于是，总经理好像接到了一个不可能完成的任务，他必须先下手为强，让危机意识扎根于企业里每一个员工的脑中。那么，究竟怎样才会让员工产生适当的危机感呢？总经理应当意识到，一个太过平静的环境容易滋生安逸的情绪。实际上，在很多企业面临危机的时候，总有一些员工抱着无所谓的态度，他们认为工作稳定是员工的权利。总经理首先要做的就是打破这种无所谓的文化，调动那些惟恐失去工作的人们的积极性，在风险与稳定之间建立适当的平衡点，只有这样企业才有可能在全体员工的共同努力下拯救自己。
时刻警觉，生于忧患
企业每日都要面对竞争，每个企业都想增强自身的竞争力，取得竞争优势。以往人们在谈到企业竞争力的时候，一般来说只是考虑常规的竞争因素，如市场、消费者、竞争对手、技术水平、替代产品、政策和法律环境等等，而不把危机作为一种因素考虑进去，因为危机毕竟只是一种很罕见的情况。宽泛而言，“危机”是指所有可能给企业的形象、信用和运营造成负面影响的事件或活动，它既包括许多不可预测的突发事件，也包括那些已经向企业发出了警告信号，却未曾被总经理们所察觉和重视的潜在危险因素，它总是和不确定性交织在一起，似乎是突飞猛进的技术和日益发达的市场带给我们的一个副产品。
然而对于总经理来说，如今最应该领会的是一句叫做“杞人忧天”的成语，它的主要意义在唤醒人们不要为一些不切实际的事情而忧愁。从前在看待这则成语的时候，你也许会觉得它非常可笑，甚至会鞭策自己不要像那个杞国人一样，为不必要的事情担心。然而，在商场中生存，我们认为企业还是“杞人忧天”一些得好，在这个迅猛发展的时代，危机管理越来越受到企业的重视，谁也不知道明天天是否会掉下来，企业必须深刻地理解所面临的危机，必须建立起企业自己的危机文化。
经历过真正危机的企业都知道，危机的不可预见性和破坏性是如此的强烈，以至于被称之为“非市场原因的天灾人祸”能够使一个原本很有竞争力的企业突然死亡或者陷入深度休克，如果你不信，就让我们来看看下面几个案例：
雀巢公司也是一个很有竞争力的企业，除了咖啡之外，它的乳制品在世界上也有很高的市场占有率。1977年，一场著名的“抵制雀巢产品”运动在美国突然爆发，美国奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买“雀巢”产品。起因是人们相信雀巢公司为了公司的利润，有意忽视人造乳品在营养方面的缺陷并误导消费者。这场抵制运动让雀巢婴儿奶粉危机延续了10多年。在被抵制的十几年时间里，雀巢美国公司一直在承受着巨额的经济损失。
瑞士著名的劳达航空公司本来一直是个很有竞争力的企业，它经营瑞士滑雪圣地到世界各地的航线，以优质的、富有特色的服务牢牢地占领着区域市场。在20世纪80年代世界航空业的竞争尚不很激烈的时候，劳达航空公司在欧洲航线经营稳固的情况下，正准备通过并购壮大规模。然而恰恰在这时，一架劳达公司的客机发生空难、机毁人亡。罹难者家属的赔偿加上随之而来的乘客流失，劳达航空公司从此一蹶不振，很快就消亡了。
欧洲的畜牧业很发达，其奶制品和肉类制品闻名遐迩，一直是世界市场上的“上品”。但是，突如其来的疯牛病使欧洲、特别是英国的畜牧业遭到沉重打击，有些公司甚至受到毁灭性的重创。而有些和畜牧业无关的产业，仅仅因为使用了动物制品，也被殃及。比如含有牛骨胶成分的名牌化妆品和以牛血作为澄清剂的法国红葡萄酒等。
让我们再来看看两个国内企业的案例：
1998年3月31日，就在三株企业正准备重振昔日雄风之时，一个已经死去近两年的老汉陈百顺“服三株口服液致死”的案件，经湖南省常德市中级人民法院一审判决，三株败诉。此事件，经过媒体传播，立刻在全国闹的沸沸扬扬，三株的经销商和消费者纷纷退货，使三株一下子掉进了深渊，公司在不白之冤中蒙受了巨大的损失，致使15万人下岗，损失十几亿元。
2001年中秋节的前夕，上海冠生圆准备在中秋节大干一场，可9月3日，中央电视台一则新闻，把南京冠生圆使用陈馅做新月饼坑害消费者的事件做了报道，这一报道，在国内立刻引起渲染大波，而无辜受害的就是上海冠生圆了，这一年，上海冠生圆的月饼销量下降了50%，就连集团的其他产品的销量也下降了不少。
上面案例中的这些中外企业在行业中都是非常知名的企业，但却都在一次突发的事件中遭到惨重的损失。通过上面的案例，想成为总经理的你是否已经体会到了危机的可怕了呢？危机逐渐已经成为考验企业，甚至是考验总经理的一道难题，对于许多知名的企业来讲，他们的总经理都必须拥有解开这道难题的能力。要想成为企业优秀的总经理，必须要学会未雨绸缪、居安思危。就像世界著名的咨询顾问美国的史蒂文·芬克说的那样：“应当用像死亡和纳税难以避免一样的态度对待危机，必须为危机做好计划，知道自己准备好之后的力量，才能与命运周旋”。
事实上，随着市场竞争的日益激烈，企业顾客、合作伙伴、竞争对手、经济环境、法律环境以及社会文化环境等因素都在不断发生变化，许多因素发生的变化在给企业带来商机的同时，也带来一个个陷阱。
于是，我们前面提到的“杞人忧天”这个成语虽然历来被认为是一种可笑的悲观心态，但在今天却被赋予了新的含义。天固然塌不下来，但作为总经理不能没有防范意识。要知道所有的不幸皆来源于自己，往往最终打倒自己的正是自己。从小天鹅的末日管理中也许你会领悟到一些东西。
早在1992年，处于上升阶段的小天鹅提出了“末日管理”的概念。“末日管理”是指企业经营者和所有员工面对着市场和竞争，都要充满危机感，都要理解企业有末日、产品有末日，既不能把宏观的不景气作为理由，也不要陶醉在一度的“卓越”里。今天的成功并不意味着明天的成功，企业最好的时候往往是最不好的开始。“末日”往往就是这样开始的。
小天鹅认为众多企业在市场大潮中都领过风骚，有的青春常在，但有的却昙花一现，其原因在于经营者不仅要有高度的责任感，更要有强烈的危机感。因为，一种产品的销量愈是接近鼎盛期，也就愈接近衰退期。正是基于这些忧虑和担心，联系失败和遭遇危机的企业案例，小天额从中找出了一种规律，危机感和风险意识使他们从观念、管理和制度等方面采取了防范措施，如：不开庆功会，却开反思会、形成有效的制约和监督机制、将传统纵比改为横比、努力做到避免自傲，警钟长鸣。
美国危机管理学院(ICM)Smith曾经说过：“警惕性是首要的，大部分危机都是可以避免的。”另一位危机管理专家斯蒂夫·芬科也提出：“越来越多的顾客抱怨，可能就是危机的前兆；繁琐的环境申报程序，可能意味着产品本身会危害环境和健康；设备维护不利，可能意味着未来的灾难。总经理必须第一时间了解最新情况，以便在问题发展成为危机之前得以发现和解决。这样做不仅有助于防止危机，避免对公司业务和公司利润的不良影响，而且，还会使公司在未来变得更为强大。”
当然，面对危机总经理应该是有所作为的，否则，危机管理这门科学就没有存在的价值了。加强危机防范是避免危机发生的重要手段，无数的事实告诉我们，成功的企业都具有强烈的危机意识。他们通常是“怀抱炸弹”，进行着“末日管理”。然而，正是这种深深的忧患意识和一系列的“预警”行为，使他们安然度过了一个又一个“暗礁”，实现了持续的成功。
作为总经理，要不时提醒下属的员工，企业可能会倒闭，他们可能会失去工作。这样可以激励他们尽其所能，不致于怠慢企业和工作，创造工作中的危机感对企业和员工都有好处。工作危机感是好事。当员工战胜他们面临的挑战时，他们就会更加自信，为企业做出更大的贡献。
总经理还一定要重视工作的结果，因为如果下属员工无论业绩多么差都能高枕无忧，结果就会造成一种无所谓企业文化。任何企业中都存在无所谓文化，员工无所事事，却认为企业“欠”着他们的，这就是总经理创造的一种“应得权利”的文化。在无所谓文化中，员工更注重行动而不是结果。在这样的文化中，员工认为企业的存在是为了满足他们的需求。
因此，总经理要想打破这种无所谓文化，或调动那些惟恐失去工作的人们的积极性，就得在风险与稳定之间建立适当的平衡点。如果员工自己觉察不到危机感，总经理就必须创造一种环境，让他们产生不稳定感。心理学上的两个重要发现解释了这种现象首先，Yerkes-Dodson规律表明，随着焦虑程度的加深，人的业绩也会提高。当焦虑度达到一个理想水平时，业绩也会随之达到最高点。当然这其中要有一个度，总经理要明白如果焦虑程度过高，业绩也会下降。
要引导人们走出无所谓文化，总经理一定要确保他们明白当今的经济现状中潜伏着不尽的威胁：客户可能拂袖而去，企业可能倒闭，员工可能失业。于是，总经理说服那些充满恐惧的员工获取安全感的最好途径就变成了帮助企业实现最为关键的目标。这样，整个企业的危机意识就诞生了。
仅仅使企业具备危机意识是总经理工作的第一步，最重要的是，总经理要通过设立完善的危机预警、决策与处理系统，尽可能地减少危机给企业造成的损失。
首先，总经理要制定一份详实的危机管理计划。
上个世纪九个年代初对财富1000家公司的一次调查结果表明，大约只有5%—10%的企业曾经制定过正式的危机管理计划。这也许正是许多企业在面临危机时不知所措甚至坐以待毙的重要原因。事实上，一份详细、周密的危机管理计划是每一个企业所必需的，它能够帮助企业事先有所准备，并在面临巨大压力时做出为合理的决策。它主要应该包括三个方面的内容：
1、设计并建立一个危机预警系统。也就是说，总经理要让企业对自身的运作过程随时保持敏锐的洞察力和密切的关注，防微杜渐，对任何一个可能发展成为危机的微小信号都予以重视，这样才有可能把危机“扼杀”在摇篮里。
2、成立专门的危机管理小组。这样做的好处在于，企业在平时就可以发现并挑选出自己内部最适合应对复杂、危险情况的人才，这种选择是从容而非慌乱的，是理性而非盲目的。
3、明确在处理危机时的基本行动准则。比如，进入紧急状态后如何与外界，包括媒体，自己的客户以及其他社会公众进行沟通；应该把哪些部门或群体的利益放在第一位考虑；谁或哪个单位此时有权利充当企业的全权代表，各个部门都要对他负责等等。
其次，总经理要建立企业的危机预警系统。
一个良好的预警系统的作用在于：
1、定期对企业进行弱点分析。企业在不同的发展阶段会遇到不同的难题，这些难题就是企业发展的薄弱环节，它们对企业来说都是至关重要的，稍有不慎，就会给企业造成难以挽回的影响。所以，要想防范危机，总经理必须清楚企业在当前阶段的弱点是什么，最容易出现的问题是什么，并且有针对性地做出准备。
2、觉察企业运营过程中的“异常信号”。判断企业是否出现问题有一个很简单的标准，那就是企业与以往相比有了明显的不同，比如产品市场份额的下降、利润率的降低、资金流转的不畅等等。当然，并不是每一个“异常信号”都是危机的前奏，但这至少说明企业内部出现了某种新的变化，这时，总经理要通过预警系统加以鉴别、判断，并通过特定的指标和方法对未来做出合理的估计。
3、除了对自身的关注之外，预警系统还要对其所在的社会环境具有一定的敏感性，高度关注那些可能给企业切身利益造成影响的信息和事件，比如技术的进步，政府政策的变动，人们消费偏好的改变等。
简而言之，危机预警系统的功能可以包括：完成信息的收集，这种信息既包括企业本身的“异常”信号、管理漏洞与弱点分析，也包括外部环境出现的一些新的动向和改变，它们是企业作出进一步判断的基础；对信息进行分类、鉴别、整理和分析，并不一定搜集上来的所有信息都会构成潜在的危险，即便确实如此，也会有危害程度的不同，这就需要负责预警系统的工作人员对其进行具体识别，剔除一些不必要的内容，从而使最值得关注的信息凸显出来；通过一些量化指标对可能发生的危机及其危害程度作出初步预测，并迅速上报给企业的决策层，为企业争取宝贵的时间和机会。
面对危机，临危不乱
即使有很充分的准备，一些危机仍然难以避免，而一旦危机发生，就需要总经理立即采取行动。要知道，处理危机是危机管理的主要环节。一旦企业发生危机事件，危机处理就显得极为重要，因为它事关企业的生死存亡。总经理要做到面对危机，临危不乱。
稳定情绪
在危机中，员工往往会出现不稳定心态和情绪，管理者如何管理和对待危机中的员工，消除员工的种种不稳定心态和情绪，稳定人心，对于企业顺利度过危机是至关重要的。
做好榜样
在危机中，总经理要知道自己的不安和感受到的压力比其他人更大。尽管如此，一定不能轻易流露出任何惶恐情绪，在危机中要明确自己的“顶梁柱”角色。“顶梁柱”若是倒了，别指望整座大厦还能撑多久。事实上，危机中人们感兴趣的往往不是事情本身，而是总经理对事情的态度。这时候，几乎所有员工的目光都会自觉不自觉地集中总经理身上，总经理的每一个细微的动作和表情都会传递出某种信息，员工会就此猜测企业的真实状况到底如何。
公布真相
总经理在危机中要保持镇定，如果危机已经暴露无疑，就不应该再遮遮掩掩，要及时向员工通报危机情况和危机处理的进展，告诉大家危机发生了，但很快会被解决并提出解决的办法，这样才有助于员工在危机中保持正常的心态。此外，与外界进行有效沟通最直接的目的是将正确的信息传递给社会公众，维护企业已经树立起来的形象与声誉，使之不至于因为一时的困境而受损。处于危机中的企业常常会比较忙乱，极容易忽视与外界的沟通，而错误信息的传播才是最可怕的事。面对着危机时刻人心惶惶的消费者和总是在力图寻找新闻热点的媒体，企业最明智的办法就是尽快地向公众澄清事实，让大家看到自己勇于承担责任、解决问题的心态和已经为此而付出的努力，以此来赢得公众的信任。
行动迅速
“危机”阶段是一个非常时期，此时对企业决策以及付诸实践的速度都提出了更高的要求，因为赢得时间本身就意味着给企业赢得了更多的回旋余地。危机中的企业都像在与时间赛跑，总经理需要比拼的不仅是智慧、实力与质量，还有一个同样重要的因素一一速度，英明决策的作用能否发挥出来取决于它能否被尽可能快地付诸实践，犹豫不决是处理危机决策过程中的大忌。
积累经验
危机往往给人们提供更多沟通和了解的机会，无论是总经理还是员工都可以借此机会了解一下自己在其他人心目中的角色和工作失职的地方，以改进自己今后的工作。
危机处理是一个综合性、多极化的复杂问题，总经理在进行危机处理时，必须遵循一套合理的危机处理程序，它包括：
1、听取危机事件报告及评估
危机事件的发生往往是十分突然而且来势汹汹，因此，当危机事件发生时，总经理首要的事便是听取关于危机事件的报告。报告应由一线员工或亲历员工汇报，力求准确、全面、详尽、客观。不能对危机事件的重要细节隐而不报且必须站在客观的立场进行报告，因为多数时候汇报人在汇报时会有意无意地为自己或为公司开脱责任，隐瞒一些可能涉及自己或公司责任的事实或情节，从而影响对危机事件的全面正确评估。当最高负责人和高层人员听完汇报之后，必须在最短的时间内对危机事件的发展趋势、对公司可能带来的影响和后果、公司能够和可以采取的应对措施以及对危机事件的处理方针、人员、资源保障等重大事情做出初步的评估和决策。
2、组建危机处理小组
当总经理对危机事件做出了初步的评估和决策之后，紧接着的工作便是成立危机处理小组。危机处理小组的职权应为处理危机事件的最高权力机构和协调机构，它有权调动公司的所有资源，有权独立代表公司做出任何妥协或承诺或声明。一般情况下，危机处理小组应由总经理担任小组负责人。小组的其他成员，至少应包括：公司法律顾问、公关顾问、管理顾问、业务负责人、行政负责人、人力资源负责人和小组秘书及后勤人员。危机处理小组在必要时可分为两个小组，即核心小组和策应小组。核心小组主要由企业最高负责人、法律专家、公关专家、业务专家和谈判能手组成；策应小组由行政负责人、业务负责人、人力资源负责人和其他后勤人员组成。其中，核心小组的任务是执行谈判、交涉、决策和协调任务；而策应小组则是负责实施解决方案和提供后勤资源保障任务。
3、制订危机处理计划，全面调配物质资源
危机小组成立之后，首要的工作便是根据现有的资料和情报以及企业拥有或可支配的资源来制订危机处理计划。计划必须体现出危机处理目标、程序、组织、人员及分工、后勤保障和行动时间表以及各个阶段要实现的目标。其中还须包括社会资源的调动和支配，费用控制和实施责任人及其目标。计划制订完成并获通过后，策应小组便立即开始进行物质资源调配和准备，而核心小组成员则要立即奔赴危机事件现场，展开全面的危机处理行动。
4、危机处理
核心小组在到达危机事件现场后，须首先进行事件的了解和核实，发现是否有与汇报不符之事实和情节，如有则须立即进行针对性的调整危机处理计划，如无则按原计划进行。危机处理根据危机事件的性质和情况不同，一般按如下方式进行处理：
如果危机事件尚未在媒体曝光时，则必须控制事件的影响，在对事件进行了充分调查了解的基础上，根据法律和公理，果断做出处理决定。在这一阶段，总经理可以在合理合法之前提下，适当让步，争取牺牲小利换来事件的快速处理，以免因事态的进一步恶化所带来的无法控制的企业声誉之损失。但同时需要注意的是，在该阶段的处理方案中，必须包括对危机事件另一方的保密责任和违约责任进行严格的规定，以防其事后反悔，从而导致我方被动。
如果危机事件已由媒介公开并已造成广泛影响，则危机处理应将重点转到媒介公关上来。当然，对危机事件本身的处理也需尽快完成。对媒介的公关，主要方式是让媒介了解事实真相，引导其客观公正地报道和评价事件。如果事实真相对企业不利，则危机处理小组必须表现出真诚的悔意和改正的决心，并强调该次事件的偶然性和企业的改正措施及时间表，以及企业承担责任的方式和范围，以取信于媒介和其受众。如果事实的真相对企业有利，则危机处理小组必须充分利用媒介揭示事实真相，让媒介充分了解事件原委并引导其对事件本身进行客观的报道和评论。努力塑造企业的受害者形象，博取舆论的同情，特别是对此前那些对企业进行过负面报道的媒介不要指责，而要引导其视线，唤起其良知和公义之心，让其自行对其此前的报道进行更正。与此同时，危机处理小组还须通过法律专家和顾问，向危机事件的另一方施加法律行动的压力，迫使其承认过错，承担责任，达成解决方案。
另外，危机处理小组在通过引导媒介进行事件报道的同时，须对企业的经营状况、业绩、产品和服务的特色以及企业文化等进行广泛的宣传，让关注事件的受众更多地了解企业和认同企业。在必要的情况下，还可以对企业的发展战略和经营计划进行适当的介绍，或是对与危机有关的企业产品或服务进行详细的介绍和说明，以期引起舆论的关注和兴趣。这就是所谓的利用危机，化危为机，将坏事变成好事。
企业在危机处理过程中的所有表现将被舆论视为企业的一面镜子。企业在危机处理过程中所表现出来的风度和态度，真诚和善意，以及牺牲和妥协都将成为企业形象的一个重要部分。因此，所有参与处理危机处理的人员必须自始至终表现出良好修养，不得因个人行为而影响企业的形象和声誉。反之，企业则应利用这样的机会，在公众心目中树立企业的正面形象。
5、汇报结果，总结经验教训
危机事件解决方案的达成和实施，并不意味着危机处理的过程结束。对企业来讲，最为重要的一个危机处理环节便是总结经验教训。这个环节之所以如此重要是因为企业可以从这个环节中发现企业经营管理中存在的问题，并且有针对性地进行改进和提高。同时企业还可以从中总结经验，并对之进行发扬光大。
在危机处理过程中，企业往往会发现一些平时未能发现的一些问题，特别是与引发危机事件有关的问题。这些问题中有些是偶然的，有些则是制度性的，有的则是人为造成的。随着危机事件的处理，这些问题也逐渐暴露出来，而且这些问题的暴露还会发现一些与之相关连的、与危机事件无关但也是很重要的问题。企业则可以通过对暴露出来的问题的分析，进行必要的改革和调整，从而避免企业犯更大的错误。
同样，在危机处理过程中，企业也会发现一些企业平时未能发现的长处，或是未能发现的资源。这样的发现将有利于企业将这部分资源进行有效的利用或将这部分长处进行进一步强化，突出其重要性。除此之外，企业还可以通过危机处理来积累包括危机处理经验在内的各种经验，建立起一些平时没有机会建立起的社会关系资源，如媒介关系和政府关系或是与消费者的互信关系。一些更成功的危机处理还会通过危机处理来进行企业广泛的正面宣传，扩大企业的社会影响，提升企业的知名度和美誉度，从而积累企业的品牌资源。
扮演公司的救世主角色
危机时刻考验着总经理的承受极限，要想成为拯救公司的英雄，总经理必须要能够在危机发生的时候，在紧急的时间压力下，做出正确的判断和行动。因此危机管理对总经理的个人素质提出了很高的要求，他要求总经理具有：
1、信任感。
只有让人信赖的总经理才能赢得下属员工的拥护。
1991年8月，所罗门公司陷入违规操作及欺瞒不报的危机当中，但在危难中走马上任的巴菲特在短短四个月内，就重新挽回了一些客户，使公司免受了资金危机的困扰。9个月之后，公司即与政府达成了协议，被免于犯罪起诉，从而使公司重新站了起来。公司的员工在事后这样说：“没有巴菲特，就没有公司的新生”。正是巴菲特正直和诚实的声誉使他拥有很高的威望，而他非凡的业绩更加强了他的可信度。因此员工们相信他对危机所做出的判断，也相信他所说的话。
2、勇气。
邱吉尔曾经说过：“勇气被认为是人类最优秀的品质，因为它是保证其它品质实现的一种品质”。作为总经理，应该表现出大无畏的精神，展示乐观的前景，并冷静地号召员工团结起来，去战胜一切困难。
3、判断力。
危机对总经理的要求是在最短的时间内，作出决断，采取行动。面临危机，总经理必须要学会问自己一些问题：
我们处理这次危机的目标是什么？是带领企业侥幸过关还是在危机中获得新生？是保护企业免受利润的损失还是实现企业的社会价值？是以企业的短期利益为主还是以企业和长远发展为主？我们能获得哪些支持？媒体会支持我们吗？公众会支持我们吗？政府会支持我们吗？股东会支持我们吗？银行会支持我们吗？供应商和经销商会支持我们吗？我们有哪些资源可以利用？我们有哪些能力？
4、领导力。
在危机发生后，员工通常会处于慌乱和迷茫之中，这时候，员工不需要总经理问他们该怎么做，而是需要总经理告诉他们应该怎么做。
实际上，在危机之下，总经理不是一个分析者，因为危机的紧迫性决定了决策者不可能进行深入而充分的分析，他只能够做一个“类型识别者”，即在最短的时间内做出判断，这是哪个类型的危机，然后做出相应反应。因此要在危机中成为英雄，就必须为危机做好准备。
作为总经理，面对各式各样的危机，仅仅用有上述这些品质还是远远不够的。他还必须具备更多的能力，这些能力包括：
1、知识能力
在企业遇到危机时，许多情况下是出于技术角度的危机，这就要求总经理必须以专业人的角度来对危机进行分析与判断，专业知识对总经理来说是不可缺少的地基，没有它的存在，总经理就不能从容面地面对企业危机，就更加谈不上应对危机了。
2、权衡利益
从大方向看，企业和员工有着共同目标和一致的利益。但是，雇佣关系使得很多情况下员工个人的利益和企业会起冲突。而危机发生时，这种冲突往往会加剧或者凸现出来。这时，夹在两者间的总经理就会变得格外尴尬。老板要他做好商业伙伴的角色，员工希望他能成为员工的代言人。要想很好地化解危机，总经理不能一味从企业的角度看问题而忽视员工利益，也不可只从员工角度出发而忽略企业的利益，这样只会加深矛盾，让危机更加难以化解。
3、沟通能力
如果能将危机“扼杀”在摇篮中自然再好不过。这不仅需要企业有一套健全的危机预警系统，还需要总经理有良好的沟通能力，及时和员工、老板进行交流，发现问题症结。危机预防是最难的阶段，恰恰也是最有效、成本最低的阶段。总经理如果能及时和员工沟通，了解他们的想法、不满和意见，就可以找到解决问题的方法。
要知道，总经理是员工和企业间的桥梁，如果桥梁能很好地发挥沟通作用，很多危机也将消弭。总经理可以从一些细节入手，向员工灌输企业文化，让员工了解企业目前的发展状态、今后目标，这样可以加强员工的归属感。及时把企业的一些决策、战略传递给员工，使得员工对企业有认同感，考虑问题时不单纯地考虑个人利益，也为企业的利益着想。这样，很多员工与企业间冲突造成的危机就会减少。
4、协调能力
当危机发生时，总经理要特别做好员工和企业之间的协调工作，一方面要考虑到员工的实际情况，另一方面也要掌握好度。员工和企业两者利益有契合点，也有矛盾之处，协调在两者之间将起到十分重要的做用。
5、安抚能力
某些生产原料、流程和技术上的问题可能会损害产品形象、引发市场危机，这时，员工可能会因为社会上的种种说法对企业产生不信任，对未来的不确定产生恐慌。那么总经理所能做的就是消除这种恐惧，安抚人心，保证企业在员工心中的地位。如此这般，可以让员工对企业保持信心，更加团结，帮助企业渡过难关。
危机对任何一家企业来说都是灾难，但谁也无法保证它永远都不发生。也许总经理凭借自己的能力把企业带上了诺亚方舟，但很难保证下一次企业还能够全身而退，化险为夷。因此总经理同样不能忽视，在危机过去后总结经验与教训，“前世不忘后世之师”，只有这样才能保证在下一次危机来临的时候总经理拥有更多的胜算。
现实中的“上帝之手”
对于企业，尤其是那些知名的企业来说，危机一旦爆发，往往会引起公众和新闻媒体关注，此时组织如果不能迅速查明真相，或是正常的传播渠道不畅，没有人能出来发布信息，就会造成危机传播中的信息真空，公众就会用想象来填满所有的疑问，这样一来就必定会生出各种各样的“小道消息”。很快，信息真空就被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据。
面对危机，企业切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟，那样即使回避了一时的问题，却可能为更大的危害播下了种子。
日本雪印乳业公司是业界声誉卓著、信用可靠的一家公司。2000年6月27日，它生产的低脂牛奶发生饮用者食物中毒现象。事隔两天之后，雪印才公开承认有此事实，事情过了快一个月，雪印才在报纸以整版广告的形式向公众致歉，并且由于发生问题的原因说明颠三倒四，公众认为其缺乏诚意。日本雪印由于危机处理不够迅速，产品回收与信息公开太慢，对应措施不力，停工两周造成的直接损失就有110亿日元，而间接损失是雪印品牌受损程度严重，据专家之言，要恢复原有信誉需10年之久。
在现代社会里，人们对组织的社会责任提出了更高的期望。所以倘若一个组织在发生危机事件时，不能与公众进行沟通，不向公众表明态度，只能招致外界的更大反感，只会损失更多。不论是什么样的企业，一旦遇到危机，由总经理代表公司出面讲话是至关重要的。处理危机事件中，一个好的总经理，无论现场多么悲惨，他都会尽力亲临第一线，谦卑地面对受害者，向他们表示歉意，郑重承诺迅速化解危机。倘若企业仅仅只是被动地应付、傲慢无礼或推诿责任，或是不能很好地告诉公众它的态度、它正在尽力做什么，这无疑会给组织信誉带来致命打击，甚至有可能导致组织消亡。
前面提到过的雀巢婴儿奶粉危机就是这样的例子。在最初，人们开始关注奶粉导致婴儿营养不良的问题时，雀巢公司没有正确对待社会活动家的批评建议，甚至对一些教会领袖提出的严肃的道德问题也采取冷漠的态度。公众感到他们的合法要求被忽视，因此对雀巢增加了敌意。一直到1984年1月，雀巢公司承认并实施了世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才结束活动。
在危机事件发生后，一个组织如果有诚意，那么，对或错就变得不再重要，重要的是公众感受到企业的诚意，利益相关者恢复对企业的信任。
下面我们就来看看，美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件的案例，强生公司正是因为对危机处理得当赢得了公众和舆论的广泛同情。
1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，起先，仅3人因服用该药片而中毒死亡，可随着消息的扩散，传闻美国全国各地有250人因服用该药而得病和死亡，这些消息的传播引起约1亿服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌，一时舆论哗然，医院、药店纷纷把它扫地出门。民意测验表明，94%的服药者表示今后不再服用此药。强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。
事件发生后，在首席执行官吉姆·博克(Jim Burke)的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。
对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。
事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。
实际上，对回收的800万粒胶囊所做的实验，只发现芝加哥地区的一批胶囊中有75粒受氰化物的污染（事后查明是人为破坏）。尽管如此，强生公司由公司董事长伯克为首的七人委员会毅然决定在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊（在5天内完成），价值近1亿美元。同时，公司还花费50万美元做广告，通知医生、医院、经销商停止使用和销售“泰诺”。这一决策表明强生公司坚守了自己的信条：“公众和顾客的利益第一”，不惜做出重大牺牲以示对消费者健康的关切和高度责任感。最终，公司的努力没有白费，他们的诚意得到了社会公众和新闻界的认可。
强生公司后来重新向市场投放了这种产品，并使用了新的抗污染包装。强生公司不仅在价值高达12亿美元的止痛片市场上收回了失地，还以该事件为契机，变坏事为好事，利用倡导无污染药品包装赶走了竞争对手。事故发生后的5个月内，该公司就夺回了该药原所占市场的70%。
强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中高超的技巧。
美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。事件发生后，强生公司迅速采取了一系列有效措施。按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生公司的危机案例极好地反映了企业文化与危机管理的终极联系。
1999年6月9日，比利时120人（其中有40人是学生）在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛，法国也有80人出现同样症状。已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面作用可想而知。
可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌的可口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。
但问题是，从一开始，这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通。近一个星期，亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，公司认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方案，只是在公司网站上粘贴了一份相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。此举触怒了公众，结果，消费者认为可口可乐公司没有人情味。
很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。公司这才意识到问题的严重性，事发之后10天，可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯·伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，并随后展开了强大的宣传攻势。
然而遗憾的是，可口可乐公司只同意收回部分产品，拒绝收回全部产品。最大的失误是没有使比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并且及时做出反应。公司总部的负责人员根本不知道就在事发前几天，比利时发生了一系列肉类、蛋类及其他日常生活产品中发现了致癌物质的事件，比利时政府因此受到公众批评，正在诚惶诚恐地急于向全体选民表明政府对食品安全问题非常重视，可口可乐事件正好撞在枪口上，迫使其收回全部产品正是政府表现的好机会。而在法国，政府同样急于表明对食品安全问题的关心，并紧跟比利时政府采取了相应措施。在这起事件中，政府扮演了白脸，而可口可乐公司无疑是黑脸。
可口可乐公司因为这一错误措施，使企业形象和品牌信誉受到打击，其无形资产遭贬值，企业的生存和发展一度受到冲击。1999年底公司宣布利润减少31%；由于在危机发生时没能借助媒体取得大众的信任，公司不得不花巨资做危机后的广告宣传和行销活动；竞争对手抓住这一机会填补了可口可乐此时货架的空白，并向可口可乐公司49%的市场份额挑战；可口可乐公司总损失达到1.3亿万美元，几乎是最初预计的两倍；全球共裁员5200人；董事会主席兼首席执行官道格拉斯·伊维斯特被迫辞职；危机后可口可乐公司主要的宣传活动目的都是要“重振公司声誉”。
埃克森公司瓦尔迪兹号油轮漏油事件
事件发生在1989年3月24日，埃克森公司瓦尔迪兹号(The Exxon Valdez)油轮搁浅并泄出267000桶共1100万加仑的油，油污进入阿拉斯加威廉王子海峡，此次意外是美国有史以来最严重的漏油事件。
当时，人们的第一反应是震惊，因为这种灾难性事故在技术如此发达、人们如此关注环保的情况下发生，对所有人来讲都是难以接受的。但是，人们也知道没有哪个行业不存在风险。如果公司能够采取合适的行动并及时向公众沟通事故处理情况，就会赢得人们的理解。当时公众急于知道：
*公司是否尝试并阻止事故蔓延？
*公司早该预料到可能会发生这种事故，现在是否尽可能快地采取了可能的补救措施？
*公司对发生的事故是否很在意？
埃克森既没有做好上述三点，也没有采取合适的措施来表示对事态的关注，例如派高层人员亲临现场、指定负责善后的人员，并向公众沟通事件的原委、公司的解决办法以及表示遗憾、情感沟通等等。
*发生了什么事；
*我们在做什么；
*对所发生事故的感受。
人们的期待随即转化为愤怒，进而引发了对其产品的联合抵制、股份被迫出售以及很多苛刻的限制和惩罚。
很多批评家挑剔埃克森公司主席劳伦斯·洛尔听到大批原油泄漏事故后没有乘坐首次航班前往阿拉斯加，而面对公众他也没有说明危机的严重性。埃克森的危机管理还有其他问题。在知晓危机的本质之后，洛尔先生应在24小时内在纽约建立危机管理指挥中心作为收集信息并进行甄选的中央智囊团。他还应该建立政府联络办公室，以简要传达公司所做的努力，并要求政府支持。
洛尔先生应尽快在纽约建立新闻中心作为公司权威报告、简报及动态报告的交换中心，这样做将保证公司对外口径一致，避免自相矛盾。纽约的交换中心每天至少有两次简报对目前动态进行说明，至少有一份每日简报由洛尔先生亲自负责。另一份应是通过通信卫星转播的、由美国埃克森、埃克森运输队领导参加的记者招待会。
埃克森·瓦尔迪兹号油轮搁浅事故的发生更加强调生意中难免出现危机，而公司必须在发生事故前具有适当的危机管理计划。有远见的主管知道危机管理必须作为公司的纪律严格执行。
埃克森有危机管理计划，吹嘘说原油泄漏在5个小时内就将得到控制，但其最大的问题是这项计划从未被试验过。当油轮船体裂开时，两天过去了还未见公司采取计划中的根本措施。如果埃克森公司以前曾做过危机模拟试验的话，并使全体船员熟知危机情况的严酷性和重要性，计划本身的缺点在真正的危机发生之前就应该被发现了。
如果及时得以掌控和修正，埃克森的计划或许能够实现其允诺的5个小时内解决问题，原油就不会那样汩汩地流，就不会污染阿拉斯加纯净的海水。
因为埃克森的计划没经过验证，其行动反应的时间就显得太慢了，因此在危机发生的第一时间并没有掌握第一手材料。公司被事件发生的迅速程度和严重程度吓呆了。事情已过去一个多月了，埃克森似乎还在危机中。
阿拉斯加灾难的教训在于：接受危机是不可避免的事实，并有针对性地早做准备；试验并修正公司的危机管理计划；当不可抗力发生时，迅速负起责任。
总经理必须决定该说什么，决定怎样做才有效，在做表面文章和采取实际行动之间、在感知和现实之间保持平衡。他必须以最快的速度让公众知道他正在负责，知道危机管理过程和公司本身已控制了局面。上述内容埃克森公司都没有做到。
公关专家帕金森认为，危机中传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据，“无可奉告”的答复尤其会产生此类问题。一般而言，危机在出现后，24小时内应对是最佳时机，被称为危机处理黄金24小时，对于澄清事实，良性处理，控制事态恶化起到了积极的作用。
和媒体打交道，除了及时外，还要非常清醒，不要有意回避记者，也不要没有头绪地随便回答记者。因为慌乱中，总经理的回答很可能出现矛盾或者引起误解，总经理的话可能就是处理事情的证据，越是在这个时候却越需要镇静。尽快准备好消息准确的新闻稿，告诉公众发生了什么危机，尽快公布有关的背景情况。
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