我们从沃尔玛的创始人——山姆身上可以看到沃尔玛的竞争之道。
山姆酷爱竞争，从儿时参加打球起，他就认为竞争是很伟大的。而做企业更是一场永无止境的竞争。零售业在二战后几十年，竞争尤其激烈，环境和条件不断变化，那正是山姆热爱零售业的主要原因。
有竞争才有进步，才有发展，竞争是沃尔玛发展、也是二战后美国零售业发展最重要的原因。而沃尔玛属于强硬的竞争者，从不惧怕竞争，这一点显然继承于其创建者山姆·沃尔顿。
２０世纪６０年代，若干大公司都进入了折扣百货业，但占主导地位的还是各区域性折扣百货连锁。早期杂货业形成了一种传统，即公司间形成一种默契，各自在自己控制的州内建店，一般不越雷池，不攻击他人，以免挑起竞争，沃尔玛也一直遵循此传统行事。事实上，直到７０年代中期，沃尔玛一直都以阿肯色州西北部为中心，跨越周边向俄克拉何马、堪萨斯、密苏里一带扩张，如果沃尔玛一直保持这种姿态，不主动挑起竞争，很可能最终沃尔玛也只是一家区域性连锁公司。但沃尔玛选择了另一条路，不畏竞争，甚至主动出击。
１９７６年，沃尔玛的强劲竞争对手凯玛特突然向沃尔玛展开进攻，在沃尔玛经营最好的４个市镇开分店，同时也向其他区域性折扣百货连锁展开攻势。一时间，各公司都在讨论如何避免与凯玛特直接竞争，而山姆却站出来声明沃尔玛将以攻对攻，决不退缩。当时凯玛特已有上千家分店，沃尔玛只有１５０家。第二年，在小石城，凯玛特发起价格战，沃尔玛指示自己在当地的分店经理：“任何商品都绝不能让凯玛特的价格比我们的低。”在这场战争的后期，沃尔玛甚至把佳洁士的牙膏降到每管６美分，凯玛特无法再降了，这场战争的获胜方是沃尔玛。
沃尔玛并不只针对临时状况制定竞争策略，山姆也曾为公司制定过十年规划：
公司应稳定地扩张，首先在本顿威尔小镇周围５００千米半径的小镇和小城建立标准规模的分店；
在所有分店确保折扣定价和与其他公司相比的最低毛利率；
公司须尽全力削减库存与营运成本；
最重要的是在员工中继续保持忠诚、士气和热情。
这是他的四项主要战略。这些战略的实施保证了沃尔玛在７０年代的顺利发展，也使沃尔玛保持了强劲的竞争优势。
沃尔玛之所以能在激烈竞争的环境下存活至今，是因为他们了解竞争，了解竞争之道，知道绝不能回避竞争，商场上也绝无客气可言。在竞争中不断地积累经验，不断地改进自己与对手竞争的技巧。沃尔玛在竞争中创造了自己的神话。
以己之长克敌之短
所谓“知己知彼，百战百胜”，沃尔玛同样知道这个道理，也是在向对手学习的过程中，沃尔玛逐渐地成长起来。更重要的是沃尔玛善于利用自己的优势来战胜敌人。
在零售行业中，凯玛特是“开山祖师”。１９７９年，凯玛特拥有１８９１家零售店，每家店的平均收入高达７２５万美元，相比之下，沃尔玛公司几乎微不足道。
当时的沃尔玛公司，只有２２９家零售商店，每家店的平均零售收入仅相当于凯玛特商店的一半，在这种情况下，它很难与凯玛特进行正面的竞争。
事实却是那样难以预料，到１９８９年，沃尔玛公司的税前销货收入却达到了凯玛特的两倍。
是什么原因让沃尔玛以这么快的速度提升了自己的实力？除了善于激励员工和构建企业文化之外，又是什么原因让凯玛特将手中的宝杖乖乖交给了沃尔玛呢？我们很容易就可以得到这些问题的答案。
首先，沃尔玛公司对顾客的需要有求必应。
第二，沃尔玛公司能够最大限度为顾客创造购买优良物品的机会，包括便利的店址和方便的时间，降低成本结构，推出最优惠价格的产品，等等。沃尔玛所具备的快速的存货补给能力，保证它能达到上述的目标。
第三，有低价销售的吸引。
此外，沃尔玛公司还非常善于激起顾客的购买欲，在大力完善企业形象，加深顾客印象方面他们也做得非常好。
在每一阶段，凯玛特都小心评估自己的竞争能力，尽量让自己做得不合算的部分都能在其他方面得到抵消，让别人承担。例如，在经过估算后，凯玛特觉得将运货业务外包比较便宜，就卖掉自己的卡车，将运输工作交给货运业主。沃尔玛则恰恰相反，他们在刻意建立一支属于自己的庞大的运输车队。
当沃尔玛不断加强和供货商之间的关系时，凯玛特却不断寻求报价更低的供货商；沃尔玛全权控制店里所有专柜时，凯玛特却因为租金收入高于销售收入，出租自己的专柜。
这并不表明凯玛特公司的经营者不关心公司的业务运作程序，也不是说沃尔玛公司的经营者忽视了策略的结构层面。
事实上，两家公司都要制定传统的决策，他们两者的真正差别在于，沃尔玛强调组织和业务的运作过程，更注重策略所能达到的效果。而凯玛特公司就没有这样的考虑。
沃尔玛与凯玛特竞争，发挥自身的优势，制定出奇的策略，以小胜大，重新更换了霸主的位置，这就是它“以己之长，克敌之短”的证明。
沃尔玛的“圈地运动”
竞争是沃尔玛热衷的活动，沃尔玛能够发展到今天的大规模，也是一路从收购、兼并走过来的。
沃尔玛的第一次收购行动并没有遇到多大的阻碍，那是在１９７７年，巴德和戴维·格拉斯谈妥一桩交易，购买伊利诺伊州名为称为莫尔价值（ＭｏｈｒＶａｌｕｅ）的小型折价连锁店。这些连锁店每家商店年销售额平均都为３００万美元～５００万美元，山姆认为那是将立足点伸向一些新的领域的一种好办法。之后沃尔玛继续加快购并脚步，两年后，沃尔玛已拥有约２３０家街面商店，那时他们的销售额首次达到１０亿美元。这点进步并没有使沃尔玛停步不前，另一个收购机会又出现在他们面前，这次沃尔玛的目标是南部的库恩公司。
这次收购引起了很大的争论，但它能帮助沃尔玛实现地域上的突破，对其扩张非常重要。
当时库恩公司的大Ｋ连锁店已成为南部的一家相当大的经营商，这家以田纳西州纳什维尔为基地的公司在１９２０年前后只是一家杂货店。杰克·库恩和他的兄弟格斯将这家公司转变为一个折价零售商店，之后还进行了一两次收购，已是一个拥有１１２家商店的连锁系列，以田纳西州为中心，但仍然在肯塔基州、亚拉巴马州、佐治亚州和南卡罗来纳州开展业务。沃尔玛认为自己必须以某种方式进军南部。于是他们跨越密西西比河，在田纳西州的杰克逊开设了一家分店，而库恩公司就以在阿肯色州的西海伦娜和布莱斯维尔开设分店作为报复。事实是沃尔玛在不断逼近库恩公司，库恩公司开始摇摇欲坠。到这时，沃尔玛的收购计划已经成功了一半。
山姆知道自己该做些什么。他在自传中说：“我希望在自己的对手或其他人明白过来以前，抢先一步进入那个地区，这就好像是采取一项重大的竞争行动。在这之前，沃尔玛还从未吃掉过类似这种规模的公司，也不知道试着去消化它会有什么结果。”最终，沃尔玛公司收购了库恩公司，使它在南部的势力进一步扩大。
就在这样不断的收购、兼并中，沃尔玛一而再、再而三地扩大了自己的势力范围，这无疑是沃尔玛不断壮大的象征。沃尔玛的每项“圈地”运动都不是草率进行的，而是经过详尽周密的计划、安排才予以实施的。
从不断试验中寻找机会
如同其他成功者一样，沃尔玛今天的成功是建立在它不断探索、实践的基础上的。这些探索性的试验有成功，也有失败，也给工作人员添了不少麻烦。在山姆的自传中，他写道：“我不知道我们这里执行委员会办公室的人员是如何看我的，但我知道他们对于我让每个人来回奔走以应付冒出来的那么多问题的方式会感到灰心丧气。而我却认为自己要比他们中大多数人更能把握住机会。”在诸如购买库恩公司的决策这类事情上，山姆尝试用数字玩一种“假设－结果”的游戏——如果结果有利，我就会支持假设的计划；反之，我就会完全否定这个计划。
而这种游戏的结果导向并不是永远都正确的。比如在２０世纪８０年代早期，山姆游览了整个世界，考察零售业的全球竞争情况，在德国、法国、意大利、南非、英国、澳大利亚以及南美，山姆发现了许多新的构想。巴西一家巨大的广场商店给山姆留下了很深的印象，这促使山姆在家乡推行一种称为超大型商场的构想——就是在同一建筑内拥有杂货店和一般零售商店的巨型商店。山姆在去欧洲对这个构想进行了全面验证之后决心把它付诸实施。在山姆看来，美国以外的每个商家都成功地发展了这个构想，而沃尔玛也应当像发起人一样进行参与。
这个构想到最后终于成为了现实，沃尔玛在达拉斯－沃思堡地区开设了两家超大型商场，一家在托皮卡，另一家在堪萨斯城。之后沃尔玛的两家商场只能做到勉强赢利，这促使他们将食品杂货业和一般零售业结合在一起，以缩小规模。最终这种商场并没有赢利。这时山姆承认他对超大型商场在这个国家所具有的潜力的预测是完全错误的。沃尔玛还进行了其他一些类似的但却鲜为人知的试验，它们同样并未达到很好的效果。比如他们曾经将自己的折价药店发展到２５家，发现不能赢利后将它们关闭了。他们还在原来沃尔玛公司的大楼内成立了房屋维修中心，称为ＳａｖｅＭｏｒ，但是也没有成功。戴维·格拉斯评价说，一旦山姆发现自己做错了一件事，他就会马上去做其他的事。
但也有的试验是非常成功的，山姆俱乐部就是一个很好的例子。沃尔玛在１９８３年开办它时只是试验性质，现在它已成为销售额达１００亿美元的企业，拥有九百家分店和巨大的发展潜力。在山姆俱乐部里，会员只要支付一笔会费就可以购物，许多知名品牌的高质量商品都以批发价出售，从轮胎、照相机、手表、办公用品到鸡尾酒、香肠和软饮料，应有尽有。在那儿的工作人员非常卖力，只要顾客一开口，他们马上就去做任何事。
大胆尝试、勇于探索让沃尔玛找到了许多适合于自身发展的道路，虽然其中也有不少失败的试验，但在有所损失的同时沃尔玛也得到了难能可贵的经验教训。
用速度来打击竞争者
沃尔玛是最有效率的经营者，也是市场上成本最低的竞争者。它了解顾客需要什么，因而，很少为处理滞销品大幅降价。沃尔玛能够保持高速运转，也是它在商场上能够取胜的重要因素。而沃尔玛的配送系统以及计算机通信系统保证了沃尔玛的速度。在建立配送系统和计算机通信系统上，山姆很舍得花钱，这样沃尔玛在利用现代技术上走在了其他所有零售业公司的前面，也确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，公司因此也能顺利地扩张到全国。
从建立沃尔玛折扣百货公司之初，山姆就意识到要保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用，就必须拥有有效的商品配送。他知道凯玛特等大连锁公司位居城市，有专业分销商为它们的上千家的分店供货；作为一家新公司，沃尔玛没有自己的配送系统，没有哪个大分销商愿意为那些地处偏僻小镇的分店送货，就算是货车公司也不愿接这种活儿。
为此，沃尔玛建立了一个属于自己的配送系统。沃尔玛针对许多不同的互助支援系统，做了大量的策略性投资，而把传统的投资报酬标准摆在了一边，使得这套配送系统能够顺利地运作。
比如，配送系统要求配销中心、供货商以及每一分店的每一销售点之间连线作业，这样才能确保在很短的时间内，完成各项环节。
为配合这套配送系统，沃尔玛建立了专门的卫星通讯系统，每天可以将销售点的资料，快速、直接地传送给４０００多家供货商。
在沃尔玛的后勤系统中，反应迅速的机动运输车队发挥了很大的作用。
沃尔玛公司拥有１９个配送中心，近２０００辆送货卡车。有了这支数量庞大、反应快速的送货车队，沃尔玛公司能够及时地在４８小时内，将仓库货物送到任何一家分店。在这种速度下，与其他每两周才能补货一次的同行不同，沃尔玛能够平均每周两次补充分店货架物品。
在这一点上，对手凯玛特并没有太注意到，它仍然按照传统教科书的指引，设计组织结构和事业运作程序，虽然也取得了不错的成绩，但相对来说，这套运作程序带给凯玛特的利益远没有沃尔玛的配送系统带来的利益多。
保持公司的高效率运转，还有沃尔玛的资讯系统。
通过这类系统，分店经理不用走出办公室，只要通过经常举行的电子会议，就能彼此交换市场资讯，比如，哪些商品最热门，哪些商品不好销，哪些促销方法有效，哪些无效，等等。
之后在短短的１０年间，沃尔玛脱胎换骨，带领着零售业实质性地向前发展。沃尔玛每年有２５％的年增长率，而且在折价零售行业中，每平方英尺销货量、存货周转率、营业利润三项桂冠都由沃尔玛所拥有。到后来，沃尔玛更发展成全世界最大、获利最多的零售王国，公司的投资回报率达３２％，股票市面价是票面价的１０倍还多。
到１９９５年为止，沃尔玛几乎淘汰了除凯玛特和塔吉特等几家大公司以外的所有的折价零售商。
总的来说，沃尔玛能够取得今天的胜利，很重要的一点就是讲速度。做到迅速及时地满足顾客需要，这样才能适应市场变化，高科技培养出来的创新能力也同时保证了它的高速度。
罗马并不是一天建成的
“罗马并不是一天建成的”，沃尔玛能够发展到今天离不开它强大的根基。而这个强大的根基不仅来自于沃尔玛原来为事业打下的基础，也来自于发展过程中沃尔玛对基层的重视，这些的确是沃尔玛不断保持领先的重要原因。沃尔玛的销售额和收入不断增加并不意味着他们比别人更聪明，也不单纯只是因为他们的规模发展到这么大才发生的这一切，那是因为顾客们一直在支持沃尔玛，所以沃尔玛知道自己应该不断降低价格、改善服务以及让在商店购物的人满意。这些事情不是通过主管办公室下命令就能全面做到的，必须通过逐个商店、逐个部门、逐个员工地进行当面的指示，他们才能真正了解这一点的重要性。
这就要求管理层人员必须倾听店员的意见。沃尔玛在总部本顿威尔就拥有由２１８人组成的采购团，他们的真正任务是去协助商店内的店员。山姆也认为如果他们拥有的是与每家特定商店的顾客脱节的总部推动体制，那么巴拿马城海滩商店内就会有一大堆卖不出去的工作靴、工作服和猎枪，而那里的顾客却需要水枪、钓鱼竿、提桶和沙铲；而市内的巴拿马城商店则堆了许多因卖不出去而积满灰尘的海滩用品。
就山姆个人而言，他也因自己在商场上的拼搏打下了深厚的根基，要知道，一个好老板并不只是光懂得如何管理就可以的，他必须精通这一行所有的一切，这才能让下属们心服口服。山姆说，他不知道这个世界上是否还有其他人会和他一样，从一个十足的新手起步，学习生意经，擦地板，记账，装饰橱窗，称糖果，管理收银机，装修店堂，安置设备，建立起一个相当规模和高质量的公司，并且一直坚持到最后。就是这样，山姆稳扎稳打地建立起自己的事业，发展至今天的沃尔玛。
山姆并没有过分强调自己的作用，他更重视为沃尔玛付出辛勤劳动的广大员工们。他认为，员工就是企业的根基。作为回报，相比其他的公司，沃尔玛在更大程度上帮助了自己的员工，公司推出了“利润分享计划”，满足了员工对个人利益的需求。
山姆还认为，美国的领导管理层过于先己后人；另一方面，利润分配过于悬殊，也不利于建立团队精神。一块蛋糕，管理层分得越多，员工得到的就越少。所以，应该将经理们的收入和公司的经营状况，或者和给股东的投资回报和能反映他们工作成就的各种指标挂起钩来，这样企业就会运作得更好。为此沃尔玛公司制定了细则，将利润分配和员工、股东及管理者的贡献、各自所承担的风险相结合。虽然支付给管理者的薪水比其他企业要低些，但公司却经常将股票红利和其他与企业经营密切相关的东西奖励给公司员工。公司壮大了，员工也富了，这样，员工才会更全心全意地为公司服务。
在全世界的成功人士当中，有很多人不谋而合，都采取了和沃尔玛公司相同的策略。３Ｍ公司、惠普公司、通用电气公司都是这样做的，他们与员工共同造就了企业神话坚实的基础。
不断创新的沃尔玛
凭借小店起步，山姆不断创新经营方式，不断地领先别人，终于一步步发展为零售业第一大连锁公司，并战胜了老牌的竞争对手，让世人刮目相看。
不断地创新、试验，始终走在别人的前面——这正是山姆获得成功的最重要的原因之一。在长达半个世纪的零售业探索中，山姆还是凭借这一信念得以在零售业立足并持续发展。在创业的每一步几乎都留下了他创新的轨迹。
人才创新
山姆成功的关键首先在于他不拘一格聘用人才、使用人才，在创业初期随着事业日益扩大，山姆越来越觉得需要有个助手来帮助他打理生意。由于还不具备自己培养管理人员的条件，山姆决定到别人的商店去搜寻现成的人才。
山姆雇用的第一个经理是威拉德·沃克，是从ＴＧ＆Ｙ廉价商店挖过来的，山姆为了吸引他留下，决定给他商店股份的１％，并且在使用方面也与别人不同。
这位经理甚至在正式上任前就已经开始帮助山姆筹备下一家新店的开张事宜了：每天，威拉德在山姆那儿免费工作半天，晚上就在储藏室的帆布床上过夜，第二天一早还得再赶回ＴＧ＆Ｙ去上班。虽然山姆答应威拉德分享其１％的利润，但正如ＴＧ＆Ｙ的副总经理所说的：“一无所有的１％仍然是一无所有。”因此威拉德必须努力工作，才能获得较他以前的工作更为丰厚的报酬，而山姆的这种用人方式也算别出心裁。事实证明，他们两人都成功了。当年，整个本顿威尔共做了９.６万美元的生意，而威拉德却帮山姆做成了其中的９万美元；威拉德也获得了全部利润的１％。此后，山姆在用人方面越发大胆，而他的员工也有没让山姆失望。
细节创新
在人们的理解中，创新总是在大的方面，小细节总会被人忽略。但山姆没有，在小的方面他也没有放过。比如一开始，山姆所有的商店用的货架都是从本·富兰克林公司购买的木头支架，这在当时是最标准的式样了。可木头货架一旦日久年深，就会因被虫蛀空或发霉腐朽而虚塌；另外，从外表上看，也不够美观，山姆一直都想设法改善这种状况。当在费特威尔开第二家分店时，山姆在斯特林商店看到了用金属制的货架，马上请人为新店制作了成批的这种货架。这一举动使该店成为全国第一家全部使用金属货架的杂货店，这仅仅是一个小小的细节，但以小见大，从侧面反映了山姆的细致入微和不断创新的精神。
进货创新
早期的连锁店，如果加盟于一家大公司，比如本·富兰克林后，就要在进货、销售各方面遵守公司的要求。然而山姆却在实践中悟出进货价格方面的一个规律——如果直接向制造商进货，而不通过本·富兰克林公司，可以省下２５％的佣金。刚开始，山姆还是按照加盟的规定进货，当时巴特勒兄弟公司对加盟店进货有严格规定，必须保证８０％以上的货物从巴特勒兄弟公司采购。不久，山姆开始尝试另一种做法，即一方面他尽量遵守８０％货物从巴特勒兄弟公司采购的承诺，另一方面，他到处寻找制造商从那里直接进货。因此，他常常是白天在店里照顾生意，打烊后就开上自制的拖车到密西西比河以东的田纳西州寻找便宜货。他还通过纽约的采购服务公司直接向生产厂家下订单，服务公司只收取相当于货款５％的佣金，远低于从本·富兰克林总部进货的２５％的佣金。从这时起，山姆就明白了直接从生产企业进货，会降低交易成本，从而降低商品售价。
山姆的做法令本·富兰克林总部十分生气，但总部年底还是给了他奖金回扣，因为山姆的经营业绩太好了。虽然他向总部进货的比例可能未达到８０％，但由于销售额非常高，进货总量也就高。
新一轮的试验成功了。与此同时，山姆开始坚持他的低价进货计划，并且开始向田纳西州以外的地区扩展业务。与哈里的合作就是这一计划的典型例子。哈里是一名制造商代理，手头掌握着各种不同的制造商的产品信息，一旦有人请他帮助采购，他就会马上把订单交给对应的工厂。他只从中抽取５％的佣金，５％的“回扣”对山姆而言还是相当合算的，因此山姆在早期一直与他合作。虽然日后沃尔玛不需再与这类代理人合作，但这一早期的实践对沃尔玛的日后发展来说是至关重要的。
经营方式的创新
山姆早期先尝试了自助购物这一形式。
这种方式源自２０世纪３０年代的食品城市，但直到５０年代在杂货业这仍是一种全新的做法。山姆到两家采取这种方式经营的商店进行实地考察，而后总结经验，在自己的商店中进行了实验，结果他的商店成了全国第三家采取开架自选服务方式的杂货店，也是附近八个州中惟一的一家。
之后，山姆又进入了折扣行业。他的思路来源于自己日常的工作实践。例如，当山姆还从本·富兰克林公司进货时，购进一打紧身裤的成本是２.５美元，因此只能按１美元３条的零售价出售，从制造商那里，即能得到每打２美元的优惠价，因而山姆的零售价也可降到１美元４条。这使他的紧身裤在很短时间内销售一空，山姆不仅在极短的时间内就回收了全部成本，而且纯利润也达到很高的程度。
这场价格战引起了山姆对低价销售这种经营方式的思考，他对此进行了深入的研究，并且得出结论：通过削价，不仅可以扩大销售量而且由于销售额的迅速增长，使得利润仍可以在单价降低的情况下有所增加。用零售业的行话来说，可以降低标价，但因为销售量增加，销售利润仍然可以保证。但这一观点并没有得到普遍赞同。在零售业中，完全以廉价为主的促销还没有得到广泛的认可，当时许多大的零售商甚至不屑于采取这种方式，认为在价格上做文章只是小型零售商的做法。然而，就在十几年之后，折价销售的浪潮席卷了美国，从根本上改变了全美零售商销售以及顾客购买商品的方式。
最初，由于山姆加盟了本·富兰克林店，其特许经营的合同规定束缚了他的手脚，使他无法真正地实施折价销售的想法。但不久，山姆就将这一想法付诸实践，并因此奠定了沃尔玛在零售业上的地位。
销售策略的创新
山姆在经营过程中，常有一些新奇的想法，将它们用在商品销售中，收效十分显着。这也是日后沃尔玛在销售策略上不断创新的源泉所在。
山姆早期开店的小镇，一到星期六下午，镇上就挤满了各个农场前来纽波特采购的老乡。特别是秋天，棉花收获的季节，整个前街上都是人。这时，山姆出人意料地搬出一台爆米花机，这在小镇是一件新鲜事，而且对于这些簇拥的人群来说是极具吸引力的，因此山姆的小店顾客盈门。
山姆从街上的一派繁荣景象中，看到了人们潜在的、日益高涨的购买欲望。于是，他打算抓住机会，进一步扩大他的生意。山姆鼓起勇气向银行借了一笔款，款额１８００美元。他用这笔钱买了一台冰淇淋机，同样也摆在人行道上，跟爆米花机一道，成为山姆小店引人注目的焦点之一。
山姆还很善于利用广告，１９６０年７月２９日，山姆做了他经商以来的第一次报纸广告。广告印在《本顿县民主党人》报的其中一版上，内容是宣传沃尔玛的商店“重新开张大甩卖”。山姆还想出一些促销方法，如免费赠送气球、９美分一打的衣夹、１０美分一只的玻璃茶杯等。
居民们蜂拥而至，纷纷抢购便宜货。这是一次成功的减价“大甩卖”，也是山姆继续贯彻薄利多销原则所获得的成果。由于山姆看到廉价策略的成功，他这家新店的名字甚至干脆就叫沃尔玛廉价商店，尽管它仍是一家本·富兰克林特许经营店。就像纽波特的店一样，这家店也在极短的时间内就脱颖而出，成了当时同行中的一流商店。因为他的店的货品价格是很低的，而且许多方面都紧跟潮流，让人感到新鲜。
还有一次，山姆去纽约出差了几天，发现在这座城市里，正流行着一种露趾襻带鞋，人们叫作“凉鞋”。山姆认为这将会给小镇居民带来城市的潮流和新鲜感。于是，当他从纽约回家时，顺便扛回了一大箱各式各样的凉鞋。但他的店员都认为这样的鞋根本就卖不出去，“它们只会使你的脚趾头起泡”。可山姆信心十足，他把它们一双双捆好，放在人行道一头的一张台子上，标价每双１９美分。结果，销售情况十分好，所有的凉鞋都被抢购一空。
这让他的店员们吃惊不小，因为他们从来没有看到一件东西卖得那么快，而山姆则很为自己的想法感到满意。那个夏天，本顿威尔镇几乎每个人的脚上都穿着一双凉鞋。
山姆认为，每种商品都可能成为畅销赚钱的商品，但需要动脑筋找出来，并不怕麻烦地促销。例如，在与一位推销员的谈话中，山姆发现一种床垫有推销的潜力，尽管这种床垫每月只卖５件。以前他从没卖过床垫，但他觉得这是一种值得开发的商品，于是进一批，把价格和利润压低，将床垫放在花篮推车里，陈列在明显的位置。结果这种床垫大为畅销，１０年里卖出了５０多万件。
经营领域创新
经营领域创新与前面所说的经营方式有很多相似之处，但它的范围更广。不仅有经营方式，还有不同领域的创新，这是沃尔玛不断发展壮大的最关键的因素。
经营领域扩展是美国大企业的一种战略，特别是第二次世界大战后大企业为寻求扩张和抓住新的增长点时常采用的一种战略。当企业原来所处行业已基本饱和，同时又存在着很大范围的竞争时，要想保持高速增长同时又避免陷入恶性竞争，就必须将经营领域扩宽或者改变。而且，急剧变动的经营环境又不断出现新的市场机会，如果捷足先登，就有了获利的机会，因此许多企业都十分看重这一点。不过，贸然闯入多元化经营，自身实力、财力不足，导致经营失败者不乏先例。因此，要想采取这种方式必须考虑现实状况，并选择适宜企业发展的方式。
２０世纪７０年代，山姆曾试开过“家庭购物中心”和“房屋装修中心”，但都不太成功，很快就关闭了。８０年代初山姆又开始着手尝试新的零售形式。在依靠公司独特的配送系统前提下，不仅继续保持折价零售的旺盛竞争力，而且及时采取新策略，成功进入批发俱乐部、药店、欧式超级市场、超级商店等诸多领域。
以小城镇为发展中心
沃尔玛公司的建立和发展，有一个显着的特征，就是它始终以小城镇为发展中心。
应该说，这一策略的形成和发展，既出于山姆和海伦对小镇生活的热爱，也是经实践摸索得出的经验，因为小城镇是零售业发展的空白。还有一个原因是出于山姆自身的原因。山姆曾回忆说：创业之初，我们既无足够的资金，也没有强大的后援，只好在偏远的小镇创业。如果一开始就有充裕的资金，我们或许也不会从小镇做起了。另一方面，在２０世纪五六十年代，美国乡村地区小镇，尤其是中西部靠南一带的阿肯色州、密苏里州、堪萨斯州等地，都还没有大型零售商店出现，而小镇商业主要是传统的家庭式专门店，规模很小，适应了小镇生活的慢节奏。随着人口外流，高速公路发展，汽车普及，小镇传统商业在萎缩。在这里，既有利于山姆在不断创新中赢得小镇居民的青睐，也因此使他可以不必因强大的竞争而烦恼。这种缺少竞争的环境，对沃尔玛这样一个新建的、既无足够财力又无广泛的供应商关系的独立公司的成长来说，是非常有利的。
１０年之中，沃尔玛只有５０多家折扣百货店和１０余家富兰克林小杂货店，每年营业额８０００万美元。而同期的大型零售业公司，比如凯玛特已发展到５００家分店，３０亿美元销售额。其中的重要原因之一就在于凯玛特的母公司本来就是全国最大的连锁公司之一，有足够财力、经验和供应商网络支持其在大城市及近郊迅速扩展。而在沃尔玛建立的头２０年，主要都在乡村小镇和小城发展，这里除了一个连锁公司吉伯森外，其他公司都没有在此设立分店，因为他们认为这类小镇人口太少，地处偏远，成本又高。但沃尔玛能吸引来周围几十到上百公里范围内居民的购买力，无利可图使它能保持较高的利润，并且可以避免竞争。
２０世纪六七十年代，像西尔斯和彭尼这类大型百货连锁正退出乡村地区和小城镇市场，集中到大城市及近郊的购物中心，开设巨型店。他们只看到大都市丰富的商机，而忽略了小城镇蕴藏的购买力。吉伯森作为一家总部在得克萨斯州，成立比沃尔玛早，自称为“乡村经营者”的公司，虽然也有分店设在小镇，但其多数仍在人口２万～５万的小城，且以特许连锁为主，自有店只占１０％左右。山姆则即使在５０００人以下的小镇也设有商店，只是商店的规模大小不等，因此扩展的机会相当多。到７０年代末，沃尔玛分店位居的最大城市才是本州州府小石城及其他一些中小城市的市郊，始终避免了与大型商店在都市内的竞争。
事实证明了山姆的小镇战略十分成功。２０世纪７０年代，大城市的商业遭受了激烈的竞争，尤其是在１９７４年～１９７５年衰退时期，而山姆的沃尔玛则在小镇里确立了它的地位。
与沃尔玛的成功相反的是，许多大型连锁公司的逐步落后与萎缩。也正因如此，沃尔玛才一跃成为全美零售业第一。这些大公司放弃了小城镇这块竞争领域，结果表明，他们在城市内的经营也并不成功。
沃尔玛始终坚持自己的小镇策略。从２０世纪８０年代中期起，沃尔玛的经营管理进入了一个新的转折点：除了中西部和南部外，开始向全国扩张，这意味着沃尔玛开始向城市进攻。然而，沃尔玛仍未放弃在小镇的经营，把它作为自己发展的后方及基础。
这种在地处偏远地带的小镇发展的战略，使沃尔玛得以在初建的１０年内免于与主要的大连锁公司竞争，不断提高自己的经营技能，在第二个１０年里也基本避开了竞争激烈的大城市和东、西海岸区，最终在小镇奠定了基础之后再进行扩张，从而为沃尔玛的发展开辟了道路。
建立自己的配送系统
在创业早期，山姆就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。他知道凯玛特、伍尔科等大连锁公司位居城市，有专业分销商为其上千家的分店供货；而作为一家新公司，沃尔玛缺少一个自己的配送系统。沃尔玛的各分店经理不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，从而在整个供货环节慢别人一拍，对竞争不利。
在这种情况下，山姆知道惟一能使公司获得可靠送货保证及成本效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库。山姆请了一位建筑设计师设立配送中心，仓库面积达６０００平方米。山姆的确希望引进先进技术，只要这些花费物有所值。
山姆当年从本·富兰克林连锁店工作时就意识到配送中心的重要性。不过，随着沃尔玛的成长，山姆意识到配送中心的好处是不仅使公司可大量进货，而且通过要求供货商将商品集中送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货，比供货商将商品分散送至各分店更经济。
１９６９年，公司总部在本顿威尔落成，第一个配送中心也建成了，当时即可集中处理公司所销商品的４０％，大大提高了公司大量采购商品的能力。
第二个配送中心１９７５年１月建成，约１.４万平方米，仍在本顿威尔，距第一个配送中心仅３千米远。此时第一个配送中心的面积已逐步由初建时的６０００平方米扩至２万平方米。第二个配送中心作为输送站，统一接收供货方送来的大宗货物，经检测、编配后转换到公司的运货卡车上。
１９７８年，公司建成了在本顿威尔以外的第一个，也是公司的第三个配送中心。该中心位于阿肯色州小石城东北约８０千米处，距本顿威尔约３００千米，面积３４.５万平方米，负责为本顿威尔以东、以南的分店供货，这些商店当时大约占了公司分店数的４％。
１９７９年，公司又在本顿威尔建了第四个配送中心，面积３.５万平方米。第五个配送中心则建在得克萨斯州，为得克萨斯州南部的各分店供货。
集中配送不仅提高了公司配送货物的效率，也节省了成本。据统计，７０年代初公司的配送成本只占销售额的２％，比一般零售大公司低了近一半。自己配送还为各分店提供了更快捷、更可靠的送货服务，并使公司能更好地控制存货。到８０年代末，沃尔玛的配送中心已增至１６个；９０年代初，达到２０个，总面积约１６０万平方米。整个公司销售８万种商品，年销额３００多亿美元，８５％由这些配送中心供应。
配送中心的运行完全实现了自动化。每个配送中心面积约１０万平方米，中心的货物从牙膏、卫生纸、玩具到电视、自行车应有尽有。每个配送中心有６００～８００名员工，２４小时连续作业，每天有１６０辆货车开进来卸货，１５０辆车装好货物开出，配送中心每年处理数亿次商品，９９％的订单正确无误。
９０年代初沃尔玛的运送车队有２０００多辆牵引车头，与其他公司不同的是，许多大连锁公司，包括凯玛特和塔吉特，都是将运输工作包给专业货运公司，只有沃尔玛一直坚持有自己的车队和自己的司机，以保持灵活和为一线商店提供最好的服务。沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只要两天就可以补到货，如果急需，则第二天即可到货，而其他公司至少要三天以上。这使沃尔玛享有相对竞争对手的极大优势，沃尔玛的货架总能保持充盈，并随时掌握到货时间，其运输成本也总是低于竞争对手。这一点比其他公司都具有优势。
山姆称货物司机为公司在公路上的大使，为公司分布在全美的数千家商店提供尽职尽责的服务，而且会将每日在店里看到的情况向公司报告，如员工士气、态度、商店对商品的处置情况等。
戴维·格拉斯认为：配送设施是公司成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。可以说，配送中心的成功保证了沃尔玛能从地区性连锁公司发展为全国性连锁公司，同时继续保持早年的低成本效率。这使沃尔玛公司能在现代的高速发展和激烈竞争中立于不败之地。
建立电子信息通信系统
先进的电子通信系统对沃尔玛的成长和成本控制权具有重要意义。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛还是第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司。在本顿威尔的总部沃尔玛有自己的信息中心，１.２万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有２００多个。
山姆在自传中说到：有些人认为我能使沃尔玛在零售及配送技术方面占领优势，简直是不可思议。因为，我对计算机本身并不感兴趣，更强调人的作用。沃尔玛很早就购进了ＩＢＭ的计算机系统做库存控制，但每次有哪位主管想买新系统，山姆总要求他们认真评估，而这些主管们都很有眼光和远见，深知投资新技术对公司发展和控制成本、提高管理的重要性，并且勇于不断向山姆施加压力，要求他在新技术上不断投资、投资、再投资。山姆是个重实效，而且特别看重效率和成本的人，他喜欢立刻得到所需的数据和资料，不过，他承认，在采用新技术上，贡献最大的不是他自己，而是那些一次次施压使他同意投资的有远见的主管们。他说：“以至于现在看起来，他们很像天才。”
１９６９年，沃尔玛租了一台ＩＢＭ３６０计算机系统在本顿威尔的第一个配送中心做存货控制。到７０年代中期，公司已租用了更先进的ＩＢＭ３７０／１３５系统，不仅用于存货控制，还承担工资发放、财务记录及分析各商店、部门运行情况的统计数据。随后，又为各商店配置了与中心数据系统相连的电子扫描收款机。
１９７７年，整个公司的计算机网络化配置已完成，可处理工资发放、顾客信息和整个供货送货系统，并达成了公司总部与各分店及配送中心之间的快速直接通信。
１９７９年，位于本顿威尔总部的第一个数据处理和通信中心建成，实现了计算机网络化和２４小时连续通信。
这时公司总部与各分店之间的通信还主要靠传真和电话，当时新上任的执行主管舒梅克和数据处理经理黑本，他们想到了利用人造卫星可以更好地提高数据传递效率，山姆虽然不谙此事，但为了提高效率还是同意实施此项计划。８０年代初，还没有专为零售企业研制的通信卫星，沃尔玛与休斯公司合作，花费２４００万美元造了一颗人造卫星。这笔巨额开支令山姆震惊：“我们花２０００多万美金只为一颗卫星？”
１９８３年，卫星发射升空。在最初２年里，使用卫星并没有立刻看到效果，后来，卫星发挥了效用，山姆也承认：卫星绝对必要。因为随着商店开得越来越多，要将所有数据资料送至本顿威尔，电话线容量有限，且经常堵塞，而山姆迫切希望尽快得到他所需的数据，以便能更快做出决策。最后，山姆称赞说：“这个系统是我们最棒的工具、最大的优势。现在，每家大型零售连锁公司都有了人造卫星，而沃尔玛又领先了一步。”
卫星系统让山姆感兴趣的另一方面是它具有图像传输功能，使公司管理层与员工之间可建立起面对面的沟通，而沟通一直是山姆反复强调的，每周两次通过卫星传输的节目，被看做是公司主管们每周对商店和配送中心访问的补充。这些节目从位于本顿威尔的总部传到每一家分店的所有员工，讨论公司经营问题；交流商品和经营信息；预告新产品；提出革新建议等。
计算机网络信息系统的最主要功能还是及时采集商品销售、存货和订货信息，保持公司对复杂配送系统的跟踪等，而利用商品条码技术又是一项有利的创新。
起初，在商品包装上印制条码主要是为超市服务，但一些印有条码的食品如糖果、香烟等也在折扣百货店出售。８０年代初，美国折扣百货店出售的大部分商品还都使用条码。
１９８１年，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。公司先选定几家商店，在收款台安装读取商品条码的设备。两年后，试验扩大到２５家店；１９８４年，扩大到７０家店；１９８５年，公司宣传将在所有商店安装条码识别系统，当年就又扩大了２００多家。到８０年代末，沃尔玛的所有商店和配送中心都装上了电子条码扫描系统。
采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。据统计，在安装了电子条码系统后，在商品的处置过程中节约了６０％的人力。
８０年代，沃尔玛还开始利用电子数据交换系统（ＥＤＩ）与供应商建立自动订货系统。这种系统通过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单；同时也使供应商及时准确地把握其产品销售情况。到１９９０年，沃尔玛已与５０００余家供应商中的１８００家实现了电子数据交换，在电子数据交换系统中，沃尔玛是美国最大的用户。
沃尔玛还利用更先进的快速反应和连线系统代替采购指令，实现了自动订货。这些系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，包括商品规格、款式、颜色等信息，并且处理速度极快，一般１０天内即可完成整个流程。
与沃尔玛明显不同的是，其他大型商业公司都没有在信息系统上有所投入，也因此在这一方面落后于沃尔玛公司。而沃尔玛拥有最先进的配送和电脑网络系统，使得它可以降低成本，提高效率，领先于其他公司。
正是这种高速的信息处理与沟通系统，为沃尔玛的整个公司运营带来了高效率。
建立山姆仓储俱乐部
仓储俱乐部是索尔·普莱斯于１９７５年最先开设的。他在南加州开了第一家仓储俱乐部店，名为普莱斯俱乐部。典型的仓储俱乐部营业面积在１万平方米以上，商品价格也比传统百货公司、食品超市低，甚至比折扣百货店的销售毛利率还低一半，因此商品价格格外便宜。
补偿成本和稳定顾客措施是实行会员制，吸收个人消费者作为会员，会员都要交年费２０～３０美元，然后就可享受按批发价购买商品的优惠。这样节省了广告宣传费用，拥有了一批忠实顾客，且付费制可刺激会员经常光顾商店。
以上这些特点使仓储俱乐部被专家们看做是折扣百货店之后最具创新、最有潜力的商业经营形式，是批发和零售的结合，随后的几年，这类俱乐部开始被广泛设立。
１９８３年，山姆的第一家仓储俱乐部——“山姆批发俱乐部”成立。在这一年，沃尔玛已经有三个山姆俱乐部在运作之中。不到三年时间，它又开了４０个仓储俱乐部。
第一家山姆俱乐部实为试验性质，很多方面都是依照普莱斯的方式进行的，但不久，两店差别就加大了。第一，普莱斯重视不动产的经营，只要可能，就以低价买下暂时还用处不大的地皮，然后开发为购物中心或建仓储店，因此，他的店几乎都是自建的；而山姆俱乐部全部靠租赁用房，这样就使每店的初始投资降到了只需４００万美元，大大加快了发展速度。第二，山姆俱乐部仍遵循沃尔玛以往的经验，尽量避开与其他仓储商店竞争，尽量在小城镇建立俱乐部，而不是在４０万～５０万人口的大都会区。
不久，沃尔玛又在堪萨斯市和达拉斯各开了一家仓储店，在休斯敦开了两家。
１９８５年，山姆店开到了２３家；１９８６年，４９家；１９８７年，８４家。到１９８６年，已有４９家山姆俱乐部在２１个州营业；１９８９年，增至１０５家店，年销售额已近４０亿美元。所有的山姆俱乐部几乎都是立刻成功，并对母公司沃尔玛的成长做出了巨大贡献：１９８３年开始组建，１９８６年销售已占整个公司的１４％，达１２亿美元，１９８９年在公司总销售额中的份额已升至１８.８％，增长速度大大快于折扣百货店。至１９９０年，山姆俱乐部的销售收入达到美国仓储俱乐部业中的第一。
进入９０年代，仓储俱乐部已成为美国零售业中发展最快的部分，年增长率达到３０％。１９９０年底，沃尔玛以价值１.７２亿美元的股票和现金买下了一家在中西部州有２７家分店的大型仓储俱乐部公司。此次购买使山姆俱乐部的分店总数达到了１６８家。
１９９２年，山姆俱乐部已总计有２０８家店，销售额达到１２６亿美元，占公司总销售额的２８％，在整个仓储俱乐部业中的市场份额达到３７％，比位居第二的普莱斯公司高出１５％，而该年仓储俱乐部业中领先的前５家公司在整体市场中的占有率高达９８％。
１９９３年５月，山姆俱乐部宣布又兼并了位居行业第四的佩斯公司的１４家分店。该年，山姆俱乐部的分店总数达２５６家；１９９４年，分店数一下增加了１６１家，总计达４１７家。
１９９６年，山姆俱乐部的分店总数进一步发展到４３３家，销售额超过２５０亿美元，利润则继续保持着两位数的增长速度。同时，俱乐部的建店地区也开始向人口稠密地区发展，这一发展表明，仓储俱乐部将成为沃尔玛公司发展的重心。
建立特级市场
山姆俱乐部的巨大成功使山姆开始向新的领域探索。这一次，他尝试着一种超级商店形式——特级市场。
２０世纪８０年代初，山姆到世界各地考察零售业的情况，在巴黎，他看到家乐福（Ｃａｒｒｅｆｏｕｒ）——一家成功的特级市场，家乐福的成功让山姆有了新的想法。首先，家乐福将各种果蔬食品与百货商品集中在一家大商品店里，这是一种新的方式；其次，他看到欧洲各国的特级市场都办得很成功，认为沃尔玛也应在美国市场抢先一步，因为下次竞争的战场很可能就在特级市场，而特级市场庞大的规模必然带动整个沃尔玛公司的发展。
２０世纪７０年代，曾有几家公司试着在美国和加拿大建特级市场，但先后都失败了。８０年代初，这类尝试停止。然后，家乐福和另一家法国大公司欧洲市场（Ｅｕｒｏｍａｒｃｈｅ）及美国最大的两家折扣百货连锁凯玛特和沃尔玛重新开始了这方面的尝试。
１９８４年，“欧洲市场”在美国以Ｂｉｇｇ＇ｓ的名称在俄亥俄州辛辛那提地区开了它的第一家美国特级市场，营业面积近２万平方米；１９８８年开了第二家，营业面积２.３万平方米。１９８８年家乐福在费城开了第一家分店，营业面积达３万平方米，预计销售额１亿美元，但第二年实际只达到６４００万美元，每平方米销售额只有２０００多美元。
２０世纪８０年代末，凯玛特和沃尔玛也开始进入特级市场，它们的主要目的是抵消超级市场对其零售统治地位的挑战，并抓住食品行业周转快、批量大的销售机会。超市在其发展过程中逐渐增加对非食品类日用消费品的经营，如清洁用品、纸制品、美容保健品、胶卷、电池等，将超市与折扣百货综合起来建立了特级市场。
沃尔玛于１９８８年开设了特级市场。在此之前，山姆俱乐部虽已成功地经营了食品，但其巨大的单店销量使之只能开在５０万人口以上的大都市区，这样的市场十分有限，所以山姆希望将特级市场建成一个“没有围墙的购物中心”，即除了品种非常齐全的食品和一般商品外，还包括各种非竞争关系的服务业、２４小时营业的便利店和加油站等。
１９８７年，沃尔玛与一家总部在达拉斯的超市连锁公司合作，各出资一半建特级市场，名为“美国特级市场（ＨｙｐｅｒｍａｒｔＵＳＡ）”，于１２月在达拉斯郊区开了第一家店。商店营业面积２万平方米，５００名全时员工，２０００辆购物车，商品组合３５％为食品，其余为非食品，还设有独立的银行、快餐厅、修理部等。
达拉斯店的开业受到分析家们的广泛关注，专家们认为，如果特级市场的原则有效，作为已在折扣百货业和仓储俱乐部业获极大成功，且位居美零售业前几位的沃尔玛，应最有成功的机会。并且认为特级市场将统领本世纪最后１／４的美国零售市场，代表了自百货公司到超市、折扣百货店的美国零售业变革的最高峰。
然而，沃尔玛在特级市场方面的尝试，并没有获得成功。沃尔玛在达拉斯郊区的第一家特级市场开业第一天，顾客十分拥挤，据说有７万人，１２００个车位的停车场拥挤不堪。公司努力使顾客在有５个足球场那么大的店内尽可能感到舒适惬意，为顾客的孩子设置游戏室，备有咖啡和饮料，设置了４０多个收款台以加快购物者结账速度。为加快向急于寻找商品的顾客提供服务，场内员工甚至脚蹬旱冰鞋。结果，开业第一年，该店吸引了周围５０公里内的７万人每周前来购物，但平均每人次销售额仅４０美元，虽然最终达到了销售０.８亿～１亿美元的目标，但专家们估计该年并无赢利，而且存在着潜在问题。
首先是无法赢利，因为只有１５％的毛利率。低加价、便宜的食品虽然吸引来了很多顾客，但没有赢利。另外，营业面积过大，冷热空调费用昂贵；需要开辟足够的停车位；顾客抱怨购买单位包装规格太大；消费者购买电子产品更愿去可选品种多且售货人员具有更多商品知识的专业店。同时，大面积的商店也给消费者带来不方便，例如，一位疲劳不堪的顾客走遍了５个足球场大的商店寻找一种肥皂没找到，又为他买的其他食品付款等了４０分钟，在这之后，他坚决地说：除非它变得小些，否则我不会再来了。
本来，特级市场的目标顾客是那些整日忙碌、无暇购物的顾客，向他们许诺在一个大屋顶下一次购齐可节省时间，但实际情况是寻找商品困难、停车难、结账难，反而不如小型超市那样方便。最后，沃尔玛和凯玛特试验特级市场的结论是：店面越大、生存越难；反之，如将营业面积缩小到１.１万平方米～１.４万平方米，就可能赢利。
到１９９０年，沃尔玛开了４家特级市场后，山姆决定停止建立特级市场。后来山姆在传记中写道：我们的特级市场虽不至于一败涂地，但也很令人失望。不过，在沃尔玛的发展史上，这种挫折还是比较少见的。
尝试超级购物中心
山姆一边试验特级市场，一边开始试验比特级市场面积小一些的超级购物中心。
新开的超级商店营业面积只有１万平方米～１.４万平方米，毛利率也提高到１７％～１８％，但相对于一般超市的毛利率仍有优势。它一般对食品加价较低，综合商品加价较高。商品组合也基本是一个超市加一个折扣百货店，食品商品少于一般超市，但商品质量更好；综合商品不包括大型耐用电器，也不附设餐馆。经营商品总计约６.５万种，预期年销售额３０００万美元，食品、综合商品各一半，仍遵循“一站购齐”的原则。
１９８８年，第一家沃尔玛的超级商店在密苏里州一个只有９２００人口的小城开业，起名“沃尔玛超级购物中心（Ｗａｌ－ＭａｒｔＳｕｐｅｒ-ｃｅｎｔｅｒ）”。该城位于密西西比河中游大城市圣路易斯以西８０千米处。沃尔玛的目标是通过这样一个超市同时也是折扣百货吸引更多居民的注意。因为在此之前，这里的居民常会去很远的大城市购买商品。
不久，沃尔玛在离俄克拉何马州大城市杜萨５０千米处的一个６０００人的社区开了第二家超级中心，面积不到９０００平方米，第三家则开在密苏里州圣路易斯西南１００余千米处的一７０００人小镇，面积１.７万平方米。在这里开店的初衷与第一家超级购物中心开设的原因一样，而且超级中心较小的规模和商品组合的灵活性使之具有适应较小社区的能力。特别是在这些地区，沃尔玛２０多年的经营已建立起良好的声誉和稳定的顾客群，超级购物中心也被视为一种创新，因为它能以新的形式给原有百货业注入新的活力。实际上，沃尔玛公司对用超级中心代替沃尔玛折扣百货店的潜力抱有极高的期望，正如山姆在第一家超级中心开业时致辞所说：这是一家沃尔玛店，但也可以说它不只是一家店，它也许是我们的未来。
从１９９３年开始，沃尔玛的超级中心进入了加速发展阶段。从１９９２年的１０家一下发展到３４家；１９９４年７２家；１９９５年１４７家；１９９６年２３９家。
沃尔玛８０年代在开发新零售形式方面的尝试，其意义远不只为提高公司效率，增加每平方米销售额和保持公司持续增长。这种经营形式的多样化还提高了公司承担风险的能力，同时为公司的不同地域，如向城市扩张及不同领域，如向食品行业的扩张奠定了基础。这时的沃尔玛才是更全面意义上的全国性零售公司，它无论在小城镇，还是在富有生气的大都市郊区、新兴发展的中小城市；无论在传统的中西部，还是在政治、文化、经济中心的东北部和人口密集的西海岸都可以看到沃尔玛的影子。
作为一位企业家，特别是作为一位实现了美国梦的在全美境内已获得成功的企业家，山姆从未放弃他开创５分～１角商店和折扣百货店时的热情和不断创新的精神。作为零售商，山姆和沃尔玛公司大胆试验，不断改革、创新，找到了最迎合顾客的有效经营方式。而作为世界领先的美国零售业，或考虑到美国零售业对世界其他国家零售业的示范效应，美国消费者生活方式对其他国家消费者生活方式的影响，山姆和沃尔玛公司这些努力的意义就远不只经济上的效率和规模了——它帮助人们提高了生活质量，促进了美国生活方式和美国文化在世界的传播。
专题五：连锁店促销的种类与方法
连锁店促销的目的有不同的层面，但基本上仍以业绩为中心；在连锁店的特质中，不论是产销、采销或是加盟形态，都可以商品的“进、出”作为流通的主体。因此，连锁店的促销主体就包括：公司内部促销（ＩｎｔｅｒｎａｌＰｒｏｍｏｔｉｏｎ）、流通促销（ＴｒａｄｅＰｒｏｍｏｔｉｏｎ）以及消费者促销（ＣｏｎｓｕｍｅｒＰｒｏｍｏｔｉｏｎ）三类。公司内部促销是以如何激发业绩目标完成为宗旨，且通过对业务流程的管理来确保完成业绩，因此，相当多的连锁店企业规划业绩竞赛或奖励制度，以及业务管理的相关手册，都是为了促进销售，并且落实在日常业务工作中。流通促销则是以如何促进加盟店销售为宗旨，尤其是自愿加盟的连锁形态，总部对于加盟店的控制权较少，可采取各店竞赛、协助陈列、进货折扣及销售奖金等方式促进商品的销售。由于公司内部促销与流通促销所涉及的相关业务管理及加盟管理，在其他章节中将有详细说明，因此在此以消费者促销（以下简称为促销）为主要讨论的部分。
一、促销的种类
随着促销手法的演进，促销的创意不断地表现在各种促销活动中，走一趟街头商圈，可以发现各家促销好手所施展的各种促销手法，已经使消费者随时笼罩在诱惑之下，令人不得不怦然心动。
纵然促销的手法千奇百怪，运用巧妙且各有千秋，但其基本形态仍可以归纳为下列十种。
（一）降价优惠
降价优惠是直接降低商品的售价以吸引消费者购买，最常使用的方式有折扣及特价。降价优惠是“一帖猛药”，在面临激烈竞争的情势下，降价优惠可以直接打入消费者的心窝，增加品牌游离者的购买决心，因此又被称为特效药。此种特效药可以提升短期业绩、处理库存品、吸引顾客上门、对抗竞争对手的促销活动、刺激冲动性购买，对于消费者是直接回馈且具有相当大的诱因，由于价格在促销策略中经常是最后的一剂强心针，虽然可提升业绩，但若过度滥用则会影响企业形象，并且造成消费者预期心理，因此在运用上必须格外谨慎。
一般而言，降价优惠有两种表现方式：折扣及特价。折扣是指以原售价的折扣数吸引消费者，例如，全面八折，换季品五折等，相对于传统的直接把商品价格的数额调低的做法，有的消费者对折扣数更为敏感。此时，折扣的促销便能派上用场；如果，消费者对于价格的认知是对“绝对金额”较敏感，或是目的在促销店铺内某商品，则可运用特价的促销方式，例如，原价１２００元超低价４９９元，对于消费者较能直接感受其利益。
降价优惠是促销最为简单的方式，因此容易被草率地推出，若能在运用上跳出刻板模式，稍用点心思，也是可以具有创意的。
（二）随货赠品
随货赠品是指消费者买Ａ商品送Ｂ商品，此种促销手法早期较常被商品供应厂商使用，其赠品方式为包装内（Ｉｎ－ｐａｃｋ）、包装上（Ｏｎ－ｐａｃｋ）、包装外（Ｏｆｆ－ｐａｃｋ）三种。包装内是将赠品放入商品包装内部，包装上是将赠品贴附于包装表面，包装外则通常是由零售店另行给予。连锁店的随货赠品，除了以上的形态，在运用上更可以一定的消费金额或特定商品作为赠品的条件，例如购满××元即赠××，或购买Ａ商品送××。
随货赠品仍旧为降价的变相促销手法，主要是避免因直接降价所产生的副作用，以赠品对消费者施以小惠，使得消费的顾客有受回馈的感觉。由于消费者心动的源头来自赠品，因此赠品的选择占有举足轻重的地位，在选定赠品时就必须相当用心。一般而言，可以赠品与商品的关联性以及赠品的独特性或价值性为考虑的重点，例如，买运动鞋送彩色鞋带，可以增加原来商品的使用价值；购满××元即送恐龙铅笔盒，可以结合社会性事件，塑造赠品的独特性与价值性，此外，赠品应避免粗糙低廉，这样才不会使消费者有受骗的感觉。
陈列是无言的销售员，若能以特殊的陈列展示，将赠品真实地呈现在消费者的眼前，对于随货赠品的促销方式将会锦上添花。
（三）免费样品
免费样品最常使用在新商品上市或特殊性商品，这些商品需试用才能使消费者了解。免费样品是吸引消费者尝试使用的很好的方法，但是所费不赀，其样品赠送可采取直接邮寄、街头分送、媒体分送（如报纸夹送）、店内赠送等不同方式。
连锁店使用免费样品促销手法可以鼓励消费者试用商品，也可以吸引消费者来到门市，因此除了店内赠送外，为扩大对消费者的宣传效果，必要时以商圈为发送的范围，规划发送区与对象，甚至考虑人流运动的方向，以发挥最大效果。
（四）折价券
折价券是指凭券购买特定商品，可享有折价优惠，折价方式可以折让价或折扣数来表示，例如，购买Ａ商品，原价１２０元，本券折价２０元或凭券购物享九折优惠。由于折价券兼具促销与广告的双重功能，因此运用地相当广泛。尤其是在美国更发展出折价券杂志，汇集了各厂商或商品，一般家庭已习惯使用折价券购物。
折价券可依目的的不同设定特定时间、特定门市、特定商品，以及购买金额的最低限制，从而有不同的组合方式。换言之，它可以全域性推出，也可以区域性甚至单台推出；可以集中在特定购物时段，可以限定特定商品，更可以与广告媒体搭配，所以折价券的组合运用相当多样化。若能与促销策略结合将能有更大的效益，例如剪报纸折角，凭券买Ａ商品可折价２０元，一方面可以促销Ａ商品，另一方面可以评估报纸媒体的效益，此方法适用于新门市开张。
折价券的发送方式可采用店内发送、街头分送、与媒体结合、附于商品上等不同渠道，目前更有企业发行折价券手册，针对目标顾客群进行长期性的耕耘，由于折价券为凭券折价，所以在促销实施中必须考虑如何应对或告知取得的方法，若是有特殊条件才可取得折价券，更要培训营业人员以合理应对，以免得罪顾客。
（五）集点券
集点券是当顾客消费时发给点券，在顾客集满一定点数后，即可获得赠品或折价消费等优惠促销手法，例如：每购满××元送一点，集满１０点可兑换××；集满１０点购买××类商品可享受超低特惠价等。集点券的主要目的在于促使顾客再次上门，达到顾客回来多次消费，并且期望建立忠诚度，以稳定顾客群。
由于消费者需要一段期间的消费以积累点数，方能享受集满点数的利益，因而消费者在选择是否参加集点活动时，通常会直觉地对集点难度进行主观判断，因此对于集点券的促销方式，必须注意要让消费者感觉是可以达到的，这样才能具有效果。
集点券的诱因在集满点后的优惠，不论是赠品或折价，都要对消费者有足够的吸引力，同时配合适当长度的活动期间及来店消费频率。总之，消费者永远希望“看得到也吃得到”，只有诱因的取得容易达成，消费者才会乐意参加，因此集点券活动的规划更要特别注意，以免因遥不可及而影响效果。
（六）组合购买优惠
组合购买优惠是指Ａ商品与Ｂ商品搭配出售，当消费者购买时可享有比分开个别购买时的优惠。组合购买优惠也是最常被运用的促销手法之一，其呈现的面貌可多元性变化，例如：Ａ商品××元，Ｂ商品××元，合购特价××元；选购Ａ商品××元，加送Ｂ商品；买Ａ商品再加××元，就送Ｂ商品等方式。
由于是商品组合性销售，不论是商品合购或是赠品，只有以具有吸引力的组合才能引起消费者的兴趣，组合购买优惠也具有降价的隐含意味，因此若是商品组合就必须考虑商品的关联性，以使消费者有合购省钱划算的感觉；若是赠品也必须考虑赠品的独特与价值。当然以连锁店的立场，商品组合可以以名牌商品带新商品，扩大试用广度，以顺利切入市场；也可以搭配滞销商品，降低库存并创造业绩。
（七）自购式赠品
自购式赠品与随货赠品有一点类似，随货赠品是将赠品随商品直接赠送给消费者，自购式赠品则需要消费者在购买商品后将“购买凭证”寄回才能获得赠品，例如：购买Ａ商品，寄回包装贴纸两个，即送××，此时包装贴纸被视为“购买凭证”。
由于自购式赠品不能立即获得赠品，消费者难免会较不积极，因此，赠品的选择相当重要，是消费者决定是否参与的主要因素。如果赠品能有一定程度的价值或当时流行的商品，将会比较受消费者的青睐。
自购式赠品也可以配合特定的促销目的，例如：在包装盒上印制调查问卷，填妥后寄回即送赠品，连锁店运用这种促销方式时，可权宜变通以店头为兑换赠品的场所，而不必硬性规定寄回购买凭证。
（八）会员优惠
会员优惠是指针对拥有会员卡的消费者，在消费时享有特定的优惠条件，其优惠条件可有不同的组合，例如：会员独享特价优惠；凭会员卡购满××元即赠××；会员专购商品区等。
可以预期，与顾客如何建立长期关系将是未来连锁店经营的制胜关键，而建立顾客资料是建立关系的根本，会员优惠则是藉由消费互动来建立长期关系，目前已有相当多的连锁店使用会员卡，并且提供会员专属权益，可以预见，会员卡将被更为广泛地使用。
会员优惠的运用必须注意两大重点：一是会员取得的条件；二是会员优惠办法。会员取得的条件可以是付费参加，例如：缴入会费××元即拥有会员资格；购满××元即可兑换会员卡；购满××元再加××元，即可拥有贵宾卡等。会员取得的条件也有免费的，例如：填写申请书，立即成为会员。成为会员的难易度会影响顾客加入会员的意愿，如果太难将使顾客望而却步，增加招揽会员的困难；如果太容易，又会失去会员独享的美意，也可能会使会员感到没有受到重视。通常会员取得的难易与会员优惠办法有关：如果会员优惠办法比较一般化，例如：会员九折优惠，则应使会员条件的取得简单化；如果会员优惠与非会员有相当大的差异，例如：定期性特定商品会员特卖会，则应使会员有独享的感觉，因此会员资格应较为严格。
会员优惠办法可配合其他促销手法，加以组合运用，例如，折扣、特价、赠品等方式，但是需特别注意的是，会员优惠在其他促销活动执行期间仍应有效，并且必须在促销办法中明确，以免引起不必要的争执；为了表示对会员的特别待遇，也可以用“特选商品”回馈会员，单独优待会员。
（九）摸彩与抽奖
摸彩与抽奖也是经常使用的促销手法，由于摸彩与抽奖奖项额度有各种不同变化，加上一般人多少有一点赌性，因此摸彩与抽奖可激起消费者相当高的兴趣，尤其在第一等奖的奖项相当诱人时，更是能吸引很多期望以小搏大的消费者参与。
摸彩与抽奖在运用上必须注意参加办法与中奖机会及奖额大小。参加办法的例子有：每购满××元可兑换摸彩券一张，凭券抽奖；填妥问券资料，即可参加抽奖；猜中谜底，可参加抽奖。中奖机会的例子有：周周连环抽奖送大礼，可连续抽奖；截止收件后，集中公开抽奖。奖额大小的例子有：现金还本抽奖；赠品抽奖。参加办法以促销目标为主，例如：购满××元才能参加摸彩或抽奖，可提高顾客单次购物的数量；搜集顾客资料，则填妥资料即可参加抽奖。中奖机会则与奖额大小有关，因为中奖机会（几率）与奖额构成所谓的“中奖期望值”，在中奖期望值固定的情况下，可以将中奖机会（几率）与奖额大小相互搭配运用，以促使消费者参加抽奖，例如：有些中奖机会多，但奖额少：有些则中奖机会少，但是奖额大。
（十）陈列展示
陈列展示是无声的销售员，是连锁店经营中相当重要的部分，当消费者进入店铺，除了商品外，最受注意的便是陈列，因此为了使消费者在进入店铺后，不但要看得到商品，拿得到商品，而且还要通过陈列展示促使消费者买得更多。
陈列展示在促销活动中扮演着触媒的功能，例如：量感陈列、特价品展示特区、促销赠品陈列区、关联性促销商品陈列展示、季节性商品陈列等，可以说具有相当广泛的运用范围。
从积极的层面而言，陈列展示包含ＰＯＰ、海报、标价卡等，以及所有能促使消费者了解商品、接触商品及购买商品的卖场道具，由于消费者在购物过程中，冲动性购买的倾向有相当高的比例，因此，陈列展示必须用心规划。
二、促销的运用
促销的种类虽然可分为上述的十种方法，但是在运用上却很少单独使用，通常是搭配组合使用，甚至有多种促销方法融合使用，例如，新门市开张的促销活动，可包括：来就送——新商品试用、购满××元送赠品、填妥顾客资料即可参加抽奖、门市陈列抽奖奖项展示区等。所以促销活动是多元性且综合性的，它结合不同方法与媒体来完成促销目的。
促销讲求创意，更求促销目的的完成。促销创意的产生，虽然追求与众不同，但决不能为了创意而忽略促销目的，因此创意可以从两方面着手：一为社会当时事件的话题，社会话题容易被记忆，消费者信息的接受度较快，同时容易传递话题，造成口语相传，达到广告效果，例如环保话题，拯救地球等。另一方面则是节日联想的促销创意，由于节日在中国人生活中占有一席之地，促销创意可以结合节日特性或节日由来研拟促销主题，例如：父亲节，天下所有父亲的节日，以此造成节日与促销的联想，结合促销策略以促销活动完成促销目的。
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