1．制度化管理是现代管理的要求
孙子说：“将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之。”意思是说：“将领愿意遵从我的计划，任用他必然会带来胜利，我就留下他；不遵从我的计划，任用他必然会失败，我就辞退他。”在孙子眼里，军队纪律必须严明，军人必须服从命令，听从指挥，只有这样，才能获胜。其实，商界何尝不是如此？没有严明的纪律，企业就会像一盘散沙。
有7个人组成的小团体，其中每个人都平凡而且平等，但不免自私自利。他们想通过制定制度来解决每天的吃饭问题——要分食一锅粥，但并没有称量用具。
大家试验了不同的方法：
方法一：指定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。结论是：权力会导致腐败；绝对的权力导致绝对腐败。
方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。大家认为这种办法造成了资源浪费。
方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。
方法四：建立一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约机制。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出种种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。
方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多。这是因为每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。
现代经济学是这样表述的：制度至关重要，制度是人选择的，是交易的结果。好的制度浑然天成，清晰而精妙，既简洁又高效，令人为之赞叹。
通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇说：“制度是企业文化的一个重要组成部分，一个成功的企业往往也有一套完整的制度文化。”海尔的成功模式是什么？经过多年的研究，企业研究机构给出答案是“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。这一体系运行的具体模式是：“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制。”正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”的广泛接受并认同。
海尔对纪律和制度的重视是有历史的。熟悉中国历史的人都知道，20世纪七八十年代的工厂，管理混乱，车间往往成了杂货堆、垃圾场，有时甚至就是粪堆。也正因为如此，现如今看海尔当时的规章制度才觉得好玩和好笑：张瑞敏进驻海尔不久，为了加强管理，制定了“十三条”管理规则。包括如下内容：在工作时间不准抽烟喝酒，不准打牌聊天，还不准在车间大小便。然而，海尔就是从当初的小事管起，到如今形成了完整而规范的管理体系。
现如今在海尔，每个人都有明确的岗位职责，一个人如果连续几次对自己的职责搞不清楚的话，就有可能被降职或辞退。严明的纪律使得海尔形成了有条不紊的工作流程，就像海尔强调“纪律之美”获得的效果一样，海尔也以规范的运作和严明的纪律享誉世界。
为什么麦当劳的成功是可以复制的呢？原因在于制度。众所周知，麦当劳的用人制度与众不同，麦当劳实施一种快速的晋升制度：一个刚参加工作的年轻人，可以在一年半内当上参观经理，可以在两年内当上监督管理员。而且，晋升对每个人是公平的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各阶段的技能，自然能得到更快的晋升。而每一阶段都举行经常性的培训，有关人员必须获得一定的知识储备，才能顺利通过阶段性测试。这一制度避免了滥竽充数的现象。这种公平竞争和优越的机会吸引着大批有能力的年轻人来麦当劳实现自己的理想。
每个有能力的年轻人要当4~6个月的实习助理，其间，他以一个普通班组成员的身份投入到公司各基层岗位，如炸薯条、收款、烤生排等；他应学会保持清洁和最佳服务的方法，并依靠最直接的实践来积累管理经验，为日后的工作做好准备。
然后以此类推，一个工作岗位一个工作岗位地晋升。当一名有才华的年轻人晋升为经理后，麦当劳依然为其提供广阔的发展空间。经一段时间的努力，他将晋升为监督管理员，可负责三四家餐馆的工作。
3年后，监督管理员可能升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”，其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在某地区的全权代表。当然，成绩优秀的地区顾问仍然会得到晋升。
麦当劳还有一个与众不同的特点，如果某人未预先培养自己的接班人，则在公司就无晋升机会。这就促使每个人都必须为培养自己的继承人尽心尽力。正因如此，麦当劳成了一个发现与培养人才的基地。麦当劳成功的经验是：三流的员工，二流的商业人士，一流的流程！可见，只有企业制度才能持续复制企业的成功！
有人这样说，“如果没有企业规范化管理和制度建设，‘忙——茫——盲——莽——亡’就是商业人士们的必经之路！忙来忙去就开始迷茫的茫，再下来就是盲目的盲，再下来就是鲁莽的莽，再下来必然走向灭亡。”
随着企业人员和部门日益增多，事情越来越多，老总也就越来越忙。这时候，他最盼望有人来帮他，但职业经理人不好找，优秀的更难寻。费了九牛二虎之力终于把经理人招来，新的问题又来了。由于企业内部没有一定的工作标准、制度和流程，经理人做的结果往往和老总当初授权让他去做的想法不一致。
俗话说，制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。现在很多人缺少一种对制度的尊重和敬畏，甚至有很多商业人士都认为管理等于制度，有了制度，就有了管理，这是一个误区。商业人士层面没有做任何工作，而是让员工背负责任，拿规章测量行动，这种状态就很难让员工把自己的智慧贡献出来。
2．“礼”是一切规章制度的准绳
孔子的思想中，周礼是根本不可更动的，从井田到刑罚；从音乐到酒具，周礼规定的一切都是尽善尽美的，甚至是神圣不可侵犯的。在这里，孔子概叹当今事物名不符实，主张“正名”。尤其是孔子所讲，现今社会“君不君，臣不臣，父不父，子不子”的这种状况，是不能让人容忍的。
周礼等同于企业的规章制度。企业制度是企业赖以生存的基础，是企业行为准则和有序化运行的体制框架，是企业员工的行为规范和企业高效发展的活力源泉，合适的制度能够给企业带来成功和喜悦。
台塑集团就以制度管理而闻名企业界。台塑的创始人王永庆坚持靠“两权分离”的制度把台塑发展成为了台湾企业的王中王，并且是台湾惟一列为“世界企业500强”的企业。
台塑企业是从家族企业发展起来的，却注意克服家族企业管理不严的毛病。企业管理的制度化一直是台塑努力的方向，正因为有了好的制度和优秀的管理，企业才得到迅速的发展。
台塑的制度化，是设计一套可行的管理制度，让员工按照设定的操作规范和事务流程去做事，同时，主管也能够主动地作考核与追踪。工作量可以计算，工作品质可以衡量，这是台塑制定管理制度的最基本原则。
为了建立完善的管理制度，1968年，台塑成立了总管理处，全面规划台塑的管理制度，并负责这些制度的具体制定、推行、检查和改善等工作。
1973年，台塑成立了“总管理处总经理室”，专门负责全面推行管理制度。当年，推行这一套管理制度，曾遭受到极大的阻力。为了有效推动管理制度，才有了台塑的“午餐汇报”制度。在王永庆的直接过问下，总经理室的人员不断努力，经过6年时间，1979年，这套制度基本稳定并得到实施，显示出了巨大的成绩。
因此，台塑在一套管理制度推行之后，总是不断地检讨，从中发现不合理之处，再针对这些不合理之处找出切实可行的改善措施。上世纪80年代初，台塑开始全面实行管理自动化。这时，台塑原有的管理制度刚刚稳定下来，为适应计算机管理的需要，台塑又开始对制度进行调整。
台塑的管理制度，经过一而再、再而三连续不断地修改，已被台湾公认为是最完善的制度之一。但王永庆仍不满足，他说：“我认为台塑的管理还是不够。”
王永庆曾说：“管理离不开规章制度，好的规章制度必须具备三个必要条件：一是必须具备合理可行的条件；二是遵循这一制度办事，必须有助于群体力量的有效凝聚，提高处理事情的效率；三是必须合理对待各阶层的员工，使他们能在公平的基础上发挥于成长。”
为提高员工素质，台塑对每个员工都编制了“品质作业规范”，除了对他们进行正式训练之外，还要求他们在工作中自我训练。“品质作业规范”是一个总册，里面依据工作性质的不同，再分别设计成一本本的小册子。任何现场员工，只要有一本属于他本人工作项目的“品质作业规范”，就能了解他自己的工作细节。
有意思的是，台塑集团甚至连菜单都实行了制度化管理。
台塑用于建设监督的“施工规划”，仅土木部分就有九大本，内文中对施工的规定巨细无遗：从钢筋怎样切断、怎么存放，到砖墙怎么堆砌、使用什么样的工具，全部有详细的图文说明。这是一位台塑高级官员姚光麟从美国学回来的。一次，他到美国的休斯敦建厂，看到美国人施工时一板一眼，井井有条，就想：为什么美国工人这样规整，因为他们比中国工人聪明吗？当然不是。原来，美国人有一套严格的“施工规范”。回国后，他动用了七八位工程专家，花了一年多时间，耗资一百多万新台币，终于完成了这部“宝典”。现在台塑在进行工程承包时，就不怕有人作弊，这部“宝典”为他们进行预算、监督施工和检查验收提供了可靠的依据。
按理说，没有规章制度的企业是不存在的，但是为什么按照规章制度管理却有的成功有的失败呢？原因在于：失败企业的制度形同虚设，不切实际，类同跟风，且无严格、规范的考核和评判机制，因此毫无实效可言。
而台塑集团的制度管理缜密、规范、可操作性强，重要的是台塑集团又能把眼光瞄向世界前沿，不断地充实和修正自己的制度，使它变得前卫、适用、高效，是管人、管事的有效方法。
如果企业缺乏明确的规章、制度和流程，工作中就很容易产生混乱。很多企业都会遇到由于制度、管理安排不合理等方面造成的损失，有的工作好像两个部门都管，其实都没有真正负责，因为公司并没有明确规定，结果两个部门彼此都在观望，原来的小问题被拖成了大问题，最终给公司造成极大浪费。更可怕的是，缺乏制度会使整个组织无法形成凝聚力，缺乏协调精神、团队意识，导致工作效率低下。
制度对于企业来说，其根本意义在于为每个员工创造一个求赢争胜的公平环境。所有员工在制度面前一律平等，按照制度的要求工作，在制度允许的范围内促进企业效益和个人利益的最大化，从而使团队在良好的竞争氛围中实现绩效的突飞猛进。制度为员工的行为画出了规矩方圆，使员工知道哪些行为是被允许的，哪些是被禁止的。
英国首相丘吉尔曾说：“制度不是最好的，但制度却是最不坏的。”远大空调董事长张跃说：“有没有完善的制度，对一个企业来说，不是好和坏之分，而是成与败之别。没有制度是一定要败的。”在竞争日益激烈的商业社会中，制度才是克敌制胜的根本之道。对任何企业的商业人士而言，要创一番大业，成一代企业家，一定要多琢磨一下那句老话“无规矩不成方圆”，一定要“完善制度和标准”，锻造企业制胜的“秘密武器”。
需要提醒商业人士的是，企业制度制定后，并不是一成不变的。任何制度的确定都很难一次做到完美，在执行过程中还应根据市场需要和商业环境的变化，不断进行调整。如果在执行过程中发现问题，要及时对制度进行修订，使制度更加完善。企业的制度如果不能随环境的变化而有所改变，制度不仅会失效，而且会起反作用，企业将会被淘汰。
管理学大师德鲁克说：“一个不重视公司制度建设的商业人士，不可能是一个好商业人士。”制度甚至比资金、技术乃至人才更重要，企业要想做大做强，必须用完善的制度来护航。
企业制度有不同的分类，就内容来说企业制度大致包括：
(1)工作制度。其中又包括人事制度、工资制度、财务制度、技术管理制度等；
(2)责任制度。一般包括商业人士责任制、职能机构责任制、员工岗位责任制等；
(3)特殊责任制度。指企业的非程序化制度，如总结表彰制度、干部评议制度等。
总之，企业制度是一个内容繁多、体系严密的系统，我们在这里不做赘述，但是有一点是所有企业商业人士所拥有的共识，那就是“没有规矩不成方圆”，制度文化建设在企业管理中是必不可少的。
3．制度面前人人平等
孙子曰：法者，曲制、官道、主用也。所谓法，在孙子眼里是指军队的组织编制、将吏的统辖管理和职责区分、军用物资的供应掌管等各个方面的管理制度。孙子毫不掩饰地强调了制度的重要性。对于企业而言，如果没有制度，将会毫无公正可言，最终会毫无战斗力。
公正机制是企业管理的基础。当员工感到所在企业是一个公平世界时，才能有一种平衡感，才能有一种希望，才能有一种苦干精神，对企业产生高度的信任，并表现出强烈的奉献精神。这种信任和奉献自然有利于提高企业的绩效。否则，员工就会在企业领导“私欲”的支配下，成为工作机器。
作为企业管理者，应该懂得：公平之心不可缺，这不仅是处事的必需，做人的起码道德，更是一个企业管理者搞好上下级关系、做好工作的一个起码的前提条件。只有处事公正，一视同仁，才能顺应员工意愿，得到大家的认同，与大家同舟共济。
有一次，IBM工厂的一个即将被开除的机工找到了小沃森，气愤地说：“经理待人不公平！我干的活比整个车间的任何人都多，而我拿的工资却最少！”
小沃森无法相信在他的工厂里也会发生这种事情。他立即给那个工厂的经理打电话。他把这个机工的话一字不漏地告诉了经理。经理并没有否认真实，但吞吞吐吐地解释说：“他是一个非常不愿合作的工人。他不是IBM俱乐部的成员，他不参加我们的厂外活动，有时他来上班时甚至穿着不整齐。”
小沃森对经理的回答很不满意，这些根本不是他想要听到的答案。他又给那个申诉的机工的工头打电话，他直截了当地质问道：“机工说他干的活最多，拿的工资却最少，这是不是真的？”
工头说：“他在给公司丢脸，他家的院子里放着几辆破汽车，他不好好照管他的子女。”
经理和工头的话让小沃森明白了那个机工面临着所谓的IBM保护协会的虐待。在这个协会里，地方管理人员相互包庇，受到伤害的始终是毫无过失的底层员工。最后，小沃森查清了事实，那些管理人员不得不承认机工没有说谎。
小沃森决心改变公司这种赏罚不分的局面。这件事发生以后，小沃森带领高级经理到美国所有的IBM工厂考察，并制定了将工资同效率挂钩的奖勤罚懒制度。此举曾在IBM公司引起相当大的轰动。
老沃森在创建IBM公司时一心想要把公司创建成具有明确原则和坚定信念的公司，其中一个原则是：必须尊重每个员工的权利与尊严。
公正机制是企业管理的基础。尊重个人，就应该以每个员工对公司的贡献大小来核定大小，绝非以资历或其他方面因素来论。有优异成绩的员工就会获得表扬、晋升、奖金，任何人都不能违反这一准则。
“公平理论”认为，员工对公平的感受取决于个人投入与回报的比率和他人投入与回报的比率的比较，当员工感觉对等时，将会受到激励，就会努力工作；反之，员工将产生不满，就会跳槽或消极怠工。
上述理论要求我们在绩效考核中要做到公平，通过考核结果公平、真实地反映员工绩效。但是，在企业的实际操作中，真正做到公平的几乎很少，商业人士更多地倾向充当“老好人”的角色，最终导致团队缺乏活力，业绩低下。
安利先进的绩效考评体系是值得企业商业人士学习的，因为正是这个体系的存在，由此产生的人才忠诚度使安利的全球化市场战略的宏伟目标得以实现，成为财富500强排行榜里最长盛不衰的公司之一。
安利绩效考评机制是建立在突出员工间的伙伴关系的企业文化和明晰的才能要素基础上的。基于“真诚的伙伴关系”这样的企业文化要求，安利员工除了要有适应其岗位工作的知识技能外，人力资源部门提出了员工还需要具备和企业文化相匹配的七项才能要素，即负责的行动、创新的精神、坦诚的沟通、周详的决策、团队精神、持续学习的态度和有效的程序管理。这是安利公司对全球员工的总体要求，但不同地区又根据当地文化对这些才能要素进行具体定义。
公司对这七项要求做成标准化的明晰表格，考量每一项能力的时候还设定了细致的问题，每一个问题又分五个等级进行评估。在经理级员工的绩效考评表里，共设计了十六大类四十八个问题。这样细致考核的目的是为了让内在素质最吻合该公司企业文化的人才脱颖而出，得到最好的激励。
更为独特的是，绩效考核表的第三部分要求所有主任级以上的员工在上一年度都要对下一年度的工作订立3～5个目标，对一年中达成目标的情况考核评分，而这些评估表现的量化得分将决定加薪幅度、升职机会、浮动花红(奖金)的多少等，所有这些评估都客观、公平、公开，而不是像某些企业通过商业人士、上司的“主观取向”来决定奖金和机会的分配，从而达到用奖励去有效推动业绩的目标。
在绩效评价后，安利还有一个独特的绩效沟通环节在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。
有位企业领导谈到他目前遇到的难题：年终奖发了以后，有两个业务骨干不满意，来找他理论。原因很简单，双方在年初签订业绩合同并达成一致，现在这两位的任务并没有完成，他按照年初双方签订的业绩合同办事，导致他们牢骚满腹。
业务骨干的任务没有完成很可能并不是自身的能力不够，或者工作不够努力，而是因为整个市场情况发生了变化，或者竞争对手投入重兵来抢夺份额。在这样一种情况下，业务骨干不是受委屈了吗？绩效考核难道没有问题？这个案例反映的是一个普遍现象：员工的“绩效”不仅仅由他的能力和努力所决定，还受到外部环境的很大影响。企业领导怎样才能“非常准确地衡量员工对企业的贡献”呢？
李峰先生在《绩效考核的七宗罪》里给绩效考核定的“第一罪”，就是，“绩效评估评估的是个人业绩，但所用指标却是团队和环境因素共同作用的产物。绩效评估还有一个逻辑错误：绩效评估让员工对自己不能控制的结果负责。”
考评的难度和指标的设计这样的“技术性工作”逐渐随着工具的掌握而变得相对容易，目前流行的考核工具往往都是为了达成组织整体目标的实现，而很多企业导入这样一些工具，希望能够解决员工层面的合理奖惩问题，造成目的和手段之间的不匹配。
那企业领导怎样进行有效的考核，才能让员工既不会懒散又不会因为各种因素而产生抱怨呢？
第一，从综合考核企业的偿债能力、营运能力、盈利能力及社会贡献能力出发选择一定的、对企业具有代表性的比率，并根据企业或行业的特点，赋予其一定的权重。
第二，根据企业的财务报表计算一定数量的财务比率；利用计算的实际财务比率与行业或产业基本财务比率进行比较，计算相对比率，并考虑“正”指标、“负”指标和“中性”指标问题。所谓“正”指标，指实际比率大于基准比率为理想，且越大越好的财务比率，如主营业务利润等；所谓“负”指标，是指导实际值小于行业基准值为理想的；“中性”指标为实际值脱离(包括大于或小于)标准值均不理想的指标，如流动比率等。
第三，利用赋予各个指标的“权重×计算的本企业的相对比率”，计算所选择的各个指标的综合评价值，最终通过计算“∑权重×计算的本企业的相对比率”来确定综合评价指数；根据综合评价指数判断企业整体财务状况和经营成果的优劣。
这样的考核也许不算最完美的，但是会让员工心服口服。
联想集团掌门人柳传志说：“爬喜马拉雅山，可以从南坡爬，也可以从北坡爬。联想一旦决定从北坡爬，大家就不要再争了，哪怕北坡看似更远、更陡、更危险。”他的意思是说：企业要制度化管理，而且制度不是用来讨论的，而是用来执行的。也就是说，企业若想顺畅发展，就一定要有一套完善的管理制度，并且所有人均系严格按照制度执行。
4．使刚性制度成为管理思想的传承
曾子说：“对于刚去世的人，要谨慎地处理丧事，对于早已去世的人，要真诚地祭祀、追忆，民众受到感化和教育，仁德之心就会更加敦厚、浓淳。”曾子认为，社会风气的改变，需要从“慎终追远”开始。通过这样的关键行为，最终达到引领社会道德方向的目标。
曾子提到的这一观点，与企业管理的方法运用有异曲同工之处。企业要想让管理制度为员工所接受，成为员工潜移默化的影响力，刚性的制度就要演变成软性的文化，使要求员工遵守演变为员工自觉遵守。
被誉为20世纪最成功的企业家的韦尔奇曾说：“如果你想让列车再快10公里，只需要加大油门；若想使车速增加一倍，你就必须更换铁轨了。只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。健康向上的企业文化是企业战无不胜的动力之源。”海尔首席执行官张瑞敏曾说过，“企业文化是海尔的核心竞争力。”
真正的管理在于赋予制度以思想。科学管理之父泰勒曾说过，管理不是技术，不是工具，管理是哲学。企业家必须明确自己的思想路线，即解决问题的基本思路。如果一个企业根本就没有自己的管理思想，那么这个组织就没有灵魂，管理方法也就成了“无源之水，无本之木”。管理思想决定着管理行为和方法，因而从根本上决定着管理的效果。
索尼是一家注重持续性和连贯性的公司，是世界公认的技术创新能力极强的公司。据美国《财富》杂志的统计，索尼公司每年要推出1000种新产品和零件，其中800件是以前推出产品的改进型，约200件是针对新市场应用的崭新产品。索尼公司在20世纪90年代平均每年推出182件新产品，等于每个营业日就有一种产品推出。
很多人对索尼如此高的创新效率感到不可思议：是什么样的组织系统和企业文化，使得索尼公司能孕育出如此光彩夺目的创新成果呢？答案只有一个，那就是索尼一以贯之的创新追求。
索尼公司对创新有着许多刚性的规定，比如在索尼公司中，职位最高的18巨头每周都会参加中央研究所的“研究企划与协调委员会”的会议，并且每周向总裁报告公司的技术策略方向；中央研究所定期举办每年两次、每次两天的成果展示大会；每年举行一次技术流通论坛，为索尼的技术创新与市场需求搭建了一座桥梁；每季度还举办以技术性为主的技术研讨会，将已取得的科技成果整合进公司产品的创新流程。
这些规定的根源来自于创始人井深大早年亲自为公司制定的一份发展指南，日本管理学界对这份管理指南给出的评价是，在几十年里它一直是索尼的发展准则。即便在高速发展时期，这个准则也不曾被放弃或重大修改过。
正是注重创新管理的连贯性和持续性，保持“每周”、“每季度”、“每年，这样彰显特色的企业管理方法，让索尼凭借创新力分得市场上较大的蛋糕。
注重企业管理的连贯性和持续性，能够使企业部门之间没有摩擦，企业的每项决策能顺利实施下去。连贯性和持续性培养出的是企业的一种习惯，是企业管理的好方法、好手段，一定要长期不懈地坚持下去。企业的连贯性与持续性是企业管理出成效的必要条件，没有连贯性与持续性，企业管理也就无从谈起。
2008年第一季度，丰田汽车在销售额和利润上双双超越通用汽车，成为国际汽车行业的新任霸主。许多人对丰田达到这样的高度并不感到惊讶，甚至会觉得这个成就应该更早一些降临。中国着名职业经理人唐骏曾说：“如果全世界只剩下一个汽车制造商，那一定是日本企业；如果全世界的公路上只跑一种车，那一定是丰田汽车。”
丰田升任霸主的秘诀是什么？很多管理学家会轻易给出答案：胜在“丰田生产方式”。当这种生产方式如同谜底一样在世界汽车工业发展史上被揭开之后，世界各国许多汽车制造公司开始热火朝天地学习、模仿，希望能将“丰田生产方式”成功复制。但是这么多年过去了，没有任何一家企业能真正将丰田方式复制成功。
学习失败者为自己找出许多原因，比如日本民族性格、日本员工工作习惯、商业环境、政策环境，等等。其实即便是在日本本土，学习丰田生产方式者也不在少数，不仅日本汽车行业里有，其他行业也有，但它们也没有学到真经。这就使很多企业商业人士内心都有这样的疑问：学丰田，到底应该学什么呢？
任何企业都可以学习丰田生产方式的形式，当管理专家在培训课上讲述相关内容时，总会讲到这几个关键词：看板、现场、零库存、流程、标准等，这些词语都和一线生产有关，学习者可以将丰田对生产的管理直接套在自己的生产管理上，但是他们很快就会发现，即便完美地搬来了形式，仍然不能产生令人期待的效果。
难道丰田还隐藏有不为人知的管理密码？这个密码就是思想。其实，丰田登顶是丰田思想的胜利。丰田汽车的经营思想并不复杂，核心是精细化。几十年来，商战风云变幻多端，而丰田却坚持自己的经营思想并获得持续胜利，成为最受尊重的汽车品牌之一。精细化生产方式成为丰田思想的标签，供追随者模仿、研究。对于对手而言，丰田独特的经营思想是难以逾越的高山。这也是丰田持续辉煌的根源所在。
思想使企业管理制度变得极其伟大和卓越，而企业精神则是企业文化的内核。企业精神可增强员工对企业的信任感、自豪感和荣誉感；可以使员工形成共同的目标感、方向感和使命感；可以对员工产生激励力、凝聚力和鞭策力。企业精神是企业最重要的财富。
企业就是一支军队，对于军队，最重要的是什么？那就是魂魄。电视剧《士兵突击》中的“钢七连”为什么能强大？就是因为这支队伍中有一个魂魄：不抛弃，不放弃。企业商业人士要寻找、提炼的就是这种能同化员工理想与追求的精神境界，成就让员工魂牵梦绕的企业军魂。
惠普公司的创始人休利特和帕卡德在1957年惠普公司上市之际，确立了一系列公司核心价值观，其主要内容是“客户第一，重视个人，争取利润”。公司围绕这种宗旨和价值观，制定出许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉为“惠普之道”的惠普文化。
在惠普公司的发展历程中，惠普的制度曾经过多次调整和完善，但其核心价值观从未改变过。核心价值观使惠普这个从车库里走出来的公司，发展成一个享誉全球的大公司，不仅在全球120多个国家建有分支机构，拥有近10万名员工，而且还被人们誉为“最受仰慕的公司”。
惠普前总裁卡莉·菲奥里纳说：“惠普取得持续成功的关键，就是惠普的创造力、惠普的核心价值观以及行为准则的精神。”她认为企业发展的关键因素不是技术，而是对核心价值观的坚持以及在思想指导下保持管理制度的传承性。
企业就是一个生命体，需要有企业精神来做强大的支撑。企业领导要想使企业具有强大的市场竞争力和旺盛的生命力，就需要在制定完善制度的基础上赋予管理以思想，在其指引下，强化企业文化内涵，赋予企业精神，从而使企业组织获得强大的精神动力。
5．赏罚分明才是好的制度
在孙子眼里，赏罚更为公正严明的一方必然是胜利的一方。对于军队而言，赏罚分明可以提升军队战斗力；对于公司而言，赏罚分明可以提升企业的市场竞争力。如果赏罚不明，一切制度都成了虚设。只有赏罚分明，制度才能得到巩固和完善。
德鲁克认为，在组织内部，所有成员的行为处事都必须以奖惩制度为标准，都必须遵守规则，因为一个企业内在的价值观需要用外在的手段来执行和落实。而且，只有运用好奖惩制度，才能使组织内的所有成员都认真工作、提高绩效。
企业领导要重视奖惩制度的运用，奖励是为了激励先进，惩罚则是为了鞭策后进。企业领导不要仅仅把奖惩制度看做是管理员工的手段，而要看做一种激励机制。运用好奖惩制度，可以有效地规避管理过程中的一些风险，使企业成为有战斗力的团队。
运用好奖惩制度，首先要使制度体现公平。任何人努力所取得的成果都必须和他所获得的收益相匹配，因此商业人士要奖优罚劣，更要有公平的奖罚尺度。一旦丧失了公平的尺度，就会使不该奖的人得意忘形，使不该罚的人心灰意冷，而这对提高企业的整体绩效极其不利。
刘伟去年进入一家小有名气的合资企业。这家公司实行工资保密制度，一般情况下，员工之间相互都不知道彼此的收入。刘伟对这份工作很满意，一方面公司人际关系和谐、气氛轻松，工作虽累却很舒心；另一方面就是薪水也不错，底薪每月3000元，还有不固定的奖金。
刘伟一门心思扑在工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家做，而且确实取得了显着成效。同事们都很佩服他，主管也很赏识他。
年终考核，人力资源主管对刘伟的工作予以高度评价，并告诉刘伟公司将给他加薪15％。听到这个消息，刘伟非常高兴。这不仅是钱的问题，也是公司对他业绩的肯定。
而同年进入公司的王明却高兴不起来，因为他今年的业绩不好。午饭时两人聊了起来，王明唉声叹气地说：“你今年可真不错，不像我这么倒霉，薪水都加不了，干来干去还是3900元，什么时候才有希望啊！”猛然间刘伟意识到，原来王明的底薪比他高900元。他对王明并没有意见，可是他想不通，即使不考虑业绩，两人同样的职务，王明的学历、能力都不比他强，为什么工资却比他高这么多呢？刘伟不仅感到不公平，而且有一种上当受骗的感觉：我一直以为自己的工资不低了，应该好好干，原来别人的工资都比我高。不久，刘伟辞职，离开了这家公司。
有些公司采取工资保密制度，但这并不代表奖惩制度就没有章法。上述案例中，真正努力的员工尽管被奖励了却产生被骗的感觉。这样的奖惩制度怎么会使员工认同企业的价值观和文化呢？而员工一旦对企业没有了向心力，又怎么可能努力提高绩效？其根本原因就在于该公司的奖惩制度缺乏标准，失去了公平，决策者和企业管理者应该引以为戒。
运用好奖惩制度要注意惩前毖后，防患于未然。任何企业管理者的一项错误奖惩决策都会产生一连串误导作用。人士在奖惩方面的错误就如同是在污染一条河的源头，这种自以为是的决策是最愚蠢的错误。
李华在某地一家国企工作。一次，他见车间的角钢不错，就偷偷地将车间的成品不锈钢角钢运回家中，自己打造了一个书柜。此事被公司发现后，车间主任碍于原来与其父亲关系较好，便要求李华做一份检讨完事。后来，角钢经常丢失的事件引起了主任的警觉，而且他发现偷盗的都是本车间员工。于是，他拟予以重罚整顿车间秩序。但待到实施时，人人都振振有词：“为什么不罚李华，反而处罚我们？”车间主任无言以对。该车间后来因经济效益和材料浪费被企业通报批评。如果李华一开始就受到重罚，其他同事绝对会从中吸取教训并引以为戒。
上述案例中的企业管理者由于对员工的偷盗行为没有及时惩罚，结果导致其他人竞相效仿。后来企业管理者虽然想亡羊补牢，但却悔之晚矣。看来，奖惩制度具有鲜明的激励作用，企业管理者对奖惩规则的态度会对员工的工作产生一种暗示作用，这非常契合“破窗理论”。
美国斯坦福大学一位心理学家曾做过这样一项试验：他找来两辆一模一样的汽车，一辆停在贫民窟的街区，一辆停在中产阶级社区。他把停在贫民窟的那辆车的车牌摘掉，顶棚打开，结果一天之内车就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个星期也安然无恙。于是，他用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞。结果，仅仅过了几个小时，车就不见了。
后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验，提出了一个“破窗理论”。这一理论认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到及时修理，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。而在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。
“破窗理论”告诫商业人士：必须及时修好“第一个被打碎的窗户玻璃”，必须防微杜渐，防患于未然。中国企业的人情化倾向非常严重，企业管理者不遵守规则的事比比皆是。他们管理不是依靠严格的制度，而是借助于人际远近亲疏。而一旦决策被人情的“破窗”损坏，就会产生恶劣的后果。所以，管理者要按照规则办事，运用奖惩制度，使人人都遵守规则，认真工作，努力创造高绩效。
6．没有规矩，不成方圆
善于谋略的将领总是能根据敌军中士兵一些微妙的变化来窥探其战斗力的情况。两军交战之时，当我军将领发现敌方的军队中，军官开始低声下气地与士兵谈话时，那么他就可以做出判断：敌方的将领在士兵中的威信正在降低，同时他也在逐渐失去人心。
一般来说，军官与士兵之间总是存在一定的距离感，士兵对于将领总是心存尊敬，并畏惧有加。一方面，这是由于作为军队统帅的将领通常是带兵作战的精英，其缜密的谋略、骁勇的性格，往往成为其部下崇拜的偶像；另一方面，由于地位的不同，士兵对将领的敬畏存在一定的固有成分。将领命令士兵是非常正常的事情，但是，当将领与士兵谈话时，其语气低声下气，则是违反常理的事情，这种情况是明显的部下欺主的现象。
孙武提出的“谆谆翕翕，徐与人言者，失众也”是在强调，善于观察的将领会抓住战机，在敌军将领领导力下降、其军队战斗力减弱之时，迅速发起进攻，就可以一举攻克敌军。
一个企业管理者的威严是其统领部下的基础，威严就像人的骨骼一样，是其得以立足的根本。那么，威严从哪里来呢？
威严从制度中来。一个不重视公司制度建设的商业人士，不可能是一个好商业人士。俗话说：“没有规矩，不成方圆。”这句古语也很好地说明了制度的重要性。一个企业想不断发展永续经营，有一个比资金、技术乃至人才更重要的东西，那就是制度。
远大空调董事长张跃说：“有没有完善的制度，对一个企业来说，不是好和坏之分，而是成与败之别。没有制度是一定要败的。”在今日竞争日益激烈的商业社会，制度才是克敌制胜的根本之道。对于任何企业的管理者而言，要创一番大业，一定要多琢磨一下那句老话“无规矩，不成方圆”，一定要“完善制度和标准”，锻造企业制胜的“秘密武器”。
美国哈佛大学，其前身实际也只是一个地方小学院。而探究其发展壮大的秘诀，不管别人怎么议论，哈佛人却总是相信他们长期以来在管理上所坚定不移的信仰与毫不动摇的执行理念：法理第一，制度高于一切。
根据记载，当年哈佛牧师立遗嘱时，把他的一块地皮和250本书遗赠给了当地的一所学院——现在的哈佛大学。此后，哈佛学院一直把牧师的这250本书珍藏在哈佛楼里的一个图书馆内，并规定学生只能在馆内阅读，不能携出馆外。1764年的一天深夜，一场大火烧毁了哈佛楼，所有书籍因此而化作灰烬。但在此之前，一名学生碰巧把哈佛牧师捐赠的一册名为《基督教针对魔鬼、世俗与肉欲的战争》的书带出了图书馆，他打算在宿舍里优哉游哉地阅读。
第二天，当哈佛楼遭遇大火的消息传开后，这位学生很快意识到，他从图书馆携出的那本书已是哈佛捐赠的250本书中惟一存世的一本了，当然，转眼间这本书也就成了世间价值连城的珍品。但经过一番思想斗争后，这位学生还是找到了当时的校长霍里厄克，并把书还给了学校。这件事情的结果既是特殊的，也是意味深长的。校长收下了书，并对这位学生表示了最衷心的感谢，不过校长随后即下令将这位学生开除出校，理由是这名学生违反了校规。
这似乎有些不尽情理，怎么能这样对待这位无私的学生呢？谁都知道，这本书是哈佛牧师所捐赠的书籍中唯一存世的一本，也是世间绝品，价值不可估量。然而，哈佛有哈佛的理念，而且哈佛的理念不能有丝毫偏离：法理第一，制度高于一切。让校规看守哈佛的一切比道理看守哈佛更安全有效。换言之，让制度管理哈佛并且坚定不移、毫不动摇地执行之，这是他们永远的理念，是他们永远的行事态度，也正是他们永远的成功保障。
哈佛规则的故事应该给我们许多启示。其中，最重要的一个启示就是：管理最本质的内涵是制度。
制度和标准就是竞争力。着名的施乐公司的领导曾骄傲地说：“施乐的新产品根本不用试生产，只要推出，就有大批订单。”这是为什么呢？原来，他们开发出的任何新产品都运用了一种统一的管理模式。这种模式以用户需求为核心，共有产品定位、评估、设计、销售四个方面近300个环节。通过反馈信息以及对大量数据的不断调整，使产品一经面市就能满足用户的需求。正是凭着一整套行之有效、科学严密的管理程序，百余年来，施乐公司始终是世界文件处理的领头羊。
一个企业，假如缺乏明确的规章、制度和流程，那么工作中就很容易产生混乱，有令不行、有章不循。很多企业都会遇到由于制度、管理安排不合理等方面造成的事故。有的工作好像两个部门都管，但其实谁又都没有真正负责，因为公司并没有明确的规定，结果两个部门彼此都在观望，原来的小问题就被拖成了大问题，最终给公司造成了极大浪费。更可怕的是，缺乏制度会使整个组织无法形成凝聚力，缺乏协调精神、团队意识，导致工作效率的低下。
制度化管理是现代管理的要求。制度化管理，也就是以制度规范为基本手段协调组织、集体协作行为的管理方式。制度化管理是被现代大多数组织广泛采用的一种管理方式，体现了现代管理的必然要求。制度化管理是“理想的组织体系”，一个具有良好的、完善的制度的组织往往能够高效、合理地运营，这就是制度化管理的魅力所在。
制度对于企业来说，其根本意义在于为每个员工创造一个求赢争胜的公平环境。所有员工在制度面前一律平等，他们会按照制度的要求进行工作，会在制度允许的范围内努力促进企业效益和个人利益最大化，从而使各个团队在良好的竞争氛围中实现绩效的突飞猛进。企业领导者一定要善于把制度引发的竞争乐趣引入管理工作中去，让团队中的每一个人都对工作保持有激情，兴趣百倍地去工作。
7．不同的企业用不同的管理制度
孙子提出的在实际作战中运用的原则是：“如果十倍于敌，就实施围歼；五倍于敌就主动攻击；两倍于敌就可正面战斗；势均力敌则设法分散敌人，各个击破；兵力弱于对手，就要避免作战。”
孙子根据战场上局势不同，提出了不同的应对之策。将这种思维方式应用到企业管理上，我们能够得到的管理启示是：管理制度应因企而异。也就是说，企业领导要根据企业的实际情况，制定出最适合的一套制度来。
山东龙大集团有限公司坐落在山东省梨花之乡莱阳市，背靠绵绵群山，面朝烟青公路。现有两大工业园区，占地总面积165万平方米，建筑面积100万平方米。20年前还是一家镇办砖瓦场。今天，在龙大带头人宫学斌的带领下，已经发展成为多元化大型集团公司、全国重要的速冻食品生产出口基地。下辖16个中外合资、合作企业，11个内资企业，员工21000人，总资产20亿元。跻身“中国民营企业500强”、“中国制造业企业500强”、“中国食品工业百强”、“中国百家农业产业化优秀龙头企业”行列。2005年，销售收入2602亿元，出口创汇16亿美元，实现利税173亿元，创历史最好水平。
龙大集团是怎样发展起来的呢？这还得从龙大集团的“几根头发丝”的故事讲起：
1991年春天，龙大集团董事长宫学斌突然收到一个来自日本的邮件，里面有一个精致的塑料袋和一封短信。塑料袋里装的是几根头发丝，并在信中写明这几根头发丝是从龙大集团的产品中拣出来的，为此日本商人要向龙大集团索赔40万元人民币。宫学斌董事长读完这封短信，脑海里仿佛响了一声惊雷。几根头发丝，就向我们索赔40万元！拍案而起的宫学斌对企业员工的不争气感到脸红。但他又很快地冷静下来。他想：我们这些员工都是刚刚丢下锄头的农民，对蔬菜加工“理化指标”、“菌数指标”的概念都十分陌生，要他们洗净两腿泥容易，要他们摆脱小农意识和生活散漫的作风以及掌握加工蔬菜的知识就不那么容易了。要想使龙大集团的产品合格，就必须加强养成教育，做合格的工人。宫学斌下定决心：决不能让几根头发丝堵住龙大集团通往国际市场的通道！
首先，对头发事件的肇事者进行了严肃处理，开除了10名工人、两个车间主任。这在龙大集团不亚于发生了7级地震。从此，“严格”的理念贯彻在整个生产管理的新措施中：
员工进入厂房前要先洗澡；
工作时，内帽、护发帽和披肩，口罩、水靴、乳胶手套全副披挂；
进入车间，必须经过除尘、吹风、消毒等20多道程序，层层把关，不容一丝敷衍和马虎。
工作前要洗手，要经过紫外线照射，液体消毒。只有经过这样一关又一关的严把，才能取得在车间劳动的资格。
经过这样一整顿，龙大车间银装素裹，犹如一个白色的世界。白衣、白帽、白芋仔——白得晃眼，白得让人心醉，仿佛使人进入冬天童话的世界。为了提高员工整体素质，他们又把优秀员工一批批送到国内外先进企业学习，邀请德国、日本、加拿大等国的30多名专家、学者对员工进行业务培训，把在全国开设的35个办事处的业务主管调回企业学习。特约日本商社常驻山东龙大集团的代表对企业进行检查、监督。日本商社的检查人员把企业各个角落的纸屑、草棍、烟头捡起来装进随身带的塑料袋。这使龙大集团的员工思想受到很大震动，明白了什么叫“精益求精”，什么叫“同国际标准接轨”。
严格的管理确保了产品质量，使龙大赢得了国内外市场信誉，产品合格率达到100％，是烟台出入境检疫局指定的首批实施“凭认可检验员记录放行”的产品出口企业。
公司先后通过ISO9001、HACCP认证，日本、欧盟的蔬菜有机认证，美国FDA注册和AIB冷冻蔬菜认证、OSI组织的“动物福利认证”；四个偶蹄类熟肉制品加工厂、五个禽肉熟制品加工厂获得日本农林水产省认证。
适合企业员工素质的管理制度是最好的制度。制度不是永久不变的，需要随着客观环境的变化而变化。尤其是一些家族企业，其领导者应该突破观念的桎梏，建立起现代企业制度。
福特汽车公司作为一家典型的家族企业，从1903年创办至今，斗转星移，百年沧桑，却保持了强大的竞争力和生命力，它的一些做法就值得我们关注和借鉴。
福特公司的创始人亨利·福特不仅以其发明和制造汽车而流芳百世，更以其“大众化”的价值观而彪炳史册。“要让芸芸众生都能买得起、用得上汽车，并将它作为日常交通工具。”这是老福特在20世纪初制造第一辆车时的出发点和根本宗旨。
1956年，福特公司股市首次上市，这标志着福特走上了新的历程。既然上市集资，公司就成为公众公司，就不再是纯粹的家族企业，所有权发生了变化，福特已为家族和公众共同拥有，这是股份制企业的基本概念。把公司办好、办强，保护广大股东的利益，是福特公司的基本原则。
福特公司董事长比尔·福特在2001年股东大会指出，汽车是全球性的复杂行业，但复杂的事情中包含简单的道理，这就是要有最好的产品，有了最好的产品就能获胜。
一般来说，随着家族企业规模的不断扩大，家族成员的智慧和能力都会深感不足，必须向社会广招贤士能人，才能进一步发展。家族企业只有社会化才能适应现代化发展的需要。福特公司于1903年成立，至20世纪30年代，福特汽车占世界产量的一半。这样的发展速度和规模，不搞社会化、专业化、区域化乃至全球化显然是不行的。
比尔·福特称，分布在全球各地的35万名员工是“福特家族的扩展”。在亨利·福特二世掌管时，公司起用了数百名专业人士，这些人在企业管理、财务会计、人事制度、发展规划、运营战略和市场销售上都表现出良好的素质和业绩，被誉为“亨利的副官们”。公司的管理从此走上了专业化、制度化、社会化的轨道。
福特公司的董事长至少有六年是由家族以外的人担任的，福特家族在董事会成员中的比例也在不断下降。福特董事会除了三名家族成员和聘任一位CEO外，其余10名成员是由社会各界聘请的着名商业人士、金融家、科学家等专家学者担任独立董事。
发达国家的家族企业并非封闭、人治的企业，而是开放、法治的企业。比尔·福特说，公司的经营和重要决策由CEO全权负责，他协助管理公司的长远规划和发展方向。家族企业的社会化也是一种信誉，信誉是企业管理中最为宝贵的资产。
家族企业向现代企业制度迈进，其适用的企业制度因时、因地而异，不同行业、不同规模、不同发展阶段和不同背景的企业各有适合自己情况的企业制度，没有普遍适用的标准模式。福特家族企业公众化、社会化和市民化的做法为我们提供了一些有益的启示。
建立完善的制度是企业进行现代化管理所必须作出的选择。但是，保证制度的实际效果是企业管理者必须认真考虑的问题。衡量制度实际效果的重要指标是制度与市场是否接轨，是否能够促进企业出效益。企业的本质任务是赢利，能够促进效益产生的制度就是好制度，否则，制度就是摆设，就是形式，毫无价值可言。所以，制度是否适合，不是靠企业管理者的感觉来评判，而是企业的经济指标来评判。
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