做生意讲究生财之道。商战中，善于精心策划者必然财源滚滚，不善于策划者则可能被淘汰出局。
商业策划以精准的预测为根本
【原文】知可以战与不可以战才胜
【大意】知道可以打或不可以打的，能够胜利。
《孙子兵法》指出未战先料胜负才算是高明。同样，预测在商战中也是一门重要韬略，只有根据对各种影响商战的因素加于预测，才能策划好制胜的商战对策。
在商战中营造自己成功局面的时候，一定要懂得多点开发的道理，不能够死守一处，等待着别人的轰击。对于经商者来说，在适当的时候应用“扩张术”，是非常有必要的，财富是被扩张出来的，但在扩张的同时要注意战术，精心策划。李嘉诚说：“要扩张自己的生意和势力，把自己的地盘扩大是首要之务。”他认为扩张之道不在于勇，而在于巧。当一群人在一起为一点利益相互较量时，你可以躲在远处，静观事态的变化，从而借机从中捞到一点利益。退避三舍，不意味着与人无争。真正的竞争高手，总是先看、后想、再行动。同样，真正的世界级大商人必定要“隔岸观火”、精心策划，以全球化经营战略为方案。李嘉诚则毫无疑问是一个世界级大商人，20世纪80年代中后期，他在加拿大的投资就是其这种商战韬略的明证。所以李嘉诚在扩张自己商势时，总是先看、后想、再行动。
20世纪80年代中后期，加拿大经济面临挑战。但加拿大最大的收获，是“逮住”世界华人首富李嘉诚，仅他一人，就为经济面临衰退的加国，带来100多亿港元巨资。香港众多华商，唯李嘉诚马首是瞻，他的好友、同样是世界级华人富豪郑裕彤、李兆基等，竞相进军加拿大。
加国官员频繁赴港专程采访，而且为了便于与李嘉诚接触，把办公室也搬进了华人行。在决策阶段，李嘉诚几乎每天都要接待这些加国“猎手”，并与高级助手研究加方提供的投资项目。
一位加拿大商务官对李嘉诚简直是着了迷。他有一幅李氏的肖像（杂志封面），挂在办事处内，此人提到李嘉诚便赞不绝口，说道：“那是我的英雄人物！”
这位商务官很想让李嘉诚投资魁北克省，哪怕是买下皇家山一座房子、一间纸厂还是一些餐厅连锁店，都十分欢迎。只要李氏肯投资，魁北克便可列入李的商业帝国版图，而且还可以吸引其他香港富商仿效。
马世民充当了李嘉诚的“西域”大使。他是力主海外扩张调门唱得最高者。李嘉诚早就萌生缔造跨国大集团的宏志，现在和黄、港灯相继到手，现金储备充裕，自然想大显身手。
李嘉诚、马世民以及长江副主席麦理思，穿梭于太平洋上空。1986年12月，在加拿大帝国商业银行的撮合下，李氏家族及和黄透过合营公司UnionFroth投资32亿港元，购入加拿大赫斯基石油公司52%股权。时值世界石油价格低潮，石油股票低迷，李嘉诚看好石油工业，做了一笔很合算的交易。
这是当时最大一笔流入加国的港资，不但轰动加国，亦引起香港工商界的骚动。
其后，李嘉诚不断增购赫斯基石油股权，到1991年，股权增至95%。其中李嘉诚个人拥有46%，和黄与嘉宏共拥有49%，总投资为80亿港元。
李嘉诚的两个儿子都加入加拿大国籍。他本人于1987年应邀加入香港加拿大会所，成为会员。每每李嘉诚出现在加拿大会所，驻港的加国官员及商人，便把他如众星捧月般围住。
香港舆论纷纷，有人说他是本埠华商最大的“走资派”；有人说他大肆收购欧美企业，是隐形迁册；还有人说他食言，准备大淡出。李嘉诚说：“因投资关系，我在1967年时已获得新加坡居留权，别人怎么说，我并不在意。”
1988年，兼任加拿大赫斯基公司主席的马世民，会见美国《财富》杂志记者时说：
“若说香港对我们而言太小，这的确有点狂。但困境正在日渐逼近，我们没有多少选择余地。”
马世民还谈到收购赫斯基公司的波折。按照加国商务法例，外国人是不能收购“经营健全”的能源企业的。赫斯基在加国西部拥有大片油田和天然气开发权、一间大型炼油厂及343间加油站。除石油降价因素带来资金周转困难，并无出现债务危机。幸得李嘉诚已经安排两个儿子加入加拿大籍，收购计划才得以顺利通过。
国际化经营战略是企业总体经营战略中十分重要的组成部分。在激烈的国际市场竞争中，许多企业比较重视运用产品、技术及价格等“刚性”手段，去争取优势，赢得胜利。然而，国际经济竞争已打破了地域、时空等局限，向全方位经营与竞争扩展，仅仅运用“刚性”竞争策略远远不能适应。因此，经营者必须在企业的各个方面，包括人员管理上有新的选择与举措。
企业要想在国际市场上竞争获胜必须要有适合国际氛围的人才。掌握最现代化的经营手段，熟悉他国的文化、风土人情，掌握多门外语等都是对国际新型经营人才的要求。李嘉诚可谓深谋远虑，他似乎早已预料到国际化趋势的来临，因此，在20世纪70年代初便开始重用熟悉他国文化、语言以及社交手段的人。
战术的运用是胜利的关键
【原文】故善动敌者，形之，敌必从之，予之，敌必取之。
【大意】所以，善于调动敌人的人，用假象欺骗敌人，敌人必定会听从调动；拿点便宜给敌人，敌人必定会贪图来取。
战场上除了拼实力，更要讲究战术。《孙子兵法》强调战术的运用体现指挥者的素质。在商战中，你可以在战略上藐视任何一个对手，但是在战术却必须精心策划。
商战中，当选择在市场上以独占鳌头者为战斗目标时，企业指挥官应明白自己正在进行一场危险性极高的赌博。挑战战略如能将战斗行动予以巧妙而正确地实施，则可扩大市场，并带来很大的利益。挑战者进入顶尖厂商占压倒性占有率的市场，而击垮顶尖企业的实例已经时有发生。下面我们以苹果电脑公司（Apple）和大型电脑市场的巨人IBM为例来看看变化莫测的个人电脑市场。
1981年，苹果公司在个人电脑市场上确定了几乎压倒性的占有率。如电屋公司（Radio Shack）的Dandy等其他公司的型号，都分别保有自己的占有率。但苹果公司是公认的顶点厂商，它借由大规模的宣传广告和促销活动，把以前几乎不引人注目的办公用品，塑造成非常醒目的产品。另一方面，大型电脑市场的顶尖厂商IBM对个人电脑市场投入羡慕的眼光。IBM拥有几乎独力改写打字机业界实绩的力量，似乎认为个人电脑业界的业绩也并非不能改写。
由于进入“中型电脑市场”（一部卖价6.5万美元至27.5万美元的电脑）获得成功，IBM按捺不住地要在企业对手的生意领域以及以一般消费者为最终需求者的世界里角逐一番。但是，还有必须慎重考虑的问题。中型电脑一部从6.5万美元到27.5万美元不等，而个人电脑的平均价格每部才3500美元左右，利润要低得多，IBM的毛利率，大型电脑系统为65%以上，而销售给最终需求者的个人电脑，则将降低到55%左右。
在同行素有“大蓝”（BigBlue）之称的IBM，终于下了决心——打入个人电脑市场，目的是夺取地盘，希望有着同行之首的占有率。目的确定下来，IBM便给IBM个人电脑组成了设计、生产、销售的独立部队。
战略极为简单，选择迂回作战可能比较合乎道理，经过精心策划，IBM却正面对付问题，挑起全面战争。这决非明智的战术，但拥有雄厚资金和大批人才，以前在决心侵入的领域几乎都获得成功的IBM，却可以这样做。
IBM所采用的最重要战术是，依循苹果公司成功的发展轨迹，如法炮制。“你能做的，不管是什么，我都会做得更好。”事事样样，“大蓝”都效法苹果公司。它学苹果公司，建立了简直一模一样的零售网。首先，跟电脑经销商——全美国最大的连锁店“电脑世界”（Conputer land）订合同。苹果公司的经销商支援计划，它也照章抄袭；教育顾客的技巧，它也全盘接受，并着手训练计划，准备展开倾销战。
只是IBM为了争取时间，仅生产上一个重要因素没有仿效苹果公司，而且连IBM以前通常采取的做法也没有采用。当前的急务是，赶快把产品推向市场，因此IBM自己不制造软件程序，而决定委托别家公司代制。“微软公司”争取到制作软件的合同，开发了供IBM.PC使用的操作系统。而且，在另一项有关生产的重要领域上，IBM也毅然变更了以前由自己生产的严格规定，把除最后装配外的某些硬件组件，委托代理制企业生产。
总的来说，IBM的应急计划借由照章仿效苹果公司而获得成功。苹果公司负责推销的副经理对此有如下的评语：
IBM对我们紧追不舍。不过，只要我们是领先者，我们并不在乎。
由于IBM的介入，个人电脑业界受到很大的刺激。其他竞争企业争先恐后拥入这个新市场。制作IBM及IBM型电脑用程序的代理制业界宣告组成，生产与IBM个人电脑相容软件的另一种行业，也相继诞生。
对于既存的厂商而言，这个很稳定而利润又多的新市场，变化突然加快，生气蓬勃，令人怦然心动。一般大众也开始注意到这个市场。IBM成功的形象，引起了实业界人士和一般市民的兴趣。
1980年年底，IBM.PC面世，在全国设立IBM地方服务中心，安排人员，开始从事繁琐的工作。
虽然这样，工作还是进行得很顺利。全录（Xerox）、埃克森（Exxon）、德州仪器（Texas lnstruments）、DEC及其他和IBM平起平坐的大企业，也相继进入个人电脑市场，这个领域大幅成长了好几倍。1983年，有200万部个人电脑上市。两三年前，这个市场还不存在。1985年预计有550万部上市，前景广阔。
当IBM的个电脑面世时，苹果公司的股票行市宣告下跌。IBM一侵入市场，便获得了显而易见的胜利。它圆满达到了目的。以IBM而言，胜利的最重要因素是人才资源的雄厚，战略上的作战行动，以优于对方的战斗力和战术取得重要据点，并能一一巩固下来。
IBM经过充分的考虑，不打算对苹果公司或其他任何个人电脑市场的竞争对手施以重击，予以击倒。虽然IBM拥有可怕的力量，但不愿用从前商场老板范德毕尔特的那一套方法，来击垮苹果公司，其原因是IBM经过精心策划认为个人电脑市场有着十分广阔的空间，足可供它与其厂商一起驰骋。
由于IBM的进入，个人电脑市场实际上显得十分热闹，其规模也显著扩大了起来。IBM进入后，不仅提高了一般人对个人电脑（以前被当作电动玩具）的兴趣，而且制作硬件和软件的代理行业，实际上也获得了新生。
“专案定位”，攻击对手弱点
【原文】上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。
【大意】最好的用兵方法是打击敌人的作战谋略，其次是在外交上瓦解敌人的联盟，再次是用军事力量征服敌人，下策是攻击敌人的城池。
同军事战争一样，在商战中，与对手硬拼也是一种愚蠢的做法，因为任何对手都有弱点，精心策划抓住对手的弱点，以智取胜，才是高明的韬略。“强而避之”，《孙子兵法》推崇是谋略胜敌，而不是以力相取。
在世界冷冻食品业，雀巢公司的品牌“史都华”及皮尔斯伯力公司的品牌“绿巨人”，都是相继推出的顺应时代变化的新产品。但自1978年以来，五年当中，“史都华”餐类的销售额滑落了23%。冷冻食品如何卷土重来？是提高产品品质呢，还是跟竞争对手正面冲突？为解决这个问题，母公司康培尔帮“史都华”做市场调查，以便掌握顾客层——大众的倾向。这相当于为了解情况而收集军事情报。调查结果和问卷答案显示，大众需求的是更引人兴趣、更美味可口的菜肴。大众比以前更讲究，对食品成分的知识更丰富，不仅感觉上的味道要求要好，而且还要求良好的审美品味。
“史都华”的研究小组针对竞争对手的情况进行调查，发现所谓的“美食餐”虽然成功，但在商品线中也有弱点，还可以乘虚而入。它们表现在：
第一，大众远比以前更注重饮食。
第二，越来越多的人对现成食品中食盐和钠的含量神经过敏。
第三，因微波炉的出现，固有老式冷冻食品的容器变得难以使用。
第四，一般人对容易烹调食品的喜爱增强，以前被排斥的点心获得认可而落实下来。
“史都华”经过精心策划定下的战略是：集中全力发展高级冷冻餐，同时在低热量、低盐分的领域以及包装、食谱等方面，对其所认为的竞争对手的弱点展开攻击。“史都华”给这项战略取了一个代号，叫作“专案定位”。
“专案定位”从战术方面讲由三个阶段构成。第一阶段是使以前的电视餐复活。它又可分为三个不同的部分。首先是烹饪专家着手开发作为低热量、低盐分健康食品的冷冻餐，增多卤肉，附加甜点和调味料。其次是包装专家批发电视餐的包装变化为各种式样，以崭新的设计使它看起来更具有现代感。最后是铝箔制的浅盘从橱窗中消失，而代之以由纸和塑料制成的容器。这种新浅盘是为了让消费者易于把食品放进微波炉加热而设计出来的。
“专案定位”的第二个阶段是为“美食餐”的新路线做准备。康培尔公司的主厨首先制出八种不同的正餐。
举个例子来说，他用加上巴拿马的鸡胸肉，搭配奶油拌面及意大利式翠绿豆类。这样，风味就截然不同于鸡腿和汉堡了。品牌也不是“史都华”，而是采用令人觉得更高级的新注册商标LeMenu。
第三阶段是，准备小吃式的冷冰食品，供儿童在三餐之外当点心食用，这包括热狗、汉堡等，还备有供成人食用的猪肉片等菜肴。
为了推出这些新产品，康培尔公司在促销和广告宣传活动上，投入1400万美元预算，以新美食冷冻餐的LeMenu为首的“史都华”“专案定位”商品，于是隆重上市。
专案定位小组采用了军队式的对应，这一点值得注意。首先，他们在即将来临的市场争夺战中，设定了胜败转折点的战场。这项决定作为作战的要旨，使美食冷冻食品成为注目的焦点。其次，这个小组识破竞争对手的长处和弱点。对方的长处在于食谱有想象力，带有异国风味。弱点是，使用钠作为保存（防腐）添加物，不是注重健康的低热量食品，一般包装粗糙而不受一部分年轻人欢迎……第三，他们把攻击的主力集中在美食市场和小吃食品市场。
换句话说，“专案定位”的作战方式是基于这样的原则：把优势的战斗集中于决定战争归趋的地点。
“史都华”的战略是，把集中的原则应用于企业战。
竞争对手的弱点，是在忽视低热量食品和低盐分食品。“史都华”立刻在这个领域上改善自己产品的品质。竞争对手在包装方面也有弱点，“史都华”马上攻击这一点。对方在小吃食品市场的侧面有罅隙，这也成为“史都华”的攻击目标。
“史都华”的餐点类和单项菜肴，在第一线上焕然一新，立刻大受欢迎。崭新的设计及美国风格的老式浅盘的全面革新，有助于吸引新的顾客层，而注重健康的食谱和不使用食盐的保存方法，也引起热烈的反响。
“史都华”的战略和战术获得戏剧性的成功。LeMenu上市不久，康培尔公司的年度销售额急速增长而高达1300万美元。这与其精心策划的努力是分不开的。
面向大众，精心谋划
【原文】夫未战而庙算胜者，得算多也。
【大意】凡在作战之前制定战略决策时能预计取胜的，是因为策划周密，获胜条件多。
“多算胜，少算不胜。”《孙子兵法》强调兵马未动，策划先行。
企业之间的商战竞争，说到底是企业产品与项目的竞争，所以企业的每个新产品的面市与销售都是事先精心策划，以达到开发成功领先对手的目的。
20世纪福特汽车工业生产的目的就是要将他的产品推向社会，要让每个公民都买得起车，这可以说是汽车工业的共同口号。事实证明，谁将汽车生产的目标对准了普通大众谁就能赢得整个汽车销售的市场。
生产大众化汽车首先起于福特汽车公司。1906年，福特下定决心，生产一种标准化、统一规格、价格低廉、能为普通大众接受的新车型。
福特经过调查分析，拿出了自己的策划方案：自己公司的汽车产品如果不制成像“别针、火柴和面包”那样的统一规格，大规模、低成本的生产就永远遥遥无期，生产过程的混乱状况就无法克服。他把公司的开发方向定为不是着眼于那些富豪和体育明星，而是致力于生产一种普通公民都买得起的通用、万能型汽车，它的引擎是活动的，可拆下来临时当作锯木、汲水、带动农机和搅拌牛奶的动力源。
在福特主持下，公司的经典名车T型轿车问世了。1908年，福特郑重宣布，他的公司从今以后将只生产T型汽车。它集中了福特公司以前所有各种型号汽车的最优良的特点。
在研制T型车时，福特在汽车性能上刻意求新，一切从实用出发。T型车浑身上下找不到一丝装饰和可有可无的东西，百分之百地质朴实用。它实际上是一种“农用车”。后来经改进，将一种附加设备与它连接起来，即可带动皮带传动或农机具进行工作，是一种标准的通用车。
福特T型车无论外形、颜色完全一致，故容易保养，产品统一标准化，产品价格也大为降低，每辆以950美元出售，而且随着销量逐年增加，价格逐渐降至300美元。美国的农民、黑人、低收入家庭都买得起T型车。
T型车的机械原理很简单，只要稍加学习训练，所有的人都会很快地驾驶它。T型车构造精巧、轻盈便利，又坚固耐用。
当时的美国正是马车时代的末期，各大汽车公司的汽车都面临着征服马车时代遗留下来的马路的难题。在广阔的美利坚原野上，根本找不到一条像样的公路，至于山区的道路就更加令人望而生畏，有的地方根本没有路。一般汽车在各州极其复杂的土路和危险陡峻的山路上，都纷纷退缩不前，瘫在那里。福特公司聘请车手驾驶T型车在北美大地各种地段勇闯难关，结果T型车征服了一切艰难得令别的车型举步维艰的各种路况，名声大振。T型车之所以大显神通，是因为它的每个零件、每道装置都是针对一个马车时代向汽车时代过渡的道路状况而设计的。T型车的底盘高，可以像踩高跷那样顺利通过乱石累累或沼泽密布的路面，越野性能极好。
1909年举行了从纽约到西雅图横跨北美大陆的汽车大赛。这是一次路程遥远，路况复杂，横跨沙漠、泥潭、砾石滩、腐殖土壤的艰难赛事。T型车在众多赛车中脱颖而出，第一个到达终点。
1912年，T型车又获农田车越野赛一等奖。同时，T型车还在各类爬坡比赛中屡次夺冠。全美的其他汽车厂商不得不叹服T型车的综合性能优良。
福特不仅是制造和开发汽车的大师，同时也深谙销售策划之道。T型车的销售战略十分精彩。
福特让广告师为T型车设计了十分浪漫的广告。底特律的市民每晚在华灯初上时，都能在歌剧院屋楔，看到T型车的霓虹灯广告牌。上面先显示“请福特T型车驶过”，随即显示一位长发飘飘的娇艳时髦美女坐在一辆疾驶中的T型车中，车轮飞转，动感强烈。
1908年，福特和柯恩斯秘密地策划了T型车销售战略。公司秘密地印发了T型车的商品目录，T型车的照片也附印其上，然后秘密地将这些目录散发给福特汽车的主要经销商，目录上附有详细的说明书和价格表。经销商们都十分欢迎这种奇妙做法。
商品目录还强调T型车的几大显著特点：一是使用软质坚固的钡钢合金材料制造；二是四个汽缸都在由两个半椭圆形的钢板支撑着的同一个铸模内，发动机体积较小；三是变速器全部隐藏在车体内，不像以前的车型露在外面；四是方向盘设计安装在左边。福特给经销商们的定价只有825美元。
福特于1908年10月1日正式拉开T型车广告销售攻势，世人为之震惊，堪称史无前例的创举。各大报纸、杂志大篇幅的广告对公众轮番轰炸。还在全美展开空前浩大的邮寄广告方式。福特公司还利用最快捷的电话和电报方式向消费者推销。
次日清晨，1000多封邮寄来的汽车订单雪片似的飞向福特公司。接下来，订单更是多得用麻袋装，销售部的工作人员全都累得几乎瘫倒在地。
T型车受到社会各阶层的广泛欢迎，特别是小镇和农村人士的欢迎。仅用了一年时间，它就跃居各类畅销车的首位，成为头号盈利产品，一年内销售了1.1万辆。福特公司在销售量和利润上，都超过了其他制造商。1908年，福特又采取了给顾客回报的做法，给每个顾客回扣50美元，这使公司一年总共多开支1550万美元。但这换来了四面八方对T型车的赞扬之声。甚至赢得了不轻易开口说好的美国国家税务上诉委员会的好评：
“T型车是一种很好的经济实惠车子。它的声誉极好，在1913年已完全确立了它的地位。各阶层的人都使用它。它是市场上最便宜的车子，它的实用价值又超过任何别的车子。由于价格低，对它的需求大大超过任何别的车子。按它的价格，大多数人都买得起。因此，大家都争相购买。市场的需求量比任何别的公司的车子都大。”
截至1909年3月31日，也就是T型车销售后的第6个月，福特公司共卖出2500辆车。这时，福特立即下令改变T型车的颜色和外型，一改过去单调的黑色，根据车的用途将车漆成三种颜色：充满活力的红色旅行车，朴素实用的灰色大众车和高雅气派的绿色豪华车。
福特T型车前面镀铬的散热器上，镶嵌着一个经过注册的“福特”这个商标设计制作十分醒目，800米外就能清楚地看到，十分美观大方。
福特T型车所掀起的汽车普及潮给美国人民及美国城市都带来前所未有的好处。汽车使人们的出行更加方便快捷。在大城市的街道上，成堆的马粪、流淌的马尿都消失了。城市卫生状况因马车消失而大大改观。
福特T型车所追求的经济目标是1加仑（约1.78公斤）汽油可跑35公里，并且时速75公里，最后使每辆型车的成本降到260美元。
广大公众青睐T型汽车，那些像雪片一样飞来的汽车订单，向福特提出了新问题，显然只有提高生产能力，才可能满足社会的需求。
T型车自1908年问世以后，到1927年停止生产为止，整整19年，总共出产15007033辆，创下前所未有的惊人纪录。任何知名的世界名牌汽车都无法与它相提并论。在一段时期，世界汽车市场的68%都属于福特T型车。
广告策划，常用常新
【原文】计利以听，乃为之势，以佐其外。
【大意】策划有利的战略已被采纳，于是就造成一种态势，辅助对外的军事行动。
《孙子兵法》强调策划在整个作战过程中的关键作用。在商战除了拼产品质量、价格，还得拼策划。
从商品营销的角度来讲，策划就是造势，有好策划方案本身就意味着在具体操作上具有优势，策划指导执行。
今天，用电影或歌星来推销产品的做法已经屡见不鲜，但这种做法却是20世纪五六十年代，由百事可乐公司所创造出来的，正是由于成功地策划了这样一个促销策略，使得百事可乐公司成为能与可口可乐在商战中一争天下的世界著名企业。
几十年前的某一天，麦迪逊大街（美国广告公司的聚集地）的搭桥人杰·科尔曼接到著名歌星迈克尔·杰克逊的经纪人的电话，经纪人说，杰克逊想搞一次巡回演出，这需要某大企业的赞助。
经纪人介绍道，杰克逊即将推出一张名为“恐怖”的新唱片，而他的前一张“墙外”唱片，一口气热销了600万张，其中有4首成了最流行的歌曲，“恐怖”这张新唱片也一定同样受欢迎，这是吸引大企业支持的坚实基础。
“多少钱？”杰·科尔曼问。
“5个整数吧。”
“到底多少？”
“500万。”
“你哪来的这个数字？”
“这是迈克尔·杰克逊，”经纪人强调道，“他比上帝还厉害。”
“麦迪逊大街有史以来最大的一笔交易，也才100万美元。”
“500万，要么不谈。”
“好吧”科尔曼叹了一口气，“应该为迈克尔找一家软饮料企业赞助。对像迈克尔这样梦幻形、不嗜烟酒的青年来说，汽车，酒类都没有意思。他需要一种柔软、小巧，无害而有趣的产品，那就是可乐。”
百事可乐想到竞争对手可口可乐所拥有的哥伦比亚制片公司。那可是一个非常巨大的“明星”引力场，百事可乐也需要自己的明星，而风靡全美的杰克逊是百事可乐领导新潮流的典型代表。于是狠心花500万美元使杰克逊参加了“百事可乐大家族”。杰克逊将为百事可乐拍摄内部广告片，并在巡回演出中为百事可乐扩大宣传。
签约仪式上，迈克尔对恩里科说道：“我会让可口可乐对你们羡慕不已的。”
“迈克尔，这对我来说是最美妙的音乐。”
事实也是如此，迈克尔的形象确实让听众如醉如痴，他为百事可乐拍摄的广告片顿时引起了轰动，在首次播映的那个夜晚，青少年犯罪停止了，全国范围内家庭用水量显著下降，没有人用抽水马桶。电话也空下来，没人打了。
伯克广告研究公司的调查表明，这是有史以来最成功的广告片。迈克尔的魅力——他的外貌，他的歌声，他的舞台形象和他的动作造型，使观众沉醉。
这部气势磅礴的广告片中，并没有杰克逊饮用百事可乐的镜头。他只是唱歌和舞蹈，根本没碰百事可乐，但百事可乐公司却觉得这样更好。这么一来，这部片子就成了一个活动，而它不仅仅是一部广告片，这就使百事可乐的形象同迈克尔·杰克逊的形象糅合在一起。
由这部广告片上看，杰克逊的广告片开播不到30天，百事可乐的销售量便开始上升，使百事可乐成为1984年普通可乐市场上增长最快的软饮料。
随后杰克逊的巡回演出又掀起一阵全国性的热浪，因为杰克逊不只对孩子有吸引力，而且对孩子的父母及祖父母都有着魅力。百事可乐作为赞助单位，名字出现在巡回演出的广告上、旗帜上以及入场券上，另外也借机大搞公关活动。
例如买下10%的入场券赠送给新闻媒介，免费请孤儿观看演出；在观众席的前排辟出一块专门请残疾儿童观看……结果又一次在全球各地推进了百事可乐的销售。
启用杰克逊后，百事可乐再接再厉，1985年又与当时歌坛明星莱昂内尔·里奇签约。这次，它请来了著名的剧作家菲尔·杜森伯莱编导这部将再次震动美国人的广告片。
杜森伯莱认为：“去年（1984年）我们宣布了‘新的一代’广告片的消息，其中我们表现了一个人物的开始阶段，这个人生活在近乎狂热的激动中，今年我们可以着手从深度和特征上来界定这一代人。而莱昂内尔正是我们认为需要从节奏感情和风貌这些角度扩展‘新的一代’人的代表。他的歌声，由衷的热情和极好的风度，将使人们如醉如痴。”
在杜森伯莱这一思想的启发下，广告片开始即由里奇代表百事可乐说道：“你们知道，我们是整个一代新人。我们有新的情感、新的节奏和新的风貌。”
接着，里奇坐在钢琴前说：“这新一代人的感情就是人们心心相印。”他和他的祖母共同出现在镜头前，这位90多岁的老祖母引起人们极大的好感。
第三组镜头则表现由里奇主持一个规模极大的街区聚会上，他演唱热门歌曲“夜演”的情景。
这一广告片和随后里奇的巡回演出也获得了极大的成功，从而树立了百事可乐“新一代”的形象。
1985年，百事可乐推出一种新产品——低糖百事可乐。既然百事可乐是“新一代人的选择”，低糖百事可乐在BBDO的策划下就命名为“新一代人选择的一卡热量”，同时BBDO还准备启用一些可以代表新一代在各方面崭露头角的人物。他们也不必喝低糖百事可乐，最主要的是代表一种形象。
策划者搞出一份名单，其中有使克莱斯勒起死回生的艾柯卡，有棒球队的杰出管理人彼特·尤伯罗斯，有男高音之王胖子帕瓦罗蒂。而百事可乐最感兴趣的是名单上的第一位：副总统候选人杰拉尔丁·费拉罗。
虽然费拉罗在3个月前的大选中失利，但她是有所作为的妇女的生动象征。百事可乐想在广告片中让她以一位女性和母亲面貌出现，以避开政治的影响。
费拉罗非常乐意。BBDO就策划了一个匠心独运的剧本。一开始费拉罗用一张报纸遮住脸，她的女儿走进来问道：“妈妈，你在找工作吗？”这时她放下报纸（名人的脸出现了）说：“太有意思了。”她始终对着自己发笑。接着她女儿来倾听她的意见。费拉罗告诉女儿如今妇女可以有许多选择，她们可以做任何自己想做的事。
然而这则广告片播出后却几乎引发一场灾难。很多与费拉罗持不同政见的公众来信，他们反对“选择”这一个词，这个词用于产品广告非常有力，但用于政治方面便有完全不同的含义了。另外，新闻界也开始探寻百事可乐向费拉罗付了多少钱，是否有“行贿”之嫌。从这事恩里科得出的教训是：永远不要把百事可乐同敏感的政治扯在一起。
尤伯罗斯：巧妇能为无米之炊
【原文】善攻者，动于九天之上。
【大意】善于进攻的人，展开兵力就像自九霄而降（令敌人猝不及防）。
《孙子兵法》指出善于进攻的人，展开自己的兵力就像自九霄而降。无中生有，出其不意，让人猝不及防，这是任何一个指挥者都追求的境界，然而行动源于策划，商战中，精心的策划可以变不能为可能，化逆境为坦途，策划之妙非常人可为之。
人言巧妇难为无米之炊。可是如果你广开思路，精心策划，巧妇也能为无米之炊。北京获得2008年奥运会举办权，举国欢庆，成了北京、中国，乃全世界华人的一大盛事。可是在20世纪后半期，举办奥运会却是让人害怕的事。
为什么呢？
1972年，第20届奥运会在联邦德国的慕尼黑举行，最后欠下了36亿美元的债务，很久都没有还清；1926年，第21届奥运会在加拿大的蒙特利尔举行，最后亏损了10多亿美元之巨，成了当地政府的一个大包袱。直到今天，蒙特利尔人还在缴纳“奥运特别税”；1980年第22届奥运会在苏联的莫斯科举行，苏联的确财大气粗，比上两届举办城市耗费的资金更多，一共花掉了90多亿美元，造成了空前的亏损。
面对这种情况，1984年的奥运会几乎到了无人问津的地步，还是美国的洛杉矶看到没有人敢拿这个烫手的“山芋”，就以唯一申办城市“获此殊荣”，企图通过这种方式来显示其泱泱大国的实力。可是等“夺取”到了奥运会举办权之后不久，美国政府就公开宣布对本届奥运会不给予经济上的支持，接着洛杉矶市政府也说，不反对举办奥运会，但是举办奥运会不能花市政府的一分一厘……
俗话说，“巧妇难为无米之炊”，没有钱是什么事情也办不成的。缺了“孔方兄”，不要说举办奥运会，就是修补一块足球的草坪也不可能的。
谁能够出来挽救这场危机呢？
洛杉矶奥运会筹备小组不得不向一家企业咨询公司求救，希望这家公司寻找一位高手，政府不补贴一分钱而举办好这届奥运会。
这家公司动用了他们收集的各种资料，根据奥运会筹备小组提出的要求，开动计算机进行广泛搜寻，计算机不时反复出现一名字：彼得·尤伯罗斯。
彼得·尤伯罗斯是何许人呢？计算机对他如此青睐？
彼得·尤伯罗斯的基本情况如下：
1937年，他出生在美国伊利诺伊州文斯顿的一个房地产主家庭。大学毕业后在奥克兰机场工作，后来又到夏威夷联合航空公司任职，半年后担任洛杉矶航空服务公司副总经理。
1972年，他收购了福梅斯特旅游服务公司，改行经营旅游服务行业。1974年，他创办了第一旅游服务公司，经过短短四年的努力，他的公司就在全世界拥有了二百多个办事处，手下员工一千五百多人，一跃成为北美的第三大旅游公司，每年的收入达2亿美元。
他的这些业绩不能说是惊天动地的，但是他非凡的策划才能却令人刮目相看。彼得·尤伯罗斯因此担起了这副重担，担任起了奥运会组委会主席。
举办奥运会的难处是他始料不及的。一个堂堂的奥运会组委会，居然连一个银行账户都没有，他只好自己拿出100美元，设立了一个银行账户。他拿着别人给他的钥匙去开组委会办公室的门，可是手里的钥匙居然打不开门上的锁。原来房地产商在最后签约的时候，受到了一些反对举办奥运会的人的影响把房子卖给了其他人。事已至此，尤伯罗斯只好临时租用房子——在一个由厂房改建的建筑物里开始办公。
经过精心策划尤伯罗斯激动人心的“五环乐章”开始了，下出了惊人的三招妙棋：
第一招：拍卖电视转播权。
彼得·尤伯罗斯是这样分析的：全世界有几十亿人，对体育没有兴趣的人恐怕找不到几个。很多人不惜花掉多年积蓄，不远万里去异国他乡观看体育比赛。
但是更多的人是通过电视来观看体育比赛的。因此，事实证明，在奥运会期间，电视成了他们不可缺少的“精神食粮”。很显然，电视收视率的大大提高，广告公司也因此大发其财。
彼得·尤伯罗斯看准了，这就是举办奥运会的第一桶金子。他决定拍卖奥运会电视转播权！这在奥运会的历史上可是破天荒的。
要拍卖就要有一个价格，于是有人就向他提出最高拍卖价格1.52亿美元。
尤伯罗斯抿嘴一笑：“这个数字太保守了！”
手下的人都用一双惊奇的眼睛望着他。这些人都一致认为，1.52亿美元都已经是天文数字了，那些嗜钱如命的生意人能够拿出这样一大笔钱就已经不错了。大家都用怀疑的眼光看着他，觉得他的胃口也太大了。
精明的尤伯罗斯早就看出了这一点，不过只是抿嘴笑了一下，没有做过多的解释。他知道，这一仗关系重大。于是，他决定亲自出马，来到了美国最大的两家广播公司进行游说，一家是美国广播公司（ABC），一家是全国广播公司（NBC）。同时，他又策划了几家公司参与竞争。一时间报价不断上升，出乎人们的意料，就这一笔电视转播权的拍卖就获得资金2.8亿美元。真可以说是旗开得胜！
第二招：拉赞助单位。
在奥运会上，不仅是运动员之间的激烈竞争，还是各个大企业之间的竞争，因为很多大企业都企图通过奥运会宣传自己的产品。从某种程度上说，这种竞争常常会超出运动场上的竞争。
为了获得更多的资金，尤伯罗斯想方设法加剧这种竞争，经过一系列的策划，于是奥运会组委会作出了这样的规定：
本届奥运会只接受30家赞助商，每一个行业选择一家，每家至少赞助400万美元，赞助者可以取得在本届奥运会上获得某项产品的专卖权。
鱼饵放出去之后，各家大企业都纷纷抬高自己的赞助金，希望在奥运会上取得一席之地。
在饮料行业中，可口可乐与百事可乐是两家竞争十分激烈的对头，两家的竞争异常激烈。在1980年的冬季奥运会上，百事可乐获得了赞助权，出尽了风头，此后百事可乐销量不断上升，尝到了甜头。可口可乐对此耿耿于怀，一定要夺取洛杉矶奥运会的饮料专卖权。他们采取的战术是先发制人，一开口就喊出了1250万美元的赞助标码。百事可乐根本没有这个心理准备，眼巴巴地看着别人拿走了奥运会的专卖权。
照片胶卷行业比较具有戏剧性。
在美国，乃至在全世界，柯达公司都认为自己是“老大”，摆出来“大哥”的架子，与组委会讨价还价，不愿意出400万美元的高价，拖了半年的时间也没有达成协议。日本的富士公司乘虚而入，拿出了700万美元的赞助费买下了奥运会的胶卷专卖权。消息传出之后，柯达公司十分后悔，把广告部主任给撤了。
不用细细叙述。经过多家公司的激烈竞争，尤伯罗斯获得了3.85亿美元的赞助费。他的这一招的确比较凶狠：1980年的冬季奥运会的赞助商是381家，总共才筹集到了900万美元。
第三招：“卖东西”。
尤伯罗斯的手中拿着奥运会的大旗，在各个环节都“逼”着亿万富翁、千万富翁、百万富翁及有钱的人掏腰包。
火炬传递是奥运会的一个传统项目，每次奥运会都要把火炬从希腊的奥林匹克村传递到主办国和主办城市。1984年美国洛杉矶奥运会的传递路线是：用飞机把奥运火种从希腊运到美国的纽约，然后再进行地面传递，蜿蜒绕行美国的32个州和哥伦比亚特区，沿途要经过41个城市和将近1000个城镇，全程高达15000公里，最后传到主办城市洛杉矶，在开幕式上点燃火炬。
尤伯罗斯为首的奥运会组委会通过策划规定：凡是参加火炬接力的人，每个人要交3000美元。很多人都认为，参加奥运会火炬接力传递是一件人生难逢的事情，拿3000美元参加火炬接力——“值”。就是这一项，他就又筹集了3000万美元。
奥运会组委会规定：凡是愿意赞助25000美元的人，可以保证在奥运会期间每天获得两人最佳看台的座位，这就是1984年美国洛杉矶奥运会的“赞助人票”。
奥运会组委会规定：每个厂家必须赞助50万美元才能到奥运会做生意，结果有50家杂货店或废品公司也出了50万美元的赞助费，获得了在奥运会上做生意的权利。
组委会还制作了各种纪念品、纪念币等，到处高价出售。
尤伯罗斯就是凭着手中的指挥棒，使全世界的富翁都为奥运会出钱，他则不断地把钱扫进奥运会组委会的腰包里……
现在我们来看洛杉矶奥运会的结果：美国政府和洛杉矶市政府没有掏一分钱，最后盈利2.5亿美元，创造了一个世界奇迹。
从此，奥运会的举办权成了各个国家争夺的对象，竞争越来越激烈。
尤伯罗斯之所以受命于危难之际而最后创造了奇迹，关键就是他的精心策划，他善于发现可以赚钱的东西，善于发现市场的竞争点……
巧施烟幕，迂回制胜
【原文】故能而示之不能用，用而示之不用，近而示之远，远而示之近。
【大意】所以，能攻而装作不能攻，要打而装作不要打，要在远处行动而装作要在近处行动，近出行动而装作在远出行动。
“示形之法”是《孙子兵法》中所提“示形”方法的概括。事实上，示形的方法多种多样，无法全举。它的实质在于通过各种伪装，达到迷惑敌人，并诱使其上当的目的。我方则在这种表面现象的掩护达到自己的某种目的。
这种手段，在商战中，对于实力较弱的一方尤为重要。
“示形之法”就是不采取直接解决问题的方法，而是采取转一个弯来解决问题，从而战胜商战对手的一种诡道之术。这也是常用而且有效的招数。因为有些时候，你直截了当地要求对方答应你的要求，对方并不一定会答应。如果你绕一个弯，采取曲折的方法，对方反而会答应你的要求。不过，使用这种方法的难度是相当大的，必须下功夫多动脑筋才能掌握这种方法。
20世纪60年代初，有一种喷雾式的清洁剂——“处方四〇九”的分销店，常有顾客跑进来，急切地要买“处方四〇九”。这时，脸带笑容的营业员总是说：“真对不起了！刚卖完了。”这种日常的小用品一时短缺，给许多顾客带来不便，那些心急的家庭主妇更是抱怨不已。“处方四〇九”到底哪去了呢？
原来，这是经营“处方四〇九”的哈瑞尔公司放出的烟幕。它得到了情报：赫赫有名的波克特甘宝公司要向自己发动进攻了。波克特甘宝公司经营家庭用品已有一百多年的历史，一向财大气粗，平日同行都敬畏三分。它发现“处方四〇九”大有赚头，就准备推出新试制的同类产品，把清洁剂市场夺过来。一场关系到哈瑞尔公司生死存亡的竞争开始了。
哈瑞尔公司密切注视着对手的动静。当它知道波克特甘宝的“新奇”喷雾清洁剂试制成功，要把丹佛市作为“新奇”的第一个试验市场时，就通知丹佛市的全部分销店，不要再往货架上添货，神不知鬼不觉地把“处方四〇九”撤离阵地，哈瑞尔公司在此所使用的就是孙子所说的“能而示之不能”。
“‘新奇’来了！”这消息在那些因买不到“处方四〇九”而烦恼的顾客中炸开了，他们都抱着应急的心理一拥而上“试试看吧”，第一批“新奇”就这样抢购空了，还“供不应求”呢！波克特甘宝公司派出的测试小组喜出望外，被眼前的虚幻景象迷住了，马上通知总部：“‘新奇’大受欢迎，销量直线上升！”于是，“新奇”正式大批投入生产，准备发动席卷全国的攻势。
这时，哈瑞尔公司看准时机已到，快如闪电，立马露出真面目，翻手杀出一招“回马枪”。所有的哈瑞尔公司分销店，都贴出了醒目的广告：“特价出售”，推出一特大包装的“处方四〇九”。其实是把两种大瓶装的“处方四〇九”捆在一起，上面仅标价“1.48元”，这个价钱可便宜得诱人动心。果然不出所料，顾客一窝蜂似的抢购。精明的哈瑞尔公司算过，只要顾客买上这一次，就足可用上半年，也就是说，他们抢先垄断了半年的消费市场。
还蒙在鼓里的波克特甘宝公司登台了，“新奇”大批推出，可惜，购买者寥寥，货积如山。大笔投资似流水般地花去了，连本钱也捞不回来，波克特甘宝公司大叹倒霉。过高的期望带来了更深的失望，波克特甘宝公司对“新奇”失去了信心，不久，“新奇”就从货架上消失了。哈瑞尔公司就用这样的“示形之法”战胜了对手，取得了极大的成功。
不要小看比你弱的对手
【原文】夫惟无虑而易敌者，必擒于人。
【大意】那种既无深谋远虑而又自恃轻敌的人，一定会被敌人俘虏。
在《行军篇》中孙子根据以往的战争经验指出轻敌者被敌所擒。将这句话运用商战就是告诫那些规模较大，实力较强的企业万不可小看你的敌手，须知市场风云变化莫测，大与小并没有绝对的差别，大企业如果不能重视小企业的挑战，那么就很可能兵败千里。
在这一方面，阿迪达斯和耐克之间的故事就是一个很好的例子。
“脚穿阿迪达斯是你取胜的保证！”
在1950—1980年的国际大型体育比赛上，你都会看到这个充满斗志的广告。事实似乎也证实了这句话。
1954年西德国家足球队正是穿着“阿迪达斯”运动鞋走向了世界杯领奖台的。
1976年蒙特利尔运动会，82%的金牌得主都穿阿迪达斯。
阿迪达斯是运动员能力和运气的象征。
阿迪达斯是德国一个拥有很长历史的运动鞋生产厂家，垄断了世界上高级运动鞋市场达几十年之久，阿迪达斯的经理们怎么也想不到会在短短的几年之间，输在一个名不见经传的公司手中，这个公司就是美国耐克公司。
1936年，美国运动员杰西·欧文斯脚穿阿迪达斯运动鞋取得了辉煌的胜利，使这个一直默默无闻的小厂顷刻闻名全世界。阿迪达斯也从这件事情中得到启发，从此大规模地生产运动鞋并开始以极大热情支持体育比赛。
1949年由于生意理念的差异，创建公司的兄弟俩分道扬镳。安道夫创办阿迪达斯公司。在安道夫的积极运作下，阿迪达斯每年都能推出新的运动鞋。该公司产品从田径鞋、足球鞋、网球鞋扩展到各种运动鞋，销售市场达到世界上的每一个角落，年销售额达到10亿美元。
阿迪达斯之所以能够把这种小商品做成大生意，主要是采取了正确的宣传方法。他大力向体育产业投资，赞助各种比赛，把国际比赛的场所变成公司广告的集结点，同时还大力向国外扩张，出卖商标和生产专利，把产品推向世界各地，特别是发展中国家，利用这些国家丰富的劳动力资源创造价值，既避免了自己投资，又扩大了产品销售影响，起到了一箭双雕的作用。
正当阿迪达斯豪情万丈，要垄断世界体育运动市场的时候，竞争对手出现了，这就是美国的耐克运动鞋。
20世纪60年代和70年代，美国兴起了全民健身活动，成千上万的男女走上街头和田野，以各种方式从事锻炼活动，其中最引人注目的活动便是慢跑。伴随美国从事跑步活动的人数越来越多，对舒适的跑步鞋的需求量就增大许多，到了70年代末，据估计达到2500万双，如果每双运动鞋的价格在5美元计算，一年的销售额可以达到2亿美元。对任何一个从事鞋类生产的公司而言，这都是一个不可忽视的巨大市场。
耐克公司就是在这样的有利条件下成长起来的。它是由美国中长跑的名将费尔·耐克和他的教练比尔在1972年创办的。所生产的牌子就叫耐克。出身运动员的两位创业者当然知道什么样的运动鞋受欢迎，他们根据力学原理对运动鞋进行改造，使它更能适应锻炼和比赛的目的，产品推出后深受大众的欢迎。
公司的扩展非常迅速，1972年创办时，它的产值才200万元，到了1976年就达到了1400万元之巨，之后一年上一个台阶，1982年达到了6.9亿美元。耐克公司仅仅用了10年时间就成为美国市场占有额最大的企业，阿迪达斯在美国市场的份额不断缩小，甚至要退出美国市场。
有几十年经验的阿迪达斯为什么会败给耐克公司？为什么对美国蓬勃发展的运动鞋市场，阿迪达斯反应如此的迟钝？
原因出在阿迪达斯本身，在美国开始兴起跑步的时候，阿迪达斯作出了一个极其错误的判断。他断定在美国这样一个流行快、消失也快的国家，跑步将只是一个时尚，不久就会烟消云散。但是席卷美国的全民健身运动持续时间之长，范围之广，使他们丧失了进入美国市场的绝好时机。这中间迟钝的反应是阿迪达斯失败的关键。
但是阿迪达斯瞧不起小公司，对他们的挑战不屑一顾，也是它失败的重要原因。阿迪达斯的经理还在想，耐克公司无非和以前的一些公司一样，只不过是昙花一现罢了，没想到耐克根本不是想象中的等闲之辈，他看准了机会，把阿迪达斯踢了出去。
所以，作为公司的领导者，沉湎于过去的胜利是危险的。《第三浪潮》的作者托夫勒认为：“过去的成就正是今天的危险所在。”“取得领导权不见得保证今天和明天仍是领袖。”阿迪达斯曾经很厉害，但在成绩面前放松了警惕，结果敞开大门，让耐克抓住了机会。
对于耐克公司而言，击败阿迪达斯并不是有什么特别的招数，它的制胜法宝就是有效地模仿，从阿迪达斯那里学到生意和销售的经验，然后用来对付阿迪达斯公司。阿迪达斯所有招数几乎都被耐克采纳，而对耐克的创新却置若罔闻，这种对比恰好是两家公司命运的反映。
开风气之先，抢占市场
【原文】奇正相生，如循环之无端，孰能穷之？
【大意】奇正相互变化，就像顺着圆环旋转不断，无始无终，谁能够穷尽它呢？
《孙子兵法》讲究出奇制胜，抢占商机从某种意义上就是出奇制胜，做别人没有做过的生意，先人一步就能在商战中占据优势。
在竞争这个意义上，商业、企业竞争与战争有着许多共同特点，比如，都需要占领制高点。任何企业竞争，最终表现为产品和市场的竞争。选准最新产品或冷门产品，人无我有，人有我优，人优我转，抢先营销，独占鳌头。这种经营使自己处于无对手之绝对优势地位，是商业、企业竞争中的进攻型谋略。其实质是以攻取胜，以奇制胜，抢先取胜，独家生意。抢先占领产品营销的“制高点”，才能尽收市场风云变幻于眼底，一览流通信息之无余。运用这一谋略，需要具有较强的新产品开发能力，能承担一定的风险，并承受万一失败可能带来的损失，这需要有敏锐的目光和开拓的胆识、选准科技发展的“制高点”，看准市场需求的新动向，果断决策，一举成功。成功以后，再接再厉，继续攀登，保持优势，永立鳌头之上。
日本索尼公司创始人井深大和盛田昭夫，一开始就立志于“率领时代新潮流”。一次偶然机会，井深大在日本广播公司看见一台美国造录音机，他便抢先买下了专利权，很快生产出日本第一台录音机。1952年，美国研制成功“晶体管”，井深大立即飞往美国进一步考察，果断地买下这项专利，回国数周后便生产出公司第一支晶体管，销路大畅。井深大并未满足，当其他厂家也转向生产晶体管时，他又成功地生产出世界上第一批“袖珍晶体管收音机”。索尼的新产品总是以迅雷不及掩耳之势独占市场制高点。
美国的亨利·佛斯特，原是普通兽医。当他失业在家，穷困潦倒之际，获得了科学家经常为实验用的老鼠带有细菌而大伤脑筋的信息，立即培养无菌鼠，顿获巨利。他的发迹，也是独占鳌头的结果，正如他自己所说：我只是干了别人没有想到要干的事，而这又是社会所缺。
1974年，以生产安全刀片而著称于世的美国吉列公司作出了一个“荒唐”的举动——推动面向女性的雏菊牌专用“刮毛刀”，结果一炮打炮，畅销全美国。销售额已达20亿美元的吉列公司又发了一笔横财。是偶然，是巧合，还是瞎猫碰上了死老鼠？统统不是。吉列公司雏菊牌刮毛刀的成功完全是建立在精心周密的市场调查基础之上的标新立异。1973年，吉列公司在市场调查中发现，美国8360万30岁以上的妇女中，大约有6490万人为了保持自身美好的形象，要定期刮除腿毛和腋毛，这与她们的衣着趋向于较多的“暴露”不无关系。调查者还得到这样的统计数据，即在这些妇女中，除约有4000多万人使用电动刮胡刀和脱毛剂外，有2000多万人主要是通过购买各种男用刮胡刀来美化自身形象，一年的费用高达7500万美元。这是一笔很大的开销，丝毫不亚于女性在其他化妆品上的支出。例如，美国妇女花在眉笔和眼影上的钱仅有6300万美元，染发剂5900万美元，染眉剂5500万美元。不言而喻，这些费用与刮胡刀的费用相形见绌。无疑，这是一个极富诱惑力的潜在市场，谁能抢先发现它，开发它，谁将大发利市。
根据市场调查的结果，吉列公司在雏菊牌刮毛刀的设计和广告宣传上也非常注重女性的特点。例如，刀架不采用男用刮胡刀通常使用的黑色和白色，而是选取色彩绚烂的彩色塑料以增美感。把柄上还印压了一朵雏菊图形，更是平添了几分情趣。把柄由直线型改为弧型，以利于女性使用并显示出女性刮毛刀的特点。广告宣传上则是着力强调安全，不伤玉腿。
这也是在调查中广泛征求女性意见后而作出的决策，一言蔽之，吉列公司决定生产女性刮毛刀绝非没有目的，它是在调查基础上标新立异。故此吉列公司也在这一行动中独占鳌头，赢得了丰厚的利润。
太太口服液是深圳太太药业有限公司的主要产品。1992年12月18日公司成立，次年3月8日，首批产品在广东面市，这是我国第一个女性口服美容保健品。之后的短短5年间，太太口服液从一个地区性新产品发展到今天销售遍及中国超过两百个城市的全国性品牌，还出口至中国港澳、东南亚、日本、韩国等地区从上市时的年营业额7000多万，跃升至今天的年销量近5亿人民币，成为中国美容保健口服液市场中的佼佼者。
太太口服液最初是采自内地一间著名中医院验方，由中国医学院中医研究院监制。现代女性的生活节奏日趋加快，工作和家庭更需付出双重操劳。长期的紧张生活会造成身体内分泌失调等症，黄褐斑增生并伴有失眠、腰酸、月经不调、痛经等反应，太太口服液采用13种名贵中药精制而成，其原理是从调理女性内分泌人手，滋补肝肾，行气活血通络，令肌肤柔美润泽，健康亮丽。
犹太人有句名言：“女人和嘴巴的生意最好做。”当年萌生搞这个产品的念头是：改革开放后人们生活水平显著提高，人们对保健药品的要求十分迫切，而市面上只有一些适宜男性的壮阳健肾之类保健口服液，于是刘广霞和她的同事们觉得女人是更需要关心的“半边天”，这个消费群体蕴藏着巨大的消费潜力。
主意定下后，取个什么名字才能让消费者有一种先入为主的好感呢？名字想了不少，后来集中到这个理念：内地人习惯称妻子为“爱人”“内人”“老婆”，但随着开放及受境外文化影响，视称妻子为“太太”更新潮，更文明，更尊重，这下正是捕捉了女性在开放文化后追求健美的心态，由于受几千年封建思想影响，妇所以他们这个定位在20～50岁女性，适用于“活血、去斑、养颜”的产品问世，正满足了她们做一个完美女人的要求。
刘广霞是主管市场推广的，所以在强化品牌概念并赋予新色彩方面有更深的机会。
在品牌经营方面，他们打破国内厂商的惯例，定下专业化的目标，以公开招标的方式，寻求国际4A广告公司合作和进行全国的市场推广。
“太太口服液”的广告片制作过程是非常严谨的，整个过程中经过了三个阶段的消费者调查，以确保广告片达到预期的效果，每一阶段的调查都由专业的国际性市场研究公司执行，每一次消费者座谈会都分别在香港、北京、上海、广州进行，以确保其代表性及准确性。
1994年度，刘广霞曾以毛阿敏为主要广告模特，1995年，又以都市女性新生活为主题而创新了品牌，1996年度，刘广霞进一步挖掘“做女人真好”这个主题，表达两层意思：一是随着社会不断进步，中国女性社会地位提高了；二是这个产品能给女性保持青春的光彩，使其在生理上、心理上永葆青春。刘广霞的广告词及电视广告画面由于精心策划，所以都能给消费者留下深刻印象。如1994年，精心策划的“三个太太”系列报纸广告在南方媒介推出，由于画面设计独特，新奇的广告主题先声夺人，在极短时间内取得广泛传播面，迈出成功第一步。刘广霞对刊登的传媒都有选择，除电视台外，主要在《新现代画报》《读者》《家庭》《羊城晚报》等刊登，刘广霞还在《女友》上作推介，那些女读者虽然今天还是姑娘，但明天就是太太，超前的教育宣传是为了造就不断层的消费群体。
总之，现今的市场，已脱离了传统的生产导向、产品导向的阶段，而是以品牌为中心，以市场为中心生产迎合消费者及市场需求的高质量产品，并透过传媒，不断累积品牌资产，以建立品牌的地位，太太口服液已成功地迈出了这一步。
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