开店组织架构

    怀特在上课之前，先分发了讲义。大家看到拿到手里厚厚的讲义复印件，才知道怀特为这个讲座做了多少准备工作，也意识到超市经营真是一项复杂和极需责任感的工作。

    如前所述，开设超市前应做店址寻找、商圈店址调查、店铺规划及内外装修的设计，这方面的工作可聘用专业人才，或委托专业顾问公司来进行。此外，超市还需要一些特殊的人才，最基本的就是采购人才，因为超市所销售的商品以食品为主，家庭日用品为辅，品种约在万种上下，商品因类别不同、特性相异，销售方法不一而足，所以聘请精通商品采购的人员是不可或缺的要素。

    另外，某些商品在销售前需要经过特殊处理，尤其是生鲜商品，所以超市还必须聘请一些处理商品的技术人员，通常处理生鲜食品的技术人员至少需有一年以上的经验，才能完全胜任。至于杂货商品的处理则较为简单，只是订货、补充陈列、标价、验收等工作的循环而已。

    当然超市现场还须有些人来专门负责商品与金钱的交换工作，这批人就是收银员，而幕后更需要专人来完成支援消防管理、营业证照申请、会计税务解析、环境清洁、薪水发放、保险申请、员工福利制定等工作。

    为了达到开店营业目标，把不同专业背景的人员，依不同的工作性质加以组织，使其具有达成上列几个项目工作的功能，即称开店组织，通常开店组织多是由店长来综合指挥运作。

    当超级市场的发展达到多店时，通常是拥有7、8家店面时，就会逐渐成立一个总部，总部的主要作用为统一店铺中的后勤工作，达到简单化、标准化、专业化、集中化等原则。

    多店的开店组织可分成两种，一为无生鲜处理中心的分店，一为有生鲜处理中心的分店，分述如下。

    企划

    1.商圈调查；

    2.统计分析取样；

    3.商圈分析（拟订开店硬件战略）；

    4.预算设定（包括营业额估计、损益设定）；

    5.店铺经营计划拟定。

    开发部门

    1.开幕日期选定；

    2.开店决策过程的拟订；

    3.平面配置图设计；

    4.店铺设施导入；

    5.店铺设备导入；

    6.冷冻冷藏柜工程导入；

    7.内外装潢工程进行。

    营业部

    1.工作手册的实施（包括清洁、整理工作）；

    2.工作工具的准备、搬运；

    3.勤务计划安排（包括人时预算）；

    4.工作分配及支援需求提出；

    5.补充订货系统运作；

    6.检品工作的核对；

    7.新进人员训练动作测验；

    8.卖场POP演出；

    9.开幕前公关拜访实施；

    10.商品陈列演出；

    11.人员服务训练；

    12.卖场异常状况的应变措施。

    商品部

    1.商品方针政策拟定；

    2.商品构成及品种选定；

    3.价格设定（依商品小分类别）；

    4.竞争店重点商品售价调查；

    5.特卖促销商品决定；

    6.卖场演出的企划、分配；

    7.其他促销活动的展开。

    会计部门

    1.收银系统、EOS、POS系统导入；

    2.收银机安装试验；

    3.POS连线作业；

    4.会计流程与支票管理规定；

    5.现金收入与支出管理规定。

    配送处理中心

    1.选择合作厂商与商品；

    2.厂商进货管理规定（含储区、储位安排及设计）；

    3.沟通会议的进行；

    4.配送范围、路线及时间表的决定；

    5.订货、验货、出车配送管理规定；

    6.物流搬运工具设施的准备。

    总务

    1.人事招募；

    2.人员训练；

    3.备品及各部需求准备与分配；

    4.公关作业要点；

    5.人事规章；

    6.工商营业执照及其他执照申请。

    开店选择什么样的方式，我们认为只要适用于投资者本身特质的方式就是好方式。所以大投资者用的是快速开店的方式，转眼形成一个大型超市连锁系统；而小投资者由于本身财力有限，不能承担太多的财务风险，故多采用稳健原则，先从单店开始经营。

    【顶级策略】

    因地制宜，量力而为。

    人员配备

    在开店之前，对每一位工作人员应当详细安排工作。在确保开店计划顺利进行的原则上，个人所分配的工作均应列时间表，用来作为控制进度的依据。

    在进行工作分配时应掌握以下基本原则：

    1.确认部门总体工作及完成期限。

    2.预估完成单项工作的工时。

    3.以完成期限的优先次序挑选最急迫的工作，再依其所需工时数来分配人力。

    4.例行工作汇报及例外报告规定。

    本节这张表格十分清楚明白地标示出开业准备工作中各部门员工应负责的工作内容，并给出了工作方案及工作时限，可以作为开业人员配备时的参考。

    沃尔玛的培训策略

    沃尔玛在开业之后很久，公司才开始聘用那些受过大学教育的专业人才做管理工作。在那之前，公司更优先录用高中生，高级主管也坦称他们对那些有MBA工商管理硕士文凭或更高学历的人并没有多大的兴趣，因为他们更注重“个人”而非“集体”，而非大学生们很容易形成对公司的忠诚。早先进入沃尔玛的大学生们得到的都只会是公司内的经理们投入的不信任的目光，他们只有通过付出比别人更多的努力，才能证明自己的实力，才能得到大家的认同。山姆也承认，从一开始，公司的文化就排斥受过高等教育的人，但随着公司的成长，技术、营销、财务、法律等方面的专门人才变得不可或缺，公司需依靠他们注入的新活力进行新的发展。为此，公司对用人作了一些根本性的改变与调整。

    另一方面，公司在各方面鼓励员工积极进取，他们为每位想提高自己的员工提供接受训练和提升的机会。通过对员工们的再培训，坚定了员工们留在公司发展的信心，这使得沃尔玛的经理和员工队伍一直比较稳定。

    1975年，沃尔玛公司成立了培训部，开展对员工的全面培训，从新员工、分店经理、助理经理到商品部经理和销售人员。无论是谁，只要你希望自己有学习和获得提升的机会，公司就会帮你实现，而且，如果第一次的努力失败了，还有第二次机会。尽管，公司的一些分店经理和部分高级主管是从其他零售公司挖来的，还有一些是刚毕业的大学生，但绝大多数经理人员都是通过公司的管理培训计划，从公司内部逐级提拔上来的。仅1988年，沃尔玛就提升了1100名以前从事非管理职务的员工担任管理工作。换句话说，沃尔玛里的每一位员工都有可能成为管理人员，都会具备有成为管理人员的潜质，每一位有愿望、有能力、肯努力工作的员工都会被鼓励去从事管理工作。

    由于沃尔玛极快的扩张速度，这一用人和提拔人的政策效果就更加突出了。从70年代后半期直到90年代，沃尔玛每年以100～200家新店的速度扩张，需要越来越多的管理人才，但是公司的组织结构十分精简，根本没有多余的人手，因此通常的做法就是在准备开某个新店时，从其他店抽调人手先帮忙，开业后就走马上任了。公司扩大后，作为总裁的山姆很清楚自己应该寻找适当的人选，放到适合他们发挥作用的位置上，然后放手让他们去干。与一般的零售公司不同，沃尔玛的员工经过6个月的训练以后，如果表现良好，具有管理好员工、做好商品销售的潜力，山姆就会给他机会，先做助理经理或去协助开设新店，干得不错的话，他就会有机会单独管理一个分店。这些人如果是在别的公司，没有10年以上的工作经验休想会被考虑提拔为经理。

    这种大胆使用新人的做法曾经使公司的人事主管深表怀疑，但山姆说：一个人缺乏工作经验及相关知识没有多大关系，只要他肯学习并全力以赴，绝对能够以勤补拙。事实证明了，山姆的判断没有错。实际上，这也是山姆自身成长走过的道路，山姆相信，只要肯像他自己那样努力工作，精力充沛，追求成功，就能成为一个好经理。而且，他更乐于雇佣那些有家室和强烈宗教信仰的人，认为他们更稳定、更努力。这种用人方式使沃尔玛避免了产生其他零售业那样由于大量使用兼职工、非熟练工以压低成本，员工流失率居高不下的现象。

    山姆自己就是一个只求实效、做事不拘一格的人，因此他从不勉强下属对一切循规蹈矩。他向同仁们灌输这样的思想——只要把事做好，用什么办法他都无所谓。因此，他的助手们逐渐在实践中磨练得思维活跃，反应敏捷，总能在关键时刻出奇制胜。

    能够迅速地提拔人才，最大限度地发挥人才的潜力，这可谓是沃尔玛的人才观。正是这样，沃尔玛才能拥有这么多支撑企业的顶梁柱，大家同心协力才有今天的沃尔玛。

    设施配置

    在制定了人员配备之后，咱们该来看看设施的配备了。

    中央设施

    中央设施就是我们所称的卖场，也就是满足消费者购物欲望的场所。每当一家新的店铺开张时，总会吸引很多消费者及同行前往，前者是购物，后者是观摩，而他们所接触与品评的，不外乎是商品、价格、服务以及购物走动是否顺畅，这也是决定消费者是否再次光临的主要因素，亦即中央设施规划的重要性之所在。

    中央设施的主要机能为展示陈列、贩卖及促进销售。在消费心理方面，是要借商品的展示陈列，激起消费者的购物欲望，消费者有了购物欲望之后，就会开始比较。同样要买一罐沙拉油，消费者可能考虑的是品牌、品质、内容或价格。如果此时有适时的促销工作，如特卖、服务人员的解说，就更能让消费者确信，并决定购买。

    建筑设施

    建筑设施指的是附着于建筑物上的设施。其主要机能为设备防灾以及演出，建筑设施是否良好将直接影响消费者喜恶，良好的舞台设施，才有助于演出者的表演，并提供给消费者最大的享受。主要包括空调设施、照明、音响等。

    店面设施

    店面设施的主要功能是诱导及宣传，以引起消费者的注意，并产生兴趣，继而迅速联想。消费者的联想一般是“我在这里可以买到什么，满足什么或享受到什么乐趣”。前文曾提及如何让消费者“很容易地走进来”，这“容易”两字有两个解释：没有障碍、阻挡，当然很容易就进来，但如何激发消费者内心的欲望，让欲望驱使消费者本身很容易走进来，这是店面设施最重要的功能。店面设施如能引起消费者注意，继而产生兴趣，然后联想到要进来购物，其设施便算成功。超市主要相关设施以及要顾及的，大致有下列几点事项。

    第一点，停车设施是否完备。

    停车的困难，是让有车的人最感困扰的。“停车方便”已成为当今商店吸引顾客最重要的因素之一，当然，车位的紧张，众所周知，但如在可能的范围内能将停车场的规划列入，可为超市吸引更多的客人。很多餐厅或高级聚会场所，都已采用“代客泊车”的措施，也确实吸引了很多消费者。位于郊区的购物中心也因有停车场而让消费者趋之若鹜。本书不用“停车场”而用“设施”，主要意义在：如果没有宽广足够的停车场，超市经营者是否有其他如上述“代客泊车”以外的方法，来服务消费者，吸引更多的顾客。

    此外，有很多的家庭主妇或青少年是以自行车代步，超市在从事停车场之规划时，也必须考虑。

    第二点，招牌设计是否醒目。

    招牌的功能是“打招呼”和“自我介绍”，同时又能体现超级市场的个性特征，其内容应包括店名、业态。设计上要有特征，与邻近店铺相区别，和周边环境相适应，另外还要考虑到经济、耐久和便于保养、清洗。

    超级市场招牌的设计。招牌是向顾客传递信息的一种形式，不仅要追求艺术上的美感，更重要的是内容的准确。超级市场招牌的内容是设计的核心部分，主要包括店名和店标店徽？

    店名应有特色，可以用人名，如美国的金卡伦超级市场，是由创办人麦克·卡伦名字转化而来的，日本的伊藤洋华堂也是人名；可以用组合名，如法国的Intermarche就是由Inter和marche组合而成，在法文字典里根本查不到；可以用空间、时间、动物、形容词等名称，如法国家乐福Carrefour超级市场的法文是“十字路口”的意思，而香港的惠康、百佳不过是两个形容词组合。目前我国超级市场名称雷同与重复者甚多，著名的就有“华联”和“联华”，还有遍布全国“良士多”、“良士发”、“良友”等等。店标可以是文字的变形，如北京伍富就用变形的“伍富”和英文名称作为标志；也可以是文字加图形，如法国家乐福超级市场用法文“Carrefour”和船锚图案作为标志。中国用太阳作标志的企业、商店很多，应避免使用。

    无论是店名还是店标，都是为了与其他店相区别，避免重复与雷同是最基本的要求。其次，还应注意美感和冲击力。超级市场招牌的色彩搭配要合理。一般地说，用色要协调，同时要有较强的穿透力。交通指挥灯之所以用红、绿、黄三色，是因为这三色穿透力最强，从很远的地方就能看到，因此在超级市场招牌中使用得也很多。北京伍富超市的招牌是红、绿、白三色，明珠商场的是红、黄、蓝三色，法国家乐福的招牌以红、蓝为主色调。无论用什么色彩组合，不要忘了目的是吸引人们的视线，使人们产生兴趣和偏爱。超级市场招牌的制作要精细。这里主要要考虑选材问题，既要考虑其耐久性、耐污染性，又要考虑它的质感性。招牌可选用木材、水泥、瓷砖、大理石及金属材料。招牌上的字型、图形可用铜质、瓷质、塑料来制作。各种材料利弊明显，可根据实际情况进行选择。超级市场招牌的安置要得当。再好的招牌设计，如果安排不当，也会使人视而不见。这里我们所说的安置，实际上是一个招牌位置的选择问题，有时所选择的位置会决定招牌设计的大小。超级市场招牌可安置在：广告塔型，即在店铺顶部设立一个柱型招牌；横置屋顶型，即在店铺顶部横向设立长方形招牌；壁面型，即在店铺外墙一侧设立长条形招牌；突出型，即在店铺外墙角安置不附墙体的招牌。

    专家认为，醒目易见的招牌位置与距离、视点有关。—般地说，眼睛离地的垂直距离为1.5米，以该视点为中心的上下25～30度范围为招牌设置的易见位置。例如，招牌与眼睛视点的距离为10米，那么离地面2.5米左右的高度为最佳位置。

    第三点，外观设计。

    行业不同，所展现出来的店铺外观也就不同，如何让外观的设计适度表现出所经营的业态，让消费者能一目了然，是极需要认真考虑的。

    商品的配置

    前面，我们已将有关建筑物本身的设施以及规划超级市场所需的各项设施，及各项设施所应具备之机能都作了说明，当然，这些都只是原则，至于如何花最少的资金而获得最大的收益，这就有赖于在座各位自己的巧思了。

    有了上述的设施，如果没有商品的导入，则仍然只是一个“建筑物”。上述设施的目的，是要与商品结合而成为“卖场”。超级市场所销售商品依面积的不同而产生差别，少则四五千项，多则一两万项。

    超级市场的利润来源，就是靠商品买卖的价差而获得。所以商品导入的好坏，影响了商店经营的成败。

    要怎样做好商品的配置呢15.

    面积分配

    在商品配置规划之前应做好超市的面积分配工作。

    第一种方法是参照现有超市平均比率做面积分配工作。

    假设任何商品，其每一平方米所能陈列的商品种数都相同，那么为满足消费者的需求，卖场各项商品的面积配置比率应与国民消费支出的比率相同。但事实上，超市的商品结构比与国民消费支出的结构比有很大的差异，而且各种商品，因陈列方法的不同，所需的面积也有很大的差异。但我们仍需以此数字做基准，做最简单的分配后，再做调整，各部门比率如下表。

    第二种方法是，参考竞争对手的配置做面积分配的工作。

    在做卖场的配置前，可以先找一家竞争对手或是某家经营得很好可以模仿的店，先了解对方的卖场配置，考虑自己的卖场状况，如果我们的卖场较该店大，当然，我们可以扩充它有的设备，可陈列更多的商品来吸引顾客。如果我们的面积较小，则应先考虑可否缩小其他干货的比例，以增加生鲜食品之陈列面积。在超市的经营里，生鲜食品是否经营成功，往往也就决定了超市的成败。如果面积一样，我们也可探讨该店这样的配置是否理想，或者，我们自己有农场，可以在果菜类方面发挥特色，当然，我们就可以增加果菜的配置面积，而对其他产品做适度的缩小或要求得更精致一点。对于其他干货类的一般食品、糖果饼干、杂货等，也都可用此方法探讨。其他超市，尤其是专业超市展现的是，经由无数次经验而加以修正后才能达到最佳成果，我们应运用别人的经验，而不要自己去撞得头破血流。

    部门类别的面积分配做好后，应再依中分类的商品结构比率，做各种分类商品分配，最后再细分至各项，就完成了陈列面积配置的工作。

    商品的配置

    有了陈列面积的配置后，我们在路线的规划上又该如何呢15.

    所有的家庭主妇，每天要买菜，渐渐地大家都有逐次购买每日生活所需的次序，超级市场的路线规划是由商品来导引，当然商品的配置就必须与消费者的购物习惯相符合才行。

    通常消费者到市场的购物顺序是这样的：

    果菜→酱渍菜→肉类→鱼类→冷冻食品类→调味类→糖果饼干→饮料→速食品→嗜好品→面包→日用品

    依据上述购物习惯，准备新开店投资人可以此为参考。

    沃尔玛的高效配送系统

    在创业早期，山姆就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。他知道凯玛特、伍尔柯等大连锁公司位居城市，有专业分销商为它们的上千家的分店供货；而作为一家新公司，沃尔玛却缺少一个自己的配送系统。沃尔玛的各分店经理不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，从而在整个供货环节慢人一拍对竞争不利。

    在这种情况下，山姆知道惟一能使公司获可靠送货保证及成本效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库。山姆即请了一位建筑设计师设立配送中心，仓库面积6000平米。山姆认为，自己实际上的确希望引进先进技术，只要这些花费物有所值。

    山姆当年在本·富兰克林连锁店工作时就意识到配送中心的重要性。不过，随着沃尔玛的成长，山姆意识到配送中心的好处不仅是使公司可大量进货，而且通过要求供应商将商品集中大量送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货，比让供应商将商品分散送至各分店更经济。

    1969年，公司总部在本顿威尔落成，第一个配送中心也建成了，当时即可集中处理公司所销商品的40％，大大提高了公司大量采购商品的能力。

    第二个配送中心1975年1月建成，约1.4万平方米，仍在本顿威尔，距第一个配送中心仅3公里远。此时第一个配送中心的面积已逐步由初建时的6000平方米扩至2万平方米。第二个配送中心作为检运站，统一接收供货方送来的大宗货物，经检测、编配后转换到公司的运货卡车上。

    1978年，公司建成了在本顿威尔以外的第一个，也是公司的第三个配送中心。该中心位于阿肯色小石城东北约80公里处，距本顿威尔约300公里，面积34.5万平方米，负责为本顿威尔以东、以南的分店供货，这些商店当时大约占了公司分店数的4％。

    1979年，公司又在本顿威尔建了第四个配送中心，面积3.5万平方米。第五个配送中心则建在得克萨斯州，为得克萨斯州南部的各分店供货。

    截至到1975年，沃尔玛已有80％的商品由自己的配送中心统一处理，余下的20％仍由供应商供给，直接送入分店中，一般说，大宗商品通常经由铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。每店1周约收到1～3卡车货物。60％的卡车在返回配送中心途中，又捎回沿途从供应商处购买的商品。沃尔玛原来没有自己的车队，凭租借卡车来运送货物。1978年，公司开始组建自己的车队，有70多个牵引车头，近300个拖车，100多位司机。该年车队运送货物共达1500万吨公里。

    集中配送不仅提高了公司的配送货物的效率，也节省了成本。据统计，70年代初公司的配送成本只占销售额的2％，比一般零售大公司低了近一半。自己配送还为各分店提供了更快捷、更可靠的送货服务，并使公司能更好地控制存货。

    到80年代末，沃尔玛的配送中心已增至16个；90年代初，达到20个，总面积约160万平方米。整个公司销售8万种商品，年销售额300多亿美元，85％由这些配送中心供应。

    配送中心的运行完全实现了自动化。每个配送中心约10万平方米面积，占地约60平方公里。中心的货物，从牙膏、卫生纸、玩具到电视、自行车，应有尽有。每个配送中心有600～800名员工，24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出，配送中心每年处理数亿次商品，99％的订单正确无误。

    90年代初沃尔玛的运送车队大约有2000多辆牵引车头，与其他公司不同的是，许多大连锁公司，包括凯玛特和塔吉特，都是将运输工作包给专业货运公司，只有沃尔玛一直坚持有自己的车队和自己的司机，以保持灵活和为一线商店提供最好的服务。沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只要两天就可以补到货，如果急需，则第二天即可到货，而其他公司至少要三天以上。这使沃尔玛享有相对竞争对手的极大优势，沃尔玛的货架总能保持充盈，并随时掌握到货时间，其运输成本也总是低于竞争对手。这一点比其他公司都具有优势。

    山姆称货物司机为公司在公路上的大使，为公司分布在全美的数千家商店提供尽职尽责的服务，而且会将每日在店里看到的情况向公司报告，如员工士气、态度、商店对商品的处置情况等。

    戴维·格拉斯认为：配送设施是公司成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。

    1991年，沃尔玛的送货卡车旅行总里程超过了3亿公里，总计31.5万车货。可以说，配送中心的成功，保证了沃尔玛能从地区性连锁公司发展为全国性连锁公司，同时继续保持早年的低成本效率。这使沃尔玛公司能在现代的高速发展和激烈竞争中立足。

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