不惜最低的价格

    沃尔玛的成功，很大程度上归功于它的低价策略，而这一策略是如何产生的呢？让我们来看一下吧。

    沃尔玛起步于美国中部偏远小镇，在这里，无论从顾客还是商品供应方面来说都无法与大城市相比。作为独立的零售商，山姆必须找到适合小镇实际的发展战略，那就是低成本、低售价和高数量销售。

    山姆在开设正式的廉价商店之前的很长一段时期里，一直都这么做。然而，什么是折价销售呢？概括地说，比起一般的减价让利活动，折价销售作为一种特定的销售方式，实施起来要更长期，更稳定，也更需要整个经营管理过程中前后各个环节的默契配合。

    首先，折价销售中的商品价格必须十分低廉。为此，山姆一般的做法是：在商品进店后，首先列出发票上的进货价，然后根据对同业的调查估计出该商品的一般价格，最后再在这两个价格之间找出一个中间价作为沃尔玛对这一商品的售价。比如说，价目表上某货品的市场价格是１.９８美元，沃尔玛在进货时实际只需支付０.５美元。那么，山姆就要通过比较来确定商品卖出价，而且价格比一般价格低许多。

    实际中就有这种情况，员工认为，既然市场上一般价格是１.９８美元，那么沃尔玛为什么不可以按１.２５美元出售呢？这个价格已大大低于市价，很具竞争力了。但山姆确定的价格比这个还要低，其标准是一般只比进价高３０％。

    对此，山姆的看法是：“不管你为此支付了多少费用，如果我们得到了一大笔好处，那么，应把这些好处让给顾客。”

    因此，我们可以发现，折价销售尽管表面上看来无非也就是减价让利，但是它与减价让利有很大的差异。周期性的或不定期的减价活动，往往是通过一次性的“甩卖”，达到商家在特定时期对某一特定商品的促销目的。比如，换季清仓，宣传新产品，推销滞销产品等。而折价是一种长期地、稳定地让利，即通过尽力地压低价格来保证数量，从而保证利润总量，同时保证客源。也就是说，让顾客对该商店形成一种固定的认识——它的商品在任何时候都很便宜。并不断地强化这一信息，使顾客对商店形成一种信赖感——就像人们一想到沃尔玛商店就会想到低廉的价格，而且，让他们确信不可能在其他任何地方发现更低的售价了，从而成为沃尔玛的固定顾客。

    因此，折价销售在定价时就需要坚持两点原则：

    一是尽可能地低廉，仅仅高出成本一点儿，如３０％；

    二是长期稳定地保持这种低廉。即使是某些商品拥有某种垄断优势或是遇到意外情况也不轻易改变，这已成为一种营销战略。

    山姆经常对员工说：“要记住，你是在为顾客着想，你的减价行为并不是为诱骗他们花更多的钱而进行的，而是要让他们的的确确地感受到你是在低价经营。”沃尔玛与其他折扣店有何不同呢？沃尔玛的与众不同之处，是想尽一切办法，在进货渠道、分销方式、营销费用以及行政开支等各个环节节省资金，降低成本，再把这种节约平均到每件商品中，体现在商品的价格上，而不是只追求高利润，这样，沃尔玛的商品，才能保证最低的价格。沃尔玛的经营策略由以下几个方面来体现：

    绝不忽视采购

    山姆一直强调，要重视每一分钱的价值，因为沃尔玛的服务宗旨之一，就是帮每一位进店购物的顾客省钱。每多省下一分钱，就多赢得顾客一分信任。因此，山姆要求每一位采购人员，在采购货物时态度要坚决。他告诫说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，应该为顾客争取最低的价格。”

    一般而言，沃尔玛是这样采购货物的：首先与厂家谈判讨论价格，一旦达成交易，总部便通知厂商，把货品直接发送到沃尔玛配送中心，再由沃尔玛公司的发货中心和强大的运输车队及时保质保量地送货至各家商店。

    高效率的运作模式

    １９８３年，沃尔玛开始建立全美最大的私人卫星通讯系统，从而加快了决策传达和信息反馈的速度，提高了整个公司的运作效率，同时节省了总部与分支机构的沟通费用。在沃尔玛总部，高速电脑和各个发货中心及各家分店的电脑联网，商店付款台上的激光扫描器会把每件货物的条形码输入电脑，再由电脑进行分类统计。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后，送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。这样，只需３６小时，由商店发出订单到接到货物并把货物摆上货架销售，一整套工作就完成了。

    这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足，既可以减少存货风险，又可以加快资金运转速度。

    仓储式经营

    沃尔玛为了在商品销售成本上充分体现规模效益，往往采取仓储式经营来提高效率。

    例如，山姆会员店尽量利用所有的货架空间来储存和陈列商品；价格也不是标在每件商品上，而是统一标在货架上，这样简单醒目，便于统计。

    上述三个方面对降低商品价格都有很重要的作用，其中，采购环节最为关键。

    匠心独运的广告

    沃尔玛是一家很特殊的公司，特殊之处的其中之一是，它很少做广告，即使做广告也投入不多，从而节省了大量的广告费。

    在早期的发展中，沃尔玛公司通过电视和报纸广告来提醒顾客，称沃尔玛一向采取低价策略，而且将一如既往。或者干脆声明：我们总是用低价供应你所信赖的品牌——总是如此。这种简单明了的广告形式给顾客很深的印象。市场做大了，商店多了时，沃尔玛公司就开始使用电视广告，但无线电广播广告则很少问津。沃尔玛公司的分店经理严格细致地规划广告费用，一切都从有利竞争的角度来考虑。据统计，沃尔玛公司的广告投入，仅仅是其营业额的０.５％。

    相比之下，排名第二的凯玛特与排名第三的西尔斯都投入巨资进行广告宣传，据平均估计，每一美元营业收入中他们用于广告的费用比例分别为２.５％和３.８％。而从回报来看，沃尔玛公司每花一美元广告费，就可以回收１９２.８５美元的营业额。这比凯玛特与西尔斯得到的回报都多。

    分析家认为，尽管沃尔玛公司广告投入很少，但这不等于它的广告效应就停止了，只不过转化到另一层面而已。

    沃尔玛公司业务营销副总裁保罗·海曼说，沃尔玛公司在广告上的经费的确有限，但沃尔玛的目标就是尽可能压低广告费用，广告费越低，就越能用低价商品回报顾客，使他们一而再、再而三地回头购买。而他也承认，广告是主要的策略，是与未来和潜在的消费者沟通的方式之一，因此不可能不用，只是规模、程度不同罢了。

    在贯彻低价原则的过程中，沃尔玛还很注重自己的“广告”商品。

    所谓“广告”商品就是指每家商店的主导商品，也叫“形象”商品。在不同经营风格的商店，会选出不同的主导商品。而在早期廉价商店里，“广告”商品往往是一些人们日常生活的必需品。它们本身的单价并不高。这样的小商品几乎随处都可以买到，而且品质都相差无几。

    而选择“广告”商品并非是盲目的，这些商品必须有其自身的特殊点，它们作为“广告”商品是有充分的理由的：

    比如，本身价值不能太高，这样按一定比例压价的绝对数不会很大，商家在减价时损失也不会很大。同时，由于这些商品的品质都大同小异，那么，人们在选购时就不会太在乎品牌而只注重价格了。

    这些商品都很普通，几乎任何一家商店都不具有什么明显的基于商品本身的垄断优势，所以这些商品都会在每个商店里出现。作为生活必需品，人们对其需求是长期的，也是大量的，这就为薄利多销提供了可能性。同时，由于与日常生活密切相关，人们对它的关注也就更多一些，它的价格将会很大程度地影响人们对商店其他商品价格的评价。

    沃尔玛公司的基本思想就是通过把这些商品的定价压到低于成本的水平来吸引顾客进入商店。因此，这些商品本身并无利润可言，但可以起到广告的作用，吸引大量顾客来到店中，同时也会购买其他商品。这就是这些商品被称为“形象”商品的原因。

    为了不因“广告”商品过多而损失利润，同时又保持其广告作用，沃尔玛商店想出了一个很巧妙的方法。那就是周期性地轮换“广告”商品：每一个时期内只选取其中的１～２种商品大幅让利，并将其摆放在显眼的位置上，大肆宣传。这样做的结果是某一时期因为人们会尽量在一种商品降价最低时去购买它，使这种商品成为真正的核心。例如，有一次，沃尔玛决定将防冻剂和牙膏作为该季的主导商品，他们进了两三卡车的普莱斯通防冻剂和克里斯特牙膏，然后以每加仑防冻剂１美元、每支牙膏２７美分的特惠价出售。

    这样做的结果是，顾客从四面八方赶来，而且人数之多以至于最后不得不出动消防队来维持秩序。消防队要求沃尔玛每次先把门打开５分钟，让顾客进去之后再关上门，等一批顾客买完东西之后再开门放进下一批顾客。

    沃尔玛的收款员，个个忙得四脚朝天，就连山姆本人也随手抓起一只工具箱，权当现金出纳机，以尽可能快地给顾客结账。结果在那些日子里，不仅是牙膏和防冻剂，商店里所有商品的销售量都飞速上升，利润达到了很高的水平。又有人说，沃尔玛的广告就是顾客的嘴巴和耳朵——依靠传递的效应，达到广告的作用。

    因此，由于有低价销售的吸引，沃尔玛公司就用不着花太多的时间去制定各式各样的促销计划，也不用做太多的宣传、广告。沃尔玛在零售业同行中，广告花费是最少的，而销售额却是最大的；沃尔玛利润的真正的源泉，还是在于它的价格是最低的，同时服务是最好的。

    精兵简政，轻装前进

    作为一家大公司，机构臃肿会制约公司的发展，甚至导致其落后。２０世纪７０年代西尔斯一系列的错误决策和反应迟钝，就与其笨重的管理结构、过多的管理层次有关。这种官僚化不仅拖延了决策时间，也消耗了大量资金和精力。

    沃尔玛在这方面一直都很注意。到２０世纪６０年代末，山姆已有１２家沃尔玛店、１５家富兰克林店时，总公司只有他和另一位主管及３位职员。而且，早在６０年代初，山姆在只有５家分店时就规定，公司办公费用只能占营业额的２％，包括总公司和地区经理们的薪水、办公室的开支，以及配送中心和电脑系统的投入。所有投入加起来只能占营业额的５％。这样节省下来的钱，就是利润。

    其实，一家公司若要像沃尔玛公司那样迅速增长，会产生许多重复的机构，而且会有一些公司并不需要的商业领域，这就需要精简。尽管精简不可避免地会牵涉到裁员，但是公司最高管理层有职责随时考虑此问题，以确保整个公司有一个稳定的未来。

    沃尔玛的经营始终如一地遵循当它只拥有５家商店时所采用的原则。那就是，管理费用只占销售额的２％。换句话说，用２％的销售额就足以支付沃尔玛的采购费用、一般管理成本、经理的工资——以及开始增加地区经理或任何其他公司职员后所增加的工资。实际上，到了９０年代，沃尔玛这方面支出的百分比比３０年前还要低，并且包括计算机支出和分销中心维持所需的大量费用——尽管它不是分销中心运营的实际成本。

    早期，大多数公司支出以其销售额的５％来进行一般管理。沃尔玛总是力求精简，用较少的人员经营，并且每个人干得比其他公司要多。公司里所有人都要起早摸黑地干。

    因此，许多第一次来访的客人都会对沃尔玛经理人员的办公室感到惊讶。因为，在他们看来，这些经理人员的办公室就像是在卡车终点站所能找到的那种司机休息室。在沃尔玛，山姆和总部经理都在一幢单层的、办公室兼货仓的建筑物内工作，办公室很小，四周墙壁是廉价的护墙板。即使当沃尔玛壮大为跨国的大零售集团时，山姆也从来没有豪华家具或者厚厚的地毯，也没有专为经理人员设置的酒吧套间。对此，山姆说“但我同大家一样都很喜欢这些办公室。我们肯定得不到什么室内装潢奖，但它们就是我们所需的一切，而且人们照样干得不错”。

    现今，沃尔玛机构的精简度依然为人所称道，公司的管理结构仍与其初建时一样简单、精练和有效。

    高速流转以求降低成本

    ２０世纪７０年代，整个零售业行业都遇到了很大挫折，大型连锁店如西尔斯、凯玛特因多种原因净利润均下滑。略小一点的彭尼、吉伯森和蒙哥马利在７０年代末也遇到种种麻烦，一批折扣百货连锁店因业内的激烈竞争而倒闭。这些商店共同遭遇挫折的一个原因是，配送效率都下降了。而在小镇上发展的沃尔玛却未遇到太多挑战，一路顺利发展。大多数沃尔玛店是周围几十公里内最大的综合性商店，在社区内占据统治地位，因此不仅有能力吸引小镇的顾客，而且吸引了周围广大地区的顾客。另外，由于它建店的地址选在小镇，其各基建店费用很低。此外，还有令其发展的重要原因是它有功能强大且完善的配送体系，使其能灵活快速地运营。

    最初１０年，公司几乎一直是在围绕本顿威尔周围即车程５００千米左右的范围内建分店，以不超过自己的配送能力。然后在边缘地区之外筹建另一配送中心，再在该配送中心的有效供应范围内发展。这种扩张是策略化的，并且总是由里向外递推发展。同时也可以看到，它的配送中心是决定它扩张步伐与规模的重要因素。山姆说：我们在一个紧凑的地理区域内充分发展，比任何其他连锁公司设立更多的分店，能节省资金并增加顾客对我们的认知。同时也可以降低成本，因为，我们的供货系统可以全面发挥作用。

    沃尔玛一直以小镇策略为其发展方向，以州为单位，一步步以小镇扩张，直到整个州内遍布沃尔玛连锁店。如公司在阿肯色州西北部市场饱和后，便转向俄克拉何马州，然后是密苏里州、堪萨斯州。小镇策略推动了公司投资组建自己的库存配送系统，在最初是为增加一次采购批量，同时也因为最初的供货商不愿跨越几十千米为小镇中的沃尔玛送货。后来自组配送中心大大加强了公司经营的灵活性和自主性，加强了与供应商谈判的机会，且最终通过采用新技术和有效的管理大大降低了配送成本。在凯玛特削减其自有货车数量，其他大型连锁公司均主要依靠雇用别人负责配送时，沃尔玛靠自己建立的高速配送系统快速运转而立于不败之地。

    虽然配送系统有诸多好处，但是管理起来有一定难度。为了让这套系统顺利运作，沃尔玛必须把传统的投资报酬标准放在一边，针对许多不同的互助支援系统，做大量的策略性投资，并保证各方面的合理运作，这其中包括：

    配送系统。配送系统要求配销中心、供应商以及“每一分店的每一销售点”之间，连线作业，以保证各个环节快速、高效并保持畅通。

    沃尔玛设立专门的卫星通信系统后，每天可以将销售点的资料快速、直接地传送给４０００多家供应商，以便供应商及时备货，适应市场需求。

    沃尔玛拥有反应迅速的机动运输车队，这些车队连接着沃尔玛与供货商以及各个沃尔玛商店，为他们运送货物。

    沃尔玛公司曾经有１９个配送中心，近２０００辆送货卡车。有了这支数量庞大、反应快速的送货车队，沃尔玛公司可以在４８小时甚至在３６小时内，将仓库货物送到任何一家分店。同时，平均每周两次补充分店货架物品。相比之下，其他百货店每两周才能补货一次。

    从传统意义而言，零售业的采购、补货、定价以及推广等权力都高度集中在公司的管理阶层。然而，沃尔玛的配送系统则将这一指挥控制模式做了改变。沃尔玛让顾客进行选择，根据顾客需求和满意度采购、讨价，并且力求以最快速度将商品送到顾客手中。

    因此，有人把沃尔玛的能力基础归为三项：一是企业策略的基石不是产品和市场，而是业务运作程序简化、高效；二是公司将主要业务运作程序转变为策略能力，始终如一地提供超过顾客期望的低价商品；三是培养公司的独立决策能力。

    沃尔玛公司的配送系统是一个整体系统，一方面能够及时保证货架充足，一方面也会尽力使存货量降到最低。关键是牢牢把握顾客的需求趋势，尽力满足顾客的需要，从而吸引越来越多的顾客。

    就这样，凭借各种行之有效的方式和手段，沃尔玛始终使自己的商品保持了高质量、低价位，不仅赢得了顾客的青睐，也使其拥有了独树一帜的风格与特点，在竞争中立于不败之地。

    建立高效的分销系统

    扩大势力范围

    ２０世纪７０年代末期，沃尔玛公司不太赞成对零售系统方面的投资。相反，他们认为，要维持增长同时降低成本，就必须使用计算机建立高效的分销系统。事实证明他们的决策是完全正确的。甚至可以说，分销系统所实现的效率和经济规模，恰恰就是沃尔玛公司的最大竞争优势之一。

    至少可以这样说，沃尔玛公司现在所拥有的分销体系不仅是本行业所有人的骄傲，而且也使其他许多人羡慕不已。现在他们拥有２０个分销中心，被战略性地安置在全国的各个销售区域——其中绝大多数距离所服务的商店只有一天的路程，有的是在大约５６３千米（３５０英里）范围之内。合起来算，每个分销中心平均占有１６７万平方米（１８００万平方英尺）以上的销售空间。有８万种以上的商品在沃尔玛的商店里出售。而这其中８５％的货都是由分销中心直接供应的，相比之下沃尔玛的竞争者只能达到５０％～６０％的水平。沃尔玛的零售商从在计算机上开出订单到得到添货的时间间隔平均只有两天左右，而他们的许多竞争者至少需要五天，只因为他们没有自己的销售网络。

    繁忙的分销系统

    由于业务的拓展，沃尔玛公司又建立了２０多家分销中心，设置在全美的各大销售区域。

    当这些分销中心开始作业时，那真是一个壮观的景象。除非亲临其境，否则你难以相信所有这一切：沃尔玛的分销中心是一个占地大约１０万平方米（１１０万平方英尺）的建筑物，其面积相当于２３个美式足球场。从地面到屋顶堆满了各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生纸到玩具，从自行车到烧烤架，总之应有尽有。这里的每样商品都有条形码，有一台计算机专门负责追踪每箱商品的位置和移动情况，从它的储存直到运送出去。每个分销中心大约有６００～８００名员工，每天２４小时轮班工作。这个建筑物的一头是一个带有装卸门的运输码头，可为３０辆卡车装货——通常也总是３０辆卡车同时装货，另一头则是收货码头，约有１３５个供卸货用的车位。

    这些货物由大约１３.６千米（８.５英里）长的激光引导传送带运入和运出，由激光器读出货箱上的条形码，并把它们引到运货卡车上。在繁忙的日子里，这些传送带每天要运送大约２０万箱货物。当全速运转时，只能看到在这些传送带上来回翻飞的盒子和条框的影子，红色的激光到处闪耀，把这个箱子引向那辆卡车，或者把那个箱子引向这辆卡车。外面的停车场上，沃尔玛公司的卡车车队整天轰隆隆地进进出出。这繁忙的分销系统也从另一个方面说明了沃尔玛的生意是多么的红火。

    分销系统的竞争优势

    沃尔玛公司原来每天向９７％的分销店运送货物。可随后，他们发现这种方案对所有的商店来说并不一定是最好的，尤其是那些较小的商店。因此，现在他们采取了一种根据客户要求送货的计划，这样每家商店可以从四种不同的运送计划中任选其一。每隔６个月，每家商店决定其所偏爱的计划。此外，他们还有一种称为加急运送的计划，专门用于那些离某个分销中心有一定距离的商店。根据该计划，一家商店在星期一晚上订购货品，到星期二晚上就可以收到。

    沃尔玛将大量货物储存在自己的分销中心，依靠自己的卡车运输队，其配货速度远远超过竞争对手。他们的车队是全国最大的车队之一。为了具有沃尔玛公司所需要的那种灵活性——即有超出他们要求的专门车队所做到的那样的反应能力——沃尔玛公司还拥有像商店里的职员一样献身于为客户服务的司机。

    有了自己管理的分销和后勤渠道，沃尔玛比那些需要第三方供应商的竞争对手有无可比拟的优势。通过自己的分销（配送）系统，沃尔玛不仅缩短了交货时间，而且还可以不断想办法来改善经营，增加效率。沃尔玛从此可以轻松自如地进行独立安排和筹划，并可在任何时候将货物运往商店，随时满足顾客的需要。

    主管后勤和人事的执行副总裁乔·哈丁曾自豪地说，沃尔玛公司在分销和运输上取得了巨大成功，这些业绩得归功于高层管理人士，是他们将这些看做公司竞争优势的重要部分，并投入大量资金作为后盾。别的公司不到迫不得已，是不会轻易在分销上多花钱的。沃尔玛公司以主动花钱成功地降低了成本，所有了解沃尔玛公司的人都公认这是一个非常重要的战略要点。短短的一段时间内，沃尔玛的通信和分销系统，已让同行业的竞争对手望尘莫及。

    沃尔玛通过建立分销配送系统，赢得了最大的竞争优势，创造了可观的规模效益，并使沃尔玛的利润成倍地快速增长。

    拥有属于自己的卫星系统

    １９８３年，沃尔玛公司启用了卫星系统，在随后的实践中证明：卫星是绝对必需的。

    一旦在商店里有了扫描仪，就能让各商店的所有数据通过电话线路送回本顿威尔总部。当商店开得越来越多时，这些电话线路的承受能力的有限性逐步表现出来。沃尔玛的职员总是希望尽快得到各商店的所有数据，因为得到信息越快他们就能越快据此采取行动。因此建立属于自己的卫星系统来快速传播信息已势在必行。

    几年前，沃尔玛公司为了容纳计算机在总部大楼旁建造了一幢占地１２５４２平方米（１３.５万平方英尺）的建筑物。现在看来，那已经不是什么奇迹了。他们花费了大约７亿美元建成了计算机和卫星系统。据说这是世界上最大的民用数据库——甚至比美国电话电报公司的还要大。

    沃尔玛公司所重视的是一眼就能够从中获取的信息——即所有那些数字。从某方面来说，他们保存了储存在沃尔玛公司的每个单项商品６５周以来的周转历史。比如当地办公室用的电视机与盒式录像机组合，就可以告诉你过去１６个月里购进以及售出多少商品的准确数字。不仅有整体的情况，还有每个地区、每个区域以及每个商店的情况。沃尔玛公司总是能把握那些对他们有用的信息，而通过卫星系统快速取出数据使他们具有更强大的竞争优势。

    进入沃尔玛的卫星设备室，可以看到技术人员坐在计算机屏幕面前拿着电话与任何一家可能发生问题的商店交谈，只要从那些技术人员的身后看上一二分钟，就能知道当天的许多情况。从屏幕上，能看到当天银行信用卡销售的累计发生总额，且能看到当天回收了多少张失窃的信用卡；也可以很容易地知道信用卡认可体系是否运转正常，并监督当天做成交易的数目。如果真有什么重要或紧急的事情需要与商店和分销中心交流——某些重要到必须进行一次个人访问的事情——山姆或者沃尔玛公司的其他经理，就会走回沃尔玛公司的电视演播室并打开卫星传输设备，把消息传到那里。并且，每个星期六早晨，山姆都会进入卫星设备室，查看打印结果，以准确地了解本周所发生的情况。

    通过建立分销中心和卫星系统，沃尔玛公司犹如猛虎添双翼，实力大增。既快速有效地扩大了规模和效益，又从整体上降低了成本；既把握了市场也顺应了市场，又拥有了适应顾客的主动权。其他的竞争对手，要么没有自己的分销中心，要么没有自己的卫星通信系统，而有的则仅是模仿沃尔玛，缺少创新，自然在竞争优势上就输了一截。

    专题二：连锁企业的采购组织与流程

    一、采购部门的功能

    在讨论采购组织之前，应先对采购部门在一个连锁体系中所扮演的角色与功能有所认识，依据这些功能目标，考虑公司特性及策略来设计部门组织。

    商品采购部门的功能概略如下：

    １．协助销售部门处理有关业务。

    ２．商品销售情况分析与检讨。

    ３．安排促销商品。

    ４．日常采购业务，如询价、议价、订货等。

    ５．开发新厂商与评估新商品。

    ６．搜集市场情报，如商品资讯（价格、流行趋势等）、厂商情报等。

    二、采购组织

    依据上述功能，采购部门内部通常可划分为采购、市场调查及新商品开发等单位，如下图：

    （一）采购单位

    采购单位为采购部门的核心，担负商品企划、采购等业务。采购单位又可依各种标准细分，较常见的标准如下：

    １.商品类别：依商品类别细分采购单位，如百货公司的商品采购部门可划分为家用电器科、日常用品科、服饰科等。

    ２.商品采购地区：以商品来源地区为基础划分，因为国内、外采购的手续、厂商特性、条件不同，因此分别设立国内采购科、国外采购科。

    上述标准也可合并使用，如分设国外服饰、国内服饰科等，如下图，或可加入其他标准（如商品价值、采购功能等）再细分组织。然而无论采用何种标准，都应以效率和效能为前提，依据实际状况考虑决定。

    （二）市场调查单位

    市场调查单位负责企业内、外部各种有关资料的搜集、分析、解读等，为采购部门的智囊单位。

    （三）新商品开发单位

    新商品开发单位负责新商品的开发、研究、导入等工作。

    上面所述仅为通则，采购部门的组织还必须依企业的性质、策略、规模等实际状况来设定，这样才能真正切合需要，发挥功能。

    采购流程并非单纯的询价、议价、订货，而是一个必须经历多种分析、考虑多种因素的精密过程。一个完整的采购流程应包含下列步骤，流程如图２.７所示：

    １.确认企业经营方针、策略，拟定采购政策。

    ２.了解、分析企业内外部环境因素，包括商品动态、竞争者分析、消费者动向、公司内部销售资料分析、库存状况以及未来销售计划等。

    ３.拟定采购计划，依据上述两个步骤的结果拟定采购计划。计划主要包括：采购条件（付款条件、最低送货量、配送方式、退货条件等）、进货厂商、进货时间、商品类别、商品金额、商品数量等。

    ４.采购计划检查及修正。

    ５.采购工作执行、控制。

    ６.采购工作执行结果检讨、分析与ｋｎｏｗ－ｈｏｗ积累。

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