第一节 危机公关与公关危机

    危机是无所不在的，任何一个组织在日常的运作中，难免会遭遇各种类型的危机。对于社会组织来说，只有首先对危机有一定的了解，才能够采取相应的应对措施；并进一步“把危机转化为获取成功的契机”。[1]

    一、危机公关

    （一）危机公关的概述

    在危机公关中面对的“危机”是指，在组织日常运作中，由于组织的变化或是社会上特殊事件引发，对于组织本身及其相关的产品、服务、活动或者人物产生不良的影响的事件。这一突发“事件”可能在很短时间内扩散到很广的社会层面，而危机公关涉及对这一事件从发生到消除进行处理的各个阶段：建立强有力的危机处理班子，对危机发生和蔓延进行监控；执行相关的方针、政策，有步骤地实施危机处理策略；及时制止危机给组织造成的不良影响，尽快恢复组织形象，主动恢复内外部公众的信任等一系列手段对危机进行处理的方式。

    危机公关是衡量组织公关综合实力的标准，“危机如火，水火无情”，而“公关部门人员好比消防队员，解决公关危机就如消防队员灭火”。而且更为重要的是，灭火不仅仅在灭火本身，更需要关注灭火前、灭火中和灭火后的全过程。也就是要求组织采取一套完整的措施进行危机管理，建立起集危机预警机制、危机处理机制和危机反馈机制于一体的有机的危机应对系统。

    （二）危机公关的类型

    危机有两种意思：一是指潜伏的祸根，二是指严重困难或生死成败的紧要关头。从中可以看出，企业的危机是潜在的或者已经发生的，会对企业的效益、市场和声誉造成破坏的事件。国际著名公共关系专家萨姆·布莱克（Sam Black）教授认为：“问题一旦发生，无论大小都需要立即处理。”他把任何事物都存在可能发生的情况分为“已知的未知”和“未知的已知”，前者是由于机构本身的性质所决定的可能出现的问题，但究竟会不会发生、何时发生，人们无法预测。后者是指无法预测的突发性灾难。[2]

    1.可预见的突发事件

    这类事件或事故是可以预见的，但发生的时间、地点和规模则是无法预料的。通常来说，这类事件是由企业的生产和经营的性质确定的，如产品质量事故、经营战略失误等造成的危机。

    以双汇“瘦肉精”事件为例，早在2002年，农业部、卫生部、国家食品药品监督管理局就发布公告，明令禁止在饲料和动物饮用水中添加“瘦肉精”，2008年，最高人民检察院、公安部规定新的刑事案件立案追诉标准，对使用“瘦肉精”养殖生猪，以及宰杀、销售此类猪肉的，将以生产、销售有毒、有害食品罪追究刑事责任。济源双汇食品有限公司一名销售人员介绍说，他们店里销售的猪肉基本上都是济源双汇公司屠宰加工的，严格按照“18道检验”正规生产，产品质量可靠。然而，按照双汇公司的规定，18道检验并不包括“瘦肉精”检测，18道关口形同虚设。事情被曝光后，双汇将问题定性于“对消费者的困扰”，还暗示问题根源在无法控制的产业链上游——养猪户。双汇这种缺乏诚意的道歉并没有被媒体和公众所接受。随着人民生活质量的提升，对卫生、环保、绿色的要求日趋强烈，一旦社会组织在追求自身利益过程中，不注意公众社会利益的保护，肯定要受到社会舆论的谴责和惩罚。而解决的唯一途径也只有组织充分重视社会利益，并积极承担起自身应尽的社会责任，事先采取积极有效手段，减少组织在发展过程中对社会利益的损害。

    2.不可预见突发事件

    这类事件通常是自然灾害和人为破坏等原因造成的，如突发性自然灾害、战争、人为破坏、意外事故、经济政策变化等引起的危机。例如，1982年在美国发生的“泰诺”（止痛药商标）药物中毒事件造成7人死亡，最终查明是有人向药物中注射了氰化物。1993年6月发生的百事可乐饮料罐中出现注射用针头也是人为的，目的是诈骗。一般地讲，这类事故属于天灾人祸，不会给组织形象带来太大的影响，，关键在于处理是否及时、得当。这类危机如果处理不及时，就有可能会严重影响到组织的生产经营活动，造成严重损失。

    以诺基亚爱立信供应商芯片厂大火事件为例。2000年3月17号，飞利浦公司在美国新墨西哥州的半导体厂突然失火，损失惨重。诺基亚和爱立信面临着芯片数周无法正常供货的危机，不过双方的反应速度与处理方式，却是大不相同。诺基亚在事前就经常定期审查供应链、防范供货危机，事后它又采取提高生产速度、争取供应商、重新设计芯片等措施以适应市场需求。最终，诺基亚的手机供应基本上没有受到太大影响，与之相反，爱立信则因部件短缺而使生产陷入停顿，导致当年手机业务亏损17亿美元。2001年1月26日，爱立信宣布退出手机自制市场，这项败退行动将制造手机的广大利润拱手让人。同为手机制造商的诺基亚，从此顺利接收爱立信退出的市场占有率，稳坐占有率第一的宝座。

    另外，还可从危机存在的程度划分为一般性危机和重大危机；从危机关系到的范围划分为内部公共关系危机和外部公共关系危机；从危机带来损失的表现形态划分为有形公共关系危机和无形公共关系危机；从危机产生的主客观原因划分为人为的危机和非人为的危机等类型。这些分类对认识不同类型事件的特点，采取相应措施是有帮助的。

    （三）危机产生的原因

    分析危机发生的原因，对于制定正确的预防措施和有效的对策具有十分重要的意义。

    1.组织自身问题造成的危机

    在社会组织发展过程中，由于企业内部管理不善、运行机制不完整、员工素质低下、企业决策失误或者公共关系意识淡薄等原因不仅会引发种种危机，而且在企业公共关系危机出现之后也难于自觉有效地处理危机，从而引发公众对组织的抵触、排斥和对抗，使企业陷入危机之中。

    由这类原因导致的公共关系危机完全是组织的责任，最易受到公众对社会舆论的强烈抨击，对组织形象的损害是极其严重的，造成的影响也很恶劣。对此类危机，组织首先以负责的态度向公众表明对此类事件的改正决心，并主动采取行动，解决引起负面报道的有关问题，并对因此类事件而受到伤害的目标公众给予某种补偿，再进一步告诉公众，组织本身将以此为鉴，在内部制度健全、提高员工素质及外部承担社会责任各方面，完善下一步计划与决策安排。

    2.不利报道引起的危机

    这种负面报道有两种情况：一种是对组织损害社会利益行为的真实报道，如违章排污、生产的产品有质量问题或不符合卫生标准、内部员工素质低下伤害消费者等：另一种则是对组织情况的一种失实报道。媒体的舆论导向作用非常显著，媒体宣传往往直接影响着民众对某种事件的评价态度与关注程度。因此，对任何一种不利报道，组织都必须对其进行充分的关注。对前一种报道，组织应该以负责的态度，主动及时解决问题。对后一种负面报道，则应以严正的态度，用最有说服力的证据如专家鉴定、权威部门评议、各类证明等，通过舆论告诉公众，进行公开驳斥，并利用包括新闻发布会、公升声明等手段进行正当的商誉防卫，抑制谣言误导，还组织及相关产品以清白。

    3.外界谣言引起的危机

    在现代企业危机公共关系中，谣言传播的主体及其动机具有相当的复杂性，无论企业的消费者还是竞争对手抑或社会公众都会成为谣言的策源地，主要有竞争对手、消费者、大众传媒、有意或无意制造事端的其他社会公众，他们彼此充当着不同的角色。2008年，网络、短信传言引发了多次公共事件，如手机短信谣言“告诉家人和同事朋友暂时不要吃橘子，今年广元的橘子在剥了皮后的白须上发现小蛆状的病虫。”尽管四川省农业厅后来澄清说，这种大实蝇幼虫对人体无害，仅发生在广元几个乡镇，并得到了有效处理，但事实显然没有朝着当地政府所希望的方向发展。在其他地区也发现蛆柑后，许多人“谈橘色变”，柑橘市场的冷清状况迟迟得不到缓解，并使橘农遭受重大损失。

    （四）危机的基本特性

    1.突发性

    几乎所有的危机事件都是在人们无法预料的情况下发生的，危机何时发生、怎样发生、镇在什么方面发生等都常常会带有极大的偶然性。虽可估计事件发生的可能性，但却无法事先知道事件一定发生，更无法确定其发生的具体时间、地点、影响深度和实际规模，“特别是一些不可抗力的因素导致的危机，如地震、海啸、台风、雪灾、一政变等，更是复杂，难以预料和抗拒。因此，危机一旦发生，会引起组织内部和外部公众的恐慌和混乱，使人措手不及，如果没有任何危机应急措施就可能造成更大的损失。面对这种局面，公共关系人员就要迅速行动，采取应急措施，防止事态的蔓延和扩大，如1984年发生的美国联合碳化物公司在印度博帕尔邦化工厂的毒气（甲基乙氰酸酯）渗漏事件，造成3000人死亡、4万人受伤、20万人从受污染地区迁离。

    2.聚焦性

    现代社会传播技术发达，由于危机的严重危害性自然会引起媒体和公众的极大关注，成为社会舆论的焦点、热点问题。而媒体对危机报道的内容和对危机报道的态度影响着公众对危机的看法和态度。进入信息时代后，信息传播渠道的多样化、时效的高速化、范围的全球化，使企业危机情境迅速公开化，成为公众聚集的中心，成为各种媒体热炒的素材。近几年来，媒体正越来越多地扮演这种角色，将一个个企业推到风口浪尖。特别是伴随事件而来的强大社会舆论压力，更成为危机处理中最为复杂的棘手的问题。

    3.破坏性

    任何危机事件都会给社会组织的经济利益或者声誉产生不同程度的不利影响。危机越严重的事件，其破坏性越大。这种破坏不仅对组织造成破坏，也对社会造成破坏。从组织的角度看，它破坏组织的形象，影响组织的经营，给组织带来严重的形象危机和巨大的经济损失：从社会的角度看，它给社会公众带来恐慌与损失。由于危机的突发性特点，还会造成混乱和恐慌，而且由于决策的时间以及信息有限，往往会导致决策失误，从而带来不可估量的损失。而且危机往往具有连带效应，引发一系列的冲击，从而扩大事态。当事的社会组织如不能及时有效地处置，就会被社会公众迅速“抛弃”，数十年甚至上百年的形象基础也会因此而毁于一旦。

    4.紧迫性

    紧迫性源于突发性，其严重性与破坏性密切相关。对企业来说，危机一旦爆发，其破坏性的能量就会被迅速释放，并呈快速蔓延之势，如果不能及时控制，谣言四起，危机会急剧恶化，使企业遭受更大损失。而且由于危机的连锁反应以及新闻的快速传播，如果给公众留下反应迟缓，漠视公众利益的形象，势必会失去公众的同情、理解和支持，损害品牌的美誉度和忠诚度。因此，对于危机处理，可供做出正确决策的时间是极其有限的，而也这正是对决策者最严峻的考验。

    5.建设性

    建设性是指危机事件的发生使组织潜在的问题得以充分暴露，通过对危机事件的妥善处理，既可以挽回影响，也有可能建立信誉，塑造形象，使原本不佳的公共关系状态获得、转机。只有认识危机的建设性，才会采取主动姿态，沉着冷静而满怀信心地面对危机，从中寻找和抓住任何可能的机会。只有勇于面对危机者，才有可能认识到公共关系危机在破坏公共关系良好状态的同时，也为组织建立富有竞争力的声誉，树立组织的形象和为组织的重大问题创造了机会。

    二、公关危机

    （一）公关危机的含义

    公关危机是各种危机中的一种特殊类型，是由组织内外的某种非常因素所引发的公共关系非常事态和失常事态，也是一种特殊的公共关系状态。从一般意义上来说，所谓公关危机，是指由于组织内部或外部的种种因素，严重损害了组织的声誉和形象，使组织陷入了强大的社会舆论压力之下，并处于发展危机之下的一种公共关系状态。这种状态如果不迅速改变，就会影响到组织的生存。它伴随各种具体的危机出现，却不能仅仅用具体的技术手段、业务手段、经济手段、政治手段、行政手段、法律手段去处理。

    （二）公共危机的分类

    1.从危机的内容上分

    （1）商誉危机。即商业信誉危机。商誉危机在公众中的直接影响表现为企业失去公众的信任和企业的生存岌岌可危，其后果可能使企业一蹶不振而走向毁灭。

    （2）经营危机。是管理不善而导致的危机，如投资失误、定价策略失误、产品质量低劣、管理混乱。一般多是由于长期隐藏着经营决策上的失误，经过较长一段潜伏期后爆发的。

    （3）信贷危机。信贷危机也称信用危机，主要是指企业失去金融机构信任，无法得到必要的周转资金，致使企业生产经营活动无法进行而导致的危机。

    （4）素质危机。素质危机是指企业或社会组织素质过低，竞争力极差，无论人员素质、设备素质或管理水平在同行中均属下乘，组织危机因此而发生。

    （5）形象危机。形象危机多是指企业或社会组织内部发生丑闻而使企业形象受到严重损害的危机。

    2.从危机发生的程度分

    （1）一般性突发事件危机。也叫日常纠纷，从某种意义上说，公共关系纠纷还算不上真正的危机，它只是公共关系危机的一种信号、暗示和征兆。只要及时处理，做好工作，公共关系纠纷就不会转变成公共关系危机。

    （2）重大突发事件危机。所谓重大危机，主要是指企业或社会组织的重大工伤事故、重大生产失误、火灾造成的严重损失、突发性的商业危机、大的劳资纠纷等。它是公共关系从业人员面临的必须及时处理的真正危机。

    3.根据危机的表现看

    （1）有形公关危机。这种危机给企业或社会组织带来直接而明显的损失，凭借肉眼即可观测到这些损失。如房屋倒塌、爆炸、商品流转中的交通事故等造成的人员伤亡或财产损失。

    （2）无形公关危机，给任何一个企业或社会组织的形象带来损害的危机，皆属于无形公关危机。它会带来更大的损失。

    4.从危机的来源看

    （1）内部公关危机。内部公关危机发生在企业或社会组织之内。或者，这种危机的发生主要是由该企业或社会组织的成员直接造成的，危机的责任主要由该企业或社会组织内部的成员承担。

    （2）外部公关危机。它是指发生在企业或社会组织外部，影响多数公众利益的一种公关危机。本企业或社会组织只是受害者之一。

    （三）危机公关的成因

    每一次危机既包含导致失败的根源，又孕育着成功的种子。发现培育以便收获这个潜在的成功机会，是危机管理的精髓。分析危机发生的原因，对于制定正确的预防和处理对策有着十分重要的意义。这里从组织内部环境原因和组织外部环境原因两方面分析。

    1.危机的内部成因分析

    （1）人员自身素质低下，行为严重违背组织宗旨。具体到一个组织的素质也就是指一个组织内部所有普通工作人员的素质和领导者素质。特别是如果领导者自身素质低下的话，导致组织危机的可能性就更大。有些领导知识结构不够完善，素质低，水平差，对员工缺乏威信和感召力，同时，对外部公众缺乏平等意识和必要的尊重。员工素质不高也会引发危机。在组织的经营中，员工素质必须与其所从事的事业相匹配，否则，也会引发组织危机。

    （2）管理者公关观念淡薄，缺乏危机管理意识。有很多组织在得到一定成绩稳步发展时往往沾沾自喜，对危机丧失了警惕；还有相当一部分管理者没有正确的公共关系理念，在组织利益与社会利益相矛盾时，首先想到的是如何维护组织自身利益，以致危机发生之前，不知道“忧患”，发生之后想方设法要“置身事外”，使问题演变成一场危机。

    （3）内部管理混乱，缺乏规范。对组织内部的管理强调的就是规范管理，要制定严格的管理制度，规范员工的行为。管理缺乏规范包括两方面，其一是组织基础工作差，管理的规章制度不健全，工作无定额，技术无标准，计量无规矩，操作无规程；其二是员工行为无规范，员工工作中无计划，不讲质量，不讲服务礼节，不讲信誉，不讲职业道德，甚至严重损害公众的利益，伤害了公众的感情。

    2.组织外部环境原因

    组织所处的外部环境是异常复杂的，某一方面发生变化，尤其是突如其来的变化，都会给组织以重击，组织形象面临前所未有的挑战。

    （1）自然灾害。这包括天然性的自然灾害和建设性破坏两个方面。天然性自然灾害，如山脉、河流、海洋、气温等等所形成的灾害，虽然它不以人的意志为转移，但往往给组织带来意想不到的打击。建设性破坏灾害是一种人为的灾害，建设性破坏灾害不仅包括人工诱发地震、滑坡、工业三废污染引起的全球性气候异常和臭氧层被破坏、乱砍滥伐加剧水土流失和沙漠化以及烟雾事件和城市噪音等新公害，还包括组织规划和设计欠妥造成的组织防灾能力脆弱等弊端。

    （2）恶性竞争。恶性竞争作为企业或社会组织公共关系危机的一个外部因素，是指本企业或社会组织受到外部其他企业或社会组织的不正当竞争，使本企业或社会组织面临严重的经营危机和信用危机，从而发展为企业或社会组织公关危机。在现实生活中，一些不正当竞争者或者采取散布谣言，刻意损害竞争对手的形象，或盗用竞争对手的名义生产假冒伪劣的产品，或进行比较性广告宣传有意贬低竞争对手的能力，或采取恶劣行径严重扰乱竞争对手的经营秩序等，这些恶性竞争行为，都可能导致企业或社会组织严重的公共关系危机。

    （3）政策体制不顺。国家的经济管理体制和经济政策是组织难以控制的外部因素。如果体制不顺，政策对组织发展不利，那么组织就可能在经营活动中遭遇很大风险，出现严重问题。

    （四）公关危机的特点

    1.必然性和普遍性

    危机的必然性是指危机是不可避免的。这是因为：首先，由于人们主观认识的局限性和客观规律的隐蔽性，出现错误是必然的；其次，公共关系是一个层次众多的大系统，包括了许多彼此联系的复杂的子系统，不确定因素的复杂性增加了危机产生的必然性；再次，公共关系过程，是一种信息传播过程，更是一种控制过程，信息传递的过程中由于噪音的干扰势必导致错误，错误导致危机。

    2.突发性和渐进性

    公共关系危机事件是一种突发性事件，但往往是渐进式的形成。它的发生常常是在意想不到，没有准备的情况下突然爆发的，是不可预见的或不可完全预见的，具有突发性特征，也具有不可预测性的特征。但公共关系危机从其自身发展来说是一个从量变到质变的过程，一般经历四个阶段：前兆期——加剧期——处理期——消除期。

    3.不利性和危害性

    危机事件一旦发生，会使企业或社会组织面临十分困难的局面，对企业或社会组织的生存和发展产生极为不利的影响。不仅会给组织的经济利益和声誉造成不利的影响，破坏组织的正常运转或生产经营秩序，带来严重的形象危机和巨大的经济损失，而且给社会也会造成严重的危害，给社会公众带来恐慌。

    4.严重性与建设性

    危机在本质上或事实上对社会组织产生的破坏性是巨大的。但是，认识危机的建设性，才会采取主动姿态，沉着冷静，从中寻找和抓住任何可能的机会，才有可能认识到公共关系危机在破坏公共关系良好状态的同时，也为组织建立富有竞争力的声誉，树立组织的形象和为组织的重大问题的解决创造了机会。

    5.紧迫性和关注性

    公共关系危机总是在短时间内突然爆发，使组织立刻处于备战状态，要求公关人员第一时间全面掌握事实真相。危机爆发所造成的巨大影响，又令人瞩目。它常常会成为社会和舆论关注的焦点和讨论的话题，成为新闻界争相报道的内容，成为竞争对手发现破绽的线索，成为主管部门检查批评的对象。

    6.复杂性

    公共关系危机有比较显著的复杂性。一旦发生危机，无论是处理危机、控制危机，还是协调与危机有关的方方面面，都非常复杂。

    第二节 公共关系危机的预防

    危机管理的最高境界是管理危机，让危机不发生。只有及时发现并消除危机隐患才能避免危机损失，也只有充分预防才能在危机处理过程中从容应对，因此，危机管理的重点理应从以处理为主转向以预防为主，防患于未然。树立公关危机意识，建立危机预警体系，做好扎实的基础工作，预防危机的发生，才是正确的做法。

    一、公共关系危机预防的概述

    （一）对公关危机进行预防是抵御危机侵害的有力武器

    管理学中讲到的蝴蝶效应，大意为：一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能两周后在美国德克萨斯引起一场龙卷风。其原因是，当蝴蝶的翅膀振动时，会导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的巨变。蝴蝶效应应用到公关危机管理中，公关危机如果不及时抑制、扼杀在摇篮中，则很有可能招致灭顶之灾。

    公关危机在企业或社会组织中是不可避免的。对于危机，最重要的是预防它的发生，并预见可能发生的危机。企业或社会组织越早认识到存在的威胁，越早采取适当的行动，越有可能控制住问题的发展。从国内外企业或社会组织应对危机的成功经验和失败教训中可以得出结论，对危机进行预防是企业或社会组织抵御危机侵害的有力武器。

    （二）公关危机预防的两个基本定律

    在危机预防中有两个基本假设：一是假设企业或社会组织存在各种问题会引发什么事件，不要等到出事以后才去应对和处置；二是假设在这些问题上有人犯错会导致什么后果，不要等到犯错导致严重后果以后才去问责他，惩罚他。这两个基本假设基于危机发生的两个基本定律。

    定律一：只要问题存在，风险永远存在。我们不能保证一个组织没有任何问题，但我们要努力做到所有问题都是可控的。管理者的价值就在于不断地发现问题和解决问题。只要对所有危机的易发部位、频发部位保持高度的敏感性和良好的危机意识，具有良好的危机反应能力，那么各种问题就不一定会演变成危机。危机管理的最高境界就是通过事前的危机预防预控，使得危机不再发生。

    定律二：只要人犯错，危机就难以避免。在很多紧急情况下，人的第一反应往往会出错。要使人的第一反应不出错，就必须事先设想人可能犯什么错，根据这种可能性去制定相应的紧急规范，通过事前的危机培训和演练，降低人的犯错率，提高人的纠错率。管理者是紧急规范的制定者、倡导者、培训者，有责任事先针对人可能犯的各种错误去制定紧急规范，加强全员的危机教育、危机培训和危机演练，提高全员的危机反应能力和处置能力。

    二、公关危机的预警

    （一）公关危机的识别与预测

    建立高度灵敏、准确的信息检测系统，及时收集相关信息并加以分析、研究和处理，全面清晰地预测各种危机情况，捕捉危机征兆。

    1.公关危机预警系统的因素

    是指宏观、长期的因素，包括：技术因素、组织因素、人的因素、心理因素、政治因素、经济因素、法律因素、文化因素、社会因素等。

    2.企业或社会组织危机征兆

    是指中观、中期的因素，包括：销售额连续下降；坏账增加、商品滞销、库存过高；投资过大、负债过高、自有资金过少；成本过高、消耗过大；人才严重流失；行业萎缩、竞争过度、客户流失；不良客户等。

    3.危机爆发的信号

    这里指微观、近期的因素，包括：震惊；事件在逐步升级；失去控制；来自外部的质询增多；不知所措；恐慌；对企业或企业领导人形象不利的舆论越来越多；受到政府、新闻界或同行业人士的异乎寻常关注；企业的各项财务指标不断下降；组织遇到的麻烦越来越多；企业的运转效率不断降低。

    4.危机预测

    事先要对可能发生的危机做出预测、分析。预测包括：可能发生哪些危机，危机可能具备的性质及规模，它对各方面可能带来的影响。下面事件尤其值得注意：对公众安全和广泛利益具有重要影响的事件；影响组织最高目标和利益的重大事件实施之前；最常发生的意外事件、突发事件、敏感事件；组织的脆弱环节、薄弱环节和易受攻击的环节等。公关人员需要根据组织具体情况，按轻重缓急把危机分类，如：A类是很可能发生的危机；B类是有一定可能但又不是很可能发生的危机；C类是很少发生但又不是不可能发生的危机等。

    5.设立警报线

    建立警报线，使每一个企业或社会组织的公关人员或经理在发现问题后，立即通知其他部门的有关人员，采取适当步骤，避免发生同样的问题，并且询问他们是否遇到过类似问题，以及处理的经过。有关经验证明，建立可靠的警报线，是及时发现潜伏问题，防范危机发生的有效方法。

    （二）公关危机预警工作流程

    建立危机预警系统是预防阶段的一项重要工作，即通过对有关公众对象和组织环境的监察，及时发现危机隐患，帮助决策层迅速采取针对性措施，减少危机可能对组织造成的损害。建立预警系统的工作可由公关人员协同各个管理部门来进行。

    1.建立危机预防管理小组

    组建公关危机预防小组，制定或审核危机处理方案，清理危机险情。一旦危机发生，及时遏制，减少危机的危害。

    （1）作用。全面、清晰地对各种危机情况进行预测；为处理危机制定有关的策略和步骤；监督有关方针和步骤的正确实施；在危机实际发生时，对全面工作做指导和咨询。公关危机预防小组的关键作用在于尽可能确保危机不发生。

    （2）人员组成。危机预防管理小组强调企业或社会组织内每个关键环节都有人参与，就是要在危机爆发初期比较容易地找出问题所在，避免拖拉、扯皮现象，以便及时采取措施对症下药而掌握主动。

    （3）应配置的设备与材料。应该有足够的通讯设备、各类图纸（平面图、建筑施工图、水电线路图、社区方位图等）、员工名册、重要人员的地址、联系电话及应急车辆、人员，各类专用设备等，以保证危机处理能有条不紊地进行。

    2.危机调查和预测，形成书面报告

    危机调查包括过去和现在组织生产经营方面的信息和社会环境方面的信息。可以从消费者窗口、市场营销部门、财务部门、生产部门、人事部门等尽可能全面地搜集显形和隐性的危机信息。调查中，列出组织的危机隐患。一种是找出了组织在历史上曾发生过的危机、找出国内外同行或类似企业组织已发生过的危机，然后检查组织自身是否存在相同或相似的问题，进而通过监测，确保随时能做出第一反应。在危机调查的基础上，把组织存在的所有危机隐患按轻重缓急排序，具体分析组织可能发生的危机事件，包括预测危机事件的数量、性质、发生原因、时间、地点、规模和影响等，最后将以上内容形成书面的危机调查和预测报告。

    3.制定防范措施，并进行审核

    在科学预测的基础上，针对可能出现的危机事件制定出预防措施，其着眼点在于消除危机可能发生的原因，引导事物向正常和有利方向转化。有一些常规的防范措施是值得组织借鉴的。如：认识危机的原因、种类、特点、发生形式和危害性，加强管理人员的危机意识；通过培训等手段使相关人员掌握危机管理和处理的相关知识；培训公关人员，以确保危机发生时有一群专业人员；事前联系好危机发生时可能需要的媒体资源及需要向其求援的组织；制订各种应急计划并不断演习；不断更新危机预警管理方案，并按一定标准检查和监督执行。

    4.形成危机管理预警方案，并书面化

    一份完整规范的危机管理预警方案应包括以下内容：在引言中明确组织高层领导对危机管理的重视程度；危机调查和预测书面报告，详列组织的特点、存在的危机隐患和可能发生的危机；针对特定危机情况的重点防范措施；常规的防范措施；明确建立危机公共关系管理小组及其任务；确定危机发生时共同遵守的准则；明确工作步骤和责任要求；预演计划；监督执行情况。

    第三节 公共关系危机的处理

    一、公关危机的处理程序

    危机的预防只能减少或预防危机的发生，并不能完全阻止危机的发生。一旦危机发生，组织原有的秩序被破坏，在这种情况下，组织必须根据预防危机管理程序，立即进入危机处理状态，采取各种积极有效措施解决危机，将危机造成的损失降至最低点，尽快恢复正常的秩序。各种类型的危机虽有不同的处理方法，但在程序上是基本相同的，一般都经历这样几个程序 [3]：

    （一）深入现场，了解事实

    组织在遇到危机时，决不能听之任之。危机事件发生后，应立即成立专门处理危机的小组。组织领导立即奔赴现场，给人一种敢于负责，有能力、有诚意解决危机的形象，这对稳定公众情绪起着重要作用。危机处理人员赶到现场后，应想尽一切办法保护好现场，迅速与当事人或目击者取得联系，了解危机事故发生的时间、地点、原因、了解人员伤亡的程序以及财产损失的多少，以便尽快查清危机原因，了解危机的发展及控制情况。采取紧急措施救人、救物，尽可能使损失降到最低。同时要将在现场听到的、看到的所有情况认真记录下来，在条件许可的情况下，应用照相机、摄像机拍摄现场镜头，用录音机记下某些内容，以便帮助分析，制定对策。在全面收集有关信息的基础上将材料分类整理，组织有关人员进行分析，认真查找事故的真正原因，形成分析报告，并上交有关部门。

    （二）分析情况，确立对策

    这一步是制定危机处理方案。危机发生后将会触及各类公众的利益，在全面了解有关情况后，应针对不同的公众确定相应对策。

    1.对内部公众

    首先，应把事故情况及解决危机的总体方案告诉全体员工，以便统一口径、协调行动，同心协力共渡难关。其次，如果本组织职工有伤亡，应立即通知其家属或亲属，并提供一切条件，最大限度地满足家属要求，由专人负责安排好医疗和抚恤工作。

    2.对危机受害者

    首先，对受害者应明确表示歉意，冷静地倾听受害者的意见和他们提出的赔偿要求，避免在事故现场与受害者发生争辩，勇于承担责任。受害者提出过分要求，要表示理解，并有分寸地作出让步，如果受害者提出的要求，组织的确做不到，要注意拒绝的方法和技巧，同时谈话中应尽量避免给人造成推卸责任、为自己辩护的印象。在跟受害者接触的过程中，要保持组织工作人员的稳定性，不要无故更换，以免引起受害者的猜疑和不安。

    3.对新闻传播媒介

    危机发生后，第一时间与新闻界联系，由组织的总负责人，如总裁、经理等权威人士向新闻界通报危机的真相，通报时要注意，如何向新闻界公布，公布时如何措辞，应事先在组织内部统一认识。危机处理中，主动积极地与新闻媒介合作，引导新闻媒介的报道，不断提供危机发展和危机处理工作进展情况信息，提供的信息要准确，以减少新闻界的猜测，避免报道失实，引发不必要的麻烦。在事实未完全明了之前，对外发言人不要对事件发生的原因、损失以及其他方面的任何可能性进行推测性的表述，不轻易表示赞同或反对的态度，应该谨慎行事，既不掩盖事实真相，也不随意猜测、缩小或夸大事故。否则，一旦公众知道新闻报道不实，就更加气愤，使危机处理更加困难。必要时组织召开新闻发布会。

    （三）安抚受众，缓和对抗

    危机发生后，组织可能会“四面楚歌”，新闻曝光、公众质疑、政府批评如洪水般袭来，而且公众会对组织的态度反应高度敏感，稍有不慎，就会激起公众的愤怒，严重的还会影响组织的生存。面对危机，组织最明智的做法是，对危机不回避，正视现实，敢于公开真相，勇于承担责任。与公众进行正确的沟通，及时了解公众的需求和愿望，能解决的尽量及时解决，暂时不能解决的做好解释工作，缓和公众的对抗情绪，真心诚意地取得他们的谅解，防止因一些细小问题再次引发更为严重的危机。

    （四）联络媒介，主导舆论

    危机事件发生后，各种传闻、猜测都会发生，作为危机的利益相关者，他们更关注组织对危机的处理态度和所采取的行动。而社会公众有关危机的信息来源是各种形式的媒体，由于中国特殊的人文环境，媒体扮演着重要的舆论监督的角色，绝大多数的民众相信媒体报道的客观性与真实性，媒体在民众心目中有很高的公信力，对于大多数中国民众来说，媒体的立场是代表着民众利益的，媒体的定调是权威的、客观的，媒体观点在潜意识上对民众的看法有决定性影响。而媒体对危机报道的内容和对危机报道的态度影响着公众对危机的看法和态度。所以危机爆发后，组织应主动公开地与新闻界沟通，避免被动地接受媒体的狂轰滥炸，导致事态不断扩大。

    二、公关危机的处理原则

    危机事件爆发往往出乎人们预料，给组织带来的危害较严重，处理起来难度也较大。发生危机处理，不仅要认清危机的类型性质，掌握处理危机的程序，同时，在处理危机过程中，还要遵循一系列原则。

    （一）公众利益至上原则

    这是现代组织进行危机管理最基本、最普遍的原则，也是危机处理的核心原则。把公众的利益作为一切工作决策出发点，不回避问题和错误，及时与媒体和公众沟通，向公众说明危机的进展情况。危机发生后，只有考虑公众利益，才能降低危机带来的损失。也因此无论谁是谁非，企业都应该承担起责任。另外公众也很在意企业是否关注自己的感受，站在他们的立场上考虑问题和表达意见，才是赢得理解和信任的最佳途径。否则，小危机也会转化成大危机，使局势无法控制。

    危机处理的公众至上原则还体现在以人为本原则。危机管理的首要目标在于保障公众的生命安全。危机在许多情况下会带来人员伤亡，当危机发生时，组织不能只考虑自己的经济损失，要把抢救人的生命放在首位。只有这样才能安抚受众，尽快地化解危机。

    （二）勇于承担责任原则

    组织发生危机后，公众会产生各种各样的猜疑，组织只有以诚相待，勇于承担责任，向公众表现出充分的坦诚，才能获得公众的理解、信任和支持，才能淡化矛盾、转化危机。傲慢无礼、推卸责任或含糊其辞不但无助于危机的解决，反而会增加处理危机的难度。即便你有千万条理由，而此时就应该先安抚受众，真心诚意地取得他们的谅解，这样危机才能顺利化解。

    危机发生后，企业要勇敢地面对问题而不是逃避问题，因为没有一场危机是可以逃避的。是自己的错就要承担责任。既不要刻意隐瞒什么，也不要试图推卸责任，更不可以编造谎言欺骗消费者和媒体。否则只能把消费者和媒体推向自己的对立面，激化矛盾，加重危机。

    （三）“统一口径”原则

    由于媒体和有关方面会通过多种渠道来了解情况、搜集信息，对于同一危机事件，如果组织内部口径不一致，不仅会使简单的问题变得复杂，更会暴露出组织内部的“矛盾”，使公众产生组织“欲盖弥彰”印象，由此引发新的危机。因此，组织一方面要禁止那种未经授权便擅自声明的情况，采取有效措施尽可能地减少非正规渠道披露信息的可能性；另一方面要提前在组织内部统一口径，由指定的新闻发言人对外发布危机信息和组织的行动信息，确保组织发布的信息客观，以免出现不必要的麻烦。

    （四）维护声誉原则

    企业的信誉是企业进行危机管理的出发点和归宿，组织都十分重视自己的声誉。组织的声誉是组织的生命线，而危机的发生必然会给组织信誉带来损失，甚至危及组织的生存。在危机管理的全过程中，企业要努力降低危机对组织声誉带来的损失，争取公众的谅解和信任。凡事应优先考虑公众的利益，即把“公众的利益放在首位”，最终就是为了维护企业的信誉。

    危机发生后，人们往往关注的不仅仅是事件本身，更关注组织处理危机的态度和表现，这种态度和表现会在人们的脑海里留下深刻的印象。因此面临危机，组织要从维护自己声誉出发，积极主动地呈现社会责任感，树立在公众心目中的良好组织形象。（五）真诚沟通原则

    危机发生后的第一时间，企业高层应向公众说明情况，并致以歉意，体现企业勇于承担责任的文化和积极态度。在危机处理的过程中，应及时向外界公布事情的进展，重拾人们的信任和尊重。

    （六）权威证实原则

    不要自己拿着高音喇叭到处喊，曲线救国、请重量级的第三方在前台说话才是上策。譬如邀请政府部门、企业协会、员工代表等意见领袖来发表意见。

    注释

    [1]李健荣，邱伟光：《高校公共关系教程》，上海中医药大学出版社，2007，175。

    [2]任焕琴等：《公共关系实用教程》，北京大学出版社，2012，263。

    [3]赵洪立，彭耀华：《现代公共关系》，中国商业出版社，2008，169。

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