1.角色认知的意义
角色认知又称为角色知觉，是指人对于自己所处的特定的社会与组织中的地位的知觉。
比如，在家庭中的父亲这一角色，一般情况下他在家里具有一家之主的地位，换言之，也就是一个家庭的实际管理者。那么他在家里的一言一行都要受到一定的约束，特别是在孩子和老人面前，要时时刻刻注意他的影响，因为孩子总是向父亲看齐的，正所谓上梁不正下梁歪。在古代社会，中国各地方的各级官员一般被称为是父母官，从这一意义上来看，领导者和父亲的角色具有一定的同一性。而在现实中，如果一个人一旦担任了领导职务，那么这个人在公司或者单位里就取得了一种作为领导者的社会地位和身份。在这种情况之下，作为领导者要具备领导者地位的角色知觉，不能再把自己当小兵了，要时时刻刻想到自己是一个领导者，一言一行不只是个人行为，每言每行都会对整个团体造成影响，就如同处于父亲这一角色的地位，也要对家庭尽到自己的职责一样。
其实无论是在家庭、企业、学校或者某个社会团队，每个人都在有意无意地扮演着一定的角色，只是这个角色有时候他觉察到了，而有时候没有觉察到而已。无论你是察觉到还是没有察觉到，你的角色都是客观存在的，就像在影视剧里演戏的演员一样，你都必须在“导演”的指导之下来进行表演，完成自己的台词和动作。不过和影视剧里的表演不同的是，在漫长的人生道路上的各种“角色”大多时候都是被动的，很多角色不是你能自主选择的，而是你必须去扮演的，而在“表演”时也没有具体的“导演”来规定你必须怎么演，你要有什么表情，你要说什么台词。不过这并不代表这个“导演”是不存在的，实际上，他无时无刻不存在着，并且他的权力比一般影视剧里面的导演的权力还要大，这个“导演”就是指明确的或者不明确的各种社会明规则和潜规则。而如何把自己该做的事情做好，从而使自己有一个相对成功的职业和人生，对于角色的认知无疑是非常重要的。
从字面上理解，要达到对角色的认知似乎并不难。无非是说，一个人要扮演好自己的角色就必须首先要知道自己在社会上或者某一团队内处于一个什么位置，处于这个位置的具体的职责范围是什么；每天的工作时间是几点到几点，在这个位置上所要做的工作具体内容和工作流程是什么，有着什么样的工作考核标准和工作完成目标；在这个位置上对于各种知识技能、业务水平有着怎样的要求，通过何种途径来获得和提高；在这个位置上，和其他个体、其他团队的分界点在哪里，和他们是一种什么样的关系，它们之间的联系和区别在哪里，等等，这些都属于角色认知的最基本范畴。尽管在整个社会的范围内、每一个组织里各种角色的分量和角色承担的内容并不一样，而具体到各类角色，它们所占的比例大体还是相当的。最高决策层的角色总是极少数的几个精英式的领袖人物，他们对于素质和能力的要求特别高，当然他们的数量也特别的少，而作为执行层的中间领导数量相对来说是比较多的，他们是一个组织的支架，而大多数的基层员工都是在做具体事情的，他们用自己的直接劳动来创造价值，他们对于能力的要求最低，他们的数量也是最多的。具体说来，在一个组织中，由最少数高层人物组成的决策层，把握着整个组织行动的方向和大致步骤，而作为中层的管理环节上的“中层领导”其实是整个组织的中间枢纽环节，它们的作用是“承上启下”。而这一角色最关键之处在于“执行力”，在于推动决策层所做的决策和行动步骤，把各种决策真正落到实处。
要能够卓有成效地搞好自己的工作，除了对于个人角色有一个清晰的认知之外，还要对自己所从事的整个行业、具体专业在整个社会中的地位和前途有一个清醒的认识。例如在一个国家里，关乎国家的经济命脉的行业无疑是石油、钢铁、电力等行业；而在一个医院里医生是其主要的团队支撑，而在一个国营企业或者学校里，基层的党组织、工会也是根据体制的性质所设置的，但是这些都是次要的；在一个电力设计院里，发电和变电是其主要的专业而建筑类专业位于次要地位，但是在一个建筑设计院里，建筑类专业却变成了主要的专业，电力之类的反而处于次要位置了。
把自己的角色认知弄清楚了，接下来的事情就是要认真地把自身的工作做好了。在当代中国社会有一种现象很不好，就是做什么事情，特别是企业在做宣传的时候总是爱跟风，特别爱跟什么国际风，故意搞一些洋东西来糊弄国内的消费者。类似于什么国际质量管理认证体系啦，什么全面质量管理啦，什么国际最高标准啦，等等，这些思想和理念都是来自外国的所谓“洋玩意儿”，很多时候可能它们在国外早已经落伍了，别人早不提那些了，而让人感到悲哀的是我们的中国老板们毫不知情，竟然又把它当成了国际的“先进东西”引进来替自己宣传，当然还有一些公司明知这些东西在国外已经过时了，还恶意地拿到国内进行大肆宣传，故意来欺骗天真的消费者！其实如果我们每个人都能一丝不苟地把自己的本职工作做好，真正把公司的事当成自己家的事去干，那么这些从国外“引进”的先进玩意儿在我们自己真正摸索出来的东西面前一定会原形毕露的。当然，外国人的东西也并不一定全是坏的，不过就算是好的，我们对它的态度也应该是借鉴，而不仅仅是简单地照搬和模仿。
而要真正地做到对于各种知识和理念的融会贯通，除了不断地加强学习和创新，不断地提高对于角色的认知能力和岗位履职能力之外，别无捷径可走。如果想走得更快、更远，就必须从自身所在的行业在整个社会中的定位出发，深入地对自己所在岗位的深层次的问题进行研究和探索，以便能够在更高的境界、用更宽的眼界来审视自我的成长和发展。而在这个过程中，只有不断地加强学习，才能不断地提高自身的境界和眼界，提高自己的技能水平而不落伍。创新能力的提高也是非常重要的一环，它是能够不断地提升自身的职业能力的关键。当然最关键的还是要坚持，只有坚持下去，持之以恒，才能使自己的事业有腾飞的机会。
2.中层领导的具体定位
中层领导，就其位置而言，它是处在上级和下属的结合点之上的，在下级面前，他是指挥员，而在上级面前，他又是战斗员，既要能够谋划全局，又要善于亲自动手。这决定了中层领导在一个组织中会扮演管理者、执行者、沟通者3个角色。一人饰演3个角色，当然给中层领导带来了很多困难和阻力，不过困难有时候也是动力，正确地把握好这3个角色的定位，既当好管理者，又当好执行者，还要做好沟通者无疑是很有挑战性的，而这么一个具有挑战性的角色一旦真正做好，那么前途一定是不可限量的。
在上级领导面前，中层领导首先要做好一个执行者。中层领导可以说是落实组织决策和领导意图的主要责任人，他的第一要务就是要做好一个忠实的执行者。而现实中其实很多中层领导都很有才华，不过同时也很有自己的个性，导致他们在面对整个组织的决策时往往有着自己的想法，在具体工作的落实中就会带有强烈的个人色彩，从而与整个决策的框架不吻合，甚至是背道而驰，这样一来高层领导就失去了威信，整个组织就成了一盘散沙，各个团队只是各自为战，根本没有凝聚力和战斗力。中层领导首先要明白做组织里的一分子，不仅要带好自己的小团队，更要善于把自己的小团队融入整个组织的大团队之中。中层领导要懂得中正平和，而不是恃才傲物，对于整个组织作出的决策，在具体实施的时候，当然也可以有自己的想法和有个性的操作方式，但绝对不能背离整体决策的精神。作为一个整体决策的首要执行者，服从是第一位的。
而在下层部属面前，中层领导又要做好一个管理者。中层领导往往负责一个部门或者某一方面的工作，带领着一个小的团队。而这个时候中层领导要做好“决策”和“用人”两件事。在“决策”方面，中层领导要能够勤于学习、善于学习，不断提高自身的专业技能，做到既有有相当能力的战术水平，又有一定范围的战略构想，这么才能更好地领会上级领导的意图，特别还要注意要多听取他人的意见，这样在对下属开展具体工作时，才能够具体给予最直接的指导。而在“用人”方面，中层领导则要在使用和培养下属上多下一些工夫，让下属会干事、能干事、干好事。而在具体的选人、用人过程中，也不要一味地吹毛求疵、求全责备，要看清其主要长处，尽量扬其长而避其短。还要能够给予下属提供足够的成长平台和充分的锻炼机会，让下属的能力经过多种实践之后不断地增强。
而在上下级之间，中层领导要做好沟通者。中层领导要始终保持与上级领导沟通渠道的畅通无阻，确保能够做到传情达意，要经常性地与上级领导保持沟通，在保证使上级领导能够了解下层情况的同时，也要做到能及时领会组织和上级领导的意图，在传达上级领导的指示时，能够做到真正的客观，既不扩大，也不缩小；当然这并不是说在贯彻执行指示时，只是一味地照本宣科，还要善于同部门的实际情况相结合，创造性地开展工作。中层领导要提高自己的沟通水平，通过与上级的沟通，最快地争取到领导的理解和支持，通过与下层的沟通，确保决策的最快落实；还要通过横向的与其他部门的沟通，更好地争取其他有关部门的配合。在具体的利益面前，也要经常地把本部门的工作放到组织整体中去考虑，当本部门的利益影响到其他部门的利益和整体利益时，要敢于牺牲本部门的利益，从而确保全局利益。此外，中层领导还应该是基层意见的汇集者，通过广泛地征求基层的意见，不断地提高决策的科学性。
3.正确认识中层领导干部
有些人认为，中层领导干部是一个组织内部的一个部门领导，凡是部门内的里里外外事情都应该亲自抓，只有这样，才能够算是真正的忠于职守。这种观念显然是不符合现代管理科学的，根据现代管理科学的原则，需要对这种观念进行变革。为此，中层领导干部要认清下面3个方面。
（1）要认清中层领导干部的能力本质
领导的主要任务不是办理琐碎的小事，而在于用人完成工作任务。中层领导干部在整个组织中起着承上启下的作用，一方面要贯彻上级领导对于本部门工作提出的目标和要求，组织、参与具体的工作任务；另一方面又要带好队伍，保证本部门的工作人员能够圆满地完成工作任务。
（2）要认清中层领导成员之间的配合性
中层领导干部将本部门的工作任务和工作目标下达之后，接下来需要由副手和本部门的工作人员进行进一步的执行和落实，这时中层领导者要更多地给予指导，而不宜对下层工作进行过多的干扰。如果部门领导事必躬亲，那么就会导致两种不好的结果：一是本该属于自己管理的事情反而没时间管了，没有抓住重点，结果耽误了本部门的工作进度；二是打击了下层员工的工作积极性和责任心，影响了他们的工作质量。
（3）还要认清下层员工的心理活动
下层员工其实都希望把自己的事情办好，得到上司的认可和表扬；都希望自己能够有足够的权力和空间去充分发挥自己的才华；都希望自己的工作不受别人的干扰和破坏。根据心理学中的激励原理，领导者只有在充分满足下层员工的心理期望和心理需要之后，才能充分地调动起他们的工作热情。
在认清了上面3个方面的实质之后，中层领导还要处理好下面3个关系。
（1）中层领导要处理好以身作则与亲自带头做事的关系
中层领导干部在具体的工作中，当然要能够发挥以身作则的模范带头作用，但却不应去做那些本该下级做的事情。中层领导干部如果事必躬亲，什么事都亲自去办，那么其实并不代表他就是真正的以身作则，实际上却是他不放心下属的工作能力。
（2）中层领导要处理好工作中的层级管理与整个团队的工作总目标的关系
中层部门的工作总目标是在整个组织的工作中心安排开展的工作，为了保证总体目标更快速地实现，所以组织采用了分层管理、层层落实的管理方式。然而分层管理并不是分离管理，更不是隔层管理，而是在本系统的范围之内根据各自职责范围的大小进行的管理。也就是说，每个部门都必须有属于自身的工作重点和特点，同时也要保证和整个组织不脱节。
（3）中层领导要处理好自身与下层员工之间的关系
从领导的本质来看，他们是为了实现部门的工作目标，完成上级任务，当然在这个过程中中层领导干部起着主导作用，他有指挥基层员工的权力，而基层员工则是完成工作任务的主要载体，中层领导干部的决定、指挥只有通过下层员工的具体实施才有可能达到最终的工作目的。如果没有基层员工，根本就谈不上领导者。因此，中层领导干部与下层员工是相互对立、又相互统一的辩证关系。中层领导干部必须摆正自己的角色定位，既有充分地指挥下层员工创造性地完成工作任务的权力，又有尊重、信任、激励、培养下层员工的义务。相反，如果只是事事考虑自己，轻视下级员工，其结果必定是害了个人，也害了团队。
4.中层领导的综合素质
从整个组织的全局和高度来看，对于中层领导的考察主要还是基于执行力方面，因为中层领导的管理也是为了更好地服务于全局的决策。这样，加强中层领导干部的执行力建设已经成为提升整个团队战斗力的紧迫任务，因为中层领导既是组织规划的参与者和直接执行者，也是完成任务、联系基层的直接领导者。中层领导干部能否正确、及时、有效地执行整个组织的计划和任务，将直接影响到整个团队的提高。
（1）执行力的含义
自从美国人保罗·托马斯和大卫·伯恩二人合著的管理学巨作《执行力》问世以来，全世界范围内刮起了一股提高执行力的飓风。“执行力”现在成为社会各界，特别是中国商界使用最频繁的一个词汇和谈论最多的一个话题。具体来说，所谓执行力，通俗地说就是指贯彻的力度，考察的标准是整个公司的决策从最高层领导一直贯彻到最底层，这个过程中一律都是需要执行力的。“执行力”，顾名思义，就是指执行一个命令和任务的能力。具体说来又可分为个人和团队的两个层面：就个人而言，执行力具体表现为完成上级安排的一个工作任务的能力，考察的标准主要是看其是否能够高效、圆满地完成上级分配的工作任务；而就一个团队而言，执行力就是一个团队把所定的计划和目标一步一步地实现的能力，是把全局的战略目标和方案规划转化成为现实和成果的一个关键性的步骤。就某一个具体的部门来说，一个领导干部的执行力就是指领导干部带领本部门的员工根据本部门的工作职责，贯彻落实高层领导的战略决策，对本部门的各项工作进行分配、操作和实践的能力，即执行高层管理的命令、完成本部门工作任务、达到本部门战略目标的能力。
中层领导力的本质也就是执行力。这一点世界组织行为学大师保罗·赫塞博士曾经说过：成功企业的经验和研究结论表明，“执行力”问题其实也就是“领导力”问题。领导者必须具有过硬的执行力，这个执行力包括计划、沟通、部署、掌控、执导、纠正等一系列步骤。当前，一些中层领导干部对于执行力的认识还存在一定的误区，他们误认为领导就是下达命令的、只管大的方向就行了，不必亲自参与命令的执行过程，因而他们只需要决策力，并不需要具备执行力，这一认识显然是错误的。实际上，没有执行力，就没有领导力。执行力是实现领导决策力的一个基石和关键。一个团队、一个单位、一个部门，即使有再好的决定，如果得不到有效地执行，那么它也不可能取得良好的效果。一项再科学的决策，再合理的方案、计划，如果没有高效执行力的保证，最终也会胎死腹中。而在制订工作计划和工作任务时，如果不能按时、按质、按量地完成，就是执行力不强的表现。对于这一点，美国著名的政策学家艾利森是这样说的：“在一个组织真正达到政策目标的过程中，其实决策的功能只占10％，而其余的90％则取决于有效地执行。”在中层领导所在的部门，中层领导干部也应该是双重角色，既是决策者，更是执行者，要做到决策和执行两手抓，两手都要硬；既要能够从宏观上把握整个工作的方向和步骤，又要能够在微观上进行有针对性的指导。只有这样，才能真正实现组织的目标和决策，达到预期的效果。
（2）提升中层领导执行力的途径
作为一名中层领导干部，肩负着实现本部门工作目标的重任，既要重视本部门工作目标的制定和工作任务的安排，更要重视工作任务的回查和工作的合理部署，以全面地提高自身的执行力、领导力和决策力，把各项工作落到实处。因为所谓执行力就是指完成组织既定目标的内在能力和力量，实际上就是抓落实的能力。抓落实其实是中层领导在领导能力和指挥能力上的具体体现，从中层领导的角度来讲就是领导力，从组织全局的角度来讲就是执行力。中层领导干部必须是下层员工的导师和教练，必须能够对下层员工进行培养、激励和赞美。一个优秀的中层领导干部必须具备领悟能力、判断能力、指挥能力、协调能力、指导能力、纠正能力和创新能力，等等，所有这些能力都是中层领导能力的具体体现，并最终体现为整个部门的执行力。因此，提升中层领导的执行力，主要从下面5个方面着手。
①中层领导要学会以身作则
孔子说：“其身正，不令而行，其身不正，虽令不行。”如果一个领导者能够时时处处严格要求自己，做好下属的模范，那么下属当然也会向这个领导看齐，并佩服这个领导，同时开始做好自己的分内之事。反之，如果一个领导只是喜欢嘴皮子，整日夸夸其谈，那么他对下属的行动的指挥就不可能有效力。在工作中，真正的领导力应该是让大家能够自觉、乐意地去做事，去完成自己的工作任务，而不是命令他们去做这个做那个。要做到这一点，凡是要求大家做到的，领导者就要做在前面，发挥自己的表率作用，而不是一味地用命令去强压，应该懂得让同事自然、乐意地跟着去做，而不是他们在压力之下不敢不做。在现实的利益面前，中层领导首先要想到的是应该把它让给大家，因为下属就是你最大的财富，只有利益给了他们，他们才有可能真心为你办事，这是考验一个领导干部品德和威信的试金石。所以领导干部一定要对自己严一点，做到随时反省自己的言行，时时处处保证率先垂范，自己先做到了，再要求你的下级做到。而只有中层领导自己身正了，你的部属才会心甘情愿地进行效仿，接受指挥，并且从心里认同你，接受你。中层领导干部需要明白，自己的行为是整个部门下层员工的参照物和路灯。所以领导干部一定要以自己的言行做好表率，对自己严格要求，从小事做起，做每件事都要考虑自己的形象，做到依靠自己的影响力来带动下层员工的工作。
如果一个领导干部本身不具备有效执行决策的执行力的话，那么一切都只能是毫无意义的夸夸其谈，当然也无法赢得作为一个领导的个人威信和领导人在下属心中的个人魅力，更无法获得部属的心服，他们只会在口头上敷衍你。而一个中层领导干部要提高执行力，只有脚踏实地从自身来一步步地做起。
首先要提高自己的道德素质和心理操守。中层领导一定要高度重视自身的道德修养，对于这一点，古人说得好：“才者，德之资也；德者，才之帅也。”中层干部要想提高个人的领导力首先要做到修身，所谓修身齐家治国平天下；身不修、德不立的话那么一切都是镜中之花，水中之月。身正不令而行，身不正其令不从。只有道德高尚的中层领导干部才能谈得上执行力，中层领导干部的个人修养直接关系着他们在本部门里的威信，所谓“人无信不立，人有信则威”，中层领导只有建立起自己的个人威信，他的部门才可能有高的执行力。
中层领导还要注意提高自己的表率作用。作为一个中层领导干部，不能只是纸上谈兵，高谈阔论，而要做到身先士卒，提升自身的人格魅力，树立个人的形象。无论是主动遵守公司制度，带头学习新技能，还是主动回查自己的工作，都要为下层的干部和员工起到表率作用，只有让下层干部和员工心悦诚服了，他们才可能真正听你的话，而只有这样才可能提高执行力。
中层领导还要有良好的敬业精神。敬业精神可以说是一个人安身立命之本，也是提高中层领导干部执行力的一个最基本的前提条件，中层领导干部不论在哪个部门，具有高度的责任感和事业心都是必须的，中层领导要注意时时保持高度的工作热情，特别是要有正确的权力观，绝对不能把自己的权力当做耍威风的资本和谋私利的手段。要把自己的本职工作当成是一项事业去做，一定要学会把工作当成一个爱好，而不是为了爱好而工作，所谓干一行，爱一行，精一行，只有这样才能使自己的工作能力和工作水平不断提高，无论工作是不是自己所喜欢的，都要无条件地将它做好。一定要明白这样一个道理，只有自己真正敬业爱岗了，自己的工作能力得到提高了，才可能带动下层员工的工作热情。
②中层领导在管理过程中要发挥创新意识
可以说，不断地增强工作的创造性是提高执行力的一个重要保证。执行力是中层领导干部业务水平和领导能力的重要体现。提高执行力就要求能够创造性地开展工作。创造性地开展工作，必须有创造性的思维。思维创新才是工作创新的基础。中层领导干部具有任务的承接者和任务的完成者的两重性，其身份也有是指挥员和战斗员的双重性，可以说既是管理者又是服务者。应结合本地区、本行业、本部门的实际情况进行创造性的思维，要能够放眼全局，立足未来，将本部门的工作放到全行业的格局和全公司的整体框架中去思考问题，不断地引领本部门的工作适应经济和社会发展的需要，服务于公司的整体战略和行业的发展前景。
③中层领导提高执行力的方法要得当
中层领导干部提高执行力的时候必须注意讲究工作的方式、方法，必须善于领会公司全局的总体目标，并根据本部门和行业的实际情况进行思考，并且善于将思考的结晶转化为具体的工作思路和工作步骤，然后形成可执行的具体工作任务，接着将任务按照轻重缓急和本部门人员各自的特长进行合理的分配，并规定它们需要达到的工作标准，最后对本部门各个阶段的工作重点和工作进度进行检查、回查、纠正和落实，等等，保证工作的按时、按量完成，简而言之就是要在工作中根据不同情况来积极地寻求最好的办法，达到最好的效果。
④中层领导要懂得对下属给予关心、信任
中层干部领导下的每个部门都是一个战斗集体，如何增强这个战斗集体的向心力、凝聚力、团结力、配合力和战斗力是各个中层领导干部需要研究解决的问题，也是提升中层领导干部执行力的基础和催化剂。中层领导干部要注意培养本部门的良好工作氛围和团队气氛，提高整个部门的执行力。
首先要学会关心自己的下属。中层领导干部要时时能够给予团队合理的组织、指挥、协调和培养，实现整个团队成员的成长。一方面，中层领导者需要凭借其个人权力，对整个部门的全部工作任务进行合理的调配、指挥和协调，但其最终的效果，还是决定于下层员工。常言道：“制胜之本，在人而不在器。”所以，无论在什么时候，人都是第一位的，人力资源就是你的最大资本。首先，要对下属进行严格要求，只有具有钢铁一样纪律的团队才有战斗力，才是制胜的保证。人的纪律性和主观能动性不是天生的，也绝对不能用单纯的权力进行强压去实现，它的真正价值在于是团队个体自觉地从心而发的。而如何发挥人的主观能动性，同时又保证人的自我约束性，可以说是所有中层领导都必须解决的一个重要课题。要多关心下属，经常了解下属的生活状况，当你的任何一个职工结婚、生病、怀孕、家里出事时，你都要第一时间表示出关心，并尽自己的最大能力帮助其解决困难，同时你也要尽可能地提前获知这些事情，时时让他们体会到整个集体的温暖和上级对于他们的关心。很多时候，只是简单的一句关怀的话语，一个很细微的帮助都可能使下属死心塌地地跟着你工作。中层领导一定要牢记这样一条真理，制度永远只能管住人的行为，却管不住人的心，要想成为一个成功的中层领导，只有时时主动地去关心职工，把职工当做自己的亲人来看待，才能使自己的调配和指挥更有力，使自己的沟通和协调更有效。
要有宽容之心。中层领导一定要学会虚心听取下层员工的不同意见，一定要学会善于与不同性格、持不同见解的人，甚至对自己持反对意见的人进行心平气和的沟通，千万不要用自己的个人权力来棒杀不同意见。俗话说：“将军额上能跑马，宰相肚里能撑船。”这一点唐朝的名臣魏征也说：“兼听则明，偏听则暗。”这就要求领导干部要有博大的心胸。而心胸狭窄、忌贤妒能的中层领导者注定是不可能得到下级的拥护的。古人云：“宽则得众。”多包容不同的人，才能取得多数人的支持，而这时候整个集体才可能更有战斗力。要充分发挥下层员工的积极性和创造性，就必须充分发扬基层民主，在讨论重大决策的过程中，要注意让基层员工参与进来，因为他们在第一线，他们对具体的工作情况是最清楚的，他们也最有发言权。决定重大问题时让他们参加、提意见，才可能保证决策的科学性。
⑤中层领导还要学会进行合理的监督、检查
中层领导必须明白，所谓提高执行力不仅要重视过程，更要重视结果，没有落到实处的执行就是无效执行。比如，部门建立制度决不只是把制度形成了文字，印成了册子发下去就算完成了，关键还是要把制度具体落实下去。因此，在建立制度后，不仅要坚决、自觉地执行，还要建立必要的监察、检查机制，使工作制度得到最有效的落实，特别是加强对工作的督查，保证把工作中出现的问题尽快地解决掉，在最短的时间内研究明白新出现的问题。现代企业的管理是以实现工作业绩目标为核心的管理。可以说，监督是执行力的保障，所有善于执行的人必然也会注意监督本部门所制订的计划和制度的落实。很多管理难题就是因为没有给予及时的监督而错过了解决问题的最好时机，导致小问题变成了大问题，甚至难题。因此，中层领导干部要加强对监督工作的重视，对于所布置的工作要进行及时的回查。当然同时也要注意监督的方式、方法，要依据工作计划的进度进行监督，解决问题，而不是漫无目的地督促。
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