###领导者说服他人与化解纠纷的语言艺术

    在统一思想行动、实现组织目标的领导工作中，说服与调解是其中的一项重要内容。    任何组织都是由人员构成的，凡有群体的地方，就会出现不良的情绪，出现意见分歧甚至是矛盾纠纷。    这些现象若得不到及时处理，就会涣散人心，瓦解组织。而解决这些问题，必然依赖于领导者去做艰苦细致的说服工作、化解矛盾的调解工作。    领导者要达刭说服他人、调解矛盾与冲突的目的，就需要掌握高趋的语言艺术。

    ###一、领导者说服他人的语言艺术

    1.说服之前需要首先了解对方

    在领导工作中，总是会不断地产生一些问题和矛盾，尤其是产生人际关系中的冲突与纠纷。因此，做好领导工作的一项重要内容就是说服他人，以正确说服错误，以公正说服自私，以思想创新说服头脑顽固。

    领导者要说服他人，首先必须透彻地了解他人的意见，不要只说自己的理由。自己的理由，当然是要说的，而且说得越明白越透彻越好。

    但是，同时也要注意到：倘若领导者只说自己的理由，无论说得多么清楚明白，也不一定能说服和自己意见相反的人。

    因此，领导者说服他人的～个前提，是了解对方，看他们是怎样想的，有了怎样的感觉，了解他怎样看事情。只有摸熟了通向各种人物内心的道路后，才能够逐渐清除他们内心的忧虑，解答他们内心的怀疑，并且把那些和自己不同的或相反的意见推倒移开。领导者对他人的思想、感觉、看法了解得越清楚，说服力就越强，越能够替人剖疑析难，指点迷津。正所谓“知己知彼，百战百胜”。

    不过，事实上有许多口才很好的领导者，用自己的唇枪舌剑把对方口头上所说的意见驳倒，就以为自己说服了别人，但却不知道别人心里还藏着什么疑难未解之处。这样的“说服”，他人只是口头上服，心里并没有服。

    因此，在说服他人之前，一般要对对方的情况作客观的了解。只有知己知彼才能针对不同的下属，采取不同的说服技巧。

    (1)从语言去了解对方

    领导者可以从言谈的微妙之处观察对方的性格特征和内心活动。

    性格刚强的人，很少使用“那个……”、“嗯……”、“这个……”之类的口头禅；反之，小心谨慎、神经质的人常用这类语汇。日本语言心理学家三付侑弘认为，在谈吐中常说出“果然”的人，往往是自以为是，强调个人主张的人；经常使用“其实”的人，是希望别人注意自己，他们任性、倔强、自负；经常使用“最后怎么怎么”一类词汇的人，大多是潜在欲求未能满足。

    (2)通过对方的姿态了解对方的心理和性格

    有时姿态能捕捉到比语言表露更真实、更微妙的思想。

    例如，对方抱着胳膊，表示在思考问题；抱着头，表明一筹莫展；低头走路，步履沉重，说明他心灰气馁；昂首挺胸，高声交谈，是自信的流露；女性一言不发，揉搓手帕，说明她心里有话，却不知从何说起；真正自信而有实力的人，反而会探身谦虚听取别人讲话；抖动双腿常常是内心不安、苦思对策的举动；若是轻微颤动，就可能是心情悠闲的表现。

    (3)主动侦察说服对象

    只有采用一定的对策，积极主动地观察别人继而去激发对方的情绪，这样才能够迅速准确地把握对方的思想脉络和动态。

    ①有的人比较精于逻辑思考，能冷静地听你的话，还一边思考分析，这种人并不立刻相信你的话，但要求你说话有根有据，条理分明，然后他再分析研究；

    ②有的人不习惯长时间思考，也不善于同时把握太多资料，甚至无法与你一起逐步推理，他只急于等你作出确定不移的结论；

    ③有的人满脑子人情世故，他不考虑你说话的精髓，却喜欢在你片言只语中去搜索寻找“弦外之音”，揣测你的话会有什么影射含义；

    ④有的人情绪容易激动，常常未听完你的下文，就动起感情，或怒或怨，把你下面的话听漏了，听错了，听偏了；

    ⑤有的人在听你的话之前，心中早有固定的“模式”，不管你说什么，听到他心里都会走样；

    ⑥有的人心地狭小，只能容纳某一类事物，其他一概不能接受：

    ⑦有的人幻想太多，听你的话时，常常中途发挥想象，甚至会把他自己的想象加进你的话里，当做是你说的……凡此种种，领导者都要悉心研究，只有如此，才能够有针对性地采取说服方式。

    2.说服他人的关键是理由充足

    领导者在说服他人的过程中最具说服力的方法，就是强调最大最关键的理由。这是说服他人的关键，也是根本。

    多年以前，美国著名的成功学家拿破仑？希尔，曾应邀向俄亥俄州立监狱的服刑人发表演说。他一站上讲台，立刻看到眼前的听众之中有一位是他在十年前就已认识的朋友-D先生，D先生此前是一位成功的商人。拿破仑演讲完毕后，和D先生见了面，谈了谈，发现他因为伪造文书而被判20年徒刑。听完他的故事之后，拿破仑说：“我要在60天之内，使你离开这里。”

    D先生脸上露出苦笑，回答说：“希尔，我很佩服你的精神，但对你的判断力却深感怀疑。你可知道，至少已有20位具有影响力的人士曾运用他们所知的各种方法，想使我获得释放。但一直没有成功。这是办不到的事情。”大概就是因为他最后的那句话：“这是办不到的事情”刺激了希尔，因此他决心向D先生证明，这是可以办得到的。

    回到纽约后，拿破仑的脑海中就有一项“明确的目标”，这项目标就是要把D先生弄出俄亥俄州立监狱。他从来不曾怀疑能使D先生获释。

    他和妻子来到哥伦布市，买了一处高级住宅，像要永久性住下去一样。

    第二天，拿破仑就前去拜访俄亥俄州州长，向他表明了此行的目的。

    拿破仑是这样说的：

    “州长先生，我这次是来请求你下令把D先生从俄亥俄州立监狱中释放出来。我有充分的理由，请求你释放他。我希望你立刻给他自由，为此，我准备留在这儿，等待他获得释放，不管要等待多久。在服刑期间，D先生刚在俄亥俄州立监狱中推出了一套函授课程，你当然也知道这件事：他已经影响了俄亥俄州立监狱中2518名囚犯中的1728人，他们都参加了这个函授课程。他已经设法请求获得足够的教科书及教学资料，而使得这些囚犯能够跟得上功课。难得的是，他这样做并未花费州政府的一分钱。监狱的典狱长及管理员告诉我说，他一直很小心地遵守监狱的规定。当然了，一个能够影响1700多名囚犯努力学习的人，绝对不会是个坏家伙。我来此请求你释放D先生，因为我希望你能指派他担任一所监狱学校的校长，这将使得美国其余监狱的16万名囚犯获得向善学习的良好机会。我准备担负起他出狱后的全部责任。这就是我的要求，但是，在您给我回答之前，我希望您知道，我并不是不明白，如果您将他释放，而且您又决定竞选连任的话，这可能会使您失去很多选票。”

    俄亥俄州州长维克？杜纳海先生紧握住拳头，宽广的下巴显示出坚定的毅力。他说：“如果这就是你对D先生的请求，我将把他释放，即使这样做会使我损失5000张选票，也在所不惜……”

    这项说服工作就此轻易完成了，而整个过程费时竟然不超过五分钟。

    3天以后，州长签署了赦免状，D先生终于恢复了自由之身。

    拿破仑之所以能够成功地说服州长，和他的周密考虑和精心安排是分不开的。拿破仑事前了解到，D先生在狱中的行为良好，对1728名囚犯提供了良好的服务。当他创办了世界上第一所监狱函授学校时，他同时也为自己打造了一把打开监狱大门的钥匙。既然如此，那么，其他请求赦免D先生的那些大人物，为何无法成功地使D先生获得释放呢？这主要是因为他们请求州长的理由不充足。他们请求州长赦免D先生时，所用的理由只是他的父母是著名的大人物，或者是说他是成功的商人。

    他们未能提供给俄亥俄州州长充分的动机，使他能够觉得自己有充分的理由去签署赦免状。

    拿破仑在见州长之前，先把所有的事实研究了一遍，并在想象中把自己当做是州长本人思考一遍。而且他弄清楚了，如果自己真的是州长，什么样的措辞最能打动州长。拿破仑是以全美国各监狱内的16万名男女囚犯的名义请求释放D先生的。因为这些囚犯可以享受到D先生所创办的函授学校的利益。他绝口不提他有声名显赫的父母，也不提自己以前和他的友谊，更不提他是值得帮助的人。所有这些事情都可被用来作为请求赦免他的最佳理由，但和这个更大、更有意义的理由比较起来，就显得没有太大的意义了。这个理由就是：他的获释将对另外的16万名囚犯有很大的帮助，因为他获释之后，将使这些囚犯享受到他所创办的这个函授学校的好处。因此，拿破仑靠着这个最大最关键的理由获得了成功。

    3.说服他人需要有耐心，循序渐进

    通常人们在说服别人的时候，最经常犯的错误，是过分心急，不够耐心，原因就是人们并没有在说服的过程中提高自己的认识。

    因此，领导者在说服他人之前，最重要的是把准备工作做好，先把别人的想法，别人的问题看清、摸准，反复研究，深思熟虑。在说服他人之前，多听、多看、多想、多研究、多分析，把人人的想法、做法和问题所在看得清清楚楚，使自己给出正确的判断。

    假定自己的看法是对的，意见是正确的，那么，在说服下属的时候，领导者自己可能犯些什么错误呢？首先，可能过分心急，巴不得他人听了自己的话，立刻点头、说好、大为赞赏，向自己感激地说：“听你一席话，胜读十年书。”或：“你的话，真是一言惊醒梦中人，倘若我能早向你请教，能早听到你的指点，那就不会惹出这么多麻烦了。”

    一个头脑清楚，眼光敏锐，而又善于表达自己意见的领导者，对他人常常会有这样的帮助。但实际上，这种情形是不太多的。因为在大多数场合，他人不会被别人一“说”就“服”的。领导者应明白，他人的看法、想法、做法，不是一天形成的，正所谓“冰冻三尺，非一日之寒”。因此，没有那么快就改变自己的想法的。即使别人肯听我们的话，甚至在听我们说话时，曾经大加赞赏，大为感动，说了许多使我们非常高兴的话，但回去仔细考虑之后，他们原先的想法，又可能占了上风。

    但是如果领导者操之过急，就会把意见强加于人，使问题更难解决。

    另一方面，各人的思想不同，而这些思想及心里的成见是根深蒂固的，就像一座山，要移去这座山，就需要有“愚公”的魄力和勇气。说服人要有真诚的态度，足够的机智，并且要去了解他的思想及内心世界。

    这就要靠领导者平时对下属的生活多留心，熟悉他们的思想与行为的规律，能够深入地分析他们的内心活动。

    因此，在领导者做说服工作中，第一要耐心，第二要耐心，第三还是要耐心。

    一位优秀的领导者这么说：“希望成功地说服对方，需要循序渐进，多听他说，自己只要说三成话就够了！”

    一般来说，说服工作都有一个过程。领导者在说服过程中要逐步取得对方的理解和信任，要一点点打消被说服者的顾虑和他们的心理症结，要事先想好解决之道以及说服的方法。人的思想是复杂的，对某一事物不理解，想不通，就往往会疑虑重重。这就需要像剥笋一样，把握脉络，层层递进，穷追不舍，把理说透。这就是循序渐进的说服法。

    4.发挥权威效应，以威信说服他人

    心理学研究表明：平常人经常附和比自己优秀的人，或是权威者的意见和判断，特别是在不太认识的人或不懂的事物前，自己无法判断并下评语时，这种倾向尤其明显，这就是“权威效应”。

    如果要让一个完全没有主张，也没有判断力的人来附和你的意见，可以巧妙地运用“权威效应”法。也就是说，当一个人的心理像一张白纸时，向他提及“伟大的人物或名人的意见来判断”，原本白纸状态的他就会倒向你这边了。

    “强扭的瓜不甜。”领导者说服下属时，应多以诱导为主，而不要施以强迫。因为，利用诱导激励下属，比强制好得多。强迫下属做事不是好办法，效果也绝比不上诱导，请求比命令更容易达到目的。但有时和风细雨的说服工作，遇见了刁蛮之人，就需要动些脑筋，必要时可发挥权威效应，以威信说服人。

    威信比权力更为重要。如果把精力放在建立威信上，也许效果会更好一些。聪明的领导人很少会像中国封建社会那些专制的皇帝一样，随心所欲，世间万物为己驱使，更不能像旧社会封建官僚那样做权力的奴隶，信奉权力至上。他们往往是在务实的工作中，通过一点一滴，通过自己能力的施展，通过自己良好的品德风范来逐步建立自己的威信。

    有了威信，大家才能信服你，领导者的计划才能得到迅速的实施。

    这时，领导者具备了无形的感召力，所作出的决定，会得到大家一致的拥护，大家会齐心协力按你的决定去做。领导者的决定所取得的良好效果，会得到大家的一致称赞，其威信同时也得到了进一步增强。

    总之，利用权威效应，领导者应努力提高自己的权威性，在专业性和可信性上下工夫。既要提高知识水平，又要诚恳待人，这样才能树立威信，产生“权威效应”。

    5.让他人轻松地接受自己的忠告

    人们常说“忠言逆耳”。生活中经常看见这样的情景，本来你是好意给对方提出忠告，对方却往往很不高兴。看来，仅有为别人着想的良好愿望还不行，忠告也需要技巧。领导者在给下属忠告时也要掌握一定的技巧，那么怎样提忠告下属才会乐于接受呢？下面的几点建议可供借鉴：

    (1)语气缓和，态度和善

    说到底，忠告是为了下属更好地工作或生活。因此，要让对方明白你的一番好意，就必须注意自己的语气和态度，不可疏忽大意，随便草率。此外，领导者在讲话时态度一定要谦和诚恳，用语不能激烈，也不必过于委婉，否则对方就会产生你教训他、你假惺惺的反感情绪。

    (2)选择适当的场合和时机

    当下属尽了最大努力而事情最终没有办到时，作为领导者此时最好不要向他们提出忠告。如果你这时不适时宜地说“如果不那样就不至于这么糟了”之类的话，即使你指出了问题的要害且很在理，而下属心里却会顿生“你只顾干活不管我的死活”的反感，效果当然就不会好了。

    相反，如果此时领导者能说几句“辛苦你了”、“你已做了最大的努力”、“这事的确比较难办”的安慰话，然后再与下属一起分析失败的原因，最终下属是会欣然接受你的忠告的。

    此外，在什么场合提出忠告也很重要。原则上讲，提出忠告时，最好以一对一，避开耳目，千万不要当着他人的面向对方提出忠告。因为这样做，对方就会受自尊心驱使而产生抵触情绪。

    (3)不要贬低对方，抬高别人

    忠告的第三个要素，就是不要以事与事、人与人比较的方式提出忠告。因为此时的比较，往往是拿别人的长比对方的短，这样很容易伤害对方的自尊心。

    例如，一位领导者这么忠告自己的下属：“我说，你看××科的吴辛多能干，多机灵啊！你和他同时来到单位，可人家都当上副科长了，你要好好向他学习，做个好员工哟”

    下属可能会说：“哼，嘴里整天是吴辛这也好那也好，干脆让他做你的副手算了！”

    下属的自尊心受到伤害，领导者的忠告效果也是适得其反了。虽然下属明明知道自己的弱点，但出于自尊心，也不能接受你的意见。这样，领导者的忠告就失败了。

    因此，领导者在给下属提忠告时一定要注意语气、态度、时机、自尊等因素。

    6．最有效的说服是动之以情

    唐代大诗人白居易说：“感人心者，莫先乎情。”先动之以情，然后晓之以理，这是说服人的有效方法。两个人之间存在着感情隔阂，他就会本能地对你有抵触情绪，即使你这时有千万条道理，他也听不进去。

    只有先动之以情，缩小彼此间的距离，使其觉得你不是站在他的对立面对他进行说教，而是在与他交心。这样，彼此间就由相互排斥转化为相互容纳，在此基础上，晓以大义，申之利害，便能收到较理想的效果。

    无数著名的领导者都特别注意培养自己说话、演讲的真切情感。美国著名政治家林肯就是其中的杰出代表之一。林肯说过：“一滴蜂蜜比一加仑的胆汁能吸引更多的苍蝇。人也是如此，如果你想赢得人心，首先让他相信你是最真诚的朋友。那样，就像有一滴蜂蜜吸引住他的心，也就是一条坦然大道，通往他的理性。”

    美国管理大师德鲁克在《管理艺术精粹》中写道：“没有人曾经靠争论说服任何人。你用以争论的事实和理由会是百分之百铁一般的强硬，你或许是世界上最好的律师，尽管这样，如果他不愿同意，你决不会说服任何人。你会用最荒谬的争辩来反对，而他就是不服。不要急躁，要镇静和虚心，重要的是赢得他的心，而不是他的智力，那么你可能有使他赞同你的希望，但绝不要通过冷漠的推理和争论。”

    一个说服别人的领导者，如果讲话华而不实，缺乏真挚而热烈的情感，虽然能欺骗听众的耳朵，却永远得不到听众的心；而一旦敞开心扉，语调亲切，说理虔诚，激情迸发，内容充实，就会达到字字吐深情，句句动人心的最佳效果。

    所以，领导者在说服时，应注重彼此情感的交流，用情感打动下属，使下属信赖，这时，说服就容易奏效了。

    郭沫若先生在1962年曾游览普陀山。在游览途中捡到一本笔记本，扉页上写着一副对联：“年年失望年年望，处处难寻处处寻”，横批：“春在哪里”。再翻一页，竟是一首绝命诗，并署着当天的日子。郭老担心出事，心焦如焚地四处寻找失主，终于找到了一位神色黯然的姑娘。原来她考大学连续三年名落孙山，生活上又遭受挫折，感到悲观失望，准备魂归普陀。郭老先是称赞对联有文采，接着微笑着问：“我替你改一改，你看如何？”然后深情地吟道：“年年失望年年望，事事难成事事成，横批是‘春在心中’。”听了郭老所改的对联，姑娘体会到长辈的关怀，终于向郭老倾吐了心中的郁闷。郭老邀她同游普陀，边走边热情地与她交谈。当姑娘知道面前这位循循善诱的长者就是一代宗师郭沫若时，万分惊喜与感激，吟诗谢恩师指点迷津，而后又重新鼓起了生活的勇气。

    这段佳话也给领导者指出一个说服别人的方法，那就是以情感人，特别是对那些绝望的被说服者。对方之所以绝望，就是感到天地之间没有真情，只有冷酷。因而感到没有什么可留恋的，逆反心理特别严重，别人说什么都听不进去。如果在说服中使对方能感受到“人间自有真情在”，当然就会萌生对生活、对世界的爱，鼓起重新生活的勇气。由此可见，“晓之以理”能成功地说服人，“动之以情”也同样可以说服人。

    7.借鉴古人的劝说技巧

    劝者，以理服人，使被劝者改变原来的主意与做法。古往今来，有劝嫁、劝和、劝诫、劝募、劝酒、劝架等。从以下几种古人规劝的类型中，领导者可学到许多东西。

    (1)微辞曲达法

    所谓微辞，是提批评的话语；曲达，则是指委婉曲折表达出来。

    西汉才女卓文君，与司马相如私订终身，当垆卖酒。后来，相如做了官，给妻子写了一封只有“一二三四五六七八九十百千万”几个字的信。卓文君看出相如变了心，便将这13个数字融进感情，写了一封催人泪下的劝郎信：“一别之后，两地相思。只说是三四月，又谁知是五六年，七弦琴无心弹，八行字不可传，九连环从中折断，十里长亭望眼欲穿。百相思，千关念，万般无奈把郎怨。万语千言说不尽，百无聊赖十依栏。九重阳登高看孤雁，八月节月圆人不圆。七月半烧香，秉烛问苍天，六月伏天人人摇扇我心寒，五月石榴红如火，偏遇阵阵冷雨浇花端。

    四月枇杷未黄，我欲对镜心意乱。急忽忽，三月桃花随水流。飘零零，二月风筝线儿断。噫！郎呀郎，巴不得下世你为女来我做男。”卓文君劝夫之巧，一是妙用了丈夫信中的13个数字，借题发挥，抒发感情；二是妙用比喻，信中娓娓而谈，如泣如诉，道理尽在千般思念万般怨愤之中。

    这样司马相如被妻子的深情感动，痛哭流涕，愧悔不已。

    (2)由此及彼法

    此法先不接触正题，大谈看似与正题无关而实际有关的话题，诱使对方产生疑问，并就此发表看法。

    三国时候，蜀国发生一次严重的旱灾，蜀主刘备下令全国禁止酿酒，以免浪费粮食，并要把酿酒用具完全毁掉。人们都觉得未免近于苛刻，只苦于没人敢提出改善意见。一天，简雍陪刘备在外游逛，简雍看见前面走来一对同行男女，就借机告诉刘备：“他们两个要互相勾搭，为什么不命令侍从将他们拘捕起来？”先主不解其意，好奇地问道：“你怎么知道他俩的关系？由哪里看出？”简雍笑着回答：“他们都有性器呀！这和你所规定的有酿酒器具的人和酿酒者同样遭受处罚是一样的道理啊！”蜀主听他说罢，不禁笑了起来，立即下令，从此对有酿酒器具的人不加以处罚追究。简雍的进谏巧就巧在抓住机会设计好“此”，使之与“彼”的性质相同。道理相似，有着内在的联系，然后话锋一转，接通“此”和“彼”的电源，自然而然地引入彼，接触了正题，达到说理解禁的目的。

    (3)迂回包抄法

    在交际中，把自己的目的隐藏得严实一些，谈话从远处谈起，表面上好像离题万里，实际上正是用这种话语暗中向对方逼近。再通过设问，引出对方说出你正需要他讲的话来。这样，当你亮出真正的目的时，对方也就无法反悔，唯有言听计从了。

    战国时期，秦国宣太后在宫里守寡，十分宠爱魏丑夫。宣太后病重临死前，下了一道命令：“我死了，一定要魏丑夫殉葬。”魏丑夫非常惊恐，就请大臣庸芮替他向宣太后求情。后来，庸芮问宣太后：“人死了还有知觉吗？”太后说：“人死了哪还有什么知觉？”“像您这样深明事理的人，明明知道死人是没有知觉的，又为什么要白白地用活着时候所宠爱的人给毫无知觉的人去殉葬呢？退一步说，即使死者有知觉，那先王死时你没有殉葬，他已经积怨很久了。你到阴间向他谢罪还来不及呢，哪里还有闲工夫去宠爱魏丑夫呢？”宣太后听后才打消了让魏丑夫殉葬的念头。

    庸芮说理巧于两点：一是隐蔽迂回，并不直陈其事，先从远处着手，以设问开路。二是左右夹攻，从有知觉和无知觉两个方面人手：人死了无知觉，让活人殉葬毫无意义，没有必要。若是死后有知，先王对太后的所作所为岂能轻饶？太后生时已愧对先王，死后拉他人殉葬，岂不是雪上加霜，自找麻烦？这样，从两个方面对宣太后形成了包围，堵死了她的出路，逼其自动放弃原有的打算。

    (4)循循善诱法

    循循就是有步骤；诱，就是诱导。诱导方法很多，应选择最恰当的方法。

    相传，一位父亲得知儿子染上了赌博的恶习，便给他写了一首戒赌诗，以诗说理规劝。诗日：“贝者是人不是人。只因今贝起祸根，有朝一日分贝了，到头成为贝戎人。”儿子看后不解其意。父亲给他一一指道：“‘贝者是赌’，‘今贝是贪’，‘分贝是贫’，‘贝戎是贼’。”“赌、贪、贫、贼是每一赌博之徒的必由之路。”儿子听后幡然悔悟，弃赌从良，自食其力。

    其父劝子戒赌术巧就巧在：第一，以诗劝子方法新颖，让儿子去思考其中的含义；第二，当儿子百思不解时，一语道破诗意，道出“赌博必定贫穷，盗贼出于赌博”的道理，使儿子恍然大悟。其父的诗句构思独特，真乃天公巧意，颇能说明道理。

    领导者在不同的规劝过程中，可以适当地选用这些方法，这样既可以维护下属的尊严，又可提高自己的威信。

    8．理义怒言：说服他人的秘密武器

    做好说服工作，要求领导者在整个说理的过程中，应当保持良好的自我状态。不管对方态度怎么不好，情绪怎么抵触，都要平等待人，尊重对方。但需要指出的是：良好的自我状态不等于凡事都只能四平八稳、不急不火；平等待人、尊重对方也不等于凡事都不能情感起伏，有点激动。人不是机器，不该对情绪激动、发火动怒的情形一概否定。问题在于激情怒言的动机和效果是什么，是积极的有益的，还是消极的有害的。

    有句古话说得好：“气血之怒不可有，理义之怒不可无。”如果说服者的激动怒言不是出于个人意气，而是为了伸张正义和真理，那么这种理义之怒不仅不该否定，而且还值得称道。

    1949年9月，陈毅作为上海市市长到北京参加政协会议。当时，因住房紧张，他主动把北京饭店的房间让给傅作义，自己住进了陈旧的小平房，还赠给傅作义两辆名牌小轿车。

    对这件事，上海部队的同志议论纷纷，说什么“对这些大战犯不杀头就便宜他们了，凭什么还要腾房子、送汽车？”陈毅听到后感到很有必要对部队的同志作一番教育，于是，他召开了一次会议。他说：

    “同志们，我的老兄老弟们，要我陈毅怎么讲你们才懂啊！我陈毅不住北京饭店，照样上班，照样骂人！他可不一样了！你们知道不知道，傅先生到电台讲了半小时话，长沙那边就起义两个军！为我们减少了很大伤亡！让傅先生住进了北京饭店，有了小汽车，他就会感到共产党是真心交朋友的。”

    陈毅越讲越激动，用手指敲着桌子：“我把北京饭店让给你住，再送你10部小汽车，你能起义两个军？”

    随后他又心平气和地说：“我们是共产党嘛！要有太平洋那样宽广的胸怀和气量，不要长一副周瑜的细肚肠！依我看，要想把中国的事办好，还是那句老话，团结的朋友越多，就越有希望！”听了陈毅的话，众人不但没有怒气，反而很服气地认为：“陈老总讲得有理！”

    还有一则例子，也是说明真情怒言在某些情况下往往能达到说服的最佳效果。

    1986年11月的一天，在纽约哥伦比亚大学的物理楼，李政道博士为120多名中国留学生作学术报告。可是坐在后排的学生有的不认真听讲，互相说话。李政道非常生气，他声色俱厉地说：“请各位注意听讲，再不听的话，你是没有前途的……你要自己尊重自己。你们考上了中国一美国联合招考的物理学研究生算得了什么？难道中国青年就是这样的吗？

    ……你们谁写了多少东西，请举手。你们对得起自己吗？你们对得起下一代吗？你们必须努力。200年来中国人是受压的，炎黄子孙是要抬头的。你们是精华，你们必须尊重自己，你们是要负责任的……我由于‘爱之深’，所以话说得尖锐一些。”

    李政道的激动怒言，严厉批评，使留学生们受到很大的教育。

    理义之怒的怒言和怒容，既是一种有声有色的强烈表达，也是一种在情绪激动状态中的“爆发力”。它所传递的信息具有较强的刺激性和震撼力，有助于烘托说服的气势，因而能产生积极的心理影响，但不能失去理智的控制，一怒而不可收拾，任其发泄。上面列举的陈毅的怒言说理和李政道的义愤之言，都是做了“理义之怒”的主宰，而不是“气血之怒”的奴仆。他们的“理义之怒”是焊接彼此思想感情的火花，而有些出于个人意气的“气血之怒”则是焚毁交流纽带、损害人际关系的火灾。领导者一定要将二者区分开来。

    ###二、领导者调解纠纷的语言艺术

    1.尊重双方的面子，让忠告也顺耳

    世人常说“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行”。但随着科学技术的迅速发展，良药也裹上了糖衣，变得可口了。既然良药未必苦口，那么忠言也未必逆耳，而这就取决于说话的方式方法了。领导者只要抓住下属的自尊心理、爱面子的心理，从维护双方名誉出发，晓之以理，动之以情，使忠言的表达深刻得体，忠言也变得顺耳利行了。

    俗话说：尺有所短，寸有所长。人一旦犯了错误，并不说明他一无是处；反之一个人做了件好事，也不能说他做的每件事都是好的。因此，领导者在发现下属犯了过失时，既然决定要批评或指出，就一定要注意方式方法，过急或过火都会招致下属厌烦。然而过轻或过迟，对方则可能根本意识不到。所以，领导者只有及时和含蓄地提出批评或指出错误，让忠言变得不再逆耳，才能发挥应有的作用。当然这里说的含蓄应遵循不失实、不就轻的原则。

    在调解纠纷中，如果所有的批评和建议只提一方的短处而不提他的长处，对方肯定会感到心理上的不平衡，或者感到委屈。最有效的办法之一就是客观地对待双方。

    在此基础上再去批评或给双方建议，双方就不会觉得失面子了，因而下属也就更容易接受领导者的批评和建议，忠言也通过顺耳的方式传递给了双方，这也是含蓄的纠纷处理方法。

    人都是有自尊心和荣誉感的，有的人之所以不愿接受批评或建议，主要是由于怕触伤自己的自尊心和荣誉感。为此，领导者在给下属批评和建议时，如果能找到一种含蓄委婉的方法，更能达到使其改正错误的目的。

    领导者要知道，人和人的感情不仅需要培养，更需要维护，而且规劝批评别人，正是以维护的目的去做的，那么，领导者在批评下属时，何不让苦口的良药也裹上糖衣呢？

    2.先表“赞同”，然后分析双方的歧异

    领导者在进行调解时，由于其特定的身份，往往使调解对象持有紧张、戒备，乃至对立的情绪。要使自己的意见易于被调解对象接受，不妨适当采用“赞同”的方法，即强调谈话双方在某一方面的“一致性”的方法，如强调共同愿望，肯定对方某一点意见的正确，等等。

    布诺亲王早在1909年就已深切地感觉到利用这种方法的重要。当时，德皇威廉二世在位，他目空一切，高傲自大。他建设陆、海军，欲与全世界为敌。于是，一件惊人的事情发生了！德皇说了许多令人难以置信的话，震撼了整个欧洲，甚至影响到世界。最糟糕的是，德皇还将这些可笑、自傲、荒谬的言论在他到英国做客时当众发表出来，而且还允许《每日电讯》照原意在报上公开发表。

    比如，他说他是唯一一个对英国感觉友善的德国人；他正在建造海军来对付日本。威廉二世还表示，凭借他的力量，完全能使英国不屈辱于法、俄两国的威胁之下。他还说，由于他的计划，英国诺伯特爵士才能在南非战胜荷兰人。

    在当时的和平时期，欧洲没有一位国王会说出这样的话。从那时起，欧洲各国顿时哗然。英国人非常愤怒，而德国的那些政客们也更为之震惊。

    事后，德皇也渐渐感到了事态的严重，为了解脱自己，他只能请布诺亲王代他受过，宣称一切都是他的责任，是他建议德皇说出那些话来的。

    可是，布诺亲王却当即反驳说，德国人或英国人不会相信这是布诺亲王的主意。布诺亲王说出这话后，也马上发现自己犯了一个严重的错误。果然，他激怒了德皇。德皇认为布诺亲王在辱骂他。

    布诺亲王原本知道应该先称赞德皇一番，然后才指出他的错误，可是为时已晚。没办法，他只好做第二步努力：在批评后，再加以赞美。

    结果，奇迹立刻出现了。

    布诺亲王开始夸奖德皇，说他知识渊博，远比自己聪明，德皇脸上慢慢地露出笑容。布诺亲王抬高了德皇，贬低了自己。经布诺解释后，德皇宽恕了他，原谅了他。最后，德皇只好自己去收场。

    众所周知，赞美能让人谦虚，又能建立友善的气氛。领导者在批评下属前，应先提及下属的优点，对他赞美一番，这就犹如刮脸时先涂点肥皂一样，可使人感到轻松愉快，消除刺激和敌意，使后面的批评更易于被下属接受。

    这种寻找“一致性”的方法，有助于打消调解对象的对立心理，平定激动情绪，从而理智地、心平气和地接受别人的正确意见。这种，先赞同下属长处，后驳斥短处的调解语言，既使下属的委屈、愤怒心理得到了平衡，又使其顺其自然地接受了自己的意见，收到了事半功倍之效。

    3.妙用口才，调解双方的对立情绪

    大多的纠纷一般都是“文戏”，但是如果不及时地加以解决，也会使矛盾激化，变成“武戏”。因此，领导者掌握调解纠纷、化解矛盾的语言艺术就显得十分重要。

    (1)圆中有方，以真情化解矛盾

    有这样的一个案例：

    陈某与某电影明星发生矛盾，被拒之门外。陈某恨不得砸门以解心头之愤。一位老警察对陈某说：“好兄弟，你的心情我能理解，我们知道你是她的丈夫，所以这也是你的家。但是，如果你在这里闹出什么不愉快，就会让别人有借口了，还有一点，收容所春节放假了，一旦闹出了不愉快，我们还得叫来别的警察，你说哪一个没有家？哪一个不想过一个团圆年呢？你好好想一想。”

    老警察的语言看似朴素，却充满了对陈某的理解之情，“这也是你的家”这短短的一句话，既表达了对陈某深深的同情，也包含着对某明星不得体行为的指责。同时，老警察的话也充满了对他的同事的关心，即陈某如果闹出不愉快的事情就有可能使他的战友过不好春节。不难看出，老警察的语言中还饱含着“不要做违法的事情”之意。正是老警察这融情于理的语言引起了陈某的思索，使陈某放弃了冲动行为，从而平息了这场可能触犯法律的纠纷。

    (2)消除误会，有事好商量

    有些纠纷是因为误会而造成的，因而只要说明缘由，就可以消除误会，化解矛盾。

    广州市某镇几位管计生工作的干部去一家民营药店检查计划生育工作，没想到药店老板大吵大闹，引来了数百围观的群众。这时，镇党委书记赶到了药店，他对药店老板说：“咱们有事好商量，吵闹解决不了问题。检查计划生育工作，这是市里的规定，你把情况说说清楚，配合我们开展工作。如果你有困难，只要不违反政策，我们可以帮助你解决。”

    药店老板听了，觉得自己误解了镇里干部的来意，顿时消了气，并认识了自己的错误，表示配合工作，接受检查。矛盾也就这样解决了。

    (3)巧妙致歉，化解怨恨

    有些矛盾或者纠纷的双方都有调解的愿望，但一时找不到台阶。调解者可以巧妙地代一方向另一方致歉，从而引起另一方的感动而又主动地向对方致歉。这样就可有效地促成双方和解。

    著名作家梁晓声在他的著作中说过一件这样的事，他的母亲与邻居卢婶及卢婶的儿子因用地问题发生了纠纷，他了解情况后，首先批评了母亲，指出卢婶在窗前接出一间房子的事情可以理解，因为他家人多，没地方居住。然后梁晓声到卢婶家替母亲说了些致歉和好的语言。卢婶和儿子听了梁晓声的话，一人拉住他的一只手十分动情地说：“不能责怪你的母亲，不能责怪你的母亲。”卢婶的儿子向梁母承认自己吵架不对，是不尊重梁母的表现。就这样，两家互谅互恕，和好如初。

    (4)顾及双方，平衡双方的利益

    有些纠纷由于原因复杂，或者由来已久，因而调解人要具体情况具体分析，辩证地阐明事理，使双方产生认同感，达成共识，从而解决纠纷。

    广州市某镇与驻军发生土地权属纠纷，几年都未解决，于是他们请来了上级领导。上级领导在充分了解情况的基础上提出了自己的看法，他说：“解决土地纠纷问题，我们要秉着十六字原则，即尊重历史，面对现实，互谅互让，协商解决。土地由部队划了红线，部队早已砌了围墙，归部队使用，尽管部队未予补偿，又未拿到土地使用证，但地方要识大体，顾大局，支持部队建设。划了红线，但部队未使用，也未征用，村民仍然耕作的土地，归地方所有。没有划红线，但一直由部队使用的用于军事设施的土地，仍然归部队使用；借用的用于军事设施的土地如果部队改变了用途的，地方可以收回，也可以共同开发利用。”双方都接受了这位领导的意见，很快就达成了协议。悬而未决的土地权属纠纷问题终于解决了。

    人和人之间的纠纷，不少是因为互不了解、有失沟通造成的。这时，领导者在做调解工作时最好是以诚恳的态度加以劝慰，多加解释、设法沟通或者道歉、劝慰，与对方达成谅解或共识。

    4.以柔克刚，巧妙地平息双方的怨气

    在很多纠纷冲突中，由于种种原因，使得当事人的情绪波动很大，不少人可能会为一些小事而大动肝火，因此，领导者要善于以柔克刚，稳定情绪，减低愤怒。

    当年，威尔森参加英国首相竞选，有一次发表竞选演说时，话刚讲了一半，反对他的人就高喊：“狗屎！垃圾！”打断了他的演说。

    很显然，这个人的意思是说威尔森“胡说八道”、“讲空话”、“名声很坏”……可威尔森佯装不知，报以容忍的一笑，平静地说：“这位先生，请不要着急，我马上就要讲到你提出的脏乱问题了。”于是，高喊的这个人陡然闭住了嘴。

    领导者要明白：在调解纠纷中，欲以理服人，一方面需要据理力争，同时也需要智取。其中，以柔克刚的语言常常能使对方陷入碰软钉子的境地，不失为一种解决争端的有效手段。

    5.化解冲突，需要十分重视方法

    任何一个单位都会有发生冲突的时候，各种利益与关系的不平衡最终都会导致冲突的产生。作为领导者，要时时注意产生冲突的可能性，并注意解决>中突的方式和方法。

    在问题面前，因大家对于解决问题有不同意见或自我意识太强，都可能会引发争执。而争执会导致不理智的争吵，会影响到人际关系。如果发生争吵时，领导者要掌握一定的化解技巧。

    有效化解冲突的方法有以下三种：

    (1)找出对立和冲突的原因

    双方的对立与冲突总是有原因的。作为领导者应思考以下一些问题：

    ①为什么双方要那么坚持呢？试想这是不是值得坚持的大事呢？

    ②双方为何要如此坚持呢？是为了名？还是利呢？努力找出原因。

    ③双方的主张是真正正确的吗？双方如此坚持各自的意见，是不是因为我自己的主张有缺陷呢？还是自己的坚持错误呢？必须要自己反复思量。

    ④有必要固执己见吗？即使自己的意见是正确的，但是有必要如此固执己见，而造成与他人争吵的结果吗？如果能退让一步对双方不是都很好吗？

    通过思考以上问题，领导者就可以准确地找到双方对立和发生冲突的原因，从而找到化解对立与冲突的方法。

    (2)检查处理方式是否正确

    领导者要想有效地化解>中突，还应该检查自己的处理方式是否正确。为此，需要考虑以下几个方面：

    ①自己的表达方式是不是有问题呢？即使自己主张的意见是正确的，但如果表达方式有了问题，就会伤了对方的自尊心或让对方很没有面子。

    所以彼此的相互沟通就显得很重要了。

    ②即使说不过别人，也绝不表示你就输了，若反而拼命反对对方的言论，不过是白白浪费时间而已。

    ③把对方当成敌人后，会变得如何呢？无时无刻讨厌着对方，但想想看，偶尔有失败的经验不是很好吗？

    (3)想出化解冲突的方法

    化解冲突需要讲究方法，为了找到正确的方法，领导者不妨考虑以下几点：

    ①要怎么做才能平息争吵呢？可以试着改变说话方式，承认对方的立场也有好的一面，并且将这个想法传达给对方。是不是该承认自己的意见有一部分是没有道理或不完全的呢？慎重地考虑一些容易让对方接受的方法。

    ②先向对方道歉的话是不是比较好呢？坦率地先向对方承认自己的表达方法不好，不是很好吗？想办法让对方知道自己想退一步的话，往往会产生好结果。即使如此，也必须要考虑到对方的性格及对方对自己的想法等等当时的情况，再来思考应对的方式。

    总之，领导者在做调解纠纷时，调解的双方没有严重冲突，应以和平解决为最佳途径，这就要求领导者的调解语言既符合法律规范，又要符合调解对象的特定心理。有时，调解语言虽然合理、合法，却不合“情”。所以，领导者的调解语言不可生搬硬套，必须根据调解不同对象不同的心理特点，选用不同的调解语言。

    6.妙提难题，机智地平息干戈

    处理纠纷时，如果在双方激烈的冲突中，调解的领导者认为说理已无法消除歧见，不妨采取一种“智慧的方式”来中止争论。可以将一个两难选择摆在对方面前，就能收到警心诫人、平息干戈的效果。

    在联合国的一次会议上，菲律宾前外长罗慕洛和苏联代表团团长维辛斯基发生了一场激烈的辩论。罗慕洛批评维辛斯基提出的建议是“开玩笑”，维辛斯基立即采取了十分无理之举，他说道：“你不过是个小国家的小人罢了。”

    维辛斯基刚说完，罗慕洛就站起来，告诉联合国大会的代表们说维辛斯基对他的形容是正确的，但他又接着说：“此时此地，将真理之石向狂妄的巨人眉心掷去--使他们的行为有所检点，这是矮子的责任。”

    罗慕洛的话博得了与会代表们的热烈掌声，而维辛斯基只好干瞪着眼，什么话也说不出来。

    在现实生活中，很多时候，人和人之间的怒气和发火，是因为互不了解、有失沟通造成的。这时候，得理的一方切不可因对方的错怪而以怒制怒。最好的方式是多加解释、想法沟通或者道歉、劝慰，与对方达成谅解或共识。须知，无论怎样的“口软”，都无损于自己的威信。

    此时，领导者不如先满足下属的表现欲望，让下属按照自己的逻辑思维尽情地表现，甚至还可以适当地附和、怂恿下属，直到下属的荒谬论点充分暴露出来为止，然后再以下属的荒谬论点作为“现炒现卖”的论据，这样，运用到工作中就能收到事半功倍的效果。

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