这一天，他坐在田埂上休息，望着田里的小苗，自言自语地说：”庄稼呀，快快长高呀！”他念叨着，脑子里蹦出一个主意：“对呀，我原来怎么没想到，就这么办！”这个农民顿时来劲了，一跃而起开始忙碌……这天太阳都落山了，他还没有回家吃饭。他的妻子早已做好了饭菜，坐在桌边等他回来。忽然门“吱呀”一声开了，农民满头大汗地回来了。他一进门就兴奋地说：”今天我们的庄稼长了很高，可把我辛苦死了。”
他的妻子很奇怪，庄稼还没有到长得很高的时令啊！她就提了盏灯笼深一脚浅一脚地跑到田里去看。可是晚了，庄稼已经全都蔫了。原来，这个傻农民自己把庄稼一棵棵拔高，不死才怪呢！
分析：
战略规划是有步骤的。企业的发展必须达到一个目标之后，才可以考虑下一个目标，并着手准备。
企业发展如果强行进入到更高的阶段，就会得不偿失。
就好像人不能一口吃成一个大胖子一样，饭是一口一口来吃的，否则就会被噎住。拔苗助长的农民最终一无所获便是很好的证明。
理论延伸：
有人形容战略规划好比竹笋，虽然可以预料到长多高多粗，但是，其过程必须一节一节地生长起来。从这一点上来说，企业的发展是通过一步一步的进步体现出来的，战略规划作为企业发展的远景，是企业发展的轨道、航向、灯塔。
要点：
心急吃不得热豆腐。
好的做法：
中国的著名企业海尔在发展的不同阶段、不同领域提出了不同的目标。
比如，海尔“日事日毕，日清日高”的OEC管理法，要求今天的事情今天一定要做完，今天的事情比昨天要有提高，这样每天都能有所提高。这种管理制度几乎是将“效率”强制性地植入企业文化中。海尔在多元化上主张“东方亮了，再亮西方”，在国际化上主张“先难后易”。总之，在企业快速发展的每个阶段，海尔的管理都有一个明确的方向和目标。
不好的做法：
典型的例子是南京熊猫电子股份有限公司对手机的战略规划。“熊猫”在手机领域起步早，进步慢。2002年底，“熊猫”手机夺得了央视2003年广告“标王”，加上在地方台的广告投入，全年广告预算高达2亿元。但2003年数据显示，“南京熊猫”2003年上半年移动通信产品收入13.06亿元，销量为150万台；每部手机平均售价约871元，毛利率仅9.54％；市场占有率位居全国第九，市场份额仅为2％。研究显示：在研发、制造和销售都不领先的情况下，急于求大求高的“熊猫”手机采取高举高打的策略，在广告、研发、终端建设等诸多环节都进行了大笔的投入。急于求成的心态和动作并没有把“熊猫”手机带上成功的道路，反而给企业的发展带来沉重的负担。
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