1.慧眼识人才
一头狮子带领的羊群一定会战胜一头羊带领的狮子群，因为狮子在团队的领导中把自己的个性和能力感染了整个团队，使原本能力平庸的下属做出优秀的业绩，原本工作态度差的下属改变了工作态度，而羊在带领团队时也把自己软弱的个性感染了整个团队，所以他领导下的狮子只是表面上的狮子罢了，本质也是一群羊，所以他们失去了战斗力，最终失败给了狮子领导的羊群。这就是人才的力量。关于这一点，联想集团创始人柳传志把归纳为这么一句话：“选拔合适的人到恰当的岗位。”他认为，一个企业有无发展前途，关键看有没有人才，人没有选对人才，有没有用对人才。从这个意义上说，选对人一个成功的企业领导者成功之道。中层领导当然也不例外。
而要招揽人才，首先要爱护人才，把人才当作最宝贵的资源来看待，对待进行人性化的尊重和管理。而不是只是把他们当作一个工具。最不好的做法就是今日用得着他的时候就他另眼相看，而明天用不着他的时候就把他弃之如敝屣，没有任何人情味。而现实的情景常常是：尽管人才的重要性已经无人不晓，然而真正要做到尊重人才，识别人才，量才而用，发展人才的人却少之又少。在尊重人才方面，有很多类似“叶公好龙”的表面主义者，他们招揽人才，并不是为了使用他们，成全他们，而只是为了沽名钓誉，装饰门面。这样很多人才备而不用，最后竟然被埋没了；还有一些领导甚至嫉贤妒能，对于才高者一看到他们就会不自觉地妒火中烧，害怕他们超过自己，对他们有一种厌恶感和恐慌感，根本容不得一个能力出众的人才出现；很多时候他们眼睛只是向外而不对内的，他们只见对手的团队中人才济济，而从来不相信自己的团队也是兵强马壮，觉得他们比不上外来的，中国的比不上外国了，总以为外来的和尚会念经，自己的比不上领导分配的，他们从来不给自己的人才创造应有的条件；当然更有的领导以与我的关系为中心画一个圆圈，凡是和我好的就是人才，和我不好的就不是人才，他们完全以个人爱好和关系亲疏取人，对亲己者就大胆予以重用，超过他们的能力范围也在所不惜，而对疏己者就无端加以排斥，容不得他们有半分发挥才能的机会。而上面这些种种现象，都不是真正尊重人才和科学用人之道，而作为一个中层领导，在考察人才的同时一定首先考察自己，看自己是不是真的有重才之心，真的有容才之量。
达到了上述标准之后，中层领导者下面要走的就是要有识才的慧眼了。当然这也不是一朝一夕能够锻炼出来的本领，不过有几个原则却是值得重视的。
从根本说来，要识别不同类型的人才，就要具备从良莠混杂，参差不齐，三教九流的人群中最快地识别出人才的不同，看到他们各自本领，识别他们的危害，观赛他们的潜力。真正做到观察敏锐，入木三分。而在具体看人的时候要重点看人的本质、看他的主流天赋、看他的发展潜力，看他的兴趣爱好，看他的个人品质，而不是只是计较一时过错，计较一时的性格缺点，计较一时的能力不足，更不可纠缠于历史旧账，标准苛求。其实上，人是各有长的，既然有专业之别，也有大小之分。有的人富于管理才能，若要他从事生产，势必一事无成；有的人工作勤恳，技能出色，但是所见不多，所知甚少，知识面不宽，若委以领导大任必然也会害人害团队。
另外，真正识才还必须勇于破门户之见和个人偏见，克服“年龄是个宝，文凭不可少，德才做参考，关系最重要”等等传统评介人才的各种偏见。总之，作为领导者应该具有火眼金睛的眼力，入木三分的识别力，不但能够识别人才贤愚善恶，还要识别他们的个性长处和短处，识别他们的发展潜力，识别他们的个人品质，识别他们的团队配合意识，最好是能够做到发现不同的人才，让藏龙腾飞，卧虎猛跃。这里最需要切忌的地方是千万不能不辨表里，看表面不看本质，只是一味地以貌取人，以背景取人，以出身取人，以学历取人当然也是不科学的。
总之，中层领导的用人行为还是来源于其用人动机是什么，想用人的诚意有多大，想发展人才的魅力有多大。其实若是立足事业的长远发展，一定需要不断地发展人才和培养人才，因为职工的过度流动必然会带来企业的动荡和团队成员的陌生，而要培养人才，必然也需要培养那些真正可培养的人才，就需要产生热心追求真才实学者，真正下决心那些舍弃庸碌无为者。
然而若是领导者个人心胸狭窄，鼠目寸光，只是为了应付差事，装饰门面，或者发展自己的团体着想，那么他只会网罗亲信，排斥异己，重用顺从谄媚的小人，疏远义正辞严的君子。
作为中层领导也必须认识到，每个人的精力毕竟都是有限的，特别是在各种行业知识日益、细化、深化的今天，一个人无论怎样聪明伶俐，也不可能样样都知道，事事都精通。自己真正需要的是几个能人干将，当然和自己配合要默契，不然永远也是身孤力单，难成大业。
虽然完美无缺的人是不存在的，不过有某方面特长的人还是很多的，当然他们也可能在另一方面存在着不足。一般说来，有大才的人常常不拘小节，侃侃而谈；而有特殊才能的人则往往会有怪癖，容易恃才傲物，独往独来，我行我素。其实识人已经不易，容人也是更难的。有的领导者身边虽有不少人才，但是他们之间面和心不和，关系十分紧张。其实领导者要明白，既是这个人是人才，那么他也必有他自己的独到见解，正因为他有才华，所以他对自己的观点见解及才能充满信心，因而他也必然不会轻易附和领导的意见。既然这个人是专业型的人才，那么他必然一心钻研自己的专业，自然去拉关系，走后门的时间就少了，当然更有的会不懂人情世故和社交礼仪，还可能会说话不分轻重，不会顾及领导的情面，总是直言不讳地大胆发言，不考虑后果。这些都容易被称为恃才傲物。
那么作为中层领导，这个时候就应当具有容人之量，善于容忍形形色色的人才的形形色色的缺点和短处，大胆起用他们。总之，是要虚怀若谷，心胸宽广，而不是小肚鸡肠，斤斤计较。当然，对人才的缺点错误，也不是放任不管，在容忍他们的同时还要及时地帮助他们其不断地改正自己，提高自己。
2.扬长避短用人才
中层领导作为一个部门的第一人，对所有的部门员工都有一个分配的指挥的权力，那么就会牵涉到用人的一系列问题上，而在用人最好的原则就是扬长避短，就是用其所长、避其所短、以长代短的原则。美国著名管理学家德鲁克指出：“有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。”世界上没有不存在任何缺点的人，中层领导用人的要诀之一，就是如何发挥人们的长处，而不是寻找十全十美的“完人”。如果不能见人之长，用人之长，而是念念不忘其短，势必会产生歧视人、压制人的现象。如果在用人时不能用他的长处，而用他的短处，那么会造成很严重的后果。
三国时代无疑是一个人才如雨的时代，然而各种人才也是各有所专的，任何一个人也不可能在各个方面都超凡脱俗，既有其长，必有其短。谋臣长于策划，短于武功；武将驰骋疆场，但难以洞悉全局；如姜维，邓艾之类文武双全之才当然是可遇而不可求的。身为一个领导者，他的主要工作是熟悉手下人才的长短之处，把他们放在合适的位置上，并且尽量用其长而避其短。汉高祖刘邦就曾这样说过：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；填国家，抚百姓，给饷饋，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。”这说明了领导者也未必一定是全才，但是作为领导者一定要能知人善用，尽最大的可能让自己手下的人才依其所长之处，提高他们的工作效率。在三国的历史长河之中，有很多用人得当的正面例子，当然也多用人不当的反例，现在举例如下：
诸葛亮基本上可以说在用人方面是独具慧眼的，他在治理蜀国的同时提拔了很多德才兼备的人才，特别其中有很多是治国的良才，可以说正是他们的才华保证了蜀国在最不利的情况之下也能很快地发展经济，巩固政治，在国力最小的情况下供应长期的战争。但是诸葛亮在二出祁山时却犯下了一个让人感叹不已的错误——即错用了用马谡为主将镇守街亭，这也直接导致了第二次北伐在大好的局面之下失败了。当时马谡自以为自己能熟读兵书，盲目自大，为了表示自己的聪明，故意不听王平的劝告，命令全军在山上下寨，还自以为是一个妙计。可是他只是一个纸上谈兵的人，他最终没有看清他的布局失败之处。所以他遇到了用兵老辣的司马懿之后就毫无办法了，他最终被魏军切断水源，全军覆没了，而这也致使街亭要道失陷了，而此时阳平关也开始万分危急了，这最终致使诸葛的二出祁山没有任何战果，因为他的粮道已经断了，根本无法进攻了，所以不得不退兵。诸葛亮一向是很谨慎的，然而现在他可以说是一招不慎，满盘皆输了。
后来有很多史家评论马谡是一个言过其实的庸才。其实对这个人也不能完全否定的。因为在平南蛮的阶段，马谡就向诸葛亮提出了“攻心为上，攻城为下”的正确方案，这也是诸葛亮的南征获得了巨大的成功，可以说诸葛亮正是采纳了这个谋略才最终巩固了南方边境；后来在魏国任用司马懿统领雍凉人马的时候，又是马谡献的反间计，而这最终导致了司马懿的兵权被夺，可以说一时给蜀国制造了一次很好的战机。这些都证明了马谡在谋划上的非凡的才干，其实就作谋士而言，马谡是相当优秀的，这也是他被诸葛亮器重的一个原因。不过一旦作为一个独当一面的主将的时候，他的缺点就暴露出来了，因为这个人急功近利，拘泥于书本而不能活学活用，并且有些傲慢自大，所以他最终在自己的自大中失去了街亭。
所以诸葛亮的错误不在于他用了马谡，而在于他用错了马谡。马谡并不是一无是处，他的理论水平和谋划能力还是很高的，不过他的现场指挥能力是不行的。而诸葛亮让马谡来守街亭这样一个关键要地，无疑是不明智的。用的正是他的短处，所以最终马谡被杀了，诸葛亮自己北伐再次失败，主动官降三级，处罚自己。
此外，每个人的兴趣爱好和工作经验也是不同的，中层领导分派工作时自然应该考虑这些因素。同时也应该看到，人的能力和经验都是可塑的，一般说来，一个人只有在他感兴趣的领域才可能取得大的成绩。那么作为一个中层领导，如果在看到一个人能力不强，却对某个方面感兴趣的时候，就要把他分配的这个领域的职位上，要知道能力是可以培养的，既然他在这个领域有兴趣，那么锻炼一段时间，肯定也能成才，这就是说在分派工作时要有长远的眼光，还要渗透培养意识。
3.搭配互补用人才
中层领导在用人和授权上要坚持合理搭配各种人员，使之在专业、智能、素质、年龄等各方面相互补充，组成一种最佳结构的原则。在现代社会里，许多工作需要许多知识、技能的联合攻关，不是一个人或一种人就能胜任的。
事实证明，如果各种人员搭配得好，就会产生最佳效能，形成新的力量。如果人员搭配不好，就会互相扯皮，互相抵消，造成一种力量的内耗。每一个人都有自己的性格、脾气，每一个人又都有自己的爱好和特长，每一个人还有自己的经历和经验。
怎样才能使这些人和睦相处、同舟共济而不发生内耗？唯一的办法就是用互补原则去协调他们，用一些人的长处去弥补另一些人的短处。
互补原则体现在用人的多个方面，如专业互补、知识互补、个性互补、年龄互补、长短相配，以长济短，形成多种具有互补效应的人才结构，才能调动人们的积极性和创造性。
在搭配互补方面，曹操可谓深明其道。曹操早年在在征张鲁的时候，就曾经给合淝护军薛悌一封密函，在上面写道“贼来乃发”。不久孙权果然率十万军队前来围攻合淝了。而此时张辽、李典和乐进他们三人共守合淝，这个时候他们三个把密函拆开一看，原来曹操早就在信中对合淝的防御和进攻作出了非常周密的部署：如果孙权敢来的话，就由张李二将军出战，乐进将军则负责守城。
尽管这三位将军以前并不是很团结一心，然而在曹操的明确指示之下，张辽表示了一定要坚决出战，并且以攻为守，这种精神和大局观彻底感动了另外二个人，于是他们二人也表示要弃个人私怨，表达听从张辽的指挥的意愿，这样三人终于团结一心共同抗敌了。
其时乐进的性格比较怯懦，他是一个过于谨慎的人，所以他正好适合守城，而张辽和李典二人则比较喜欢进攻，性格坚强。所以在结果合肥一战之后，张辽与李典二人在逍遥津这个地方最终以步卒八百，破了孙权的十万雄兵，而这一战也是三国史上有名的以少胜多的一次战役，并且经过这一战，张辽的名声在东吴的大地无人不知了，很多东吴人都对他十分害怕。
当然，这一战的成功也不能不归功曹操的知人甚深。他的知人已经达到了很高的水平。
他不仅对张、李、乐三人平日的隔阂有清楚的了解，对三人的作战能力，用兵特点以及性格修养也是了如指掌。
因此他特意留下了这封密函，结果不仅仅是把三将之间的关系调和好了，又对他们三个进行了合适的分工，使得他们三个形成了优劣互补，最终最大限度地发挥了他们三个在防御作战中的整体优势，最后打了一场漂亮的战役。而这也正如后来的裴松之在注里引用孙盛的解释所说的那样：“夫兵，诡道也。至于合淝之守，悬弱无援，专任勇者，则好战生患；专任怯者，则惧心难保。且彼众我寡，众者必贪惰；我以致命之师，击贪惰之卒，其势必胜。”
在人才结构中，各人才之间才达到才能互补、知识互补、性格互补、年龄互补、综合互补的效果是最好的。这样的人才结构，才能使各个人才各得其位，各展其能，从而在一个和谐的团队中达到了个人能力的最大化的发挥，同时也保证了团队战斗力的最大化。
国外的一些专业研究认为，在一个真正有实力的领导班子中，应有一个作为天才军师角色的直觉型的人才，有一个负责设计和监督管理规程的思考型的人才，还有一个提供联络和培养职员的责任感情感型的人才，并且最后还有一名实施某些短期的任务冲动型的人才。而这种优势互补的结果必然是整体大于部分之和，从而真正实现人才组合的最优化结果。事实也反复证明了人才结构中的这种互补定律在人们的实际生活中可以产生十分巨大的互补效应。
领导用人时就要首先要了解人才中的才能互补定律的本质和表现形式。著名的例子是丹麦天文学家第谷有着优秀的观察才能，他经过长时间的日积月累，得到了大量感性的天文观察资料，不过虽然如此，他的天文学说却仍然没有摆脱托勒密地心说的羁绊。
到了1600年，第谷请来一位助手，这个人就是后来的德国天文学天才开普勒。
这个人的观察才能显然不能及得上第谷，不过他的理论分析和数学计算才能十分突出。此后他们两人一直密切合作着，互相进步，对于天文学的认识不断深化，然而不久第谷就去世了。
不过幸运的是依靠第谷丰富的观察资料，开普勒在进行了大量的理论分析和综合研究之后，大胆地提出了后来让世人震惊的火星轨道为椭圆形的。
开普勒第一定律，接着又提出了第二定律和第三定律。可以说，开普勒这行星运行三定律的发现，是和第谷观测才能分不开的，是前者的才能与开普勒理论、计算才能实现优势互补得到的结果。
还有一个明显的例子是德国的两个文学家席勒与歌德，他们两个都是18～19世纪两位杰出的文学天才，他们之间的交情和配合也同样让人惊叹。
当年，当歌德听说席勒要写《威廉·退尔》这个剧本的时候，就把自己搜集到的关于这个题材方面的素材全部交给了他；而当席勒听说歌德要写《威廉·麦斯特》时，他也积极帮助他收集材料，提出建议，可以说参加了整个写作过程，可以说这一对诗友之间，真正实现了互补和双赢。
用人过程中的互补定律中，年龄互补也是不可缺少的一大定律。老年人有老年人的长处和短处，年轻人也有年轻人的特长与短处，当然夹在二者之间的中年人也有中年人的长处和短处。而一个好的人才结构，必然也是一个比较科学的人才年龄结构。
明朝的开国皇帝朱元璋取得政权后采取的人才方针就是这种规律灵活和深入运用的结果。
他的结论是这样的：“十年之后，老者致休，而少者已熟于事。如此则人才不乏，而官吏使得人。”
很明显，朱元璋用老少互补对做好工作的原则保证了大明王朝执政人才的连续性、实现了后继有人的目。
当然，这里还有一层的意义，就是这种搭配方式对于开拓领导层的视野和思路、提升领导层的斗志，保证领导层决策的稳健、提高团队合作的效率等等都具有重要意义。
其时，人才优势组合绝对不是追求所谓的“强强联手”，而是真正地将不同类型的人才进行合理的搭配，并把他们放在各自最合适的位置，这样才能互补互足，而不让他们陷入内部斗争。
据说在硅谷有这么样一个“潜规则”：就是团队成员中必须有两个MBA和MIT博士的创业团队才能获得风险投资人青睐的保证。当然，这只不过是一个捕风捉影的说法，不也常规理捕风捉影，他还是有真理可寻的，就是一个团队在成立之初就必须有科学的人才组合方式，如果合搭配不好，团队整体的创业步伐就会受到影响。
那么在竞争日趋激烈的今天，各个企业必须高度重视合理搭配人才结构，才能真正实现“1＋1＞2”的效果。
唐太宗李世民在对人才进行能力结构上的黄金组合时可谓是一个专家，他把房玄龄和杜如晦合理地搭配起来就是最好的例证。
中书令是房玄龄，这个人的特点是从来不会求全责备，思虑深远，心胸开阔，大家都把他称为良相，而这个人的特长也是出谋划策。因为李世民在与房玄龄研究各种政策时，发现他总是能提出许多精辟的见解和详细的办法来。但是，房玄龄的不足在于他对自己的各种想法不善于做决定，不会舍弃。
而杜如晦作为兵部尚书，一向果敢有决断，他在决策、判断方面的能力可以说是一流的。他虽不善于出主意，不过却十分善于对别人提出的意见做周密的分析和最科学的评价，从而找出最合理的办法。
于是，唐太宗将他们俩搭配组合在一起使用，这样就形成历史上最有名的“房谋杜断”的黄金组合，从而不但使房、杜二人千古流芳，也便太宗本人的贞观之治有了实现的基础。
我们可以看出，其实用人的结构不仅表现在人的量的多少和人才队伍规模的大小，而且还在于人才的搭配结构是否科学。
人才的整体战斗力自然和人才的队伍规模有关，不过他最终还是取决于结构的合理，后者的作用是更高于前者的。
而一个在企业里，领导人仅仅学会使用各种人才的长处是不够的，还必须学会把不同长处的人进行合理的组合搭配。日本的西武集团的掌门人堤义明晚年总结了一套影响自己一生的经验和教训，其中一条是“1＋1＝0”法则，这源于他20世纪70年代经营管理中的一个教训。
20世纪70年代中的一年，西武集团在加拿大多伦多创建了一家叫王子酒店的大型五星级酒店。对于这样一家豪华酒店，必然要有一个强有力的领导班子。委派谁去管理，无疑是一个重要问题。堤义明经过长时间考虑，决定从集团本部的三个部门各抽一名部长去任王子酒店的会长、社长和常务董事。
4.因人而宜，对症下药
所有的中层领导者都必须明白这样一个客观事实，这个世界上没有绝对团结的团队，即使是再好的团队也不可避免地存在这样那样的矛盾和冲突，这并不是凭借个人的努力就能避免的。
每个员工都是不同，他们各自有着不同的学历水平，家庭背景，兴趣爱好，价值观念、个性原则，实践能力，期待标准，习惯认同、文化习俗等等，而它们要同时并存于一个团队中，不可能不存在冲突和矛盾。
有时候由于团队内部没有完善顺畅有效的沟通机制和沟通组织，整个领导层内部和员工小组结构上存在功能缺陷等，也造成了客观上冲突以形形色色的形式存在于整个团队之中。
适度的冲突是合理的，而过度的冲突对团队发展的影响是有害的，并且这种冲突还有破坏性和建设性的二重性，在发生冲突的时候，如果团队的中层领导没有及时采取有效措施来解决，那么，不但冲突的建设性和破坏性就会互相转化，最终对整个团队造成致命性的打击，造成不可挽回的后果。
而冲突的本体都是人，而人与人是不同的，那么要解决冲突也要因人而异，对症下药。
首先需要认定，破坏团队的人并非个个都是害群之马。他们往往都是些不错的员工，只是由于各种原因互相指责对方，从而间接破坏了团队的和谐气氛。
这时候需要首先保持一个平和的心态，不要把冲突升级，更不能因为某一个或几个不服从指挥的员工而影响整个团队的合作局面。接下来就必须了解员工中都存在哪些问题，对每个人都必须根据性格的不同区别对待。那么就要对对他们进行分类认识和处理。
“天资聪颖型”的员工一般想得很多，他们野心很大，胸藏机杼，希望自己成长更快。
因为他们在工作中出类拔萃，游刃有余，所以现有的工作会常常让他们感到失望，因为这样工作已经没有任何挑战性了，他们每天只是重复自己的成功而已，这样工作时就没有了激情和动力。而对他们最好的处理办法就是让他们参加特殊的攻关项目，有意加大难度，提高挑战性，当然也要给他们很高的奖励，还可以直接让他们尝试去做团队的领导；现有一个办法就是不断加快他们在各个职位之间的轮换速度，让他们学会适应各个部门的工作，这样可以让他们保持新鲜感。
“沉默老实型”的员工本身干工作态度上没有丝毫问题，不过他们做事四平八稳，不会太差，也不会太出色，他们执行力强让人放心，不过他们也不会提出富有创意和个性的想法和建议。并且他们在团体会议和公众场合上总是习惯保持沉默，从来不愿参与讨论、逆来顺受，从来也不反抗，对于与团体项目也没有热情，对于工作也只是做好，不追求超越。而对于这个类型的员工的方法就是让他们与更自信积极的同事合作，让那些员工的主动性和个性感染他们，或者故意给予他们要求完成更有创意的工作，最终改变他们的行为方式。
“难堪大任型”的员工大多数技能差，底子薄，基础不过关，理论有不足，经验不丰富，他们在工作中十分自卑。而对于他们的处理方式就显得非常有必要，因为不可以对他们过分指责。只要他们的工作态度积极向上，就不要轻易放弃他们，和他们聊天，解除他们的思想包袱，看看问题的关键是在哪里，多给他们一些实践的机会。有培训的时候提前想到他们，工作的时候让他们与优秀员工搭配干活；尽量安排他们做力所能及能做的工作，调整他们在团队中的位置，发挥他们其他方面的能力，实现不行就辞掉他们算了。
“据理力争型”的员工也很难对会，他们通常会觉得，对的就是对的，错的就是错的，他们认为自己坚持原则地与管理层抗争并没有什么错，相反还是他们物职责之一，这当然也是因为他们清醒地认识到劳资关系是一场永久的斗争，不过他们却不明白这一斗争的目的不是斗争，而是追求统一和团结。不过他们的个性让他们忽视了这样一个问题，他们总是在公众场合说三道四，评头论足，对于不公平的现象都是当面指出，毫不保留，而对于受客栈的员工他们也总是见义勇为，挺身而出。虽然出发点是好的，不过方式却不对路，当然结果有可能把好事变成坏事。而对付他们的正确做法是不直接否定他们的行为，这样他们会和你吵个不停，而是转移他们的视线，与他们直接商谈业绩、产品、服务等别的问题。
“大材小用型”员工是因为自己觉得自己未能人尽其才，或者没有一个合适的职位来发挥他们的才能，他们会有怀才不遇的感觉，这导致他们在工作中也会心不在焉，带有个人情绪。对于这种类型的员工不可过多指责，一是主动和他交流，了解他的长处和没有发挥出来的才华，或者主动给予他们更多的工作自主权，在分配工作时适当根据他们的个人意愿来分配，必要时候增加符合他们要求和个性的职位。或者让其学习新的技能，让他们担当更有潜力的工作职位。
尽管团队中有一定余地可以兼容不同工作风格的员工，但也要制定起码的要求，以避免冲突。虽然人们对不同工作的偏好可以通过岗位轮换得到满足，但工作的速度和质量是所有团队成员都必须遵守的标准。
5.坚决清除害群之马
在一个团队中，必然会产生彼此的矛盾，这里面当然有员工彼此个性差异的原因和其他的客观原因，不过有的时候会产生一些害群之马，他们不论能力如何，都特别会搬弄是非，四处打小报告，让整个团队人人互疑，还有是自己的工作状态特别不好，从而影响了整个团队的斗志，对于这样的员工，一般说来，是应该坚决清除的。因为他们的个性在某种程度上和烂烂苹果具有传染性。因为他们与烂苹果一样，本身都有很强的传染性，主要体现在下面两个方面：
（1）自身全部受到传染，最后全部糜烂
假如一个苹果刚一开始只有一点点的腐烂，那么千万不要轻视这一点点小小的伤口，他的传染性是极强的，不过几日，它就会迅速扩散到自己的全身，这样整个苹果就会部烂掉了，根本不能吃了。而这个时候的正确做法应该是马上把烂的部分削掉，片刻不要停留，这样还可以存放一段时间。不过这时候的苹果也已经不是最开始的新鲜的苹果了。因为现在科学研究证明，一个苹果哪怕是只烂了一个小口，那那么其实整个苹果就已经全部被感染了，别的部分虽然可能看不出已经腐烂了，但实际上内部已经不健康了，绝对不可以吃了。
（2）烂苹果会很快传染给其他苹果
一个箱子里如果出现了一个烂苹果，就应该马上清理掉，如果清理不及时，那么它会迅速传染给其它的苹果，这样没多久，整个果箱里的其它苹果也会被传染了，全部腐烂掉了。这也正是烂苹果的真正可怕之处。就是它的传染力和破坏力，实在太惊人了。
而团队中的害群之马也与烂苹果有着异曲同工之妙。一般来讲，一个员工个人目标如果与团队目标出现一点差异也是正常的，因为自私正是人的本性之一。不过如果这种差异是破坏性的，那么团队就不可以再对它容忍了。一旦出现了这种情况，一个中层领导应该做的马上将这种人识别出来，判断其做事的动机和原因，然而果断采取相应对策。
如果这个人不是害群之马，那么首先要对他进行培训和教育，帮助他寻找个人个性与团队整体性的共同点，然后让两者之间的这种差异消灭在萌芽状态或控制在可允许的范围之内。当然还是越早消除差异越好，因为就算他不是故意的，他的负面影响也是无法估计的。再说，其实大部分人以经过引导之后是都可以接受团队的整体性的，他们愿意将自己的个性收敛起来，与团队的需要结合起来，愿意把团队的整体利益自己实现人生价值的前提。
但是也会有那么一少部分人不管怎样对他们进行批评和教育，仍然不能认同团队的整体利益和价值观念，那么这个时候就不要客气了，把他马上开除出去，建议他去寻找更适合他的企业。
绝对不能让他个人的消极情绪，敌对情绪和搬弄是非的行为影响整个团队的团结和发展。如果这种人不被清理，团队里的其他人也会很快变得态度消极，颠倒黑白，还有可能优秀的人才全走了，只留下一些尸位素餐者。
但是最终我们需要记住的是人毕竟不是马，也不同于苹果，中层团队领导的主要职能毕竟不是故意给员工找麻烦，然后开除他们，而是帮助他们提高自己，发展自己。所以，在发现了类似害群之马苗头的员工之后第一反应仍然是要坚持采用沟通、鼓励、引导、教育等科学的方法，带领他改正自己，和大家一起实现团队的共同的目标。
不过如果他屡教不改的时候，那么就绝对不可以再手软了。俗话话，一颗老鼠屎坏了一锅汤。这就像团队里的害群之马，如果不及时扔掉它，那么必将感染团队里其它的员工，把好员工也弄烂。其实，一个团队就像社会的缩小版，这个社会里生活着三教九流，形形色色的人，而其中总有那么一些人好像是负责专门捣乱，破坏团结的，他们也就是团队里的害群之马，他们是不和谐因素，他们也不会成为和谐的因素。
害群之马的真正可怕之处，在于它那惊人的破坏力，这种破坏力有时是会超出你的想象的。最明显的例子，本来一个正直能干的人，而如果这个人进入了一个毫无斗志的团队里可能会被吞没，自己也变得萎靡不振，而一个本来懒散没有进取心的人如果进入一个团结高效的团队之后也有可能将这个团队变得毫无进取心，矛盾横生。如果你的组织里有这样的一个害群之马，那么你应该做的是马上把它清除掉；如果你不肯这样做，那么就应该提前把它净化，使之成为组织里的和谐分子，总之不能听之任之。
其实团队中每个人的综合素质是参差不齐的，这种差异决定了团队中必然也会有些不和谐的因素。不过这种正常的差异也是合理的，其实团队小并不可怕，因为团队由小变大的过程才是一个很美的过程，然而如果团队不团结就麻烦了，越大的团队问题越多，其中出现害群之马是更加棘手的。一般说来，在一个团队当中，二八定律总是存在的。总会有那么20％的人会进行自我激励，他们不用领导管，因为他天生就是正面、积极、主动的；而另也会有20％的人总是喜欢从负面的角度对待整个团队，他们做事没有信心和耐心，喜欢批评这个那个、并且有时候会不遵守纪律。而在这20％的人当中又会有20％非常偏激的人，而这部分人就是破坏整个团队和谐的所谓害群之马。
作为一个正在建设中的团队，一定要千方百计把害群之马扼杀在他的萌芽状态。一般说来，一个部门中，本部人员都是经过几番淘汰沉淀下来的精英，但是，在各个分公司的基层部门，出现有些害群之马侵蚀团队的可能性还是很大的。
其实每位员工身上既有优点，也有不足之处，用单一而不全面的标准评判他们是不科学的。再说了，就是评判标准比较科学，足够清楚，然而评判他们的人所站的立场也是不同的，这决定了他们所持的态度也不同，这样他们也会得出各自与别人不同的结论。所以，对人才评价的标准绝对不能用一刀切的标准进行。现代社会是多元文化对团队的影响是多种多样的，再加上每个人的认知水平又是有差异的，他们也不可能一致，那么在团队建设之中也必然会常常会碰到不同个性不同素质不同层次的人。他们当中既有当然会有业务精英，也有文学青年，还有管理天才和技术骨干，不过也会出现所谓的害群之马。
其实对于这个问题，中层领导要有这样一个心理，员工的素质低下不是你的责任，但不能提高员工的素质是你的责任。中层领导要通过各种形式来引导教育培养素质低的员工，帮助他们找到他们自己的人生价值。
害群之马的破坏力是非凡的，那么要管理他们首先就要识别团队中的害群之马，不过对于它们的产生，它们背后的团队也是要负有一定的责任的。
我们经常会说人有好多种，其中能力强，素质高的人可以是精英；而能力差，态度一般的人就是次要人物；而能力差，态度也差的人就是废品垃圾；其中还有一种人，他们的能力强，不过他们的态度却很差，这样的人物可以说是毒品和危险品。如果是因为这个人的业务能力不好，他们不善于交际、言谈和沟通，这样的人往往在团队中默默无闻，对整个团队也产生不了什么坏的影响。真正的害群之马的人是有一定能力，善于表达，能言善辩甚至可以通过强词夺理去证明自己的所谓的一套理念，甚至能够拉拢小部分人成为一个小团队，不过他们的小团队与团队的主流必然也是格格不入的。有时候这种人会觉得自己了不起，往往会对公司的各种规范和政令根本不屑一顾，当然他们也许在公开场合不敢用直接用言语表达出来，不过他们在私底下也会进行一些反面活动，并且他们是不甘于一个人说话的，他们会想方设法集结一部分追随者，把自己的声势扩大，产生更大的负面影响。这时候作为一个团队的领导一方面要敢于听取不同意见，尽量去包容各色各样的人，因为只有这样团队才能做大做强。同时在团队建设过程中，还要时时刻刻记住这样一句话，就是“海纳百川，有容乃大；壁立千仞，无欲则刚”，只要团队已经建立了团结和谐，积极向上的团队文化，那么害群之马也必然不会呼风唤雨，各种歪风邪气自然也会消失殆尽。
而一个团队的不断发展的过程中，害群之马慢慢一定会有它们的本质表现出来，但害群之马也许一开始并不是坏的。因为他们在进入团队之前，统一的目标、统一的理想，统一的培训，统一的合作和统一的管理让所有成员信心百倍为了同一个目标而奋斗在一起。但是在团队发展的过程中，因为出现了不良信息的干扰，因为在工作中遇到了挫折，因为在团队中尝到了不满意的对待，因为听到一些风言风语，这时候一些员工被狭隘和消极的思想左右了，他们被各种各样的论调蛊惑了，他们做事开始犹豫了，于是开始向两极分化，许多已经开始腐烂了，并且开始传染给别人。虽然他们感染和传染的方式有不同，但是它们的结果只有一个，破坏自己，破坏团队。而这个过程中，领导者也许会无意中忽视了一些并不惹眼的小细节，或者是积极向上的企业文化没有清扫团队天空的阴霾，不过凡此种种情况，害群之马在一定情况下是可以还原本色的。而至于那些本质上必然要腐烂的害群之马，我们也只能对它们说他们可能不是我们的同路人。
其实在一个团队里，有的人善于从事技术，有的人善于从事后勤，还有的人善于做服务有的人善于做业务，有的人善于做管理。作为一名合格的中层领导管理干部，要善于用人之所长，其实，“天下本无不可用之人”，只有没有被用对的人；在用人的过程中一定要避人之所短，否则那么就会真正地出现“天下无可用之人”的危险局面。当然也不能仅仅局限于他为公司干的工作大小和成绩高低来区分出谁是害群之马。
其实对于一个中层领导来说，最重要的是在用人的同时创造出一个良好的团队氛围，俗话说，“桔生淮南则为桔，生于淮北则为枳”，如果我们的文化氛围确实到位了，那么出现害群之马的可能性会大大减少的，甚至本来可能的害群之马也会变成好马的，接下来只要我们在管理过程中做到位，那么可以说，任何员工都是可以改变的，这就要不能头脑一热，就简单地把其实只是在某些方面暂时没有发挥好的员工当作害群之马一样剔除出去。
而一个中层领导要做的就是搞好正面宣导，而宣传的最好的办法是要隐恶扬善，这就要求领导者把自己的主要的精力和时间投入到那些积极向上的人身上，对于团队中的好事好人，一旦发现了就在公开场合表扬，通过这种方法吸引大家向这些人学习，总之，是要把团队的主要注意力吸引到积极正面的人物身上。
对于团队中的这样的害群之马式的头疼分子，一种方法是及时剔除，一种方法是及时净化。作为团队的领导者和管理者，要在这个问题上有着适合自己的和自己的团队的策略和做法。
对于害群之马式的头疼分子，用以制度规范人、以真情打动人的方式是管好他们的根本。下面是一个销售业务经理的一个真实的说法：
我当时做业务经理的时候，记忆最深刻的有一个团队，那个团队特别小，总共只有4个人，但是管理起来却特别麻烦，可以根本无从下手，他们4个还曾经把管理他们的几个销售经理都气走了，没有一个经理敢管他们，最后没办法，只有归到我这个业务总经理来直辖地管理他们。对于他们我是想了好久才想出了一个对策的，我决定首先是还是要严明团队的纪律，不给他们任何余地，所以我制定的纪律特别严格，刚一开始的时候，就有一个人因为受不了严格的体纪律就自觉地走了。不过我并没有因此而气馁，走了也好，重要的是怎么对待下面的三个人，我觉得对于他们还是不能放弃持，于是每周我会主动给他们开两次例会，亲自对他们逐个进行业务上的辅导，我的耐心可以说在那个时期发扬到了极限，在刚开始的2周之内，他们都有很强的逆反心理，根本不乐意听我的话，特别是在我开会的时候故意不看我。不过我并没有因此而放弃，还是一如既往地教导他们，直到有一天，他们三个真的被打动了，他们开始把精力放在了工作上，他们的业绩也开始回升了，其中一个还创造出了一个小小的奇迹，于是他们开始从心里认同到了团队的文化，他们个人的工作态度和精神风貌也发生了实质性的改变，一个个如狼似虎地工作着。于是在10个月时间之后，这个团队竟然发展到30多人了，原先的三人中的一个也按公司基本法晋升到营业部经理。
其实在团队管理中，经常会出现这样一个现象：就是关于正面的谈话声音通常很小，而关于负面的谈话声音则很大。究其原因，可能是因为工作积极的人都在各司其职，他们在努力做好自己的工作，根本没有那个时间和精力去嚼舌根、讲八卦；而工作消极的人觉得无事可干，所以他们会全力以赴地扎堆聊天，说三道四。这个时候，有的中层领导会花费大量的精力去引导培养工作消极的人，于是，有大量的原本是中间的人为了能够引起中层领导的关注，就主动进入了负面的队伍。结果是，团队中那些工作积极的那些人仍在默默地做事，依然没有人关注，而工作消极人员的队伍却在不知不觉中逐渐壮大起来，不过这样的结果肯定也是不好的。
其实积极的思想斗争，是达到部门内部团结的有力武器。在员工中开展批评与自我批评，这是引导员工改正思想不足和改变工作中的不足应采取的一个有效做法。用这个方法，让所谓的害群之马有机会发表意见，释放他们心中的不满，诉说他们的苦衷，另外，可以通过谈心的方式多与员工进行沟通，这样在彼此推心置腹的交谈中，帮助那些有问题的员工改变自己的思想的可能性会大大提高，最终起到育人和发展人的目的。
与此同时，中层领导管理者自身的言传身教也是很重要的。要想管理别人首先要自身过硬，而中层领导管理干部的一言一行，员工们都会看在眼里、记在心上的，并且很可能会成为他们日后效仿的对象。所以中层领导要严格要求自己，不要放纵自己，用自己规范的语言和行为员工做表率。
在一个团队中，当人数少的时候，可以靠亲情管理，如果人数多了，就要靠制度管理了，而组织规模巨大，结构有层次并且完善的时候，就要靠文化来管理了。其实在现实的管理中，这三种管理常常是同时存在的。在一个团队里，很少有人自始至终是一直的害群之马，如果真的有这样的人，那么就要毫不客气地将他剔除出去。其实现实的情况是，在大多数情下，当团队发展到某个阶段，某些人的个人行为与团队的整体利益和价值观出现了差异，而一旦发现这种情况后，绝对不能束之高阁，听之任之，而要及时地要主动出击，用最快的速度予以纠正。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源