开动脑力，思考力就是办事力

    思考力就是办事力。想要提高办事能力，首先就要学会思考，用脑办事，只有这样才能够事半功倍。

    马博是某食品公司的业务主管。有一次，他从一个用户那里考察回来后，敲响了经理办公室的门。

    “情况怎样？”经理劈头就朝马博问道。

    马博坐定后，并不急于回答经理的问话，而是显得有些心事重重的样子。因为他十分了解经理的脾气，如果直接将不利的情况汇报给他，经理肯定会不高兴，搞不好还会认为自己没尽力去办。

    经理见马博的样子，已经猜出了肯定是对公司不利的情况，于是改用了另一种方式问道：“情况糟到什么程度，有没有挽救的可能？”

    “有！”这回马博回答得倒是十分干脆。

    “那谈谈你的看法吧！”

    马博这才把他考察到的情况汇报给经理：“我这次下去了解到，这个客户之所以不用我们厂的产品，主要是因为他们已经答应从另一个乡镇食品进货。”

    “竟有这样的事！那你怎么看呢？”

    “我想是这样的，我们公司的产品应该比乡镇企业的产品有优势，我们的产品不但质量好而且价格还很公道，在该省已经具有一定的知名度。”

    “就是，一个小小的乡镇企业怎么能和我们相比呢？”经理打断了马博的汇报。

    “所以说，我们肯定能变不利为有利。最重要的是，当地的客户多年来使用我们公司的产品，与我们有很好的合作基础，这是我们的优势所在。但该客户答应与那个乡镇企业订货，主要是因为那个乡镇企业距离他们较近，而且可以送货上门。这一点，我们不如那家乡镇企业，我们可以直接到每个乡镇去走访，在每个乡镇找一个代理商，这样问题就解决了。”

    “小马，你想得真周到，不但找到了症结所在，还想出了解决的办法，要是公司里的员工都像你这样有责任心就好了。”

    “经理过奖了，为公司分忧是我的责任。经理您工作忙，我就不打扰您了。”

    不久，马博被调到了销售科专门从事产品营销，公司的建材销量节节上升，马博也越来越受到重视，很快成了公司的业务骨干。

    如果你能够想小马一样，遇到问题主动思考，找到解决问题的办法，你就有了办事的“王牌”。这个“王牌”是你的细心和智慧。要提升我们的思考能力，我们就要学会在办事的过程中不断问问题，用问题来带动我们思考，需求解决的办法。

    英特尔公司的副总裁吉尔伯特先生建议我们从以下五个方面去找问题：

    第一，向“关键点”要问题。关键点往往决定全局。因此，请重视：哪些点、哪些环节、哪些岗位、哪些人、哪些时间是关键的？“关键点”抓准了就会“纲举目张”。

    第二，向“薄弱点”要问题。一个链条有10个链环，其中9个链环都能承受100公斤拉力，唯独有一个链环的承受拉力只有10公斤。那么这个链条总体能承受的拉力取决于最薄弱的那个环节，只能是10公斤。“木桶原理”也指出：木桶能盛多少水，不是取决于最长的那些板，而是取决于最短的那块板。

    第三，向“盲点”要问题。盲点就是你疏忽而看不到的地方。向盲点要问题，就是要到我们容易忽视的点、岗位、部门、工序、人员、时间等上面，去发现问题，或去防止问题的发生。

    第四，向“奇异点”要问题。奇异点，是异乎寻常的点。异常现象可以提供新的机遇，或者引发创新，带来变革，也可以引发破坏，从而带来不可弥补的损失。

    第五，向“结合点”要问题。上下级之间、家庭与工作单位之间、前后工序之间、甲乙方之间、单位与外部环境间、计划的两个环节之间等等，都属于两个事物的连接部位，即结合点。结合点是最容易出现问题的。为什么？因为结合点部位是信息的集散地，是矛盾的集中地，是人们注意力的关注点。

    找准了这五点，不仅容易避免出现引发损失的问题，还能把损失减小到最低程度。而且由于善于探寻问题，很可能还有新的创造与发现。

    效能法则

    思考力就是办事力，要提升办事能力，我们就应当养成积极思考的习惯，在办事的过程中不断问问题，用问题来带动我们思考，需求解决的办法。只有这样才能够事半功倍。

    实事求是，不犯“想当然”的错误

    网上有一个笑话，讽刺了那些做事前事先不思考，不调研，只凭想当然去办事的那些人。

    有一个博士到一家研究所去工作，是这个研究所中学历最高的一个人。

    有天他去单位附近的一个小池塘去钓鱼，刚好旁边正副所长也在钓鱼。他只是象征性地点了点头，就算打过招呼了，心想，和这两个本科生，有啥好聊的呢？

    不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。

    博士眼睛睁得都快掉下来了。水上飘？不会吧？这可是一个池塘啊。

    正所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。

    怎么回事？博士生又不好去问，自己是博士生哪！

    过一阵，副所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方？

    博士生也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办？

    博士生也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。

    只听咚的一声，博士生栽到了水里。

    两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过去呢？”

    两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？”

    这个笑话讽刺了一些人在做事前不懂得事先调研，请教别人，只凭想当然去做事，这样怎么能够做成功呢？

    富兰克林·罗斯福刚从非洲回到美国，准备参加1912年的参议员竞选。因为他是西奥多·罗斯福的侄子，又是一位有名的律师，所以知名度很高。在一次宴会上，大家都认识他，但罗斯福却不认识所有的来宾。同时，他看得出虽然这些人都认识他，然而表情却显得很冷漠，似乎看不出对他有好感的样子。

    罗斯福想出了一个接近这些自己不认识的人并能同他们搭话的主意。于是他对坐在自己旁边的陆思瓦特博士悄声说道：“博士，请你把坐在我对面的那些客人的大致情况告诉我，好吗？”陆思瓦特博士便把每个人的大致情况告诉了罗斯福。

    了解了这些情况后，罗斯福向那些不认识的客人提出了一些简单的问题，经过交谈，罗斯福从中了解到他们的性格特点和爱好，知道了他们曾从事过什么事业，最得意的是什么。掌握这些后，罗斯福就有了同他们交谈的话题，并引起了他们的兴趣。在不知不觉中，罗斯福便成了他们的新朋友。

    1933年，罗斯福当上了美国总统，他依然采取和不认识者“一见如故”的说服术。美国著名的新闻记者麦克逊曾经对罗斯福总统的这种说服术评价道：“在每一个人进来谒见罗斯福之前，关于这个人的一切情况，他早已了如指掌。大多数人都喜欢顺耳之言，对他们做适当的颂扬，就无异于让他们觉得你对他们的一切事情都是知道的，并且都记在心里。”

    罗斯福就是通过事先了解交谈对象的情况，抓住了每一个人的性格、特点，才能够让初次见面的两人在谈话中有一种似曾相识的感觉，轻而易举地获得了对方的好感。对于那些做事疏于调研和准备，只会依靠“想当然”去办事的那些人，是否会有一个很好的启示呢？

    效能法则

    毛泽东说过，没有调查就没有发言权。一个高效能人士，不管做任何事情，事先都会充分调研，搜集分析材料，大处着眼，小处着手，将事情高效办好。而不是像文中的博士一样，只凭感觉做事。

    信息就是力量，结识信息灵通的人

    日本前外相宫泽喜有一个闻名的“电话智囊团”。宫泽在碰到记者穷追不舍时，往往要求记者给予一个小时的时间考虑。如果碰巧在夜里，则只要一通电话就可以得到满意的答复，这些答复就源于他的10名智囊团成员。

    当今世界是一个以大量资讯作为基础来开展工作的社会。无论办什么事，都要掌握充分的信息，信息尤其是对关键信息把握的及时性与准确性，对我们办事的成败有着特殊的意义。

    上海一家食品制造业，因信息不畅而举步维艰。他们投入资金请一位知名的咨询专家王博士为他们提供具体可行的发展信息。

    王博士接受委托后，立即着手对当地的垃圾进行研究。这在一般人看来与信息毫无关联，但王博士就是在垃圾堆里为这个企业找到了有用的信息。

    王博士对当地的垃圾进行了较长时间的分析研究。他与助手一道，从每天收集上来的垃圾堆中挑出数袋，然后把垃圾的内容依其原产品的名称、重量、数量、包括形式等予以分类，如此反复，进行了近一年的研究分析。

    王博士说：“垃圾绝不会说谎和弄虚作假，查看人们所丢失的垃圾，往往是比调查市场更有效的一种行销研究方法。”他通过对垃圾的研究，获得了相关当地食品消费情况的信息：比如，劳动者阶层所喝的进口啤酒没收入高阶层多，并知道所喝啤酒中各种牌子的比例；中等阶层人士比其他阶层消费的食物更多，因为双职工都因为上班而没有时间处理剩余的食物。

    王博士还通过对垃圾内容的分析，准确地了解到人们消费各种食物的情况，并得知减肥清凉饮料与压榨的橘子汁属于高阶层人士的消费品。

    后来，这家企业根据王博士所提供的信息制定经营决策，组织生产，结果大获成功。

    信息对我们的重要性由此可见一斑。对于一名高效能人士来说，行业最新动态、市场现状与发展趋势、相关领域最新技术的动向、交易前沿的最新情况、企业内部其他部门相应工作进度等资讯，他都必须要设法了解。只有这样，办事才能够无往不利。一个高效能人士应当养成高效地搜集消化信息的习惯。那么，我们应当从哪些方面着手培养这些好习惯呢？

    1．主动去“关心”信息

    高效能人士应当主动去“关心”信息，因为这是搜集信息的一个好方法。例如，在大街上，当你听到消防车喇叭声大作时，你会问“哪里失火了？哪里出现了紧急情况吗？”只有主动询问，你才能立刻了解到哪里出现了事故。当看到街头上围了一大群人，你要走上前挤进去，才能看得见那里发生了什么事。因为，要掌握一件事情的真相，光有好奇心是不够的，还要尽可能地亲身经历或亲眼所见。要搜集资讯，就必须主动出击，抢先获取第一手资料。

    当然，我们还应当培养自己判断的价值信息的能力，这样，才能在浩如烟海的信息世界里找到对自己有用的信息。

    2．建立个人信息网络

    建立个人信息网络的重要性在于，当你想要哪一类资讯时，你立刻可以找到能提供这方面信息的人；当你想得到最具权威性的资料时，马上有人为你提供最为科学的建议。怎样来建立你的信息讯网呢？可以先以你的知交良朋、同一母校的校友、同时进入公司的同事、上各类培训班时认识的学员、同行业里认识的朋友为基础，逐渐扩大你的信息网络。若善加利用，这个网将是你一生中最为宝贵的财富之一。

    3．要善于“套”情报

    用对信息的保密程度来划分，人不外乎两类：缄默型和主动传播型。当知道一项内部资讯时，主动传播型的人，不用你去问，他都会跑来告诉你整个事情的始末，并且会添油加醋。而缄默型，则会三缄其口，不随意传话。

    对缄默型的人，你要想办法从他们的嘴里“套”出话来。你不能开门见山，要旁敲侧击。

    而对主动传播型，无论他说给你什么，你都要很有兴趣地听完它，而不要对自认为有价值的

    就认真听，觉得没用的就提不起精神。否则，以后他就不会再告诉你什么东西了。

    4.不要随便传播所得情报

    一般的，在对方信任你的情况下，才会告诉你内部参考、内幕消息和独家机密，而且他们往往都会叮嘱你“千万不要告诉别人”。如果你把这些别人知道的事情随便告诉了其他人，一旦传到了当初告诉你的那个人耳中后，以后你再也不能从他那里得到什么有价值的资讯了。

    6、积累自己的“情报人”

    那些精于办事的人，都十分重视“情报人”的积累。日本三洋电器的总裁龟山太一郎曾提出了别出心裁的“情报槽”理论。他说：“一般汇集情报，有从人身上、从事物身上两个来源。我主张从人身上加以搜集。如此一来，资料建档之后随时可以活用，对方也随时会有反应，就好像把活鱼放回鱼槽中一样。

    把情报养在情报槽，它才能随时吸收到足够的营养。”把人的情报比喻成鱼，简直恰如其分。一位有名的记者曾说过：“我每一次访问都像烧一条鱼一样，什么样的鱼可以在市场买到，应该怎么烹调最好，我得先弄清楚。”对于我们来说，如果从人身上得到情报并及时处理情报，其实是和做记者一样。许多记者都知道，在没有新闻时，设法找个话题和人聊聊。我们也是如此。也许没有办法随时外出，那就利用电话来向朋友们讨教吧！

    效能法则

    “信息就是力量”，现在是一个信息化资讯型社会。一个人思考的时代已经过去了，建立品质优良的情报网，及时搜集信息和情报，是我们成功做事的关键。

    找对关键人，把握关键点

    很多人在办事不顺的时候，经常会有这样的哀怨：“如果我有足够多的关系，一定可以更加顺利地完成这件事！”事实上，只要你和那些关键人物有所关系，当有事情想要去拜托他或是与其商量讨论时，你总是能够得到很好的帮助。

    比尔·盖茨创立微软公司的时候，还是一个涉世未深的大学生，但是在他20岁的时候，签到了一份大单。假如把营销比喻成钓鱼的话，是钓大鲸鱼，还是钓小鱼比较好呢？回答肯定是大鲸鱼。因为钓到一条大鲸鱼可以吃一年，但钓小鱼就得天天去钓。比尔·盖茨在自己创业之初，就了解了这一点。他一开始就钓了一条大鲸鱼。

    他是如何钓大鲸鱼的呢？

    第一，利用自己亲人的人脉资源。

    比尔·盖茨20岁时签到了第一份合约，这份合约是跟IBM签的。

    当时，他还是在位在大学读书的学生，没有太多的人脉资源，他怎能钓到这么大的“鲸鱼”？可能很多人都不知道。原来，比尔·盖茨之所以可以签到这份合约，中间有一个中介人——比尔·盖茨的母亲。比尔·盖茨的母亲是IMB的董事会董事，妈妈介绍儿子认识董事长，这不是自然而然的事情吗？假如当初比尔·盖茨没有签到IBM这个单，我想他今天的成功可能就要划上一个问号了。

    其次，利用合作伙伴的人脉资源。

    比尔·盖茨重要的合伙人——保罗·艾伦及史蒂夫·鲍默尔，不仅为微软贡献他们的聪明才智，也贡献他们的人脉资源。1973年，盖茨考进哈佛大学，与现在微软的CEO史蒂夫·鲍默尔结为好朋友，并与艾伦合作为第一台微型计算机开发了BASIC编程语言的第一个版本。大三时，盖茨离开哈佛投入到和孩提时的好友保罗·艾伦创建的微软，开发个人计算机软件。合作伙伴的人脉资源使微软能够找到更多的技术精英和大客户。1998年7月，史蒂夫·鲍默尔出任微软总裁，随即亲往美国硅谷约见自己熟知的10个公司的CEO，劝说他们与微软成为盟友。这一行动为微软扩大市场扫除了许多障碍。

    再者，发展国外的朋友，让他们去调查以及开拓国外的市场，常常会比微软自己王婆卖瓜的方式更加奏效。比尔·盖茨有一个非常要好的日本朋友叫西和彦。他为比尔·盖茨讲解了很多日本市场的特点，并找到了第一个日本个人电脑项目，以此来开辟日本市场。

    比尔？盖茨之初就明白了找关键人，把握关键点的办事方法，正是因为他的聪明头脑，才有了如今的微软帝国。也许你觉得有些关键人物比较难以接触，其实只要想办法，再大的人物都可以与之结交，成为你办事的推手。

    在人际交往中，有个著名的“六度效应”：“你和任何一个陌生人之间所间隔的人不会超过六个，也就是说，最多通过六个人你就能够认识任何一个陌生人。”这就是六度效应在人脉中的阐述。1967年哈佛大学心理学教授Stanley Milgram做过一次连锁性实验，得出六度效应的结论。现代版本则是哥伦比亚大学今天用Email进行的同样实验。有科学家甚至从这个现象推演出一个可以评估的数学模型。你也许不认识克林顿，但是在优化的情况下，你只需要通过六个人就可以结识他。“六度效应”说明了社会中普遍存在的一些“弱链接”关系却在发挥着强大的作用。

    社会中的人脉网络其实并不是深不可测的，它的理论基础正是“六度分隔”。有这么一个故事：

    一家德国报纸接受了一项挑战，要帮法兰克福的一位土耳其烤肉店老板找到他和他最喜欢的影星马龙·白兰度的关联。结果经过几个月的调查，报社的员工发现，这两个人只经过不超过六个人的私交就建立了人脉关系。原来烤肉店老板是伊拉克移民，有个朋友住在加州，刚好这个朋友的同事，是电影《这个男人有点色》的制作人的女儿在女生联谊会的结拜姐妹的男朋友，而马龙·白兰度主演了这部片子。

    “六度效应”告诉我们，所以不要忽视你身边的任何一个人，因为随时随地他都会成为你办事的关键力量。

    效能法则

    做事找对关键人，把握关键点，是我们成功办事的关键。“朝中有人好办事”。找到关键人物，可以让我们的办事之路变得平坦，直通成功的彼岸。

    双赢思维，找到彼此的共同利益

    俗话说：“天下熙熙，皆为利来；正下攘攘，皆为利往。”求人办事也是一样的道理。“有钱能使鬼推磨”，古往今来皆是同理。每个人都是一个相对独立的利益实体，即便是朋友之间或者家庭成员之间也会有着各自不同的利益。当然，能够找到双方的共同利益，求人办事自然会有好结果。

    1987年6月法国巴黎网球公开赛期间，GE公司的韦尔奇邀请汤姆逊电子公司的董事长阿兰·戈麦斯进行商业会谈。

    汤姆逊公司拥有的医疗造影设备公司是韦尔奇想要的。这家公司叫CGR，实力并不是很强，在行内排名也只占第4或第5名。

    而韦尔奇的GE公司在美国医疗设备行业则拥有一家首屈一指的子公司，这家子公司几乎垄断了美国医疗设备的全部业务。但在欧洲市场却明显处于劣势，其主要原因是汤姆逊公司是由法国政府控股，换言之就是将韦尔奇的公司关在了法国市场之外。

    会谈过程中，因为戈麦斯不想把他的医疗业务卖给韦尔奇。所以韦尔奇决定用自己的其他业务与他们的医疗业务进行交换，看看他是否对此感兴趣。

    韦尔奇很清楚戈麦斯的需要，于是他走到汤姆逊公司会议室的讲解板前，拿起水笔，在上面列出了他可以与戈麦斯交换的一些业务。

    他首先列出的是半导体业务，但对方不感兴趣，他又列出了电视机制造业务。

    戈麦斯立即对这个业务产生了兴趣。因为从他的利益角度看，目前他的电视业务规模还不算很大，而且局限在欧洲范围之内，这样一交换不但可以甩掉那些不赚钱的医疗业务，而且又能使他一夜之间成为第一大电视机制造商。

    这样两人找到了思想中的共识，无形地进行了一次利益上的沟通、交流。于是谈判马上开始了，并且双方很快达成了一致。

    谈判结束后，戈麦斯把韦尔奇送到了办公楼外面的轿车旁边。当车疾驶而去时，韦尔奇激动地对他身边的秘书说：“天啊，是上帝让我与戈麦斯有了这次思想上的沟通，致使我做成了这笔交易，这就是寻找共同点的好处，权衡利弊，换位思考，我一定要把它运用得更好。”而阿兰·戈麦斯回到办公室后也有同样的感触。他也同样清楚，这笔交易使他获得一个相对稳定的规模经济和市场地位，使他可以应对一场巨大的挑战。

    通过这次谈判，韦尔奇更有实力来对付GE的最大竞争者——西门子公司。同时，汤姆逊公司也实现了成为世界上最大的电视机生产商的梦想。

    韦尔奇、戈麦斯成功的原因就在于他们能够在有效沟通，找到彼此之间利益的共识，最终各取所需，各有所得。

    一般情况下求人办事，势必会使对方的利益或多或少地遭受一定的损失。在这种情况下，你如果想求人办事，不给予对方一定的好处，或让其从中得到一定的利益，那么他就很难帮你办好。所以，你要记住：想办成事，就不要把钱袋扣得太紧。

    春秋时期的范蠡既是一位有才华的谋士，又是一名家财万贯的大商人。他曾辅佐越王勾践打败吴国，随后功成身退，移居别地经商，以他的聪明才智，很快富甲一方。因此，他还被后世奉为中国商人的始祖。

    但是后来，他的二儿子因杀人获罪而被囚禁在楚国，范蠡计划用金钱保全儿子的性命。他有一位朋友叫庄生，庄生与楚王的关系很好，楚国上下都非常敬重他。于是范蠡决定通过庄生来解救自己的儿子，虽为朋友，范蠡还是让长子带上足够的钱财和一封书信去见庄生。并嘱咐长子把信和钱交给庄生，一切听从庄生安排。

    范蠡的长子到达了楚国，发现庄生家徒四壁，院内杂草丛生，一点也不像个达官显贵的样子。虽然他按父亲的嘱托把信和钱交给了庄生，但心中并不认为庄生可以救出弟弟。

    庄生收下钱和信，告诉范蠡的长子：“你赶快离开吧，剩下的事情交给我来办，即使你弟弟出来了，也不要问其中的原委。”

    但范蠡的长子由于心存疑虑，并未听从庄生的话而马上离开，而是接着又去贿赂其他权贵。

    庄生因为得了范蠡的好处，于是就说服楚王大赦天下，楚王听从了庄生的建议。

    范蠡的长子听说楚王大赦天下，觉得弟弟一定会被放出来。既然如此，那么自己送给庄生那么多的钱财不就等于白送了吗？于是他又去找庄生把送去的钱要了回来。他为此十分得意，以为既省了钱又办了事，剩下的事情就是回去向父亲请功领赏了。

    可是他万万没有想到，事情会变得越来越糟。庄生没有了好处，心里自然很不舒服，感觉自己被范蠡的长子耍了。于是又去见楚王说：“听说范蠡的儿子在我国犯罪被囚，现在人们议论说大赦是因为范蠡拿钱财贿赂众位大臣的缘故，这于您的名声不利啊！”

    楚王听到这些话，十分气愤。于是就先杀了范蠡的儿子再实行大赦。结果，范蠡的长子因不愿给人好处，而只好带着弟弟的尸骨回家了。

    这个故事很好地告诉我们，求人办事，过于吝啬是没有好结局的。范蠡的长子因为吝啬，结果不但事情没有办成，而且还害死了自己的弟弟。求人办事不给人好处，事情就无法办成。

    “双赢共胜”带有一定的“中和”思想，在利益的争夺上有时会表现出一定的妥协性，一方面是失去了一些本不想失的东西，但反过来从另一方面考虑，这种妥协也不失为一种求利的方式，双方讲和以求另一所得，一是可以有效地中止双方的竞争，避免以后在愈演愈烈中遭受损失，二是可以利用这次机会争取到一些合作伙伴拉拢一些竞争对手，减少你的生存危机，特别是在你首先主动让步的情况下，对方可能会认为你值得信赖，会与你成为好搭档。

    效能法则

    每个人都是一个相对独立的利益实体，抛掉“非赢即输”和自私自利的狭隘思想，找到双方的共同利益，求人办事自然会有好结果。

    学点博弈，办事才能无往不利

    博弈论”原本是数学的一个分支，但因为它较成功地解决了对竞争等问题的可操作性分析，所以成为经济学中激荡人心的一个研究领域。可以说，“博弈论”已经改变了经济学的传统轮廓线。如果把博弈论推而广之，就不仅限于经济或政治领域，人们的日常工作和生活，甚至生命的演化，都可以看做是永不停息的博弈决策过程。

    博弈论告诉我们，很多情况下，并不是你一个人在做决定——社会中，人不可能完全封闭，不可能在一个毫无干扰的真空世界里做决定。相反，你的身边全是和你一样的决策者，他们的选择与你的选择相互作用。这种互动关系自然会对你的思维和行动产生重要的影响，而且别人的选择和决策直接影响着你的决策结果，这种相互影响有时甚至是觉察不到的。

    为了解释和理解博弈决策的相互影响，我们不妨看一看一个石匠的决策和一个拳击手的决策会有什么区别。

    当石匠考虑怎样开凿石头的时候，他的“对象”原则上是被动的和中立的，不会对他表现策略对抗。然而，当一名拳击手打算攻击对方的时候，不但他的每一招进攻都会招致抵抗，而且他还面临对方主动的出击。

    在人与人的博弈中，你必须意识到，你的商业对手、未来伴侣乃至你的孩子都是聪明而有主见的人，是关心自己利益的活生生的人，而不是被动的和中立的角色，一方面，他们的目标常常与你的目标发生冲突；另一方面，他们当中包含潜在的合作因素。在你做决定的时候，必须将这些冲突考虑在内，同时注意充分发挥合作因素的作用。

    为了自己，也为了与他人更好地合作，你需要学会博弈论的策略思维。就如著名经济学家保罗·萨缪尔森所说：“要想在现代社会做一个有文化的人，你必须对博弈论有一个大致的了解。这涉及经济学中的分蛋糕博弈理论，即谈判博弈，让我们来看一下该博弈的基本模型。

    为简单起见，我们假设桌子上放了一个冰激凌蛋糕，两个孩子A和B在分配方式上讨价还价的时候，蛋糕在不停地融化。我们假设每经历一轮谈判，蛋糕都会朝零的方向缩小同样大小。

    这时，讨价还价的第一轮由A提出分蛋糕的方法，B接受条件则谈判成功，若B不接受条件就进入第二轮谈判。第二轮由B提出分蛋糕的方法，A接受则谈判成功，如果不接受蛋糕便完全融化。

    对于A来说，刚开始提出的要求非常重要，如果她所提出的条件，B不能接受的话，蛋糕就会融化一半，即使第二轮谈判成功了，也有可能还不如第一轮降低条件来的收益大。因此，经过再三考虑，明智的A在第一阶段的初始要求一定不会超过1/2个蛋糕，而同样明智的B也会同意A的要求。

    在经济生活中，不管是小到日常的商品买卖还是大到国际贸易乃至重大政治谈判，都存在着讨价还价的问题。分蛋糕的故事在很多领域都有应用。无论在日常生活、商界还是在国际政坛，有关各方经常需要讨价还价或者评判对总收益如何分配，这个总收益其实就是一块大“蛋糕”。我们经常能看到这样的现象：

    非常急切的买方往往要付高一些的价钱购得所需之物；急切的销售人员往往也是以较低的价格卖出自己所销售的商品。正是这样，富有经验的人买东西、逛商场时总是不紧不慢，即使内心非常想买某种物品，也不会在商场店员面前表现出来；而富有经验的店员们总是以“这件衣服卖的很好”的陈词滥调劝诱顾客。其实，这些做法也是有博弈论的根据的。因为在谈判的多阶段博弈是双数阶段时，则第二个开价者具有“后动优势”。

    在具体的谈判技巧上，对于任何谈判都要注意，一方面尽量摸清对方的底牌，了解对方的心理，根据对方的想法来制定自己的谈判策略。另一方面，谈判者能够忍耐的一方将获得更多的利益，因为很多急于结束谈判的人会越早让步妥协。

    蛋糕博弈理论只是博弈论的一个缩影，我们从中可以看出博弈思考的威力和妙处，如果想要提升办事能力，我们就不能不懂博弈。

    效能法则

    博弈论是一种十分实战的决策思维，对于我们办事具有很强的指导意义，因为很多情况下，并不是你一个人在做决定。从博弈论中我们可以悟到谈判、沟通、谋划等种种办事智慧，要提升办事效能，就应当活学活用博弈论。

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