战略规划，创业的必需品
在创业路上，创业阶段是非常关键的阶段，这是一个兴奋和不确定的时期，充满了巨大的潜力。合作创业公司初期就是一个不定形的橡皮泥，他的形状根据创业者的思想和手来确定。每个人都可以发挥各自的想象力，把它塑造成各种形状。
战略规划是企业环境发生突变时的处理措施，它是在进行前景分析、竞争分析、战略组合分析以及多种分析后而确定的最佳决策；应付环境不确定性的重要管理技能，它能使管理者以系统的和综合的方式分析环境，评价自身的优劣势，以及发现组织可能具有竞争优势的机会。
与人合作创业的战略规划过程，需要把合作人以及他们要讨论的一切，与对他们有影响的主要商业结合起来。在这个等式的合作人一端，变量包括主要参与者的数量以及他们的个人资源、性格、领导风格、人际互动、专业知识过往经历、抱负、目标和个人价值观。所有这些因素都会对公司的发展方向产生举足轻重的影响。商业因素包括行业、物质资源、负债能力以及经营多样性，等等。一个独特的合作人组合可以把自身与特定的商业环境结合起来，为他们的公司制定出一个适合其发展的其战略规划。
战略规划应该是总括性的，必须详细得足以把合作人的理想用具体操作在现实中体现出来，可以保证他们是沿着一个方向，一个道走向他们共同的彼岸。一份计划应包括他们的商业目标，并且每个目标都有部分实施战略。而且，每个目标都还应该有一个时间表以及相关衡量标准。这些目标会涉及诸如公司的市场、多元化经营的广度、范围和程度、财务资源以及对领导力的要求等主题。
2000年，张诚诚和杨微共同创建了一个搜索引擎平台，4年后，他把它卖给了一家科技有限公司，价格在上百万。事后据张诚诚说，今天所有的一切都源于当初的精心策划。这家科技公司随即获得一笔重大的投资，董事长万云说：“我们不必花费重新考虑这个系统的组成和，在很短的时间内便获得第一笔不菲的投资。”这都源于这个搜索引擎完善的战略规划：补充定位，做百度和谷歌的兄弟，又增添全新的领域性搜索，更突出专业性和行业性，量身为职业人士提供全方位的所搜服务。
当然他们的战略规划远不止如此，还包括明确的管理和财务要素。张诚诚说：
“一个成功的创业团队，需要一个完善的管理体系，一个非常优秀的领导者，还需要一个精通财务的能手，同时还需要众多出色的市场和营销人员。”他们投入了相当数量的公司启动费用，而且暂时不要求能得到回报。
更值得一提的是，他们从来没有在战略上产生过重大的分歧，前期精心的规划为他们的同心协力打开了通道，铺平了道路，照亮的前进的方向。
而对于很多企业来说，在战略规划上的讨论可能会时常发生分歧且会焦头烂额。对于这些让人焦头烂额的分析应该在规划期间就要认真考虑和合理规避，以免在执行和实施过程中才遇到因陷入局部而扰乱整个战略布局和发展方向。这便是合作人应该注意的战略规划和战略管理的问题，这个过程既考虑变化预测，又考虑反应能力发展；既分析外部环境，又分析内部资源配置；是战略制定与实施的连续不断的过程。这就要求战略规划的要具有整体性、长远性、指导性和相对稳定性的特征。
战略规划的整体性，是战略规划的首要特征，它可以保证创业发展的方向和道路；战略规划的长远性，是战略规划的关键性特征，它可以让创业合作人沿者一个方向不懈地努力和发展，不至于因偏离方向而失败；战略规划指导性，是战略规划的重要特征，战略规划的特性就要求战略规划必须要具有全局指导性，能够促使创业合作人在一个思想的指导下共同前进；战略规划的稳定性，是战略规划的必要特征，只有它的相对稳定才能确保执行和实施的顺利，才能在阶段稳定的条件下，迅速得以发展。
即便是创业合作人都清晰地了解战略规划的方向，并不意味着合作人就被这个商业计划套牢了。合作人必须定期地检查他们的战略规划，必须不断地思考和转化它的可行性和可能性。一份合作人战略规划，可以保证合作人在一起上路之前的目的的一致性。是很多合作人还没有意识到这一点，缺少共识，这就要求合作人对这一点要加强认识。
战略规划谋定而后动
如今创业绝不是停留在简单意义上的做生意、做买卖那个层面，创业没有定式，无章可循，无法则可依，唯一可以借鉴的是人们习惯的思维方式和经验做法。随着市场的发展和习惯思维的进化，以往的习惯思维和经验也在不断地演进和变化。可想而知，随着企业各项创新工作的不断深入，创业策略也处在日新月异的变化之中。
联想收购IBM个人电脑业务是一桩闻名全球的交易，这种“谋定而后动”的举措对于时年60岁的柳传志而言并非首次。当多数国内企业家仍为生存而绞尽脑汁时，柳传志已就普遍困扰中国企业的生存、改制、交接班等一系列问题给联想找到了堪称业界典范的解决方案。正像一家杂志所评价的那样：“一个弱小的中国电脑公司努力汲取海外伙伴的智慧，然后，吃掉了他们的午餐。”柳传志因此被舆论称颂为中国商界的领袖人物。但他并非比尔·盖茨那样的技术天才，他创业时凭的只是“要紧的是确实要做一点事情”的简单信念；他也不像李嘉诚那般长袖善舞，联想集团总是“慢半拍”的多元化尝试，鲜有成功个案。正是这样一个不那么完美的联想，成了中国自创品牌做强做大的样板。
有前人成功的经验在先，后来者创业成功的概率会增大很多，这是一个最为简单的道理。坚持不做新兴和热门业务，只做成熟业务，是马化腾后发制人的关键。如果行业有“先行者”，跟进者就可以观察别人哪些做得好，哪些做得不好，然后再改进。马化腾说过：“我不争第一，没意义。新产品一出来就要保证稳定，不能想怎么改就
怎么改，要慎重。”马化腾创建腾讯信奉的哲学是“先做最有把握的事情”。在开展每一个新业务之前，马化腾都要求包括自己在内的相关人员自我设问”是否具备成功的条件，能否做成？”如果没把握，宁可不做。当以阿里巴巴和百度为代表的电子商务和搜索业务成为中国互联网的主旋律时，看清了形势的马化腾才针对搜索和电子商务分别推出了“拍拍”和“搜搜”网。针对马化腾这样的理念，业界人士却提出非议：“马化腾是业内有名的抄袭大王，而且他是明目张胆地、公开地抄……”王志东对此毫不忌讳，“现在腾讯拍拍网最大的问题就是没有创新，所有的东西都是抄来的。”面对淘宝网“招财进宝”的流产，马云毫不掩饰对马化腾和腾讯的指责。
不可否认，在腾讯的发展历程中，确实有太多的模仿痕迹，从早期的OICQ到最新的拍拍网，无一不散发着些许“抄袭”的味道，但当我们去探究马化腾的成功基因时，却发现腾讯的成功不仅仅是“抄袭”那么简单。
马化腾之所以成功最重要的一点就是认识到了其他创业者容易陷入的误区，其中最关键的一个误区就是：只有“绝对的创新”才能成就中国互联网。对于业界指责马化腾是“抄袭者”而非”创新者”，他不以为然，说：“微软、Google也是抄袭大王，从Windows到Office做的都是别人做过的东西。抄可以理解成学习，是一种吸收，是一种取长补短。”马化腾懂得如何把握潮流，知道该从潮流中学什么，并懂得将学到的东西进行改进。正如他自己所言：“我不盲目创新，最聪明的方法肯定是学习最佳案例，然后再超越。”
谋定而后动的前提是不能一味地模仿，更重要的是在模仿的基础上创新。正如狄恩·卡曼所言，顾客买的不是发明或技术，而是能够解决问题的创新手段。
在竞争激烈的市场中，缺乏创新的企业很难站稳脚跟，一成不变的运作模式早晚会被市场所淘汰。陈志列认为：创业和创新是一回事，只有创新的商业模式，才能让创业更容易成功，才能在成功以后走得更顺。改革和创新永远是企业活力与竞争力的源泉。做企业犹如耍把戏，“把戏人人有，变法各不同”。谋定而后动的创新需要经营者对自己做出正确的评估，并在分析出自己的优势、劣势之后，对未来走向作出判断。
蒙牛在开始拓展市场的时候，由于和伊利的历史原因，在市场上不能和伊利正面冲突，于是牛根生将第一个目标定在了深圳，因为伊利刚刚兵败于此。伊利采取先打媒体广告，随后超市跟进的策略，结果彻底失败，因为深圳的老百姓基本上都认准了洋品牌的口味，伊利付出了几百万元广告费却无功而返。
牛根生了解伊利的短板，也知道伊利强项当中的弱项，他决定采取另外一套“战术”：蒙牛的各路人马穿着蒙古服装打着横幅和标语到各个小区门口，横幅上写的是“来自内蒙古大草原纯天然无污染的牛奶”，“不喝是你的错，喝了不买是我的错”，蒙牛产品免费送给居民品尝。结果，小区居民品尝后感觉不错，下次去到超市的时候就会寻找蒙牛的产品，如此一来蒙牛一下子在深圳各大超市迅速火了起来。
依靠这招“小区包围超市，所有产品免费品尝”的策略，让蒙牛的产品从1999年开始快速进入了北京和上海的市场、差异策略、奇兵制胜，是牛根生最终胜出的原因。创业代表着一种复杂意义上的革命，首先革新的是自己，要让自己先冷静下来，让跳动的思绪暂时沉淀下来，选择一条适合自己的道路。其次革新的是所要开创的事业，现在这个社会，跟随大流必定会被大流所左右，永远也不会有翻身的机会，“创”字要求我们必须要在原始的基础上创新。
传统意义上的旅行社，手中拿着成千上万的顾客资源，所以就有将飞机票、酒店、旅游门票的价格压得很低的砝码。可是传统旅行社发展到了一定程度，就会有几个致命的瓶颈：第一，旅游路线死板，游客旅游时间完全被操纵在旅行社手中，顾客满意度不高。第二，组团旅游，需要导游和一系列的后勤服务人员。旅行社越大，需要管理的员工就越多，管理成本就会增高，到了一定程度，便难以突破。第三，旅行社毕竟是区域性的，而旅游却是跨地域的，传统旅行社没有办法跨地域服务。若顾客选择自助游，往往在飞机票、酒店和门票方面拿不到较低的折扣，所以不得不依托于旅行社。
就在这样的背景下，梁建章带领他的携程网横空出世。携程网在全国各地撒网，和众多酒店签订了合约，拿到的都是较低的折扣，同时拿到了各大航空公司的低折扣机票。由于携程的出现，很多人可以绕开旅行社的束缚，拿到比旅行社还要低的各种折扣，愿意怎么游就怎么游，旅行社似乎越来越多余，而携程却让个人旅行变得“与时俱进”和“以人为本”。就这样，携程网在传统的业务模式上进行了深度创新，不仅在未来可能代替传统业务，而且还创造出了大量的新需求。
在现实的市场环境中，“创新”已成为衡量企业能否持续发展的晴雨表，创新是企业生存的灵魂，只有从策略确定就开始创新意识的导人，才能在接下去的行业确定、产品确定、营销方式确定等具体的创新工作中把脉市场，掌握主动权。
战略要具有执行性
做企业，最重要的是战略要正确，执行要坚决。但需要注意的是，战略再好，也必须通过好的执行来落实到位。可以说，完美的执行力，是所有创业成功者的一个共性。
“战略制定好后，接下来的关键则是执行力。做好企业，光有具备战略思想的企业家是不行的，更需要具有执行力的人。”
“现在许多企业，战略是正确的，但没有做起来，就是因为缺乏有真正执行力的人。执行力是企业战略正确之后的决定因素。”
大家都知道，战略的制定必须科学、合理，然后再去大力执行。战略一定要严谨，要经过认真的论证。一个朝令夕改不严谨的战略，会让员工无所适从，最后导致好的战略也得不到有效的执行。
巨人网络在纽交所上市后，2008年7月1日，史玉柱又斥赘5100万美元现金收购了51.corn25%的股权。“这是巨人网络在纽交所上市后的第一项重大战略投资。”身为巨人网络董事长的史玉柱表示，作为第一家投资51，corm的产业资本，巨人网络不仅重视51.com本身的投资价值，更期待与社区类网站深度合作，探索网络游戏社区化的全新实现模式。巨人网络从2007年开始就非常重视加强《征途》、《巨人》两款自主研发产品的社区建设。《征途》推出资料片“同城约会”，《巨人》强调不同等级玩家配合的军团战玩法，并推出了男女玩家合作完成的任务等，这些做法都是在尝试营建社区环境。阿里巴巴创始人、董事局主席马云也对51.com情有独钟，但最终因和史玉柱“撞车”而忍痛割爱。对此，史玉柱解释道：“那时候，阿里巴巴和51社区的入股谈判已经到了很关键的冲刺阶段。这个项目对马云来说在3-5年之后才会有很大价值，但对我来说现在就有价值，所以我最后还是劝退了马云，当然气氛很友好。”史玉柱并购51.com，并且坦言要做好并不是豪言壮语，而是出于他的战略、他的执行力。确实，在史玉柱的创业经历中，坚决的执行力在其中起了重要作用。在张瑞敏、
柳传志等人身上，我们也都能看到一样的执行力。
有的战略具有执行性，有的战略则不具备执行性。可执行的战略本身有针对性和可行性，简单明了，利于执行。一些企业通过填写各种报表来约束员工的行为，或通过各种考核办法以期改善公司的执行力，但结果常常事与愿违，企业每出台一个战略就相当于给执行者头上戴上了一个紧箍咒，也进一步增加了执行者内心的逆反心理，最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式，甚至连有些本来很好的规定也受到了牵连。因此，创业企业在设计相关的
战略和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的战略和规定都是为了帮助员工更好地工作，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。制定战略时一定要实用，有针对性。
三国时期，诸葛亮挥泪斩马谡，杀人的权力在他手上，当然，他可以选择不斩。但是马谡还是被斩了，因为诸葛亮认识到：马谡被斩虽然让蜀国失去一员干将，但是军法一旦被视同儿戏，所造成的后果将更恶劣。
公司的战略如同诸葛亮的军法，必须被不折不扣地执行，公司的战略一旦不被重视，很可能会一步步走向失控的边缘，执行力也会日渐衰微。企业战略能否被不折不扣地执行是公司执行力强弱的表现。公司的执行力越强，公司的战略就越能被贯彻。战略的制定必须依据企业的具体情况，不能照搬照抄，否则会影响执行效果。经常看到有些企业把所谓先进战略全盘照搬或生搬硬套，结果导致了水土不服。针对性和可行性是制定战略时必须考虑的两个原则。所有的战略和规定都是为了帮助员工更好地工作，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。如果战略对员工来说是一种负担，那必然会受到员工某种程度的抵制，最后影响到公司的执行力。科学、合理的战略不仅能够提高执行的力度，而且能够完善公司的管理体系。任何企业的可持续发展都需要一个良好的机制，同时任何公司战略也都有一定的强制性，因为战略要维护的是整个公司的利益、整个集体的利益。一旦战略被长期地执行，它就会变成公司的有机组成部分，也就变成了企业文化的一部分。
要结合战略规划和企业理想
企业的共同理想是传达是合作伙伴们对公司未来发展的的憧憬。且公司要成功也不必非得那么独特。共同理想可以是具体的，局部领域性的，而又并非是方向和指导性的虚拟定位。它可以围绕传统、创新、包装、规模、质量或安全，也可以是围绕博学的员工队伍、经营跨度、便利性或创业乐趣等。例如，联盟快递就是在做一件普通而平凡的工作，把包裹从一处运到另一处，是他们的速度和质量值得有目共睹；西南航空公司，在这个竞争极具残酷的行业里，除了打价格战，他们的共同理想之一便是创立者们的“非常服务”。
合作人一定要有一个真正共有的、单一的共同理想并且还要确认他们在投入商业合作关系之前就已共有了这样的一个共同的理想。
一个公司的所有合作人可以形成一个非常好控制局面，只要他们在共同理想上达成一致，这个局面就是可控的，甚至是有前景的。如果这个局面不受控制，也就是说在共同理想上没有形成一致性，那么控制就会失控，公司就可能陷入原地打转的状态。那么在战略规划的制定上必然会产生分歧，或者大相径庭，那么战略规划就失去了制定的意义，且即便是战略上达成一致，理想的不同，那么在实施过程中，也会结果迥然，最后公司还是会面临散伙的可能。
苹果电脑的共同创业者史蒂夫·乔布斯说，“如果每个人都想去旧金山，那么大家多花时间来一起争论该走哪条路前往是没问题的，是如果一个人想去旧金山，而另一个人背地里想去圣迭戈，那么这种争论就是在浪费时间了。”
有这样一家信息服务公司，创业合作人张建和王斌各持股50%，他们在公司经营中产生了很大的分歧，分别对公司的发展前途有不同的想法。张建认为公司的前途在于向有限的全球客户提供非常尖端的软件和服务。王斌则认为公司应该向广泛的客户群提供简单而有价值的互联网信息。这两个道路都有风险且都有相应的回报，分别体现这另一个合作人不同的倾向。因为二人从一开始就没有一个共同的理想，两位才各自贯彻自己的战略。
这两个计划都耗损了公司的相当一部分资源，又没有收回足够的资源。员共们也越发的糊涂，总感觉公司会破产。二人和各自的赞同他么方向的员工，都变得越来越沮丧，他们都认为另一方正在专横地把公司往错误的方向带，最终肯定会掉入失败的深远。张建的态度越强势，局面就变得越糟糕，员工们都担心他们的大客户会察觉到弥漫在公司中的这种困惑和不合而终止合作和谈判，那样他们就彻底的失败了。随着员工越来越关注这场关于公司不同理想和战略的较量，他们就更加简单的分成了两个帮派。这种两军对垒的局面越发的严重，严重影响了公司的发展。最后经过数次的迂回争辩，决定有调节师来进行调节，尽管调节师采取了广泛的穿梭外交式调节，是结果依然不尽如人意。最后，总因没有前期的共同理想，而在战略上发上了严重的分析而导致了其中一人被踢出了董事会的结果，而且在1年后，这家信息公司便被其他公司所收购，这场创业合作创业彻底终结了合作的意义，算是一次惨痛的失败。
这家信息公司就像众多的没有明确地就公司的战略方向达成一致的合作公司一样，最后终于踏上分道扬镳的路子，二人都在蒙着眼睛开车，没有前期的共同理想，对发展方向缺乏共识，更缺乏共同解决这个分歧的解决能力，这就必然使企业面临破产的可能。因此为了避免这种诸如此类惨剧的发生，合作人必然需要有一个共同的理想，当合作人在理想上、愿景上达成一致后，那么再制定战略规划，必然会更清晰得多，也更水到渠成，并且不会产生方向性上的大偏离，那么就会提高企业成功的可能性。
战略规划注重企业文化建设
企业文化的建设须注重与战略规划有机互动的思路，在此基础上形成独立的分析和判断，从而解决企业文化“从哪来”的问题。二是注重企业文化与组织运作体系及人力资源体系有效对接，将企业文化从理念倡导层面落实到制度和流程层面，将企业文化建设同员工的切身利益紧密关联起来，从而解决文化“往哪去”的问题。
企业文化理论，是对原有管理理论的总结创新而成的。合作人的合作活动中必然会形成合作文化，并且贯穿整个合作过程的始终，而且已经形成一种文化体系为人们所认知，这种知识体系更大程度上体现在管理文化上。它是从一个全新的视角来思考和分析企业经济组织的运行，是企业发展的生命线。
管理公司之前，必须要达成一个清楚而统一的看法，这就需要合作人必须讨论他们将怎样落实他们的战战略规划如果缺少这样的讨论，那么合作人的管理者可能将会倾向利用命令链的官僚化组织，也有可能会想要一种更为扁平的组织机构，这样势必会产生一种矛盾和组织管理上混乱。
王福军和张浩共同创建了一家信息技术基础架构的管理公司。他们对公司的管理文化，就是一种公开式的。他们的计划都是公开的，且在经过过程中的动机也都很公开。并且绝没有在交谈中存在言外之意。如果非有什么东西看起来遗漏了，那就肯定是他们忽略了，或者它本身并不重要。他们鼓励每一位员工多思考，多以主人翁的意识自居，且可以多向自己询问自己的想法甚至是任何细节，他们会及时做出回复。这就势必会使员工以一种轻松地状态去努力跟他们进行合作。这里员工最长的已经有6年之久，而且仍信心百倍地跟随着这二位领导者。他们共同经历了很多繁荣和衰退，经历了很多酸甜和苦辣，是至今他们仍在一起开心的工作，创业团队中的员工没有一位离开。
这就说明一个创业团队的成败可能并非体现在某种效益上，在管理文化上的成功，在战战略规划策动下，才能体现这个团队成功性。没有在管理问题上达成一致的合作人必然会形成一种令人困惑的管理文化，而这样的文化也会让员工失望，甚至反感，会让更多的优秀员工纷纷离去。像王福军和张浩这样的合作人，他们在管理上的同心协力，足以建立和维护一种统一的管理文化，因此他们才能收获了不同寻常的成功。
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