人才不是成本，是资源

    【德鲁克如是说】

    管理人员经常说：“我们最大的资产是人员。”他们喜欢反复说：一个组织同另一个组织的唯一真正区别就在于人员的成绩不同，至于其他的资源都是相同的。而绝大多数管理人员都完全知道。但在所有各种资源中，对人力资源利用得最少；任何一个组织都很少把人的潜力挖掘出来并发挥其作用。

    但是，虽然管理人员宣称人员是他们的主要资源，但是对人员进行管理的传统方法并没有把人员作为一种资源来重视，而是看做问题、程序和成本。

    ——德鲁克《巨变时代的管理》

    【活学活用】

    德鲁克认为“人力不是成本，而是资源”，也许有很多企业明白这个道理，但在现实应用中，却没有这样做，他们无形中把资源当成了付出。因为，雇用人员开始要先做出一定付出，首先就是一种成本。所以，他们认为成本需要控制和节省，所以，企业人事管理部门，就优化人员聘用考核流程，降低企业人事成本。其中隐约暗藏的前提是，员工获取越多，企业所得就越少。结果，有很多企业就降低人员工资，或者减少员工的福利待遇。结果很容易引起劳资双方的对立，让企业陷入费力伤神的人事纠纷之中。

    即便不会陷入纠纷之中，因为员工不断抱怨，不愿付出更多的智慧和体力，这样的结果，对于企业来说就是一种资源浪费。

    而如果把员工看成资源，那么，资源就能带来收益。就像好的东西都是需要高价买回来的一样。同样，只有投入足额资本才能获取优质的人力资源。但物质东西可以直接交易获利，人力资源则需要持续地投入，当然，也会持续不断地开发利用，为企业持续地创造价值。所以，对于人力资源，管理的重点不再是如何降低前期投入，而应该更关注怎样提升后期产出。所以，企业只有把人力看成一种资源，付给人力应有的报酬，才能调动员工的积极性，人才也才能得到发挥，价值才能得到体现。

    20世纪90年代中期，韩国金佰利公司因为宝洁公司的进入，导致金佰利在韩国的市场份额一度从近60%（最高峰时是80%）下滑到19%。就在这危急时刻，文国现出任金佰利CEO，着手进行企业变革。

    他对整个企业进行了创新，他放弃了金佰利所有的旧产品、品牌、机器设备和工艺，但只有人没有放弃，他没有解雇员工，让他们依然在公司照常工作。而当时因为经济困难，有很多公司都在不断地解雇员工。文国现不但没有这样做，还按照德鲁克的方式建立起了透明和诚实的文化，保证员工和员工之间、公司和客户及零售商之间互相信任，并且共同分享全部信息。他说：“我告诉员工：如果我们能做到这样的透明化，我们就能够成为行业企业的典范，具有很强的号召力。”正是依靠对人的坚持，文国现成功了。他不仅东山再起，还把宝洁逼出了韩国市场。

    贵人鸟也是视人才为一种资源，重视人才培养的公司。

    贵人鸟公司为员工提供优厚的待遇，为员工上“五险一金”，让务工人员的生活和工作都有保障。

    贵人鸟人力资源中心总监徐旭珊曾说，每位员工都参保，公司经营成本肯定急剧增加，但现在“四二一”、“四二二”家庭模式越来越普遍，务工人员的社会生存压力和生活负担越来越大。为保护员工利益，当他们出现生病、生育、受伤、年老或无经济来源时，还可以由国家和企业提供生活保障，所以，我们仍积极倡导和要求员工办理相关的保险基金。

    另外，为了保证员工有终生就业的能力，贵人鸟还为所有基层员工设计职业生涯规划，让他们和企业一起成长。公司董事长林天福曾向所有员工说：“我不能保证你能终生在贵人鸟工作，但我能保证你们拥有终生学习和就业的能力。”

    公司培训实施“五训工程”，即员工岗前培训、军训、专业培训、在职培训、选拔培训，这些都使员工逐步接受生产、营销、管理、企业文化等内容，并根据他们的受教育状况、年龄、性格、特长等，公司按照专业技术、管理等多条渠道，为他们量身设计职业发展目标。

    在贵人鸟的人力资源中心，有关于每名员工的“自我评价”、“现实审查”、“目标设定”和“行动规划”及效果评估等内容，每名员工的特长和基本情况都能一览无遗。

    贵人鸟不断地通过全方位的人才培养，使员工不断提高能力，转型成为新一代优秀的产业工人。让员工看到只要肯干，就一定有发展机会。目前已经有近千名员工在公司提供的职业生涯规划中受益。

    为了员工的健康着想，企业还专门聘请健身教练，帮助员工建立锻炼的好习惯。并且，公司严格规定加班，一般情况下，不允许员工加班。一位姓曾的女孩面带喜色说：“现在有了空调健身房，也有了锻炼的时间，我们主动锻炼的积极性更高了，平常工作精神更好了，劲头也更足了。”

    不仅如此，逢年过节，贵人鸟都会组织各种丰富多彩的文化娱乐活动。晚会节目由各部门、车间自编自导自演，员工在欢乐祥和的气氛中感受快乐的气息。

    正是这样人性化的管理，贵人鸟在行业稳步上升，发展潜力巨大。的确，有这样好的制度，员工还能不积极工作吗。

    总之，随着社会的发展，人才越来越成为重要、甚至稀缺的资源，一定要重视人才的培养。用自己优秀的制度和人文关怀留住员工，也让员工找到家的温暖。

    礼贤下士，找到需要的人才

    【德鲁克如是说】

    在管理者做出的所有决策中，人事决策最为重要，因为它们决定了组织的绩效状况。因此，应当尽量做好这些决策。

    ——德鲁克《管理的前沿》

    【活学活用】

    当今社会，企业的竞争是人才的竞争。因为人才能推动企业健康发展，是否拥有足够的人才是决定企业是否长盛不衰的重要标准。那些拥有充足可用之才的企业，往往能呈现出跳跃式的大发展。所以，企业的人事决策至关重要，寻找能为企业发展带去动力的人才，成了管理者很重要的一个职责。

    亨利·福特也是一个非常爱才之人，为了抓住一个人才，不惜大费周章。 有一次，福特公司的一台马达坏了，公司出动所有的工程技术人员去修理，但是，没有一个人能修好，福特公司只得另请高明。几经寻找，他们找到了坦因曼思，他原来是德国的一名工程技术人员，流落到美国后，被一家小工厂的老板看中并雇用。

    他到了现场后，在马达旁听了听，然后要了把梯子，一会儿爬上一会爬下，最后在马达的一个部位用粉笔画了一道线，写上几个字“这儿的线圈多了16圈”。果然把多余的线圈去掉，马达立刻恢复了正常。

    亨利·福特非常欣赏坦因曼思的才华，就邀请他来福特公司工作，但坦因曼思却说：“我现在的公司对我很好，我不能做忘恩负义的事情。”

    福特马上就说：“我把你供职的公司买下来，你就可以来我这里工作了。”

    后来，福特真的把这个公司买了下来，坦因曼思也因此成为福特公司的职员了。为了一个人才，福特竟然敢买下一个公司，由此可见，人才是多么重要。

    在蔡元培时期，北大可谓群贤毕至，集中了当时中国知识界一流的专家学者两三百人之多，之所以能够汇聚这么多精英人才，和蔡元培先生爱才惜才及不拘一格选拔人才是分不开的。

    蔡元培在北大主政初期，北京医专的校长汤尔和向蔡元培推荐了陈独秀，在此之前，蔡元培就对陈独秀有所耳闻，并且还看过陈独秀主编的《新青年》，所以决定聘请陈独秀担任北大文科学长。正好此时陈独秀就住在前门外的中西旅馆，蔡元培就亲自去拜访，陈独秀向来有晚睡晚起的习惯。那次，蔡元培去得早了，陈独秀还没起来，茶房想要叫醒他，蔡元培连忙阻止，搬个凳子就坐在门口等候。陈独秀醒来后深为感动，但他对担任北大工作还有些顾虑，担心这样会影响办《新青年》，蔡元培一听，连忙说：“你可以把《新青年》带到北大去办啊！”陈独秀听后，立刻决定去北大工作。

    胡适当时正在美国纽约，蔡元培非常欣赏胡适的才华，就决定请他来北大任教。他知道陈独秀和胡适关系不错，就请陈独秀约请胡适。当年的胡适只有27岁，还没有太大名气，但蔡元培如此看中他，让他很感动，收到信后不久就从纽约回到北京。回到北京后，蔡元培亲自在六味斋为他设宴接风。后来，胡适成了北大一名年轻教授，之后又被推选为教务长，成为中国现代史上开一代风气之先的名人。

    中国最后一个大儒梁漱溟也是被蔡元培请到北大的，蔡元培见到梁漱溟后，表示请他到北大任教，梁漱溟没有表态。不久，蔡元培又约请梁漱溟，再次正式提出请梁漱溟到北大讲授印度哲学，梁漱溟有些顾虑，说：“不管是西欧或日本，讲印度哲学并不包括佛学，一般都是讲六派哲学。而我对六派哲学又没有太深的造诣，所以，怕不能胜任。”蔡元培听后安慰他说：“你就大胆来吧，你爱好哲学，我也爱好哲学，还有很多爱好哲学的朋友，都聚在一起，我们彼此磋商，共同研究，这么好的聚会机会，你可不能不来呀。”这番话深深打动了梁漱溟，于是，他当下答应了下来，当年，梁漱溟才24岁。

    正是蔡元培先生能够礼贤下士，广纳奇才，才使北大人才济济，如夜空中的群星相互辉映，北大也因此越发放射出思想的光辉，吸引了越来越多的人才。

    芸芸众生中，发现一个真正的人才的确很不容易，需要我们管理者细心观察、寻找。在选择人才的时候一定慎重，要保持清醒的头脑，保证公正、客观。不能以一己之喜好用人，要找到企业发展真正需要的人才，即便这个人才有几分傲气，有几分冷淡，也不用太多介意。

    比尔·盖茨曾经说过：“如果可以让我带走微软的研究团队，我可以重新创造另外一个微软。”我们也应该重视人才，让更多的人才为自己献言献策，找到实现企业更好发展的道路。

    让比你更强的人为你工作

    【德鲁克如是说】

    一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁。但是，世界上从来没有发生过下属的才干反而害了主管的事。

    ——德鲁克《卓有成效的管理者》

    【活学活用】

    管理者这个职位最重要的任务就是找到更多的人才，并驾驭好这些人才为我所用。手下有多少杰出的人才，是衡量一个管理者管理水平的一个重要标准。

    汉朝开国君王刘邦曾和他的部下韩信有这样一段对话： “如果我去亲自带兵打仗，你认为能够带领多少士兵？” “陛下最多只能带领10万大军。” “那么，你能带多少兵呢？” “我带兵则越多越好。” “那你这样有才能的人，能力在我之上，又为什么要做我的下属呢？” “因为陛下不是士兵的长官，而是将军的长官。”    从这段对话中，我们可以了解到，在指挥军队打仗方面，韩信的才能的确胜过刘邦，但是，刘邦却有办法使用能带兵打仗的韩信的才能。对于这一点，《汉书·高帝纪》中，记载了汉高祖刘邦这样一段话：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”

    汉高祖刘邦的这段话，值得我们深思。如果只是拿才智来比较个高下的话，那么，比他才能出众的人有很多，但正是这个各方面才能都不是很突出的人却建立了大汉王朝，统治中国几百年，他能取得如此成功的关键就是能知人善任。善于使用比自己有才能的人，由此可见，刘邦称得上是杰出的管理者。

    凡欲成大事的企业家，他都能够把比自己能力强的人才招揽到自己旗下，并且诚心相待，才能有利于企业的长远发展。

    复星集团董事长郭广昌毕业于“什么都没学”的哲学专业，身无长技。但也正因为如此，他总是去拿问题去请教别人，什么事都要找专家，这也让郭广昌逐渐学会了用人。

    郭广昌对用人方面有很深刻的体会：一定要学会使用比自己强的人。要学会使用你的老师——那些比你强的人都是老师；要学会用在某个领域比你强的人——这些人通常是某个领域的专家。企业家经营的过程，其实就是一个不断寻找老师的过程；复星能够快速发展到现在，就是老师找得多、找得准。

    话虽如此，但是一个老板敢不敢用比自己强的人，是考验老板领导能力和胸怀的事情，很多老板在这一点上常常犯错误。作为老板都有这样的想法：别人比我强，那么，我就在员工的心目中失去了威信，就没有人听我的话了；员工中有人比我强，那么，他肯定觊觎我这个位置，就成了养虎为患，早晚会取代我；有本事的人都有野心，早晚会自立门户，我又何必给他发展的机会，把他养成自己的敌人呢？

    出于以上种种心态，老板会嫉妒比自己强的员工，当比自己强的员工工作得到各个部门的赞许和支持时，老板会觉得威胁到自己的最高权力。于是，老板就会有意无意地疏远、压制这些比自己强的员工，这严重地挫伤这些员工的积极性。正所谓，“海纳百川，有容乃大。”嫉才是管理者的一个大忌。管理者的任务就是招到比自己更强的人，并鼓励他们充分发挥所长为自己服务。这本身就证明了你的能力。害怕下属超越自己、抢自己风头而对功高盖主者施以严厉打击的领导是很难做大企业的，因为他把能够协助自己，帮助自己出谋划策的人都打压下去了，那么，他就只能依靠自己的能力和智慧去做事，而一个人的智慧毕竟有限，是不可能将整个企业做大做强的。美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维告诫我们：如果我们每个人都雇用比我们自己更强的人，我们就能成为“巨人”公司。我们领导者应该善待比自己能力强的人。

    当然，有能力的人都有自己的性格，不会随波逐流，想要驾驭这样的人才，需要讲究一些方法。对这些人应该尊重，以诚相待。越尊重他们，越能对他们坦诚相待，就越能使他对你信服。比如，在交流的语言上让对方感觉到亲切和被尊重感；对其擅长的工作，放手让他去干，出了成绩表扬他们，出了问题自己主动承担；多向他们请教自己不懂的东西，多对他们的优点夸奖；如果对方出错，只需点到为止，因为他们都是聪明人，给他们留面子；等等。这些都能增加这些人才的荣誉感和归属感，也会对老板产生敬意，会因为信服老板，而甘心为老板献力。

    美国的“钢铁之父”卡耐基墓碑的碑文上说：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息于此。”一个伟大的管理者，都应该懂得使用能力比自己强的人的重要作用。

    不必过分强调升迁

    【德鲁克如是说】

    即使在一个高速发展的企业中也只有少数人能够升为管理者。每5个管理者中，通常会有3~4个人因为过度重视升迁，而产生挫败感，并士气低落。

    ——德鲁克《管理的实践》

    【活学活用】

    “升迁”这个词对每个人都是很有吸引力的，升迁代表着薪酬提升，升迁代表着社会地位提高，升迁能让人产生荣誉感，当员工获得升迁后，他会因此而更加努力地工作，会大大提高工作热情。所以，“升迁”不失为一个非常好的激励措施，但管理层的人员毕竟少，只有少数人才能获得这个荣誉。所以，因为升迁而带来的诸多人员之间的矛盾非常常见。

    某高科技公司，拥有员工三百多人，最近，该公司雇用了一名刚刚获得MBA证书的王玲。王玲工作能力非常强，且专业基础扎实，性格果敢，富有开拓性精神，人际关系也处理得恰到好处。因为她工作非常出色，在进入公司后不到半年就被提升为了部门主管，通常情况下，只有工作一年之后才有可能升到这个位置。

    在王玲工作的第二年，她因为工作表现出色，再次被委以重任，负责某个尖端科技项目开发的负责人。这个项目非常重要，另一家公司正在与这家公司竞争。

    王玲在新岗位上工作不到两个月，这家公司的老板意外地收到了这个项目组中五位专家的辞呈。老板找他们谈话，他们都肯定了王玲的工作能力，但他们还是不满意她，因为她升迁得比他们这些工作了七八年的人还快。所以，他们决定去另一家公司显示一下自己的才干，和她一比高下！

    这是一个非常棘手的问题，也是管理者常常会遇到的事情，因为对某人的升迁，其他有一定条件的人都会因此而有些抱怨。这会大大影响其他员工的工作积极性，甚至因此而造成人才的流失。所以，升迁太敏感，作为领导者要慎重使用这种激励措施。

    升迁成为领导者不仅仅需要才干，还需要有一定的工作经验，也就是我们通常说的资历。只有这些条件都具备，能够超出其他员工，其他员工才会认可领导的这个决定，其他员工才不会抱怨。

    所以，想要表扬某人的工作能力，其实并不一定需要采用升迁这种做法，有时候淡化员工的升迁意识，更有利于工作。因为员工一味关注升迁，就容易把更多的精力集中在怎样处理好人际关系上，并且员工之间都相互警惕，相互倾轧，担心他人强过自己而获得升迁机会。所以，我们管理者不如少强调升迁，并且在升迁问题上，应该有明确的制度和标准，保证每个员工都是通过公平、公正的竞争才会获得升迁，而不是根据某个领导的喜好升迁某人。

    但是，即便这样制定规范的制度，有时候也不能避免员工之间出现矛盾，因为过分重视升迁而产生消极心理。所以，我们还是避免过分强调升迁。为了转移员工的注意力，我们可以使用其他激励措施，让员工把更多的时间用在努力工作上。比如，为了表扬某人，可以提高他的薪酬或者发放奖金，表示鼓励，这样就引导员工朝着努力工作方向发展。让工资来体现一个人在企业中的分量和地位。当然，奖金太少，就无法体现公司对其的认可。所以，最合适的是所给奖金与晋升增加的工资差不多，这样，每个员工心里就清楚了，升迁只是个附加的头衔，只要你有能力，会能获得相应的回报。这样，就会大大激发员工的积极性。

    知人善任，有效利用

    【德鲁克如是说】

    提高效率的第一秘诀就是要了解做事的人，并善于利用他们的优势、工作方式和创造的价值。

    ——德鲁克《21世纪的管理挑战》

    【活学活用】

    知人善任，包括知人与善任两个相互联系的层面。作为领导，不仅要有爱才之心，更要有一双善于识别人才的慧眼，了解每个人的优缺好恶，善于发现各类人才。通过对人才的了解之后，我们才能做到善任，把人才合理地用在不同的地方，让其真正能发挥自己的才能。

    马歇尔最大的特点是“知人善任”。他随身有一个黑皮笔记本，记录着他耳闻目睹的一些有才华、有培养前途的军官的名字和表现，还有他的评语。艾森豪威尔就上了马歇尔这个黑皮笔记本。

    1941年夏天，艾森豪威尔在第3集团军当参谋长，军衔为上校。当时，这个集团军正在搞一次大规模的夏季演习。这次演习最突出的特点是后勤保障及时、有力。这个问题在当时美军中是一个大大的难题。演习计划是艾森豪威尔弄的，马歇尔看了之后说，后勤保障牵涉面极广，能协调得如此好，得益于事先计划得周密。于是，这个评价就上了马歇尔这个黑皮笔记本。这是艾森豪威尔第一次上了他的笔记本。

    1941年12月7号，太平洋战争爆发，艾森豪威尔被调到陆军部工作。12月10日，艾森豪威尔向马歇尔报到。报到这天，马歇尔跟他讲了20分钟，然后问他一句话：“我们在远东太平洋的行动方针是什么？”艾森豪威尔冷静地说：“将军，让我考虑几个小时再回答您这个问题，可以吗？”马歇尔说：“好！”在他的笔记本里面，艾森豪威尔名字下面又多了几个字：此人完全胜任准将军衔！

    艾森豪威尔第三次上笔记本，是在决策美国究竟是“先欧后亚”，还是“先亚后欧”，还是“欧亚并重”的战略问题上。

    太平洋战争爆发之后，美国上下多数人都认为，应该将太平洋作为美军的主战场，先打败日本，再去打希特勒。然而罗斯福和马歇尔从大战略考虑，必须要“先欧后亚”，先打败希特勒，回过头来再打日本人，把主要作战力量放在欧洲。1942年4月7日，马歇尔先到英国访问，和英国人达成了一项联合作战的议案。回过来之后，他没有对任何人透露议案草案的内容，然后让艾森豪威尔飞往英国做一次实地考察，并对在英国设立美军指挥机构、处理日后征兵等事务提出具体建议。艾森豪威尔领命飞赴伦敦，10天之后，回国了。6月8日，他完成了一份报告，就是《给欧洲战区指挥将领的命令》这个报告，放在马歇尔的办公桌上。在报告中，艾森豪威尔详细地提出了美军在欧洲作战，各军兵种统一指挥问题。

    马歇尔在听完艾森豪威尔汇报之后说了一句话：“我当然要阅读，但是你也许是执行这个文件的人；如果是这样的话，你打算什么时候飞赴伦敦？”这句话就意味着未来在欧洲作战的美军将由艾森豪威尔来统帅。而当时艾森豪威尔还是一个刚刚晋升为少将的军官。不仅艾森豪威尔想不到，整个美军，整个美国都想象不到。马歇尔在给罗斯福的提名报告里，有过这么一段话：“艾森豪威尔不仅具有军事方面的学识和组织方面的才能，而且还善于使别人接受他的观点，善于调解不同意见，使人感到心情舒畅，并真心地信赖他。而这些品德和长处，又恰恰是我们驻欧洲部队统帅所必须具备的素质”。最后，艾森豪威尔没有辜负马歇尔，表现出色，成了美国历史上有名的将军。

    另外，乔治·巴顿、奥马尔·布莱德雷等一大批优秀的军事家，都是马歇尔这个伯乐大胆起用的。

    那么，我们怎样才能像马歇尔那样识人入木三分呢？识人应该是一个动态长期的过程，特别是所选择的人需要担当更重要任务时，了解一个人一定不要急，要全面了解；了解他有什么才能，他的性格、特征、长处、短处是什么，他的品德、修养怎么样；在周围环境发生变化时他的表现如何。通过以上种种考察，才能选定这个人是否是个人才，并且能胜任什么岗位。

    另外，企业内部人才应该优化组合，优势互补，让每个人的长处都得到充分发挥，让每个人都干自己喜欢干的事情，这样，员工才会快乐、有成效地工作。

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