7月上旬，由湖北日报传媒集团主办的“2007湖北金融品牌高峰论坛”在孝感举行。来自湖北地区的20多家银行、保险公司的中高层管理人员参加了本次论坛。著名管理专家、新加坡国立大学客座讲师戴万成先生应邀出席本次论坛，并针对以上问题做了精彩演讲。
管理先从自我做起
在管理工作中，企业的每个中层管理者都要同时面临与上级领导、平级同事、下级部属如何相处，如何自我管理的问题。那么，作为一个成熟的管理人员，如何看待这其中的差别，找到行之有效的方法？
对此，带领大家做了个小游戏。游戏中，所有的与会者分为6个小组，每组人数不等。
游戏规则是，小组成员围成一圈按一定的顺序数数，每当组员遇到带有7的数字以及7的倍数时，就闭嘴拍一次巴掌。然后，从下一轮起，开始以倒序的方式继续数数，以此往返。一旦数错，全组淘汰。
各组经过短暂的训练之后，进入了紧张的比赛环节。虽然不少小组在训练时表现不错，但比赛中时却并不顺畅。有两组甚至刚数到7就出错。
游戏结束后，问所有出错者一个问题：“在比赛开始之前，你们谁想过自己肯定会出错？”所有人都摇头。
“是的，在错误发生之前，所有人都会觉得错误可能发生在别人身上，自己是不会犯错的。因此，在管理过程中，对别人的管理要大过对自身的管理。”戴万成说，“实际上，并不是这个样子。所有的人都有可能犯错，包括管理者自己。”
在管理过程中，不少人都存在一些谬误，不少当领导的，并不真正懂管理，精力几乎都花在琢磨上司的想法、加强与平级同事间的沟通、指派下级的工作部署上，其部门工作多由下属操刀。一旦工作做出成绩了，就是领导有方，是领导的功劳；而一旦工作出现失误，则是员工的错，属于员工的责任。
“做管理，第一个要管好的是自己。”在管理工作中，合理的管理模式应遵循“4-3-2-1”原则。即：40%的精力用来自我管理，30%的精力用来向下管理，20%的精力用来向上的管理，10%的精力用来平行管理。
把管理好自己放在第一位，一方面有利于树立标杆作用，为下属带个好头；另一方面，也有助于个人职业素养的不断提升。
持续的训练+明确的考核=优质的团队
每个业务部门就是一个小型团队，如何使团队保持活力，不断创造佳绩，是每个管理者的职责所在。戴万成认为，优质的管理能够创造一种好的环境，使每个员工都能够感受到一种压力带来的兴奋，一种目标明确、跃跃欲试的兴奋，这种环境可以激励那些有优异表现的员工继续奋战，同时，也能吓走那些表现不佳、又不改善提升的员工。
那么，如何构建这样的团队呢？挑选出适合这份工作的员工，并训练好他们，就显得非常重要。戴万成说，企业的育人分为两个方面，一个是自我培育，一个是训练别人。优秀的管理者必须在做好自我培育之余，加强团队成员的培训，全部门共同提高。
举例说，通用电气公司一直认为，传授领导能力的最好方式就是由领导人授课，而授课的核心内容就是领导者实际的经验和教训。基于这一点，杰克·韦尔奇在执掌通用的20年间，GE曾举办了280次此类课程，而杰克·韦尔奇本人每次都参加授课，这为企业保持后续发展提供了人才保证。
但是，这种经验的传授，毕竟有一个消化吸收的过程。戴万成说，除非在训练之后伴有行之有效的指导，否则，一般来说，所学到的新技能或者新知识，大约只有2%能够成功地运用到工作中去。
那么，怎样达到优质管理的目的呢？他认为，在自我培育和训练员工的同时，还需要建立一套行之有效的绩效管理原则。这套原则要目标明确、不吝奖赏；同时，还要能够即时反馈员工业绩和表现，每月进行绩效衡量，每日及时回馈；更重要的是，要通过这套管理原则优胜劣汰，对表现不佳又不思改善者要提出警告。
让不合适的员工离开
辞退不合格的员工、选拔企业需要的员工，是每个管理者必须面对的问题。但实际上，现在不少企业在招聘时很随意，只要暂时能用就录取，对新职员缺乏更进一步考察。
“这是一种很不负责任的态度。”无论是员工的选拔、还是辞退，都是一件很严肃的事情。
结合在花旗银行工作时的经历，他认为，新员工的招聘应该非常审慎，尤其是在销售部门。他说，每次选拔客户经理时，他都会亲自参与，至少面谈三次。
举例说，对于前来应聘客户经理的人员，他一般会先做电话约谈，然后据此决定是否需要面谈。第一次面谈后，他会将应聘者安排跟一位客户经理现场体验一天，然后进行第二次面谈，询问他是否对即将从事的工作感兴趣，如果一切顺利，最好还要与该员工过去任职的公司或者其直属上司做电话访谈，然后再决定最终是否任用，做最后一次面谈。
通过这种方式选拔出来的员工，60%以上都非常出色，能够胜任复杂的工作。
“当然，要成为一个卓越的经理人，就必须有能力选拔出优秀的员工，同时也要有魄力开除掉不好的员工，让不适合的人离开岗位。”，“赛马不相马”是海尔的用人之道。张瑞敏推崇“等距离管理”，一切以业绩和公司制度为准绳。在海尔，一个管理干部如果连续四五次排在末位，通常他自己就会要求下来。这种用人机制看似严酷，实际上是最大的仁慈。否则，迁就了一个人，将会毁掉整个海尔。而在实际管理中，中国人总是以和为贵，不愿伤人面子。对此，戴万成认为，管理者一定要明白：让不适合的员工离职，实际上是一种“残酷的爱”。
一个年轻人到一个新工作岗位的前5年非常重要，这期间，主管既可以成就一个人，也可以毁掉他一辈子。这期间，主管必须以真心及耐心给予下属全力的帮助，使下属的工作能力迅速提高；当必须解除下属职务，主管也必须尽全力保持对方的尊严，并帮助他在公司内外找到另一个合适的职务。
“一切都是对事不对人。”“年轻时若不适合这项工作，做主管的就要告诉他，让他去寻找更适合自己的工作；而不要让他等到40岁时才明白，之所以不成功，并非因为不勤奋，而是因为不适合。”
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