25．有计划培养员工

    一个成功的经理会让他底下所有的员工，不论在哪一个阶层，都能有系统地接受各种训练。这不只因为他关心他们，而且也是因为这么做是有经济效益的。根据证据显示，受过训练的员工，表现得比那些未经训练的同仁要杰出得多。

    单靠个人闭门造车式的自行练习，是不够的。这就好像一个做事方法不正确的人，不管他再怎么努力练习，最后的结果只会把错误的方式学得很完善而已。

    要将训练当成是一种自我提高的经验。它可以让你的员工从别人的成功和错误里学到经验，避免艰苦的学习过程所必须付出的痛苦的代价。

    在培训员工方面，成功企业采用的如下经验值得每一个现代管理者借鉴：

    （1）制订出人才训练计划。你需要一个适当的人选，能在适当的地方、适当的时候，具备适当的知识和技巧，来执行你的计划，并使它们圆满成功。

    （2）要对你小组的每一个成员，做有系统的开发。假如你不这么做的话，那些最有潜力的人才将会最早离开。

    （3）利用工作说明书做基本教材，当作新人的第一个训练。仔细考虑一下他们需要具备的知识和技能是什么，以及要如何才能帮助他们获得这些知识和技能。

    （4）从工作同仁中指定一个专人，由他负责帮助新进入员，让新人可以随时向他求助。要听到新人在说"我们"时，是指你的组织，而不是那个他们刚刚离开的单位。

    （5）试着让员工透过本身的理解去学习，尤其是经由看和做，因此不要只是说，要实际做给他们看，并让他们亲自动手做练习。

    （6）培训人才以保持竞争优势。以市场上占有领先地位的IBM公司为例，该公司的人才培训计划，是希望公司里的40万同仁每年都能暂时抛下手边的工作，接受为期10天的在职训练。

    随着公司业务日益蓬勃发展，新产品、系统、政策和市场等因素都会刺激人才培训的需求。培训工作是永无止境的，没有了它就没有成长可言。此外，以长远的眼光来看，未来公司改变的几率有增无减，这也会使人才培训的需要大增。

    （7）人才培训的重点放在强化优点、纠正缺失并发展潜能上。帮助员工将训练当成一种令人兴奋的机会，而不是令人不悦的待遇或是变相的处罚方式。

    （8）邀请你的客户对你们公司服务的标准做一些批评，并建议一些可能改进方法。对所有必须和客户接触的员工，不管其接触方式是面对面，还是利用电话或信件往来，一律要接受训练。

    （9）以工作企划和工作派任方式，发掘员工的分析能力和领导技巧，以观察和测试出最适合晋升的人选。向员工解释需要的内容有哪些，然后请他们将重点重述一遍，以确定他们是否了解。为了帮助那些没有经验的人，你要请他们下次来的时候把他们的企划案带来，以了解他们的进度，并询问一些问题："你打算要怎么做……"，"那么这一项你觉得……"，"如果……你要怎么做……"。

    （10）利用工作轮调的方式，增加杰出人员的各种工作经验。对那些将来必定会位居要职的人来说，他们需要尽可能地扩大经验，以了解组织里各不同部门的工作领域。

    以日本公司为例，一个非专业的一般经理人的培养，需要一段很长的时间。他们必须在每一个不同的工作领域里待到一段足够长的时间，以证明自己的能力，并等到那些由他们决策的案子结果出来之后，才能决定其是否够资格升任为经理。要完成这一整个阶段，可能至少要花12～18个月的时间。

    （11）人才的训练是将知识和技能转移给员工，而不是去教化他们，或对他们洗脑。你的目的是帮助工作小组里的每一个成员都能发挥他们的潜力，以共同创造公司的利益。假如你能帮助你的同仁，让他们变得更有信心、更有主张、不再害羞而且更加独立的话，那何乐而不为呢？随着员工对个人的信心逐渐增加，这些人格特质也会慢慢的在他们的身上产生出来，而这对扭转初期一些不利的条件、状况，将会有所帮助。

    要用心地训练你的人员，因为他们的成功就是你的成功。在商场上管理一个工作小组，就跟在运动场上带领一支球队一样，如果不好好规划人员的训练工作，那是绝对不会成功的。

    26．员工的岗位培养很重要

    领导培养人的方法有许多，培养人的途径也不限于一二，但最有效的培养乃是工作实践，没有什么培养场所比工作岗位更理想。通过具体的工作进行有目的、有针对性的培养，才可称之为真正有效的培养，工作即是培养，培养又是工作，这本身就体现出一种辩证观。

    善于育人者，一般都能把下属的每项工作巧妙地当作培养人的活教材。笨拙的育人者，并无这种自觉意识，想到的只是尽快完成工作任务。两相比较，前者尽管比后者多耗费时间和精力，然而随着时间的推移，两种做法的效果会有天壤之别。

    所谓工作中培养，可根据实际工作需要，调整分工。让下属去从事未干好或没接触的工作，促使其开动脑筋、积极思考，提高工作能力。同时，也可以从中发现其缺点和弱点，采取有针对性的培养措施。例如，要培养下属具有过硬的思想作风，可安排他到艰苦岗位、复杂环境和涉及切身利益的场合进行锻炼。通过考验，看他们是否具有公仆精神，是否具有实事求是说真话、不图虚名做实事的品德，是否具有大公无私、坚持原则、不讲关系讲党性的品德。在此基础上，再进行有的放矢的培养教育。

    对那种已大体熟悉和掌握现岗位本职工作要领、并能较好地完成工作任务的下属，要不失时机地交给他未曾接触过的新工作，同时进行适度的指导。对陌生工作感到为难的人，要教育他们树立只有做才能提高能力的观点，树立全力以赴、全心全意投入新工作的思想，并在他们取得进步和成功时，给予及时鼓励和表扬。

    人才不是天生的，人的成长和进步离不开实践培养和锻炼。实践的过程，既为他们提供了广阔的舞台以充分施展聪明才智，同时也有利择优汰劣的竞争选拔，使人人进入紧张的竞技状态，激发调动起内在动力和积极性，促成内在潜力的释放。经验证明，一个组织中充满人人讲效率、工作满负荷的气氛，这个组织中每个成员的工作能力往往提高很快，工作效率也较高。

    在培养人的过程中如果把工作搞得单调、枯燥、乏味，培养效果难免事倍功半。并不是人人都喜欢和习惯于工作，有的是迫不得已，有的是出于无奈。因此，培养人要设法增加工作的趣味性。人人都喜欢娱乐游戏，如能设法使工作类似于游戏，将有助于提高人的工作热情，继而提高工作能力。

    一般地说，下属对工作的态度主要有两类，即热爱和厌倦。热爱工作者把工作看成是一种享受，乐在其中，积极工作，一旦中止工作则惶惶不可终日。厌倦工作者却把工作视为一种苦差事，并处处想方设法减轻和逃避这种工作。

    心理学家经研究证实：热爱和沉醉于工作中的人，激素分泌十分旺盛，并使工作意愿更加强烈。而厌倦工作的人，激素分泌则逐渐下降，结果在情绪上郁郁寡欢，精神上很容易疲倦，对工作越发讨厌和腻烦。

    育人的任务之一，就是千方百计使那些对工作提不起精神、缺乏热情的人发生转变。以跑步为例，如果要人毫无目标和计划地去跑，只能使人感到乏味，虽然没跑多远，也使人感到十分疲劳。若是预先告知跑的距离，以及到达终点后的荣誉和奖惩，自然会引起人的兴趣，使单调的跑步成为一种追求和享受。联系到具体工作上，如果让下属参与制订工作目标和计划，让每个人了解个人在整体工作中的作用与影响，同样也会使工作充满吸引力。

    有人认为，培养人的正宗办法是送出去培训深造，或者是专门系统地讲授书本知识，其实这是一种误解。因为以上所谓"正宗"的培养虽有作用，然而十分有限。在某种程度上说，这只是一种脱离实际的、象征性的模拟训练，充其量不过是培养人的一种辅助手段。

    书本传授和集中训练不管多么完善，也很难保证育人的效果。因为从书本上只能学习原理、道理，从工作实践中才能学到本领和技能。书本上往往回答理论上究竟为什么，实践才能解答是什么，怎么做。从这个意义上讲，工作实践、工作环境，才是真正的大课堂。在这个课堂中，有学不尽的内容，有学不完的教材。在这个课堂中，才能学到真本领，不断增长才干。

    27．指导员工有决窍

    优秀企业和普通企业只有一线之隔。线下企业的员工们编造借口、推诿责任、头脑混乱并总是不知所措；而线上企业的员工实事求是、有主人翁意识、积极投入、勇于解决问题、办事果断。

    "线上"领导会表现出几种个性特点：主动寻求或提供反馈；像要求别人一样要求自己勇于承担责任；乐于帮助他人提高并保持在"线上"水平；"线上"领导抱着让每位员工展翅高飞的愿望勤奋工作，力图使员工从自囚于其中的怨天尤人怪圈中解放出来。

    一家叫肯菲利的全球性经理招募及组织机构顾问公司做过一次调查。被访的726位董事表示，更多是看其领导是否有效，而不是看他财务贡献的好坏。这种对有效领导的强调，在多数进行权力大转移的公司尤显重要，因为这些公司的高层经理希望把决策权移交给哪怕最底层的员工。因此，"线上"领导技能正成为多数企业的必备条件。该技能包括以下几点：

    □把握加以干预的时机

    首先，"线上"领导能认识到员工什么时候被困在"线下"，无法实现自己欲求的结果。

    IBM前任首席行政总监艾克斯和其他经理就没能及时使公司和员工回到"线上"状态，结果扭转局面的任务落在总监郭士纳身上。

    在《今日美国》杂志的一篇文章中，莱克斯特公司董事长乔布斯说道："郭士纳如能充分发挥他们公司现已具备的技术潜力并任人惟贤，他可能会干得不错。"换句话说，如果郭士纳能够让员工不再怨天尤人，回升到"线上"来，他就完全有足够的才智带领IBM走出困境，踏上复兴和改革之路。

    □不要过分追求承担责任

    有时，人们企图控制他人，过分强调承担责任。人们不能、也不应该强迫别人效率更高、更正直、博学，或在其他任何方面更具有政治或社会意义上的"正确"性。对待员工，应给予指导、鼓励和教诲，给他们反馈，加以警告、爱护和引导，但千万不要强迫他们。

    洛杉矶一位叫默卡多的保安员尽管历来工作极为出色，却因体重超标而被辞退。但实际上，任何人都不应仅仅因为违反了某种莫名其妙、毫无原则的所谓正确标准，而被剥夺工作的权利。在默卡多的案件中，法庭坚持这一观点。默卡多因此得到50万美元赔款并重返工作岗位。

    □认识到自己并不能控制一切

    有效的"线上"领导能迅速把问题区分为无法控制和可控制两种。这样可使员工避免落入"线下"的抱怨陷阱，回升到"线上"来。

    □为其他员工树榜样

    要在企业里培养有责任感，很重要的一点就是时刻记住为同事树个榜样，并对你提供的样板带来的结果负责。如果是个负面榜样，你不单使你自己，更使整个企业都掉在"线下"。负面榜样的一个范例就是，领导者惯于把自己的错误归咎于下属。这种领导方式最终，而且将不断地促使员工养成一种缩手缩脚、"藏头藏尾"的行事作风。

    □指导员工达到"线上"

    许多领导把工作责任感当成锤子，只要员工一落到"线下"就敲打几下，不断玩着"捉迷藏"似的游戏。这种敲打只会把员工推回到怨天尤人中去。

    你必须指导员工达到"线上"，用责任感来授权，而不是困住员工的手脚。这就需要耐心并采取适当的跟进措施。作为"线上"领导，你不能想当然认为员工会自然而然就相信你为他们留在"线上"所付出的努力，相反，他们可能会怀疑你别有用心。如果你过去曾和他们一起编造借口，或者你以前从来没把反馈当作交流的一种方式，这种矛盾将更加突出。

    28．促进员工成长的窍门

    每个公司或商店，都应该建立起乐于服务，全心投入工作的风气。那么，应该注意哪些事项呢？也许各人有各人的想法，但重点之一，则在于上司或前辈，要乐于接受部属或后辈的建议。当部属提出某些建议时，应该欣然地表示："没想到你会想到这种事。你很认真，真不错。"开明的作风接纳意见，部属才会提出建议。当然，你要站在上司的立场，从各方面考虑建议该不该采用。有时，虽然他们热心提供了许多建议，但实际上，并不便立刻采用。在这种时候，也应该接受他的热诚，诚恳告诉他："以目前的情形，这恐怕不是适当的时机，请你再考虑一下。"一个公司或商店，有着包容建议的风气，是很重要的事。如果一再地拒绝部属所提的建议，会使他们觉得"上司根本不重视建议，以后不再做这种出力不讨好的事了。"结果，只是死板地做自己分内的工作，没有进步，也没有发展可言了。这是很值得检讨的现象。相反的，上司应鼓动员工提出建议，确实做到积极地征求意见的态度。"提出建议，不但对公司很有帮助，且能增加工作的乐趣。请你好好地想，有没有什么好的建议。"这样不断提醒部属，才是真正重要的事。有两位经理，在能力方面不相上下，但是其中一位的部属，看起来工作精神非常充沛，业绩的成长也很迅速。另一位的部属，看起来无精打采，业绩也没什么进展。像这种情形，可以说处处可见。为什么同样有才干又热心工作的人，部属的成长却有那么明显的差距呢？原因是在是否会用人才。会不会用人的标准在哪里呢？探讨起来，原因一大串，但最重要的一点是"能不能听从部属意见"。平常善于听从部属意见的干部，他的部属一定成长得快；至于不善于听从部属意见的干部，他的部属一定成长得慢。这种倾向是很明显的。

    因为上司能听取部属的意见，他的部属就必能自动自发地去思考问题，而这也正是使人成长的要素。设想：身为部属的人，如果经常能觉得自己的意见受上司重视，他的心情当然高兴，于是不断涌现新构想、新观念，提出新建议。当然，他的知识面也会愈来愈宽广，思考愈来愈精辟，而逐渐成熟，变成一个睿智的经营者。

    反过来说，部属的意见经常不被上司采纳，他会自觉没趣，终于对自己失去信心。加上不断地遭受挫折打击，当然也懒得动脑筋或下苦功去研究分内的工作了，整个人变得附和因循。而效率也就愈来愈差了。

    一般说来，多数上司的工作经验会比较丰富，专业知识也比部属精深。所以部属所提出的意见，在上司眼中，也许根本就不成熟，不值一顾。尤其在上司忙碌的时候，更不可能有耐心去聆听。所以，关于上司是不是一定要听取部属的意见，或以什么态度去听取部属的意见，这件事情恐怕还是见仁见智，很难有一致的答案的。也许部属的意见听起来是幼稚可笑，但上司必须有倾听的态度。假使在态度上能注意到这点，部属就会感觉被重视，而更主动找机会表现自己的才能。

    尽管部属的意见不可取，上司也不能当头泼冷水，而应该诚恳地说："你的意见我很了解，但是，有些地方显然还需多加斟酌，所以目前还无法采用。但我还是很感谢您，今后如果有别的意见，希望您多多提供。"如果上司的措辞这么客气的话，部属的意见尽管不被采纳，心里也会觉得很舒坦。同时也会仔细检讨自己议案中所忽略的事，然后再提出更完整的构想。像这样激励，就是部属获得成长的原动力。

    但这种安抚的做法，还是不够积极，还是要尽量采用部属的意见。当然，并不是说只要部属提出意见，不管对错，都要奉行。而是说，对于有缺点的意见，上司能加以弥补。并且说："既然有这种好构思我们不妨做做看。"用这种态度来做事，虽然难免会失败，但成功率还是很高的。

    经营者若想培养人才，就必须制造一个能接受部属意见的环境和气氛，不只是消极地沟通安抚，更要积极地采用推行。这样，才能集思广益，争取成功。我们必须承认，一个人的智慧，绝对比不上群众的智慧，所以上司积极听取部属的意见，才能得到共同的成长和较高的工作成效。

    当上司有求于部下时，他千万不能以命令口吻，否则部下顶多只是做到服从、称职而已。这虽然也是一种工作态度，但希望部下逐渐独立自主的目标，却很难达到。当然，由于职务的不同，很多工作在形式上，不得不采取命令方式推动。同样是"你去做这件事"一句话，由于语调的不同，给人的感受就有很大的差别，对于上司的谦虚，敏感的属下不会浑然不觉。

    不论如何，人总是喜欢在自主自由的环境中做事，惟有如此，创意和灵感才能层出不穷，工作效率才会提高，个人成长的速度也会加快。因此，上司站在培养人才的目标上，必须创造一个尊重部属的环境，而且尽量采用他们的意见。以咨商的手段来推动工作，自然能上下一致，相互信任，一方面能促使部属成长，一方面，也能使事业突飞猛进。

    29．善待员工的创造力

    富有创造力的人若要全心投入工作，就必须对所从事的研究项目满怀兴趣。你必须使他们对所从事的工作保持浓厚的兴趣，否则，他们会丧失动力，因而也就不能发挥本身的潜力。

    确保所有从事某个研究项目的人--不管他们参与整个项目还只是其中一小部分--均目睹工作圆满完成。他们需要分享工作完成后的轻松感，以及圆满完成工作的成就感。

    一家医疗公司的科研开发部主任要求他的研究人员与顾客之间存有紧密的联系。这不仅使他们了解顾客的需要，而且当他们研制出一种成功的产品时，也可使他们领略到这份成功的喜悦。

    另一位经理总是要求他的研究人员同时从事短期、中期和长期的研究项目。这样，他们就能不断体会到完成工作后的成就感。

    当某人提出一个不俗的研究设想时，便应委以重任和给予资源以完成这项工作。委任革新者不仅能激发他的工作能力，并能证明他能否承担更重要的责任。

    大部分富创造力的人往往通过自己的信仰方式获得成就感和满足感。他们自我激励，但别人赏识他们完成的工作也是同样重要。对于管理人员而言，若要以非正式形式经常赞赏员工的工作，最有效的方法之一就是经常深入基层。

    这方面有两项好处。第一，它能使你了解每项工作的进度及所出现的问题，以避免意外的重大损失。第二，它使你有机会向你的员工反馈。

    当你到各个办公室巡视时，要多说些鼓励性的话。告诉其他员工某组同僚的工作的重要性，要尝试每天称赞不同的员工。这些措施对激发员工的积极性和生产率，往往有令人惊讶的影响。

    富创造力的人需要一个不拘形式的工作环境，以便自由地彼此闲谈某个概念或问题。他们同时需要避开存在各个部门或办公室的骚扰。大部分人都需要有私人的，或至少私人的工作环境。

    革新者的创意价值是难以计算的，因此他们常常比其他部门的员工获得较少的加薪和奖金。但富创造力的人需要感到他们及所从事的工作与别人的具有同样价值。作为他们的经理，你便应竭尽所能为他们争取津贴和福利。

    一旦有人提出创新的意念时，就应从该创新事物为公司赚取的利润中，提取一部分奖励他。从长远来看，这种政策具有极大的激励作用。

    富创造性的工作往往需要每周工作60～70小时。在这段期间，灵活的出席时间是非常重要的。如果你的处理手法欠缺灵活，就有可能毁掉你最重要的资产。你应牢记合作是双向的，如果稍有延迟就对他们加以制裁，那么下次当你需要在限期内完成任务时，他们可能会拒绝超时工作。

    一些富创造力、甚至是具有超凡创造力的人，往往并没有充分发挥他们的潜力。根据无数研究的结果所得，大部分人一般只发挥20～30％的能力。但若能激发他们的工作热诚和动力，就能发挥80～90％的潜力。由于不少员工没有尽展所能，而引致丧失了多少生产率、流失了多少科研设想，这些损失都是无法估计的。

    员工未能达到预期的表现，可能是由于以下三个原因：首先，员工本人是否愿意干好他的工作？其次，他是否懂得怎样去干？第三，他是否有机会发挥他的才能？

    有时候，员工本身是希望能干好他的工作的，但这需要更多的信息和培训。当你雇用他时，你是否说明了你对他的所有要求，以及如何评定他的工作价值？他所接受的训练是否足以应付工作的要求？此外，也许是由于超出他控制范围内的因素而妨碍了他充分发挥潜力。例如，文书或其他部门的工作拖拉，也会直接影响他的工作。

    以下三种方法可以提高他们的工作表现：

    （1）重新规定任务。有些时候，调派某人到另一部门是不切实际的行动。在这种情况下，你应根据他的能力来重新规定他的工作，以便其掌握。

    （2）提供额外培训。公司可通过为雇员提供有效的培训计划，防止人才流失。

    （3）关心员工。你需要让员工得知你关心他们。如果你未能使他们感觉到这一点，便会影响他们的自信心和毁掉他们的创造性。

    30．发掘职工的长处

    在发掘职工的聪明才智方面，有许多世界知名的公司做得非常好，值得借鉴。

    □在企业设立"建议箱"

    为了发掘职工的聪明才智，韩国五大财团在企业设立"建议箱"，收到极佳效果。

    现代财团的各公司规定每人一年要提出2-6条建议，各部、处每月举行一次建议发表会。经专门审查委员会审查后分为一至十等，一经采用即给予3000元至50万元的奖励。

    乐善金星财团每年按月、季、年颁发"乐善建议大奖"、"最多建议奖"、"最优秀建议奖"、"建议最多部处奖"，平均每个职工每月提一条建议，从计划到售后服务应有尽有。

    三星财团从1981年就开始实行建议表彰制度。设金奖200万元，银奖100万元，铜奖50万元。

    大宇财团不仅设立了小"建议箱"，而且还建立了"电话建议制度"，让职工把一闪念中出现的想法立即通过电话提出来。安排专职人员接电话，设金、银、铜、鼓励奖。

    鲜京财团的高招是，如果一人或几人提出的建议被采纳，公司便提供资金，由提建议者独立去经营，去实践，变成现实。

    □从多种渠道加强培养

    人才要靠教育和培养，其方式方法多种多样。企业人才流失是客观存在，难以避免。但企业应当有相应的对策，充分挖掘潜在人才，自我培养。途径是：送出去培养--企业通过公开的渠道，选送素质较好的有培养前途的职工到对口的大专院校学习，或派往同行业先进的企业进行技术培训；请进来培养--请来有技术专长的工程技术人员来厂传授技术等，着重提高技术素质；重点培养--企业缺哪方面的人才，就挑选人员进行重点培养；复合型培养--对企业一些先进入物，既进行生产、技术方面的培养，又进行设计、工艺、质量经营等方面的培养，成为复合型人才；一旦某方面的人才短缺，即可马上替补而上；激励培养--可通过岗位练兵、技术比武、文化考试等方式，公开竞争，使得一大批各方面的人才脱颖而出。当然有条件的企业，还可选择有关人员到国外进行参观、考察、进修等，为企业培养一些高科技人才。

    □培训过程规范化和严格管理

    多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面一直居世界领先地位。目前，爱立信由93000多名员工在130多个国家为顾客解决电信需求问题。爱立信在中国和世界范围取得成功的关键环节之一是它能充分调动员工潜力，重视员工与客户的培训。

    在中国，有组织的业务培训活动开展得较晚。近年来，虽然许多企业开始注意培训对提高组织效率的重要作用，但总的说来效果尚不够理想，其中很重要的原因之一是缺少严密的培训组织，往往只是由人事部的某个负责人临时抓一下。既不能根据组织发展的需要来建设和发展课程，更没有人和精力来做培训市场开发工作，因而培训工作表现出很大的随意性。

    而爱立信培训中心的组织却很健全，既有课程发展部专门考虑和设计培训课程，保证培训内容的完整性和一致性，又有市场部负责开发培训市场，反馈用户信息，使课程设置更适应中国市场的情况和用户的需求。最后，爱立信北京培训中心的行政部为整个培训提供了有效的后勤保障。毫无疑问，爱立信健全的培训组织是其培训活动开展得有声有色的基础和前提。

    培训过程规范化和严格管理是培训得以顺利进行和收到良好效果的重要保证。从以上的介绍中知道，爱立信北京培训中心的培训遵循规范化的程序，全部过程都有章可循，既保证了员工个人能力的培养与部门目标相适应，又便于培训中心总体上进行协调和控制，从制度上保证了培训工作的有效性。

    31．培养人才要区别对待

    随着企业经营活动的变化，企业所需人才也会发生相应的变化。国际化、多样化和技术化等等这些变化，推动着企业不断寻求与以往不同的人才。所谓寻求人才，同时也就是培养人才。教育培训好企业职员，使他们具有战斗力，就不用时时到外部去寻求人才。

    每个公司里都有新职员、骨干职员、干部候补者，以及经营管理人员等各种研修对象。所有职员都有必要进修，因为他们都需要进一步提高各自的能力，不管是事务系统，还是技术系统。不仅有必要对企业职员进行教育，而且对协作企业和交易对象的职员也要进行教育。为了加强竞争力，提高所有职员的素质是必不可少的。

    公司培养人才，是一个重大课题，但又没有简单划一模式，因为培养人才要因职而异。每一个公司的内部，由于各类岗位的工作性质和工作要求不同，各公司有自身的独特性，因而对这些不同岗位类别的人员的培训，应安排不同的培训项目。

    □公司经理

    公司经理的职责是全面负责整个公司的经营管理。因此公司经理的知识、能力和态度关系到公司的经营成败是至关紧要的，因而对公司经理的各方面要求较高。从这个意义上说，公司经理更应该参加培训。绝大多数公司经理都有丰富的经验和杰出的才能，公司经理的培训要实现以下目标：

    ①教会经理怎样有效地运用他们的经验、尽可能发挥他们的才能。

    ②帮助经理及时了解掌握公司内部条件、外部环境的变化。如定期召开会议，交流各部门信息，落实各阶段计划；组织经理学习政府的有关政策、法规，帮助经理们了解政治、经济、技术发展的趋势等等。

    ③帮助经理迅速掌握一些必备的基本技能。如处理技术问题、处理人际关系、主持会议、分析、谈话等方面的技能。

    ④帮助新上任的经理人员迅速了解公司的经营战略、方针、目标、公司内外关系、内外环境等等，帮助他们尽快地适应新的工作。

    □基层管理人员

    在公司中基层管理人员处于一个比较特殊的地位：他们一方面代表公司的利益，另一方面又要代表下属职员的利益，正好处于交接点，很容易发生矛盾。同时，基层管理人员应有熟练的技术技能和一定的管理技能。如果基层管理人员没有必要的工作技能，就会难以开展工作。

    上任前大多数基层管理人员都是从事业务性、事务性工作，缺乏管理经验。所以，当他们进入基层管理人员的职位后，就应该通过培训以尽快掌握必要的管理技能、明确自己的新职责、改变自己过时的工作观念、熟悉新的工作环境、掌握新的工作方法。

    □专业人员

    每个公司都有会计师、工程师、经济师、律师等各类专业人员，这些专业人员都有自己的活动范围，掌握着本专业的知识和技能。

    但各类专业人员大多局限于自己的专业，而与其他专业人员之间缺乏必要沟通和协调。因此，培训的一个目的就是让他们了解他人的工作、促进各类专业人员的沟通和协调，使他们工作时能从公司整体利益出发共同合作。

    专业人员参加培训的另一个重要目的就是为了适应社会经济技术的发展不断更新专业知识，及时了解各自领域里的最新知识。

    □普通职员

    公司的主体是职员，职员们直接执行各种生产任务，完成各项具体性工作。

    培训普通职员要依据工作规范和工作说明书的要求，明确各自权责界限，掌握必要的工作技能，以便能够按时有效地完成本职工作。

    32．灵活培养员工

    培训的方法要根据培训的人数、培训的专业及单位现有的师资、设备、资源等方面的情况而定。培训计划可以采取业余的时间学习，也可以采取在职培训或离职培训，甚至可以安排职员专门系统地学习，获得高一级的学位。培训项目也应因各类人员的不同情况和专业要求而定，如管理人员、技术人员、办公室行政人员、工厂或其他生产线上的人员等等，应该采取不同的培训方法和内容，下面列举一些主要的培训方法。

    □新职工的培训

    在新职工到单位报到后，必须进行入厂、入校或人公司教育，在西方国家称这种教育为"引导"，即对新职工的工作和组织情况作正式的介绍，让他们了解熟悉单位的历史、现状、未来发展计划，他们的工作、工作单位以及整个组织的环境，单位的规章制度、工作的岗位职责、工作操作程序，单位的组织文化、绩效评估制度和奖惩制度，并让他们认识将一起工作的同事等等。此外，培训还要建立传帮带的师徒制度，使新职工更快地熟悉环境，了解工作操作过程和技术，让他们知道，如果碰到困难和问题，应该通过什么渠道来解决。

    许多组织，如大公司，特别是那些规模大的跨国企业，都有正式的教育引导活动和培训。不论是政府部门还是工厂公司，每年4月1日招聘新职员时都有这类培训。由领导和人力资源管理部门对新职员进行职前教育引导，让他们了解组织文化、公司文化，介绍单位的情况，参观单位的主要设施，认识工作同事等等。成功的职前教育引导不论是正式的或非正式的，其目的是让新职员能尽快从局外人顺利地成为单位的一员，让他们轻松愉快地进入工作岗位。

    □在职培训

    最常见的在职培训有两种，即工作轮换和见习。工作轮换是指将某职员安排到另一个新的工作岗位，横向调整工作，目的在于让职员学习各种工作技术，使他们对于各种工作之问的依存性和整个单位的活动有更深刻的了解。见习是新职工向年长资深的有经验的老职工学习的一种培训方法，通过老职工的指导和示范及新职工的观摩、实际操作来学习新的技术和技能。现在还有一种在职培训是带职到学校或公司学习。尤其是管理人才的在职培训，一般采取这类方法。我们知道，现代社会中管理显得越来越重要。世界上发达国家把科学、技术、管理称为现代化社会鼎足而立的三大支柱。生产力包括劳动者、劳动手段、劳动对象三个物质要素，也包括科学、技术、管理三个非物质要素。非物质要素中的科学和技术必须物化在三个物质要素中，才能成为现实的生产力。管理与科学、技术不同，它不是物化在三个物质要素中，而是通过它把三个物质要素合理、有效、科学地组织起来。如果管理水平高，组织得好，则可能取得事半功倍的经济效益；如果管理水平低，组织得不好，则可能使三个物质要素力量抵消，造成经济效益低下，甚至导致零效益。可见，三个物质要素必须借助于管理组织，才能成为有效的社会生产力。世界上各发达国家都十分重视管理人才的在职培训工作，从而不断提高企业、公司的生产效益。

    国外管理人才的在职培训始创于美国。美国麻省理工学院率先于1931年举办了为时一年的青年管理人员在职讲习班；后来哈佛大学管理学院将这类培训正规化，现在的"哈佛高级管理人员讲习班"就是这类在职培训。全美设有管理系科的600多所大专院校有2／3以上举办了各种形式的短期讲期讲习班。现在许多发达国家也纷纷建立管理人员在职培训网络，以企业、高校和政府三位一体的形式，不断扩大在职培训人员的数量和范围。

    法国在60年代以后，许多大学和高等商业学校为了加强同企业界的联系，直接为企业服务，纷纷建立管理人员的培训中心。例如法国经济与商业科学高等学校的分校实际上就是一个培训中心，每年培训3000名管理人员。

    日本企业界也非常重视管理人员的在职培训，它们的企业管理人员分为高、中、低三个层次。企业对各层次管理人员都订有强制性的学习计划。一些企业规定高层管理人员每年培训3～4次，每次一周，内容侧重于全局性经营管理方面；中层管理人员每年培训时间累计为两个星期；低层管理人员每年培训时间累计四个星期，内容是改进管理技术。

    □离职培训

    离职培训的方法是让职员离开工作岗位到大学或其他单位或在本单位专职学习一段时间，一般是半年、一年或更长时间。美国出现了不少企业自己设的"企业技术学院"，就是为企业离职培训人员提供的。其目的是提供专门的科技教育课程，有的可以授予学位。离职培训的方法可包括课堂教学、影视教学或模拟教学等。课堂教学特别适合于传授专门知识给职员，可以有效地提高员工技术和解决问题的技能，可以采取案例分析、角色扮演等进行。复杂的计算机模式也属于模拟教学的一种。国外的实习培训和辅导培训也属于模拟教学。这种培训是让职员在与实际工作完全相似的场所举行培训，学习日后工作所需的知识和经验。美国许多大型连锁店总公司就以一种模拟营业场所的实验室教授其收款员如何操作计算机、记账机，学习如何接待顾客等等。

    □支付学费的培训

    这种培训方法是鼓励职工利用业余时间到附近的大学去进修。经过单位同意，职工可结合本职工作去大学继续深造，但只对那些取得合格成绩的人报销学杂费。

    □学徒式培训

    学徒式培训有在职和离职两种。离职一般是指到技工学校学习，在职一般是在指定师傅的指导下进行。这类培训最普遍用于工艺及技艺方面，因为只有经过长时间观摩学习能才熟能生巧，因此，需要在技师直接指导下不断练习才能达到熟练。学徒式培训期一般在1～3年之间。

    33．辅导员工进行职业规划

    为了迎接越来越激烈的市场竞争，改组、裁员、组织变革等做法已成为管理中的固定内容。大规模裁减工作职位和汇报层毅加重了经理和专员们的工作量，同时还有很多岗位的工作要求发生变化，需要更多能力的综合，压力总是无穷无尽的。

    很多员工想跟上这些变化，但由于工作要求更高，感到力不从心。他们往往疲于应付，对工作失去满足感和成就感，担心收入是否有保障，不再感到自己的贡献有意义。

    最普遍的紧张就是每天生活在捉摸不定的状态下。人们受到诸如此类问题的困扰：公司会再次改组或裁员吗？对我有怎样的影响？还会有我的位置吗？我将向谁汇报？我的部属将何去何从？

    多数员工期望一个更加井然有序的世界--未来相对来说是可以预料的，而且从事某项工作可能取得某种成就。但我们今天所看到的是普遍的担心，因为人们试图应付一个当前捉摸不定、未来几乎是完全不可预测和控制的世界。面对这么一个长期捉摸不定的局面，他们的个人价值感将丧失殆尽。

    公司面临的挑战是帮助员工处理好这些压力，恢复他们的价值感。员工需要感到在自己的岗位上作出了真正的贡献，对自己和公司都是有价值的。

    公司可以在这方面做些什么呢？这里有三点建议：

    □新的雇用约定

    没有任何公司能够保证为其员工提供终身就业保障，但是公司能够而且应该确保其员工有市场竞争力。公司所需做的是支持员工管理自己的职业生涯规划。忠诚不再能够通过承诺提供保障而收买，但是可以通过给员工以尊重和尊严而获得。

    □辅导自我评估和职业规划

    除了鼓励员工管理自己的职业生涯规划，公司应该为其提供适当的工具。员工应该有机会进行自我评估，制订自己的目标。这有很多种方式，从在职辅导培训、职业规划专题研讨会到一对一的咨询等。

    □辅导职业规划

    这似乎是一个自相矛盾的建议。对很多公司和行业来说，未来有太多的不确定性，为何还要推行职业规划管理？这种捉摸不定的局面使职业规划如此重要。职业规划管理帮助员工超越对现有工作和职位的认识。员工不再将自己视为填补一个特定的岗位。取而代之的是，他们认为自己具有某种技能和经验。不管是在公司内还是在公司外，他们可以不断改进这些技能和经验。

    向受到变革冲击的员工提供自我评估的机会，在促进个人和公司的复兴方面也大有裨益。职业规划通过重新唤起员工个人的成就感，能够培养信心和提高自尊，增强其市场竞争力。

    有了职业规划的经历，员工就会确信他们有能力在未来的组织中事业有成。不管公司会变成什么样子，或者即使他们失业了，他们拥有的技能仍可用在其他工作中。这使他们不那么处于守势，更愿意接受变革。

    在公司的变革中，重要的是公司要确保员工不会被安排到错误的岗位上。通过帮助职工了解其能力和增强其信心，职业规划减小了职工为了保住工作而乱抢空缺的可能性。相反，他们会了解自己最适合干什么工作，以及什么样的工作会促进自己的成长和进步。

    为职工在变革期间提供职业管理支持的方式很多，如企业大学、领导力学院、管理培训课程或学习中心等。职业规划应在如下方面帮助员工：

    ①制订有意义、实际可行的职业和生活目标。

    ②了解自己独特的工作风格和偏好。

    ③学会如何超越自己的职位，明晰完成未来工作所需的关键技能以及公司新的发展所需的新技能。

    ④对自己未来的工作安排和职业发展作出明智的决定。

    有效的职业规划管理有何用场呢？到一家金融服务公司去看看他们的经验吧。这家公司已经进行了裁员，准备出售一家分公司，于是召开全公司的会议向职工通报这个情况。尽管不可能对工作保障作出许诺，但是管理层希望职工明白，公司已经意识到员工的担忧。

    接下来，公司提供了一系列自我职业管理研讨会。通过召开这些研讨会，职工能够恢复对自己市场竞争力的信心。这个计划对于员工士气有着明显的直接影响，高级管理层收到了数十封自发的感谢信。

    显然，公司会从给其员工提供自我评估和职业规划援助方面获益匪浅。员工变得更加灵活、适应性更强，士气和责任感得到恢复。然而，更重要的或许是公司有机会表明，他们的确关心员工在困难时期的遭遇，通过给予一些回报表明了他们的重视，而他们所得到的是员工的高效工作。

    34．用经营理念影响员工

    IBM拥有40多万员工，年营业额超过500亿美元，几乎在全球各国都有分公司，其分布之广，莫不让人惊叹不已，其成就莫不令人向往。若要了解此--企业，你必须要了解它的经营观念。许多人不易理解，为何像IBM这么庞大的公司会具有人性化的性格，但正是这些人性化的性格，才造成IBM不可思议的成就。

    老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时，希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值观。因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的是什么。

    IBM是有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎很简单、很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成了IBM特有的企业文化。

    老沃森所规定的IBM的"行为准则"，包括：

    必须尊重个人。

    必须尽可能给予顾客最好的服务。

    必须追求优异的工作表现。

    这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这些准则的影响，"沃森哲学"对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。IBM公司对公司的"规章"、"原则"或"哲学"并无专利权。"原则"可能很快地变成了空洞的口号，正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白"公司原则"。他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道，"原则"是多么重要。IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现"公司哲学"贯彻在其中。如果IBM公司的主管人员不能在其言行中身体力行，那么这一堆信念都成了空口说白话。主管人员需要勤于力行，才能有所成效。全体员工都知道，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循。若要全体员工一致对你产生信任，是需要很长的时间才能做到的，但是一旦你能做到这一点，你所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。

    □必须尊重个人

    任何人都不能违反这一准则，至少，没有人会承认他不尊重个人。

    毕竟在历史上许多文化与宗教戒律上，也一再呼吁尊重个人的权利与尊严。虽然几乎每个人都同意这个观念，但列入公司信条中的却很少见，更难说遵循。当然，IBM并不是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司，但却没有几家公司能做得更彻底。

    沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工。自从IBM公司创立以来，就一直推行此行动。每一个人都可以使公司变成不同的样子，所以每位员工都认为自己是公司的一分子，公司也试着去创造小型企业的气氛。分公司永保小型编制，公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率。每位经理人员都了解工作成绩的尺度，也了解要不断地激励员工士气。有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。在IBM公司里没有自动晋升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。每位员工以他对公司所贡献的成绩来核定薪金，绝非以资历而论。有特殊表现的员工，也将得到特别的报酬。

    自从IBM公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用传统，直到今天依然不变。拥有40多万员工的今日与只有数百员工的昔日，完全一样。任何一位有能力的员工都有一份有意义的工作。在将近50年的时间里，没有任何一位正规聘用的员工因为裁员而失去一小时的工作。IBM公司如同其他公司一样也曾有遭受不景气的时候，但IBM都能很好地计划并安排所有员工不致失业。也许IBM成功的安排方式是再培训，而后调整新工作。例如在1969年到1972年经济大萧条时，有1．2万IBM的员工，由萧条的生产工厂、实验室、总部调整到需要他们的地方。有5000名员工接受再培训后从事销售工作、设备维修、外勤行政工作与企划工作。大部分人反而因此调到了一个较满意的岗位。

    对有能力的员工应该给予具有挑战性的工作，好让他们回到家中，回想一下他们做了哪些有价值的事。当他们工作时能够体会到公司对他们的关怀，就愿意为公司的成长贡献一技之长。IBM公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找人来担任，那么对那些有干劲的员工是一种打击，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有许多方法让员工知道，每一个人都可使公司变成不同的样子。在纽约州阿蒙克的IBM公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，总而言之，那是一个非常民主的环境，每个人都同样受人尊敬。

    IBM公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对象也应同等对待。公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。销售是靠产品的品质、服务的态度，推销自己产品的长处，不可攻击他人产品的弱点。

    □为顾客服务

    老托马斯·沃森所谓要使IBM的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公司，而且要使每一个销售IBM产品的公司也遵循这一原则。他特别训令IBM将是一个"顾客至上"的公司，也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提，因此，IBM公司对员工所做的"工作说明"中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。

    为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定在24小时之内解决，如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复，如果顾客打电话要求服务，通常都会在一个小时之内就会派人去服务。此外，IBM的专家们随时在电话旁等着提供服务或解决软件方面的问题，而且电话是由公司付账。此外还有邮寄或专人送零件等服务，来增加服务范围。IBM公司还要求任何一个IBM新零件，一定要比原先换下来的好，而且也要比市场上同级产品好。服务的品质取决于公司训练与教育，在这方面，IBM已经在全球所属公司投下了大量的钱财，所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。相信IBM公司受训练所花费的时间超过任何一所大学的授课时间。每年，每一位：IBM的经理要接受40个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工。有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。经营任何企业，一定要设法抓住每一位顾客，能使他再来惠顾才是最优异的顾客服务，才能使企业成长。

    □优异

    对任何事物都以追求最理想的观念去对待，无论是产品或服务都要永远保持完美无缺，当然完美无缺是永远不可能达到的，但是目标不能放低，否则整个计划都受到影响。公司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。从公川挑选员工计划开始就注重优异的准则，IBM公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的学生，让他们接受公司的密集训课程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有优异的工作表现。为了达到优异的水准，他们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一定要达到成功。IBM是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛，可以培养出优异的人才。在IBM公司里，同辈竞相争取工作成绩，又不断地强调教育的重要，因此每个人都不可以自满，都努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。这种态度令人振奋。

    小托马斯·沃森说："对任何一个公司而言，若要生存并获得成功的话，必须有一套健全的原则，可供全体员工遵循，但最重要的是大家要对此原则产生信心。"

    在企业经营中，公司的任何运营都有可能改变。有时地址变动；有时人事变更，有时产品变更，有时公司的名称也变更，世界上的事就是这样不断变迁。在任何公司里，一个人若要生存，一定要有应变的能力。在科技高度进步的今天，社会形态与环境变化很快，倘若营销计划不能随机应变，可能会毁灭整个公司。你不是往前进，就是往后退，不可能在原处不动。在任何一个发达的公司里，惟一不能改变的就是"原则"。不论此"原则"的内容是什么，它永远是指引公司航行的明灯。当"IBM公司在许多方面要保持弹性，随机应变，但对"原则"的信念不可变更。由于IBM有这三条基本原则作为基石，业务的成功是必然的。

    公司内部必须不断地把其信念向员工灌输，在IBM的新进入人员训练课程中，就包含了如下课程："公司经营哲学、公司历史及传统。"谈公司的信念与价值观不能仅是空谈而已，至于能否让其在公司里发生作用，那是另外一回事。在公司里空谈无益，最重要的是：运用策略、采取行动、切实执行；衡量效果，重视奖赏，以示决心。

    IBM的新进销售学员无论在办公室或外出接洽业务，都能遵守公司的准则。他们知道，IBM准则"必须尊重个人"的真谛。他们一进公司开始就感到别人对待他们的方式是基于尊重原则，只要他们一有问题，别人再忙也来帮助他们。他们也看到公司人员是怎样对待顾客的，也亲耳听到顾客对市场代表、系统工程师及服务人员的赞美。他们周围环境的人都在那里努力寻求优异的成绩。

    没有简便易行的经营理念，就无法形成自始至终的经营战略，相应地会使员工徘徊、摆动，导致企业的失败。简便易行的经营理念是企业的指导思想，对员工的思想观念起着巨大的作用，是企业走向成功的必要因素之一。

    35．敬业精神的培养

    管理者面临的挑战就是不仅要培养员工高尚的道德观念，而且要培养他们的敬业精神。

    阿伯纳西教授在谈到日本人在汽车方面所获得成功的原因时说："日本人看来在成本方面占有巨大优势。使我大吃一惊的是，这并不是由于自动化。……他们在制造汽车方面搞出了一套"依靠人"的方法。……他们有一支上紧了发条、鼓足了干劲的劳动队伍，这些人愿意干活，对制造汽车充满激情……我们国家在生产率方面的基本情况却与此不同，冰冻三尺，非一日之寒，这类情况不是单靠投资政策就能纠正过来的。"

    把人而不是金钱、机器或少数智者看作自然资源，这可能是这一切的关键。

    25年以前，在洛斯·阿拉莫斯政府研究院工作的研究人员罗伯特·贝斯特仅仅靠着一万美元创建了国际科学应用公司（sAlc）。那时，他最大的希望就是有一个好的工作环境，使他为顾客提供更好的服务。他说："我仅仅是着手创造一个能让我及愿意到我这里来的人做好工作的场所。"如今，国际科学应用公司已成为美国最大的股份制技术公司。它的18万名员工向世界各地的企业和政府部门提供多种类型的研究、工程技术、软件及系统一体化服务，每年为公司取得的销售利润超过16亿美元。同时，公司每年都向投资者支付其利润20％以上的回报。

    那么，这样一个非常成功的非上市企业成功的秘诀是什么呢？答案很简单：高尚的道德观念和雇员的敬业精神。怎样培养员工的敬业精神呢？贝斯特采取的下列5个步骤是值得借鉴和效仿的。

    □加强每个员工的道德观念

    贝斯特一开始就认识到，如果公司在其经营活动中具有良好的道德观念和笃实的品质，其长远的赢利就将得到最大限度地实现。企业绝不可能靠欺骗公众或利用合伙人的手段来保持其长久的繁荣。不道德行为最终将会受到惩罚。为了确保公司具有良好的道德观念，贝斯特明确并一贯地表示，具有高尚的道德是每一个员工的首要责任。

    对此，他解释说："首先，因为这是正确的。第二，不道德行为会在很多方面使企业付出代价。一个人如果封锁信息、散布谣言或怂恿一个人反对另一个人，就会妨碍员工间的团队协作，这就会加重企业组织的内耗。不道德行为也会由于失去顾客、引发法律诉讼、招致罚款或其他政府行动而增加公司的外部支出。"

    国际科学应用公司经常向员工宣讲良好的道德观念，并设立了热线电话，以便他们对任何不道德行为随时举报。贝斯特说："我们从事的是科技行业，而科技行业存在着背离道德准则的行为，如环境问题、防护合同费用过大等等。因此，我们采取有力措施，以确保所有员工都清楚地认识到我们有义务严格遵守道德和法律准则。"

    但是，贝斯特没有就此止步，而是使他的公司确实做出榜样来。

    他说："在政府项目合同竞标过程中，我们偶尔在无意中得到了某些本不应得到的信息。提供信息的人要么不知道自己做了一件错事，要么不了解这个信息的重要性。从法律意义上来说，这就使我们公司处于一种类似于"内幕交易"的局面。遇到这种情况时，我们就通过律师把此事向政府部门报告，因此，有时我们就会在竞标中失败，因为政府部门认为那个内幕消息险些使我们公司处于一种不公平的优势地位。"

    "在这种情况下，短期的损失或许很大，但却是非常值得的。我们必须绝对地制止以任何方式超越道德界线的行为，因为这种行为会给我们的公司带来巨大的损害。当我们不得不做出痛苦的抉择时，我们尽可能做到以是非为根据，以顾客的最大利益为出发点。"

    当道德上的要求与经济现实发生冲突时，公司经理们时常拿不出好的对策。有人常常打着经营的旗号为那些虽不违法却也不道德的行为开脱，并将其合理化。那种狡诈的不道德行为，如欺骗和背地里捣鬼等，会损害企业组织的信用。贝斯特明白这一点，所以，他才在公司无意中得到某些内幕消息时选择了一条高尚的道德之路。他知道，采取正确的行动将会使人们无论对自己、对同事还是对自己的公司都会更加充满信心。

    贝斯特有着坚强的道德感。他敢于恪守公平、诚实和道德的原则，即使他同时要忍受在建立一个具有良好的企业精神的公司的过程中现实世界给他带来的种种压力。

    □鼓励员工充分发挥自身的潜力

    当公司在经营中的道德观念得到认可以后，每个员工都要为了公司的利益勤奋工作。勤奋之于道德是十分重要的。

    贝斯特说："员工应充分发挥自身的潜力。如果他们希望在这个实行雇员股份制的公司里得到一定股份的话，尤其应该勤奋工作。"他又说道："近来银根很紧，不少员工在一家公司里兼做两份或更多的工作。但由于预算紧缩，企业无力为他们所做的额外工作支付报酬。当他们看到有人滥用这一制度，工作懒散或耍花招消极怠工时，就会引起他们的愤恨和仇视。那么，这时，团队协作以及同事间的友谊和忠诚就会受到影响，公司的内耗就会上升。"

    在开始阶段，贝斯特试图使自己周围的人具有与他同样的价值观念、勤奋敬业、关心自己的工作环境、热爱本职工作。但是，随着时间的流逝，他的想法发生了变化。他认识到，如果他只是把目光集中在这些人的身上，那他就忽视了另外那些有胜任潜力的员工，那些不断地寻找"我能从中得到什么"的人。

    贝斯特说："这部分人更容易被报酬所吸引。当我们把事情交给他们去做时，他们同样会做得很出色。"

    逐渐地，贝斯特对上述这两类人都感到满意了。他所不能容忍的是坚持"权力哲学"且极端自私自利的那种人。

    □增强员工对企业的热爱

    贝斯特认为，保证员工在工作中更勤奋、更讲道德的最好办法就是确实使他们热爱本职工作，热爱自己的企业。

    他说："我们一直在寻找各种办法，使员工在工作中有发言权，有发表自己看法的权利。我们公司有一百多个委员会，这些机构可不是装门面的，它们召开会议并作出决定。参加这些委员会的员工更深刻地感到自己是公司的一部分。我还告诉员工们，假如他们无法通过正常渠道反映自己的意见，就来直接找我或其他高级经理。"

    这仅仅是贝斯特努力激发员工热爱企业的一种方法。他的另一种办法是让员工利益直接与公司的利润挂钩。

    他说："我们真正鼓励员工勤奋敬业的精神。大多数与我们一样规模的技术公司承担大约500个合同，而我们却多达5000个。合同项目一般资金为30万美元。而我们却有很多小的合同项目，有的资金仅为2．5万美元。如果有人需要我们做一件事情，即使是很小的一件事，我们也会去做，因为那或许会带来意想不到的收获。"

    贝斯特说，他们如此搞经营，目的是最大限度地推进股份制。他说："因为我们拥有5000个合同，这就意味着我们有许许多多或益或损的经营中心。对于一个员工或通常的一个团队来说，这是5000个使他们成为企业家的良机。让员工自己去应付各种风险并努力取得成功会真正地使他们关心公司的全面、健康的发展。"

    □公平地奖励工作成绩

    如果你想让你的员工取得公司的既得利益，当然，一种有效的办法就是使其承担起损益责任，而更好的办法则是给他们以公正的对待。这会带来两方面具体有形的好处：首先，这是一种补偿手段，可使员工们得到辛勤耕耘的收获。总之，这是一种公平的做法。其次，这是一种促动因素，一个"诱饵"，可以使员工们更加努力、更加聪明地工作。这一点对像国际科学应用公司这样的企业是至关重要的。在这个公司，77％的员工具有地质学、海洋学和核工程学专业的高学历，他们往往像关心自己的公司那样关心自己的专业。

    股份制可以具体有形地激励员工更加关心公司的发展，并使他们知道，如果自己努力工作，使公司的利润增加，他们就将分享到更大的收获。贝斯特说："从一开始，我们就鼓励员工努力工作，并以股份的形式奖励那些作出突出成绩的员工。在公司的开始阶段，我们迫切需要合同项目。于是，我们宣布，无论是谁，只要拿来一个10万美元的合同，就可以购买一定数量的股份。当时，一个人可以用不太多的钱买下公司相当多的股份。在那以后至今的很多年里，关于购买股份的规定越来越复杂了，但其基本规则一直没有改变。"

    贝斯特清楚，出让股权对于很多管理者，尤其是那些公司的创建者来说是一个很难接受的观念。他因此创立了企业发展基金会，以向人们解释股份制的种种好处。这一解释工作很棘手。那些发展迅速的公司的管理者们担心，如果他们不能拥有其公司至少51％的股份的话，就会失去对公司的控制权。

    贝斯特说："这些管理者大多数拥有公司90％或更多的股份。我曾对他们当中一些人说："你们为什么不尝试一下只拥有80％的股份，看看会怎么样呢？然后减到70％，再然后到60％，这样一点一点来，看能否将你的股份交给你满意的人。""

    贝斯特的看法与很多管理者不同。他知道，每个人都对企业经营的最终成功或失败负有责任。他认识到，如果你同别人共同享有公司的财富，别人就将帮助你取得成功。他第一个向人们表明，如果你仅仅凭赚多少钱来衡量自己的成功，那么，你的个人成功只能以你的薪金来衡量了。

    □创造一种良好的工作氛围

    贝斯特知道，对突出成绩予以公正奖励的做法只有在人们认为这是一种公平做法的时候才是切实可行的。假如那些高级经理们，包括公司的创建者们拥有公司的大部分股权，那么，这一做法对其他任何人都不会产生多大的激励作用。

    贝斯特说："目前，我拥有公司约2％的绩优股，所以，你可以说我从建立公司的时候起至今已失去了98％的股份，但实际上我却得到了巨大的收益，因为一个百分数对于超级市场来说毫无意义，在那里只有钱管用。一件小东西的100％也是个小数，而一件很大的东西其2％就相当大了。通过"出让库存"，我使公司取得了更大的发展，我的个人收入也增加了。我在创立公司时还未曾形成这样一个经营策略，那时，我只是想要保证员工得到公平的对待，使他们的成绩得到褒奖，但逐渐地这一策略就形成了。"

    "公司刚刚建立时，我的想法是我应该首先做到不贪。只要公司的经营整体上取得了成功，我并不在乎别人赚大钱。我觉得向人们表明自己言而有信的最好办法就是对那些忠于职守、表现出色的员工予以公正的回报。如果你能创造一种良好的氛围，并使人们认识到股份制是一种奖励而不是一种权利，那么我坚信，这将有助于公司更快地发展，并且从长远来看，将使从上到下所有的人得到更大的收益。"

    贝斯特清楚，员工需要管理者的重视，他们的贡献需要得到公平的回报，而对这些贡献的评价和理解必须是公正的。同时，他们有权利分享公司在盈利方面取得的成功。反过来，员工必须认识到自己对企业所肩负的损益责任，必须对有关各方的利益有正确的理解，并且在工作中做出最大的努力。

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