###领导者与下属谈话的艺术

    以领导者的身份谈话，显然与普通人的聊天、说家常有着明显的区别。领导者与下属之间的谈话，一般可分为正式场合与非正式场合的谈话。    前者多以工作交流为中心话题，因而要求领导者在谈话中就事论事，互通有无，交换信息。    而后老多以思想沟通为谈话范围，因而要求领导者在谈话中情理交融，清除芥蒂，解决问题。    谈得好，上下之间会心住一处想，劲往一处使；谈得不好，上下之间就会加深矛盾，影响工作。所以，在与下属谈话的过程中，领导者应善解人意，通情达理，掌握准确表达自己心声的话言艺术。

    ###一、领导者与下属谈话的基本要求

    1.充满情感，温暖下属的心

    领导者在同下属谈话的过程中，语言要有丰富的感情色彩。因为谈话本身就是由一种思想和感情的激荡而产生的行为，这种行为通过语言的表述，或明或暗，或直或曲，终究要表达出内心世界的爱与恨，喜与悲，苦与乐。

    人情话是需要一种宽阔的胸襟和做大事的气度的。所以，在某些特定条件下，从某些特殊的人嘴里说出的一些人情话，会让人感觉有千钧之重。

    《三国演义》中刘备摔孩子收买人心的一段话就非常感人：赵云大战长坂坡，九死一生救出少主刘禅，当他从怀中把仍在熟睡的刘禅抱给刘备时，刘备接过来之后，掷之于地日：“为汝这孺子，几损我一员大将。”

    果然，赵云泣拜日：“云虽肝脑涂地，不能报也。”

    作为领导者，身边没有一两个忠士也是不行的。所以，领导们都习惯说一些感动人心的人情话来获得他人的忠诚。

    在我国古代春秋时期，秦国的秦穆公就很注意施恩布惠，温暖民心。

    一次，他的一匹千里马驹跑掉了，结果被不知情的百姓逮住后杀掉吃了。

    官吏得知后大惊失色，把吃了马肉的三百多人都抓起来，准备处以极刑。

    然而秦穆公听到禀报后却说：

    君子不能为了牲畜而害人，算了，不要惩罚他们了，放他们走吧。

    而且，我还听说吃过好马的肉却不喝酒，是暴殄天物而不加补偿，对身体大有坏处。这样吧，再赐他们些酒，让他们走。

    过了些年，晋国大举入侵，秦穆公率军抵抗。这时有三百勇士主动请缨，原来正是那群被秦穆公放掉的百姓。这三百人为了报恩，奋勇杀敌，不仅救了秦穆公，还帮秦穆公捉住了晋惠公，大获全胜而归。

    看来，领导者让下属办事也要学会收揽人心。只有温暖地感动下属的心，才能让下属心甘情愿地为自己的领导事业效力。

    晚清红顶商人胡雪岩是个商业奇才，同时他还是个善于笼络下属的高手。

    一天，胡雪岩外出，路上遇到了刚被辞退的一家钱庄的档手李治鱼，便邀他来到一家路边小店一起喝酒。席间胡雪岩问道：

    “李师兄，到乡下有什么好活计？”

    李治鱼叹道：“无非就是割麦插秧，笨重农活，只求果腹而已。”

    胡雪岩说：“可惜了你一身银钱绝技，却派不上用场，难道就这样英雄末路，委屈一生吗？”

    “恶名在外，谁还敢雇咱，只好认命啦。”李治鱼无奈地说。

    胡雪岩目光炯炯，逼视他道：“如果有人相信师兄的为人，请师兄再回钱庄主掌档手，你意下如何？”

    李治鱼疑惑道：“若果真如此，便是重生父母、再造爹娘，但谁又能如此大胆，敢违抗同业大会的意愿？”

    胡雪岩道：“此人远在天边，近在眼前，便是小弟我。”

    李治鱼大吃一惊：“果真如此吗？”

    胡雪岩爽快答道：“小弟与师兄同业同行，英雄说英雄，惺惺惜惺惺，对师兄向来极为敬佩，今日愿请师兄主掌钱庄，共同干一番事业。”

    李治鱼方知是实，绝境之中如同从天上掉下了馅饼，哪有不愿意的道理！当下便感激涕零，要给胡雪岩跪谢大恩。胡雪岩忙扶住他说：“自家弟兄，不必如此拘礼，今后务必同舟共济，共兴钱庄大业。”

    然后掏出一张2000两的银票给他，说：“从现在起，师兄就是阜康钱庄的档手，每月定饷10两，年底另有花红，这银票拿去，随取随用，订房子、雇伙计、购什物，任你支派，不够再说一声，我随时补上。”

    一番真言实话，慷慨大度的安排，令李治鱼心悦诚服，高叫道：“雪岩老弟不必多虑，只看咱神算李手段！”

    胡雪岩道：“从此以后，咱弟兄俩就是一根线上的蚂蚱啦，同呼吸共命运，吃香喝辣，都在一块儿。”一番人情话说出后，一个钱庄的好手已成了他死心塌地的战友。

    有时，有些人情话好像分量显得并不重，但因为是从特殊人物的嘴里说出来的，尽管轻描淡写，却也能收到奇效。

    领导者是相对于被领导者存在的，任何领导者的情感都是在与被领导者及社会的接触之中形成并丰富起来的，而不是天生就有的或者脱离实际的。因此，谈话中语言情感的表达不是随意的，而是有一定要求的。

    (1)情感的表达要真实

    在谈话的过程中，需要领导者真实地表达情感。只有真实的感情，才能让人感到自然，才能对组织成员产生较大的感染力。谈话者如果缺乏真情实感，不讲真话，不能与下属交心，达到知心，就不能引起下属的情感共鸣，下属也不会给你讲真话，反而对你存有戒心。

    (2)情感的表达要恰如其分

    谈话中，领导者自始至终需要保持清醒的头脑和高度的理智，注意适当地控制自己的情感，不能以情感代替理智、代替政策，也要注意不被双方的不良情感所左右，并对这种不良情感及时加以引导，使其重新被纳入理智控制之下。

    无论是谁，都愿意在一个富有人情味的团队里工作和生活。这种人情味的注入，首先是该团队领导者的责任，因为领导者是否善解人意，是否体恤和关怀下属，直接决定着这个团队人性化氛围的浓度。对于新生代组织成员来说，他们最在意的，就是别人对他们的态度。而善解人意的背后，正是体现了领导者对下属的那份最可贵的尊重。

    2.亲切自然地与下属交谈

    作为一名领导者，可以在私下同下属谈一谈自己的意见，也可以通过提高会议效率来使自己的下属信服，使其成为自己的朋友。

    要想提高工作效率，加强组织间的凝聚力是最重要的，其中领导者对下属的亲切态度也是重要的一个方面。

    亲切是一条简单的应酬法则，它存在的理由是所有的人都有这种情感需要。这样的例子俯拾皆是：在办公室里，如果领导者总是板着脸孔忙于自己的工作，与下属的对话也仅仅限于工作状况如何等一些再严肃不过的话题，那么下属就会终日有一种战战兢兢、如履薄冰的感觉，两个人的沟通自然很难达到一个较高水平。相反，如果领导者能经常面带微笑，在一些小事方面想着下属并经常给予关怀，在与别人的谈话中不时流露出对自己部下的由衷赞美，那么下属的那种紧张心理自然会迅速解除，而这种亲切的态度还会激励下属加倍努力工作。

    亲切的一个重要表现是肯定。心理学家威廉？詹姆士说过：“人类本质中最殷切的需求是：渴望被肯定。”约翰？杜威说：“做个重要人物的欲望，是人性中最深刻的动力。”而卡内基博士则认为：“肯定是人类交往的一条最重要的法则。如果我们遵循这条法则，就几乎永远不会出问题。事实上，如果遵循这条法则的话，就会带给我们无数的朋友以及无限的幸福。但一旦违反了这条法则，我们就会惹上许多麻烦。”

    领导者要记住这样的格言：“你见到别人的时候，一定要愉快，如果你很期望他们很愉快地见到你的话。”“你的笑容就是你好意的信使，你的笑容能照亮所有看到它的人，对那些整天都看到皱着眉头、愁容满面、视若无睹的人来说，你的笑容就像穿过乌云的太阳。”这就是亲切的魅力。

    3.注意与下属多多地沟通

    对领导者而言，与下属进行沟通是至关重要的。因为领导者要作出决策就必须从下属那里得到相关的信息，而信息只有通过与下属之间的沟通才能获得。

    沟通的目的在于传递信息。如果信息没有被传递给每一位下属，或者下属没有正确地理解领导者的意图，沟通就会出现障碍。那么，作为领导者，如何才能与员工进行有效的沟通呢？

    (1)保持理性，避免情绪化

    一个成功的领导者在与下属沟通时要注意情绪控制，因为过度兴奋或过度悲伤的情绪都会影响沟通的效果，应尽可能在平静的情绪状态下与下属沟通，这样才能保证良好的沟通效果。情绪会使我们无法进行客观的、理性的思维活动，而领导者情绪化的判断会伤害下属的工作热情。

    没有谁不犯错误，永远不犯错误的下属不是好下属。

    身为领导者，如果不注意抑制自我倾向，不谨慎从事，那是很难好好把握下属的情绪并调动他们的积极性的。

    (2)及时与下属进行交流

    沟通的最大障碍在于下属误解领导者的意思或者对领导者的意图理解得不准确。为了减少这种问题的发生，领导者可以让下属对意图作出反馈。当你给下属布置了一项任务之后，你可以接着问他：“你明白我的意思吗？”同时要求下属把任务复述一遍。如果复述的内容与你的意图一致，说明沟通是有效的；如果下属对意图的领会出现了差错，便可以及时进行纠正。

    另外，人与人之间最常用的沟通方法是交谈。交谈的优点是快速传递和快速反馈。所以在与下属沟通的时候，尽量与他直接沟通，而不要通过第三者传话。这样，信息可以在最短的时间内被传递，并得到对方的回复。相反，当信息经过多人传送时，口头沟通的缺点就显示出来了。

    在此过程中卷入的人越多，信息失真的可能性就越大。每个人都以自己的方式理解信息，当信息到达终点时，其内容常常与开始的时候大相径庭。因此，领导者在与下属进行沟通的时候应当尽量直接沟通。

    (3)认真倾听员工的谈话

    在沟通过程中，下属在意的不是领导者听到了多少，而是听进去了多少。如果领导者没有真心聆听下属所说的话，下属就会觉得领导者根本不在乎他，同样他也会变得不在乎领导者说的话，如此就可能形成沟通的恶性循环。所以，作为领导者，在沟通中不仅要善于表达自己的看法，更要注意下属的情感态度，要设身处地地为下属着想，并且体会对方的感受与需要。由于领导者的了解和尊重，下属也会体谅领导者的立场与好意，因而作出积极而合适的回应。毕竟沟通是双向的行为。所以要达到有效地沟通，双方都应当积极投入交流。当下属发表自己的见解时，领导者就应当认真地倾听。

    (4)不要臆测下属的想法

    领导者也要学会积极的倾听，把自己置于下属的角色上，以便于正确理解他们的意图而不是臆测他们的意思。同时，领导者倾听的时候应当客观地听取下属的发言，而不要想当然地进行判断。当听到与自己不同的观点时，不要急于表达自己的意见，因为这样可能会使你漏掉更重要的信息。

    很多领导者都会犯类似的错误：在下属还没有来得及讲完自己的想法时，就按照自己的经验大加评论和指挥，最终造成不可弥补的损失。打断下属的讲话，不但容易作出片面的决策，还会使下属感觉不被尊重。长此以往，下属就会对向领导者反馈真实信息失去兴趣，也不再积极地反馈有效信息，如此一来，反馈信息系统就被切断了。

    4.与下属说话也要留有余地

    在一个团队中，领导者无疑占有绝对的权威地位，作为下属一般都只有服从的份。这就使得一些拥有绝对权威的领导者往往口无遮拦，对下属想说什么就说什么，甚至在大庭广众之下厉声呵斥，一点面子也不给下属留。

    其实，下属和领导者一样，都是有面子的人，也都爱面子。面对领导者的蛮横，他们会产生强烈的逆反心理。所以，作为领导者，不论在任何场合，对下属说话都要留有面子，不要将话说得太绝。

    一位审定合格的会计师马歇？葛伦杰说：“解聘别人并不有趣，同样，被人解雇更没有趣。我们的业务具有季节性，所以，当所得税申报热潮过后，我们不得不让许多人走。我们这行里有个笑话：没有人喜欢挥动斧头。所以，大家都变得麻木不仁，只希望事情赶快过去才好。通常，例行谈话都是这样的：史密斯先生，旺季已经过去了，我们已经没有什么工作可以给你做了。当然，你也清楚我们只是在旺季的时候才雇用你，因此……”

    “这种谈话会让人感到很失望，可能还有一种被损及尊严的感觉，所以，除非不得以，我决不轻易说解雇别人，而是委婉地告诉他：‘史密斯先生，你的工作做得很好。上次我们要你去纽瓦克，那里工作很麻烦，而你却处理得非常好，一点差错也没出。我想告诉你，公司以你为荣，也相信你的能力，愿意永远支持你，希望你别忘了这些。’结果被遣散的人感觉好多了，至少不会觉得损及尊严。他们知道，如果我们有工作的话，还会继续留他们做的，或是我们以后再需要他们时，他们也是非常乐意回来的。”

    法国飞行先锋和作家安娜安托？德？圣苏荷依写过：“我没有权力去做或说任何事以贬抑一个人的自尊。重要的并非我觉得他怎样，而是他觉得自己如何，伤害他人的自尊是一种罪行。”

    当然，下属也许真的在某件事上出现了失误，不过即使这样，作为领导者也要充分顾及下属的面子。在此基础上，你再从深层挖掘错误的原因，或者用委婉的方式晓之以理，动之以情，循循善诱，才能逐步帮助下属从内心里接受你的批评或建议。

    人都是有自尊心的，一旦出现了失误，领导者应该以事实为依据，就事论事。并且所做的一切都是为了能最终解决问题。所以，领导者最好从最近发生的事情说起，用委婉的话语，避免造成人身攻击。这样就容易让下属接受，不至于引起下属的不满，甚至冲突。

    第一次世界大战中，一名黑人少校军官和一名白人士兵在路上相遇。

    士兵见对方是黑人，就没有敬礼。当他与黑人军官擦身而过时，背后传来一个低沉而坚定的声音：“请等一下。”黑人军官对他说，“士兵，你刚才拒绝向我敬礼，我并不介意。但你必须明白，我是美国总统任命的陆军少校，这项军帽上的国徽代表美国的光荣和伟大。你可以看低我，但必须尊敬它。现在，我把帽子摘下来，请你向国徽敬礼。”士兵只得向军官行了军礼。

    这位黑人少校，就是后来成为美国历史上第一个黑人将军的本杰明？戴维斯。

    有时候，生气、责备的言辞往往起不到很好的效果，甚至会引起下属对你的怨恨，这样，倒不如心平气和地说出自己所要求的问题，让下属从心底接纳你。

    5.倾听并处理下属的意见

    下属们的抱怨对领导者来说可能是小事一桩，但对下属们自身来说却非常重要，领导者不应该把下属们的抱怨看成是幼稚、愚蠢的行为而予以忽视。从某种意义上讲，领导者的很大一部分职责是听取抱怨。一名出色的领导者应该乐于接受下属的抱怨。如果一时没时间听下属诉说，也应约一个时间让下属诉说。切记不要当场反驳下属的怨气，要让他们一吐为快。有时候，他们似乎希望领导者采取什么行动，但是只要领导者给他们一对善于倾听的耳朵，他们就心满意足了。如果抱怨的对象涉及另外的下属或其他部门的员工，领导者还必须听取另一方的意见，以求问题得到公平、有效的解决。

    对于抱怨，领导者学会倾听是必要的，也是必不可少的，但真正要解决问题，消除抱怨，还必须采取实际行动。这里详细介绍一下领导者处理抱怨时应注意的五点：

    (1)不要忽视

    不要认为如果对出现的抱怨不加理睬，它就会自行消失。不要误以为如果对下属奉承几句，他就会忘掉不满，会过得快快乐乐。事情绝不可能如此简单，没有得到解决的不满将在下属心中不断发热，直到沸腾--这就是遇到的麻烦--忽视小问题，结果会恶化成大问题。

    (2)认真倾听

    认真倾听下属的抱怨，不仅表明领导者尊重下属，而且有可能发现究竟是什么激怒了下属。例如，一个打字员可能抱怨他的打字机不好，而他真正抱怨的是档案员而不是打字机，是档案员老打搅他，使他经常出错。因此，要认真地听人家说些什么，要听出弦外之音。

    (3)掌握事实

    要在对事实进行充分调查之后再对抱怨作出答复，要掌握事实--全部事实，要把事实了解透了，再作出决定。只有这样，才能作出正确的决定。下属小小的抱怨加上领导者匆忙的决定可能变成大的冲突。

    (4)把握时机

    这不仅有利于避免矛盾冲突，还会增加说服效果。当对方在仔细审议某项条款，可能提出某种意见时，领导者可以抢先把问题指出来。这样，可避免由纠正对方看法时可能发生的争论，并引导对方按领导者的想法、思路去理解问题。如果对方提出的问题有一定难度，或是当场回答不合适，领导者可以把问题岔开，待准备好了，感到时机成熟时，再给以回答。否则，匆忙反驳对方的意见，会使对方再提出其他意见。有些意见，有时会随着业务的洽谈进展逐渐消失；这时，领导者可以不必回答。

    (5)不偏不倚

    掌握事实，分析事实，然后作出不偏不倚的公正的决定。作出决定前耍弄清楚下属的观点，如果领导者对抱怨有了完整的了解，或许就能作出支持下属的决定。在有事实依据需要改变自己的看法时，不要犹豫，不要讨价还价，说话要爽快。

    事实上，许多领导者尽管才干不出众，却仍然能有效地掌握人心，其关键在于他们能首先考虑下属的心理因素。所以，只要不忽略此种方式，而是让下属享有表现自己的机会，相信必能培养出下属和领导者的融洽与和谐。

    6.有效说服下属的方法与技巧

    领导者具有好的口才固然重要，但说话办事要以理服人，而不是以权月艮人。以理服人就是摆事实，讲道理，让人从领导者讲的道理中领悟到其正确性，从而接受领导者的意见，按照领导者的意见行事。需要注意的是劝导说理要对准要害。

    解放初期，陈毅到一家纺织厂视察，该厂领导正为一件事发愁，便发起牢骚来：“陈市长，今天工会又来要我废除‘抄身制’。不当家不知柴米贵。工人下班有抄身婆搜身，还经常丢纱呢，如果取消抄身制度，纱厂不被偷光才怪呢？”

    陈毅品了口茶，不紧不慢地说：“我在法国当过工人。那个工厂大得很，老板也比你厉害得多。厂子四周筑起高墙，拉上电网，还雇了一大帮带棍的警察，对每个下班的工人，从头搜到脚，什么地方都搜遍了，身上硬是连一根钉也藏不住。但结果呢？原料、零件还是大量丢失，为什么呢？老板把工人只当成会说话的工具，劳动很重，工资很少，工人实在无法养家糊口，工厂赚了钱对工人毫无好处，他们为什么不拿呢？

    现在不同！工人翻身当了主人了，他们懂得生产经营搞得好，新中国才能富强起来，所以，以我之见，你应该在纺织厂带头，用我的办法试试看，废除抄身制，关心工人利益，待工人如朋友，如弟兄，有困难多与他们商量着办。我相信眼前的困难会克服的。”

    陈毅的一番话，说理清楚，事例明白易懂，很有说服力，从而使该厂的“抄身制”取消了，足见劝说有术，言之有力，这正是以理攻心的威力。

    以理服人最重要的一点是摆事实，出言有据，论证有力，道理很明白，对方的观点就会不攻自破。

    其实领导过程在一定程度上也可以说是说服的过程。领导者要说服自己的下属，需要特别注意以下几个方面：

    (1)讲究“三性”

    ①针对性。作为一个领导者，实际工作中应针对不同的人来明确任务，确定他们在近期内应实现何种转变，说服他们到底应该做什么及怎么做。如果领导者不为下属树立一个他们认为可以实现的目标，双方就会谈不拢，充其量也只能使下属消极服从。

    ②系统性。领导者要说服人们最终具有奉献精神是一项系统工程，这只有基于领导者本人已被说服，认为人之产生奉献精神必须有一定的环境条件。向别人索要一种奉献精神，对领导者没有任何帮助。

    ③关联性。实际工作中，除了领导者能影响下属外，下属们彼此也在相互影响。每一个人内在而隐秘的服从模式是复杂的，应认识到每一个人的背后都有更多的人，每一个人的头脑都与他接触到的不同的人享有某些共同观念，这种领导者可能根本无从知晓的交互影响局面，既可能强化领导者的说服力，也可能钝化、弱化领导者的说服力。要对有待说服的对象有更多的了解，要创造服从效应，必须要善于利用这种关联效应。

    (2)要明确对方的态度

    领导者在说服别人时，所面对的被说服者可能有三种类型，即支持者、反对者、中立者。对于这三种可能的态度，如果细致地区分，还可以区分为更多的几个类别。在说服时，就必须针对以上不同的态度来区别对待。

    如果说服的主要对象是中立者与反对者，在识别出他们持有哪种态度的同时，还应考虑到这些人的人数，因为说服的工作量及复杂性将因有待说服的对象之数量而同步增长。

    对于有待说服的对象，不管是一个人还是一群人，在说服之前都应确定其所持的态度，估计其所持的立场，继而在准备进行说服时做好计划。

    (3)巧妙传达信息

    沟通中，人们发出和接受的信息包括言语信息与非言语信息。前者涉及的是领导者选择的话题、运用的材料及组织技巧：后者则是从领导者的神态、情绪与声调中表现出来的。具体说服的过程中，须注意以下三点：

    ①要有诚恳的态度；②要从灵活的话题切入；③要精心组织需要的材料。

    (4)巧用步步为营的策略

    领导者说服下属最好采取循序渐进、步步为营的方法，这样才能做到稳中求胜。其基本步骤为：

    ①吸引对方的注意和兴趣。也就是说，务必要吸引劝说对方将注意力集中到自己设定的话题上。

    ②明确表达自己的思想。明白、清楚地表达是成功说服的首要要素。

    ③动之以情。说服前只有准确地揣摩出对方的心理，才能够打动人心。

    ④提示具体做法。在前面的准备工作做好之后，就可以告诉对方该如何付诸行动了。

    (5)适时消除对方的戒备心理

    领导者要让自己的说服更加有效，可以适时消除下属的戒备心理，这对于整个说服过程的成功与否，往往能起到催化剂的作用。特别是持有顽固的见解时，直来直去地阐述自己的观点往往会碰壁，遇到这种情况最好能先消除对方的戒备，然后再进行说服，效果就会好很多。

    总之，领导者在说服自己的下属时，与其喋喋不休，倒不如通过巧妙的方法进行点拨，进而达到事半功倍的效果。

    7.拒绝下属需要讲究技巧

    领导者在拒绝下属时，既要保持自己的工作原则，又应保护下属的自尊心，激发下属工作的积极性，充分展现出自己的领导风度。因此，必须注意以下几点：

    (1)要顾及下属的感受

    领导者拒绝下属说“不”尽管较为轻松容易，但是，如果一点都不顾及部下的感受，大多也不会赢得员工的尊敬，带来的只有嫉恨和离心背德。因此，领导者拒绝下属，在保持自己的工作原则时，又应保护下属的自尊心，激发下属工作的积极性。

    (2)善于向下属说“不”

    作为现代社会中的一个领导者，要敢于说“不”，善于说“不”。因为，有的时候，下属的观点、行为并不正确，而他自己却因为某种原因觉察不到，这时领导者就应勇敢地说“不”。如果对方是一个正直的人的话，他一定会很感激你的，因为这也是对他的一种激励，一种对他人格的激励。如果从被激励者的心理反应上来看，只要使对方达到了一种心理满足，产生了良好效果的行为，都可以称之为激励。

    所以，领导者在拒绝别人时，当别人的行为有错误，说“不”比一味迎合更重要，迎合容易使对方忽视自己的缺点，沉浸于虚幻世界里，不利于他的进步。

    (3)做到真诚与委婉

    当自己的下属提出某种要求时，他心中通常也会有某些困扰或担忧，担心领导者会不会马上拒绝，担心你会不会给他脸色看。因此，在决定拒绝之前，领导者首先要注意倾听下属的诉说。这样既能让对方有被尊重的感觉，也能在你婉转地表明自己拒绝的立场时，避免他感到受到了伤害，或避免让人觉得你只是在应付。同时，领导者倾听后再拒绝，还可以针对下属的情况，建议他如何取得适当的解决方法，同样能赢得下属的感激。所以，领导者拒绝下属时一定要真诚。

    除了真诚，领导者拒绝下属时还要做到尽可能的委婉。以下几个技巧就可以适当运用：

    ①假托直言。直言是对人信任的表现，也是与对方关系密切的标志。

    但是多数情况下直言因逆耳而不能收到预期的效果。在这种情况下，要拒绝、制止或反对对方的某些要求时，可采取假托由于非个人的原因作为借口从而加以拒绝，这样对方就容易接受。

    ②反复申诉。当集体利益或自己的权利受到侵害时，领导者就要既坚持自己的立场而不生气，也不急躁或高声喊叫，应该学会在一种冲突的情境中有效地反复表达自己的意见。如此一来，也大多能够成功地做到委婉拒绝。

    ③模糊应对。这种方法很容易理解，即如果由于某种原因不愿意或不便于把自己的真实想法说给对方，就可以用模糊语言来应对。实际场景中，领导者经常会遇到这类情况。

    安慰下属也要讲究语言艺术人人都有脆弱的一面，都会遇到伤心之事。作为一个领导者，在实际工作中需要经常安慰遇到不顺心事的下属。但是，安慰也是一门艺术，其中的许多语言技巧需要领导者加以掌握并灵活运用。

    (1)安慰下属是领导者应尽之责

    中华民族自古以来，就有“患难见真情”、“雪中送炭”之说。所以，给予不幸者以安慰，是为人处世的一种美德；而当自己的下属遭到不幸时，及时送上真诚的安慰，更是领导者应尽的责任。

    如果下属不幸身患重病，应不必过多谈论病情。领导者应该多谈谈病人关心、感兴趣的事情，以转移对方的注意力，减轻精神负担。如能尽量多谈点与对方有关的喜事、好消息，使他精神愉快，更有利于早日康复。

    如果下属因生理缺陷或因出身、门第而被人歧视，领导者安慰时就应多讲些有类似情况的名人的模范事迹，鼓励他不向命运屈服，抵制宿命论的思想影响，使他坚信只要充分发挥人的主观能动作用，仍然能够争取人生的幸福，实现人生的价值。

    如果下属面临事业上的不如意，领导者就需要对其强烈的事业心给予充分理解、支持。这个时候，理解应多于抚慰，鼓励应多于同情。领导者就不必劝慰对方忘掉忧愁、痛苦，更不要想说服对方随波逐流，放弃他的理想、追求。最好的安慰，就是帮助对方总结经验教训，分析所面临的诸多有利不利条件，克服灰心丧气的情绪，树立必胜的信念，并共同探讨通向事业顶峰的光明之路。

    (2)安慰是同情，但不是怜悯

    所谓同情，就是设身处地、将心比心、感同身受，把别人的不幸当成自己的不幸，从感情上产生共鸣。但彼此应站在完全平等的地位上交流思想感情，给对方精神上、道义上的支持，并分担对方的感情痛苦。

    有时，同情还可以包含有敬佩、敬爱、敬仰之情。同情是一种真心实意的善良心情。与之相对的是怜悯，它不是平等的思想感情交流，不是精神上、道义上的敬赠，而是一种上对下，尊对卑、富对贫、强者对弱者、胜者对败者、幸运者对不幸者的感情施舍。

    说出同情的话语，有劝慰也有鼓励，语气低沉而不乏力量，而且尽量不当面说出“可怜”、“造孽”等词语。怜悯的话语，只有一味的悲伤，语气低沉、无力，而且把“可怜”、“造孽”等词语经常挂在嘴边，仿佛在欣赏、咀嚼对方的痛苦。

    无数的实践都证明，对于事业心强、自尊心强、个性强的强者，无论其处境多么不幸，怜悯都是一种变相的侮辱，只会刺伤他们的自尊心，激起他们的反感。

    总之，作为一个领导者，应该记住的是，安慰下属需要同情，但切不可怜悯。

    (3)讲究谎言的妙用

    谎言不一定全是坏话，真话也并非是百分之百的好话。离开了具体的时间、地点、条件，以绝对化的好坏来衡量真话谎话，就不符合对立统一的辩证法原理，也失去了判断是非的客观标准。善良的谎言，有时胜过不该说的真话。

    这里所说的谎言，当然是指善意的谎言，其用心当然也是善良的，即为了减轻不幸者的精神痛苦，帮助不幸者重振面对生活的勇气。当事人以后明白了真相，只会感激、不会埋怨。即使当时半信半疑，甚至明知是谎话，通情达理者仍感到温暖、宽慰。因为他是被关怀、爱护，而不是被欺骗、愚弄。明知会加重对方的精神痛苦，仍要以真话相告，如不算坏话，也该算蠢话。即使不怀恶意，至少也是不明智的。

    当然，作为一个领导者，实际管理工作中的真话还是应该占主导地位的。只有万不得已时，才用善意的谎言安慰人。

    ###二、领导者表扬下属的语言艺术

    1.表扬是鼓励下属的最好方式

    法国著名作家安德烈？莫洛亚说：“美好的语言胜过礼物。”领导者的表扬会令下属感到愉快，也会使下属意识到自己的价值，增强自己的自信心。

    领导者表扬下属的意义主要体现在以下几个方面：

    首先，领导者的表扬可以使下属意识到自己在群体中的价值，在领导者心中的形象。由于在单位，职员或职工的工资和收入都是相对稳定的，人们不必要在这方面费很多心思。因而人们都很在乎自己在领导者心目中的形象问题，对领导者对自己的看法和一言一行都非常细心、非常敏感。领导者的表扬往往很具有权威性，是确立自己在本单位或本公司同事中的价值和位置的依据。

    其次，领导者的表扬可以满足下属的荣誉感和成就感，使其在精神上受到鼓励。常言道：重赏之下必有勇夫，这是一种物质的低层次的激励下属的方法。物质激励具有很大的局限性，比如在机关或政府，奖金都不是随意发放的。下属的很多优点和长处也不适合用物质奖励。相比之下，领导者的表扬不仅不需要花费多少精力，也不需要多少本钱或代价，就能很容易地满足一个人的荣誉感和成就感。

    魏征是唐朝很有才能的一个人，原先魏征侍奉皇太子李建成，因为敢于进谏而不受李建成的欢迎，李建成不仅对他的建议漠然置之，还有时批评他。李世民掌权后，很器重魏征，为了鼓励魏征敢于直言进谏，每次都很虚心地听他献策，并经常赞扬他敢说真话、实话。一次赞扬魏征道：夫以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；镜，可以明得失。我以你这样的良臣为镜，也就不糊涂，少做错事了。在唐太宗的赞扬和鼓励之下，魏征至诚奉国，真是喜逢知己之主，竭尽所能，知无不言，先后共陈言进谏200多件事。后来，魏征怕仅凭进谏参政议政招来事端，想借目疾为由辞职修养，唐太宗为挽留这位千载难逢的良臣，极力赞扬了魏征的敢于进谏的正直无私的精神，表达了自己的赏识之情，道：您没见山中的金矿石吗？当它为矿石时，一点也不珍贵。只有被能工巧匠冶炼成器物后，才被人视为珍宝。我就好比金矿石，把您当做能工巧匠。您虽有眼疾，但并未衰老，怎么能提出辞职呢？

    魏征见唐太宗如此诚恳，也就铁了心跟着唐太宗干一辈子了。

    最后，领导者对下属的成绩和良好思想品格的肯定和表扬，实际上就是对另一种与之相对立的倾向的有力的否定和批评。直接指斥某种倾向的危害，明白地提出某种诫令，不失为一种可行的常规办法。但是平心而论，这只能是一种辅助手段，其效力不会更深远。实际上指出“什么不好”、“不要干什么”，只能解决眼前的问题，因为人的精神和行为不会出现空白，不干这个便会干那个，而干那个是否正当，可能又是问题。

    倘若及时向人们说明“什么好”、“应该干什么”、“怎样干”，那就从根本上解决了带有过程意义的问题。所以对于规范下属的行为，肯定、赞扬要比否定、批评来得更为直接。正是从这个意义上说，榜样的力量是无穷的。

    因此，领导者的表扬既包含对下属的肯定与赏识，又能保护下属的积极性，使自己成为值得下属信赖的领导人。

    2.领导者表扬下属的基本要求

    事实证明，表扬是最好的激励方式之一。如果领导者能够充分运用赞扬来表达自己对下属的关心和信任，就能有效地提高下属的工作效率。

    因为，领导者就是权威，领导者的赞美就是对下属的肯定，领导者的赞美意味着下属是出色的、是称职的。

    不过，并不是每位领导者都懂得如何表扬下属，有些领导者由于没有掌握赞扬的技巧，往往还会弄巧成拙。通常情况下，领导者表扬下属应遵循以下几个方面的基本要求：

    (1)明辨是非

    领导者表扬下属首先要明辨是非，善别良莠，将自己的表扬建立在实事求是的基础上。这样，“证据充分”，大家才能心服口服，自觉效仿，使上下级之间，下级之间保持和谐、团结的关系，领导者公正无私的形象才能悄然而立。

    小刘和小王都是处里新来的同志。小刘比较机灵，初来乍到表现积极，早上坚持提前半小时到单位，打开水、扫地等活抢着干，副处长看在眼里，喜在心里，常常表扬之辞挂在嘴角。时间不长，小刘满足后就没有恒心了，不再提前上班，反而常常迟到。小王则后来居上，打开水、扫地悄悄儿干。但副处长却不知道办公室早已进行了“改旗易帜运动”，仍在一次会议上说：“小刘同志到处里以来，工作认真积极，打开水、扫地等活干得最多，应该提出表扬。”言毕，小刘顿时脸红，小王则心里荡起一阵微澜。会后连续一星期，开水也没人打了，地也没人扫了。小王决定以自己的暂时“罢工”向副处长证明一点什么。这位副处长终于沉不住气了，问处里其他同志，才恍然大悟，不得不低头认错。

    这位副处长不能切实根据事实提出对下属的称赞，只是根据以往经验主观推论，结果使得赞美这一“润滑剂”变成了同事之间矛盾的“催生剂”，不仅伤害了下属的感情，影响了其工作情绪，更损害了自己的形象和威信。

    (2)客观公正

    领导者表扬下属实际上也是把奖赏给予下属，也是一种分蛋糕的事，这就要求公平、公正。

    要做到公正地表扬下属，领导者必须妥善处理好下面几种情况的问题。

    首先，表扬有缺点的下属要客观。十指伸开都不一样长，下属也是各有长短。有的下属缺点和弱点明显，比如工作能力差、与同事不和、中撞领导等等，这些缺点一般都受领导者的厌恶，领导者对这样的人也容易产生一叶障目的错误，看不到他们的成绩和进步或者认为成绩和进步可以与缺点抵消，不值得称赞。

    其次，对自己喜欢的下属，表扬时要把握好分寸。领导者与下属交朋友很常见，每个领导者都有几个比较得意的下属，不仅工作合作愉快，而且志趣相投。表扬这样的下属也要不偏不倚，把握好分寸，不能表扬过分过多，也不要不敢表扬。

    再次，表扬比自己强的下属要公正。现代社会中什么能人都有，许多单位里也不乏“功高盖主”的下属，一些下属在某些方面也可能超过领导者，从而使领导者处于一种不利的局面。小肚鸡肠的领导者往往会容不下这些能力比自己强的下属，对这些人不敢表扬，甚至采取打压的办法，这也有失公正。

    汉朝开国皇帝刘邦在这方面就做得很好，能够公正地称赞下属。一次，他在与大臣谈论打败项羽的原因时，除了说明自己会用人之外，还赞扬张良、萧何、韩信道：要说运筹帷幄之中，决胜千里之外，他不如张良；要说整治国家，抚慰百姓，供应给养，保证粮道畅通，他不如萧何；至于统一指挥百万军队，攻无不克，战无不胜，他就不如韩信。

    一个封建帝王竟然也有此等胸怀，公正地称赞大臣的才能，实在值得当今的领导者仿效。

    (3)放下架子

    领导者很容易产生官僚习气，即喜欢在下属面前摆架子，让人不好接近。现在，越来越多的人对“架子”恨之入骨。对于下属而言，领导者本来位置就高高在上，具有一种相对优越性。如果不注意自己的“架子”问题，凛然一副高高在上、神圣不可侵犯的姿态，势必在自己与下属之间划出一条鸿沟，不可能进行感情交流和沟通，其表扬既不可能出于自然，更不可能引起下属的心灵共鸣。而聪明的领导者总是把自己事实上的职位优势最大限度地隐藏起来，放下“架子”，明察秋毫，善于发现下属的成绩和优点并及时地予以表扬。

    在我国古代的春秋时期，秦国的秦穆公得知百里奚是个人才，就想方设法用五张羊皮把他从楚国的囚牢里赎出来，并向他求教治国之策。

    百里奚对秦穆公的行为感到受宠若惊，推辞道：“下臣乃是亡国之臣，还有什么值得您垂问的。”缺乏信心的百里奚语气里透着伤感和自卑。秦穆公恳切地说：“虞君不信用您，所以才招致亡国之祸。这并不是您的罪过呀！”秦穆公通过剖析虞君之过巧妙地赞扬了百里奚的政治才能，鼓励了他的信心，而秦穆公诚恳、谦虚的求教态度，更是对百里奚治国之才干的无声称赞。真挚的称赞使百里奚鼓起了信心，大为感动，与秦穆公连续三天交谈了自己的治国施政主张。

    领导者放下架子，实际上等于给下属一个做人的尊严。因此，领导者要适时地放下架子，多与下属沟通。

    (4)表扬要实实在在

    例如，一位下属成功地组织了一次活动，并且取得了可喜成绩。领导者如果这样表扬：“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。××同志的行动充分体现了一个新时期青年的革命英雄主义精神！”这样的言辞给人感觉大而空，难以达到预期的目的。领导者如果这样表扬下属：“我坚信你一定能做好这一点，现在你终于成功了，真该好好祝贺你！最近你花去了这么多休息时间，真让我们过意不去。”这种表扬，既充满了对下属的信任，又能激起被表扬者的自信心，而且充满了对下属的理解和爱护。下属付出的劳动得到理解，不管多苦多累也心甘情愿了。这样的表扬语可称为有价值、讲艺术的典范。

    (5)表扬要兼顾左右

    肯定和赞扬有成绩的下属，不可避免地要造成未受肯定和赞扬的下属的心理失衡。所以，领导者不能一方面极度褒扬某个下属：另一方面贬损其他人。例如，有一个小组工作成绩不错，但是小组中只有几个人（张某、王某、李某）表现特别突出，而大部分人成绩平庸。领导者在视察时很清楚地知道这一点。但他或者是为了照顾大家的情绪，或者是不习惯在群体中表扬个人，他说：    “大家都工作得很好，继续保持和努力呀！”整个小组都得到了表扬而没有突出个人，其结果只会打击了几个特别突出的人的积极性，使他们向普通人靠拢。如果他这样说：“这个小组成绩不错啊！其中张某、王某、李某工作效率尤其高，大家要继续努力向他们学习。”这样，就做到了既突出了重点，又不损伤其他人的自尊心，效果当然会有所不同。

    (6)表扬要及时

    一个人工作表现好，取得好成绩，提出好建议等，都应该趁热打铁，及时表扬。因为一个人在干完一件事后总希望尽快了解它的价值和社会反应。如果得到及时肯定，会给他带来愉快，使他的行为得到保持和再现。如果当下属都已淡忘时领导者再重提旧事进行表扬，效果必然不好。

    可见，领导者在表扬下属时，一定要注意自己的措辞，保护好下属工作的积极性。

    3.表扬要具体，要用事实说话

    在现实中，领导者的表扬常常犯空泛而不着边际的毛病。比如，“×××的工作很好，值得大家学习”。至于好在什么地方，人们无法具体把握。在表扬中如果能具体地讲清表扬原因，则可以体现出领导者对下属的关心和表扬的诚意。例如：“老王，你今天上午处理那件事的办法很恰当。我之所以认为你处理得恰当，是因为你极具耐心地接纳顾客投诉、委婉地解释、调查顾客意见以及及时采取补救措施。”比只说“老王，你今天上午处理那件事很恰当”表达的意思更为完全，更显出领导者的诚意，表扬的效果更好。

    因此，领导者在谈话中表扬下属时应斟酌词句，要明确具体。一般来说，用词越是具体，表扬的有效性就越高，因为下属会因此而认为领导者对他越了解，对他的长处和成就越尊重。

    举一个例子：

    克莱斯勒公司为罗斯福总统制造了一辆汽车，因为他下肢瘫痪，不能使用普通的小汽车。工程师钱柏林先生把汽车送到了白宫，总统立刻对它表示了极大的兴趣，他说：“我觉得不可思议，你只要按按钮，车子就开起来，驾驶毫不费力，真妙。”他的朋友和同事们也在一旁欣赏汽车，总统当着大家的面夸奖：“钱柏林先生，我真感谢你们花费时间和精力研制了这辆车，这是件了不起的事。”总统接着欣赏了散热器、特制后视镜、钟、车灯等。

    换句话说，他注意并提到了每一个细节，他知道工人为这些细节花费了不少心思，总统坚持让他的夫人、劳工部长和他的秘书注意这些装置。

    这种具体化的表扬，难道下属会感觉不出其中的一片真心实意吗？

    因此，在表扬下属时，领导者要避免空泛的话语，要具体讲清表扬的细节，体现出领导者对下属的关心。

    4.表扬下属也可以借口于人

    如果领导者要赞美别人，却不知如何启口时，可利用第三者的身份赞美别人。

    事实上，领导者借他人之口表扬人，丝毫不会影响表扬效果。一般来说，人们都倾向于认为，借他人之口加以表扬的方式不过是一个托词，领导者所表达的其实正是领导者自己的真实看法，只是羞于直接说出口而已。

    借人之口表扬人，会使领导者的观点蒙上一层面纱，其中微妙的心理不仅常常使人感到惊奇，更会令其陶醉在猜想的快乐中。

    下面是一个当红影星的自白：

    踏进电影圈之前，我尚在一家演员训练中心补习，记得当时有一个智能测验，全班的同学都参加了。经过一番期待，老师告诉我：

    “测验的结果发现，只有你一人缺乏集中力。根据历年来的资料显示，无集中力的人，便无法成为好演员，你最好不要白费精力，还是趁早改行吧！”

    听老师这么一说，我顿时眼前一片黑暗，整个大地似乎完全倒转过来了。过了一会儿，我才稍微镇定下来，勉强地说：“尽管如此！我还是要试试。”

    晚上回家后，我不断地向母亲抱怨说：“我不想当什么明星了！”然而母亲却对我说：“你这是什么话？怎么对自己没有信心。隔壁的伯伯不是曾说：你在这批学员中最有条件成为一颗闪亮的明星吗？”

    听了这话，我的眼前宛如出现了一道新的亮光，重新激励我向前。

    至少在这世界上，仍然有人支持我、扶助我，怎么可以自暴自弃呢？

    虽然事隔多年，但每次想起此事，总让我无限感动。母亲为了安慰我，假借隔壁伯伯的话，使我重新振作起来，让我有了今日的成就。

    有时，人们为了博得他人的好感，往往会赞美别人一番，但由自己说出“你看来还是那么年轻！”这类的话，不免让人觉得是在奉承，拍马屁，有点儿不实在。

    如果换个方式来说：“你真是漂亮，难怪小林一直佩服说：‘你总是那么年轻！”’这样一来，对方必认为你所言不假，当然会非常高兴。

    领导者要学会借用“第三者”的口吻，代替自己所要说的话，以此安慰下属或表扬下属，这样较具客观性，更能得到下属的信任。

    5.表扬下属要注意适度

    列宁说：“真理向前跨越一步就是谬误。”其实，任何事情都是这样的。适度的赞美，会使领导者收到更好的效果。适度的表扬具体做法如下：

    (1)频率适中

    这里的频率是指相对时期内对一个对象赞扬的次数。次数太少，起不到应有的作用；次数太多，也会削弱应有的效果。而赞扬的频率是否适中，是以受赞扬者优良行为的进展程度为尺度的。如果被赞扬者的优良行为同赞扬的频率成正比，则说明赞扬的频率是适度的；如果呈现反比的现象，则说明赞扬的频率过高，已经到了“滥施”的程度。

    (2)要有前瞻性和预见性

    赞美不仅要符合眼前的实际，而且要高瞻远瞩，具有一定的前瞻性和预见性。只有这样才能提升领导者表扬的高度，使领导者的表扬经得起推敲和时间的考验。

    有些东西具有相对稳定性，比如人的容貌、性格、习惯等，这方面比较容易称赞。而有些东西则不稳定，如人的行为、成绩、思想、态度等，若从长远考虑，赞美时要谨慎。如有些人入党之前各方面表现都很积极，领导便开始称赞他：“该同志一直……”有经验的人就会想，先别夸那个，慢慢儿看吧。果然，他入党之后，各方面就开始松懈了。人迫于某种压力或某种需求，做一件好事很容易，难的是一辈子都做好事。如果表扬人时仅限于就事论事，极易犯目光短浅的错误。

    (3)注重过程

    无论是谁可能都有过这样的体验。当你夸奖朋友取得的成绩时，他会说：“你不知道我付出了多少心血！”言语间仿佛透露出许多不为人知的艰辛。相反，如果你说：“真不错，一定花了你许多的心血吧！”他就会觉得心里舒服，认为你很了解他。可见，夸奖劳动的付出是必不可少的，甚至效果更佳。

    其实，很多人做事并不仅仅在乎结果，更注重过程。如果领导者只是夸奖他取得的成果，不但有势利之嫌，还会让下属这样想：“如果我失败了呢？领导者又会怎么看待我呢？”

    (4)表扬要有所保留

    常言道：“瑕不掩瑜”，指出对方的缺点和不足，并提出一定的希望，不仅不会伤害赞扬的力度，相反，却使赞扬显得真诚、实在，易于为人接受。

    真诚的表扬要有所保留，像“最好”、“第一”、“天下无双”之类的帽子别乱戴。

    作为领导者应该记住，表扬首先要真诚，真诚就要有所保留，而不是全盘肯定。表扬可以谈其优点、长处、成绩，不谈其不足；也可能既赞扬又批评，还可以提出领导者的希望。无论采取哪种方式，都要掌握好分寸，把握好“度”。

    ###三、领导者批评下属的语言艺术

    1.注意把握批评下属的原则

    无论什么人，在批评他人时，都要从事实与实际情况出发，因人而异。因此，领导者在批评下属时要把握一定的原则。

    (1)唯实原则

    虽说中国有句古训，叫做“闻过则喜”，然而并不是每个人都能愉快地接受别人批评的。例如上级批评下属，要使下属达到心悦诚服，没有“以权压人”、“以势压人”之感，必须努力做到唯实原则，具体地讲，唯实原则即是要实事求是、公正民主。

    对下属进行批评，态度和方法都很重要，但最基本的还是事实准确与否，有无出入，该不该某人负责。如果事先调查不够，事实真相与得到的情况有差异，被批评者就难以接受；如果有人提供了情况，打了“小报告”，领导者以此为据，大加批评，那就更加难以服人了。所以，领导者批评下属，事实要准确，责任要分清，原因要查明。从实际出发，弄清事情的本来面目，找出问题的原因，合理地分清责任，这样的批评有理有据，既不夸大，又不失察，下属当然会口服心服了。所以，领导者批评下属，必须以事实为依据，不能随心所欲，更不能以感情代替原则。

    (2)唯事原则

    正确的批评应该是对事不对人。虽然被批评的是人，但绝不能搞人身攻击、情绪发泄。因为要解决的是问题，目的是为了今后把事情办好。只要错误得到了改正，问题得到了解决，批评就是成功的。因此，领导者必须首先弄清事情的来龙去脉，然后才能做到以理服人。

    (3)因人而异原则

    既然批评是针对人的工作，就是必须因人而异。那种企图用单一的模式生套活生生现实的做法，只能到处碰壁。因人而异，就是必须考虑被批评对象的各种具体情况。如职业情况、年龄情况、知识与阅历情况、心理特征等。领导者在批评他人时可以针对不同状况，综合运用各种语言艺术，以达到批评的目的。

    (4)适度原则

    为人处事都要有个“度”。度是一个哲学范畴，它指一个事物保持自己质的数量的界限。在实际生活中，人们习惯于称度为“分寸”，也就是说，为人处事要适当、适度，要讲究分寸，过与不及都是应当避免的。

    在批评的过程中，适度原则主要从质和量两个方面来把握。

    从质的方面来说，如果是上下属的关系，那么存在的矛盾属于人民内部矛盾，批评大都要本着“团结--批评--团结”的原则进行，在运用语言的过程中就有一个质的差别问题。

    从量的方面来说，同是犯错误，轻、重可能不同，批评的语言也应相机而变。倘若等量齐观，“一视同仁”，各打五十大板，就会引出一些不必要的错误。该轻则轻，不能揪着辫子不放；该重则重，切莫姑息迁就。此外，男女性别不同，心理有异，因而领导者在批评他人时还要作适当考虑，做到有理、有节。

    2.因人而异，采取不同的批评方式

    下属由于其个性心理特征不同，所接受批评的方式也不同。因此，领导者在对下属进行批评时，要充分考虑到个性心理特征的差别，使批评方式能为他们所接受。

    如果领导者能够根据下属的气质和性格进行批评，有的放矢，入情入理，就会收到预期的目的，而不至于在上下级之间因展开批评而积怨，否则，就可能引发下属情绪上的抵触，甚至结下思想疙瘩。

    总的来说，以下五种批评方式可供领导者选择。

    (1)直接批评的方式

    这种批评一般适用于两种类型的下属：一种类型是坦率直爽、性格开朗、心理承受能力强的人。这种人知错就改，喜欢直来直去，不喜欢拐弯抹角。对于这种下属，领导者明确地指出其缺点和错误之所在、性质和危害，他会容易接受。相反，过多地绕圈子，反而会使他纳闷，产生误解，甚至是反感，认为这是你不信任他的表现。

    另一种类型是自我防卫心理、依赖心理和试探心理都很强的人。他们往往不肯轻易承认错误，出错后常常否认或转嫁错误给他人。对于这种人的错误，领导者应该给以当场的批评，使其心理防线崩溃，使其在事实面前无法抵赖。这样做，就会为正确处理领导者与下属的关系，奠定一个牢固的基础。

    (2)旁敲侧击的方式

    这种批评多适用于那些头脑聪明、反应敏捷、接受能力强，而自尊心又很强的下属。

    提醒、暗示、含蓄的语言，将错误和缺点稍稍点破，他们便会顺着上司的思路，找到正确的答案和改正错误的办法。

    这种方式有两种表现。一种是面对下属本人，顾此而言他，弦外有音。看似在讨论别人，其实是在说他本人。这种方法的关键是必须找到相似的事物或相似的人，否则相去甚远，难以奏效。另一种是面对众人，漫无所指，点出一些只有当事人才能心领神会的事情，给其以必要的心理压力，让他知道领导者是碍于情面，才没有揭发他。这时，他会在内心深处自我警醒、自我矫正。

    (3)渐进式批评的方式

    这种方式一般适用于错误较多而又自尊心强、脸皮薄、爱面子的下属。其特点是把要批评的问题分成若干层次、若干阶段来解决。通过逐步输出批评信息，有层次地进行批评，使犯有错误的下属有一个心理缓>中的余地，有一个认识提高的过程，从而一步步地走向你所期待的正确方面。

    大量事实证明，在领导者批评那些自尊心较强而又错误较多的下属时，采取循序渐进的方法，有利于取得批评的积极效果。相反，如果领导者一次性地把下属众多的缺点一股脑地倾泄出来，容易伤害下属的自尊心，使其产生逆反心理。

    (4)扬抑结合式批评

    这种方式适用的范围比较普遍，尤其是对于那些自卑感较强，感情脆弱的下属来说，这种方式达成的效果较为理想。

    这种批评方式的特点是，寓批评于表扬之中，以表扬开头，把表扬和批评结合起来进行。

    对于大部分人而言，当我们听到别人对我们的长处表示赞扬之后，再听对他们的批评，心理往往要好受得多。因此，在批评时，领导者应该从正面入手。

    (5)参照式批评

    这种方式一般适用于两种下属：一种是性格内向，脾气暴躁，爱钻牛角尖或心情不愉快的下属；一种是资力浅薄，盲目自大，自我认识能力差的下属。

    这种批评方式的特点是，在批评时，不直接涉及下属的要害问题，而是运用对比方式，通过建立参照物，来烘托出批评内容。

    领导者可以通过列举和分析其他人的是非，来烘托出被批评者的错误；可以通过被批评者自身以往的经历，来烘托出他现在的错误；也可以通过列举和分析哪些是错误的，来烘托出被批评者为什么是错误的。

    参照式批评就是要提供个人和他人比较、正面和负面比较的标准，促使被批评的下属反思并找出自己的差距。这种方式，能使下属形成联想，受到启发，从而自觉愉快地接受批评，改正错误。

    3.批评要以事论事，不揭老伤疤

    领导者应该明白，对于今天该指责的事项，引用过去的事例，特别是别人不愿提起的事例，是不适当的。只有当过去的例子可以作为追究事理方面的原因的资料时，才可以把它拿出来。

    如果是牵扯到个人的问题，那么下属就会产生这样的心理：“都已经过去的事情了，现在还抓住不放，真太过分了。在这种上司手下工作，只怕是一辈子也不会有出头之日了。”

    揭人疮疤，除了让人勾起一段不愉快的回忆外，于事无补。这不仅会叫被揭疮疤的人寒心，旁人一定也不大舒服。因为疮疤人人会有，只是大小不同。见到别人脓血淋漓的疮疤，只要不是幸灾乐祸的人，都会有“兔死狐悲，物伤其类”的感觉。

    领导者要杜绝揭人疮疤的行为，除了要知晓利害，学会自我控制外，还须养成及时处理问题的习惯。不要把事情搁置起来，每个问题都适时解决，有了结论，以后也就不要再旧事重提，再翻老账。

    常言道：清官难断家务事。生活中，许多人常常只因听对方提起一件小事或对方多说一句话，便怒火中烧，争执愈演愈烈。夫妻吵架越来越激烈的原因，往往也是互揭对方的疮疤。

    其实，不只是夫妇之间，一般人亦然。为什么旧事重提会引起对方如此的反感和愤怒呢？这是因为事过境迁之后，总认为自己已得到对方的宽恕，相信对方必然将过去的事忘了，并从此信任对方。所以，当对方重提旧事时，内心自然愤怒至极：认为原来他只是装作忘记，事实上他仍记挂在心！如此一来，不但从此不再相信对方，且可能因此而形同陌路。

    这种心理也可运用在指挥下属的情形中。当领导者对下属说“你的毛病又犯了”时，相信下属必定相当反感。须知领导者如果经常重提往事，下属必认为自己的领导者就像“秘密警察”一样。从此以后，他也许再也不愿向领导者倾诉自己的真正想法了。

    虽然有很多现实的情况要求领导者以责备的方式来教导下属，但请切记，绝对禁止再去揭旧的疮疤。

    4.把批评夹在表扬之中

    通常情况下，人们在听到批评时，总不像听赞扬那样舒服。人在本能上对批评都有一种抵触心理，人们喜欢为自己的行为辩解，尤其是一个人在工作中已付出很大努力时，对批评更敏感，也更喜欢为自己辩解，以便使自己和他人都相信他是没有错误的。从心理学角度看，这也是认知不协调的一种表现。即在认识上，人们确信自己是不可能不犯错误的，而在行为上试图为每一次过失辩解。

    解决这种认知不协调的方法，就是领导者替对方进行辩解或创造条件使对方觉得无法辩解。欧美的一些企业家主张使用“三明治策略”，即在批评别人时，先找出对方的长处表扬一番，然后再提出批评，而且力图使谈话在友好的气氛中结束，同时再使用一些表扬的词语。这种两头表扬、中间批评的方式，很像三明治这种中间夹馅儿的食品，故以此为名。用这种方式处理问题，对方可能不会太难为情，减少了因被激怒而引起的冲突。这种方法在很多情况下也是比较有效的。其优点就在于由批评者讲对方的长处，起到了替对方辩护的作用。对方的能力、为人和工作等方面，有很多可以肯定的地方，领导者如果视而不见，对方可能会觉得不公平，认为自己多方面的成绩或长期的努力没有得到应有的重视，而一次失误就被抓住，大概是对方专门和自己作对。而领导者首先赞扬对方，就是避免对方的误会，表明上级、同事对他的工作的承认，使他知道批评是对事而不是对人，自然也就放弃了用辩解来维护自尊心的做法。有些领导者不喜欢这种方式，认为先赞美再批评，是一种软弱的表现，领导者应该是强者的形象。在强调人的作用时，这种批评方法完全以领导者自我为主心，以严厉维护威信，实在是不足取的。

    从“三明治策略”的表达形式看，表扬--批评--表扬，也比较符合人的心理适应能力。人们希望别人的赞赏，表扬就应该在他的心里留下比较深的印象。两头表扬就能起到这种作用。当领导者在诚恳而客观的表扬之后再进行批评时，人们会因为表扬的首因效应的作用，而觉得批评不那么刺耳。但是如果你需要比较透彻地分析他的错误时，表扬的作用可能被>中淡，批评又会产生比较强的近因效应，被批评者可能会产生一种被戏弄的感觉。

    注意观察一下就可以发现，所谓人缘好的领导者都比较喜欢“三明治”式批评方法。当然，这是人们根据自己的经验自觉或不自觉地去做的，并非“进口”的技术。我们的政治思想工作和领导工作的传统，就是要求采取“同志式”的批评，要“治病救人”，比较典型的“三明治”

    式，就是标准的三段论：“小李，这份总结写得很好，看来你下了一番工夫，思路很清楚，里面有几点写得比较精彩。要说不足，我看是不是把这几处改一下，这种说法不太妥当，言辞过于尖锐会刺伤别人的积极性。

    好，就这样。好好干，小伙子挺聪明，文笔很好，希望再接再厉。”这样说，小李听后会觉得领导对自己充满期望，不足的地方点得很清楚，合情合理，他就会尽最大努力去改正不妥当的地方。有时，人们也会把“三明治”变成“双色糕”，让表扬与批评交错出现，其目的也是维持听者的心理平衡。

    鲁迅先生说过：“红肿之处，艳若桃花；溃烂之时，美若乳酪。”我们也是反对把对方的“红肿”、“溃烂”当做“桃花”、“乳酪”来对待的。在“三明治策略”中，表扬并不是真正的目的，它只是为批评作铺垫而已。否则，物极必反，达不到批评教育的目的。这也是领导者必须明白的问题。

    5.批评他人时，不妨旁敲侧击

    领导者批评下属时要尽量地直话曲说，而且要避开锋芒，说得委婉风趣，这样，既表达了自己的真实意思，又显示了自己的宽容，钝化了锋芒。

    间接式批评是采取迂回的语言策略接近核心问题，可以达到否定和批评下属的目的，领导者通常可采取询问、侧击、回避、迂回等方法。

    (1)询问法批评

    领导者把核心问题掩盖起来，佯作不知，但胸中有数，按一定线索东探西问，顺藤摸瓜，将“谜底”留在最后，促下属自我感悟、自我更正。这样就照顾了下属的情面，维护了其自尊心。倘若“执迷不悟”，再去点破话题，也顺情顺理，无可驳辩。例如：

    1968年6月9日午夜，周总理即将休息，卫士高振普正要走出房门，周总理把他叫住问：“你在我这里工作几年了？”高振普答：“八年了。”

    总理说：“也不算短了。我的事情很多，年岁又大了，有些事不一定想得太周到。你们在我这里工作，不要只管我的生活，你们要提高思想水平，要从政治上帮我。我有想不到的，说错的，你们替我想，提出来。”总理又说：“在我这里工作不要搞特殊，不要认为在我这里就高人一等，不要用我的名义去压人。”并问高振普：“你们有没有这类事情？”高振普心想，我们可能在什么地方办了错事，但一下子又想不起来，急忙对总理说：“我们明天查一下，你先睡吧。”总理接着问：“听说上海的报温器，你们给拿来了？”高答：“是，上海试制的，说是叫我们先试一下。”总理问：“给钱了吗？”高答：“给了。”总理说：“这种做法不好嘛，试用？

    为什么不跟我说一下就拿来了，你们又不懂技术。”高振普怕影响总理休息，忙说：“我们几个人都有责任，要认真检查这个事情。”总理严肃又亲切地对他说：“我是在帮你们想问题，认识问题，不是叫你们检查。今后这类问题要注意，不要因为我是总理，就搞特殊。”

    周总理批评下属人员的错误，不是疾风暴雨般地教训一顿，而是由浅入深，由近及远，由己及人，启示、诱导下属认识问题，汲取教训。

    可见其思想工作做得是多么细致入微、令人信服啊！

    (2)侧击法批评

    下属的有些错误或不宜点破，或尚未探准，需要用别的事例来暗示或提醒，以促其自我醒悟或自觉收敛，这就是侧击法。

    侧击法又分两种：一种是面对下属本人，顾此而言彼，弦外有音，似在说彼，实即言此；或议他人，实指在下，可谓“醉翁之意不在酒”，拐弯抹角说到君。此法的关键是必须找到相似的事物或相似的人，否则相去太远，难于对号，不易奏效。另一种则是面对众人，漫无所指，点出一些只有当事的下属才能心领神会的事情，给其以必要的心理压力，令其感到，我之事领导已知，碍于情面，不曾揭我，一旦挑明，必会尽人皆知。于是，从内心深处自我警醒、自我矫正。

    (3)回避法批评

    这是一种不便于或不必要面见当事者本人或提及核心问题的一种否定和批评下属的方法，最常用于否定下属的某些不当意见和看法。

    回避法惯用的技巧有两种：一是见斯人不提斯事，使下属有“领导不予重视”之感，自动放弃己见；二是如果有不知趣的下属，则可采用提斯事不见斯人的方法，即有意无意地对别人提及此事不宜办的理由，待传入当事者耳中之后，当事人便知其不可为而自动告退。回避法不是随便可以用的，它只能用来处理那些十分微妙、不宜当面谈的问题。

    (4)迂回启发法批评

    这是不正面指出和点破，而是采取迂回曲折的办法，给下属以暗示和启发，使其悟出道理，提高认识的批评方法。

    刘伯承一次巡视部队，见有的指挥员忽视对敌警戒工作，便对他们说：“老母鸡带小鸡时，它总是把两扇翅膀张开，头往前伸。这是为什么呢？依我看，除了教会小鸡寻食外，还要保护小鸡的安全，防止老鹰把小鸡叼走。”

    张开两翅就是向两侧警戒，头往前伸就是随时准备战斗。刘伯承通过生动的比喻，讲到了警戒的重要性，使下属在不知不觉中受到启发，并认识到了自己的缺点。

    6.领导者批评下属的六个忌讳

    批评是为了根除工作中的错误，使下属走上正确的道路。因此，要使批评达到目的，领导者就必须讲究批评的艺术，避免消极的、简单化的倾向。领导者在批评下属时，避免发生以下事情：

    (1)捕风捉影，无中生有

    批评本来是改正错误、教育人的，因此它的前提必须是下属确实有错误存在。没有错误，硬去批评人家，容易给下属留下“蓄意整人”的印象。领导者应该心胸豁达，实事求是，最忌神经过敏、疑神疑鬼、听信流言、无中生有。

    (2)言辞尖刻，恶语伤人

    每个人都有自尊心，因此批评时一定要平等相待，绝不能以审判官自居，更不能幸灾乐祸，甚至恶语中伤。否则训斥不仅是对被批评者自尊心的损伤，甚至是人格的侮辱，这种言辞尖刻的批评并不能真正地解决问题。领导者批评下属应是心平气和地谈论问题，给下属一种爱护、亲近感。

    (3)乘人不备，突然袭击

    批评和否定下属，严重的批评要事先打个招呼，使下属有足够的心理准备。普通的批评也要给下属以充分的回旋余地，做心理调整，以避免引起大的情感跌宕。一个人做错事时，内心本来已有所反省、恐慌和不知所措，此时，如果像打击罪犯一样对待他，他可能会因此而羞愧不安，甚至一蹶不振，无法再肯定自我；或者，沿着错误的道路滑下去，自暴自弃，“破罐子破摔”。

    (4)姑息迁就，抛弃原则

    批评和否定下属，当然需要给他一些安慰和鼓励，不能全盘否定，一棍子打死。但是，这绝不意味着可以对下属的过失姑息迁就，庇护掩饰，不予追究。抛弃原则，听之任之，好像宽容大度，关心下属，实际上是养痈遗患，为其今后犯更大错误提供条件，貌似爱之，实则害之。

    (5)吹毛求疵，过于挑剔

    领导者对于下属的领导，是起一种指导和监督作用，而不应是下属的管家婆，不能事事都批评下属。可是，有一部分领导者就喜欢寻找下属的不是。好像不经常挑出下属一些毛病来，就不足以证明自己高明似的。而对如何防止出现问题，却提不出建设性的意见。对于小事过分挑剔、大事反倒抓不住的领导者，下属是很有看法的。

    (6)口舌不严，随处传扬

    批评和否定下属既然不能不分场合，就更不应把批评之事随便传扬出去。有的领导者前脚离开下属，后脚就把这事说给了别人；或者事隔不久批评另一个人时，又随便举这个人做例子，无意间将批评之事散布出去，弄得风言风语，增加了当事人的思想压力和反感情绪。

    人人都有保护自尊的心理倾向。领导者批评下属，不能不爱护下属，要尽量将其心理振荡控制在最低程度，绝不能无意中增加新的干扰因素，影响下属接受批评，改正错误。

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