网络游戏是什么？就是在一大堆钱上跳舞。

    国内投资在4000万元以下的小游戏很多都死了，而投资在4000万元以上的游戏，大都能生存下去。

    ？

    ——史玉柱在网游界受到抨击最多的话

    背景分析

    史玉柱在做网络游戏时，多多少少引发了行业内的巨大动荡。从某种角度说，他似乎用行动将这个行业中各种各样的潜规则彻底公开化了。

    不同行业的门槛不同，启动资金和资源规模常常是行业内的秘密。即便是至亲，也很难在这进入壁垒上给出清晰明确的答案。史玉柱似乎是在同行业内的大腕们唱反调，他在公开的场合将网络游戏的经营内幕公之于众。这让被称为暴利行业的网络游戏，此后恢复原形。

    史玉柱是个精明的商人，在失败后，他对于资金风险的敏感度超过一般人。在网络游戏的中国代理商们拉山头，互相攻伐的5年，史玉柱一直躲在背后，以普通玩家的身份旁观这个热闹的领域。

    史玉柱承认自己很早就有做网络游戏的想法，一直到董事会和7人决策委员会全票通过后，他才第一次大胆地挺进网络游戏领域。

    站在网络游戏的门口，史玉柱发出的声音，已经让业内大佬们感到胆战心惊。他曾公开说，经过数年的分析研究，网络游戏是个4000万标准线上的行业。

    史玉柱认为网络游戏就是在一大堆钱上纵横捭阖的娱乐项目。为了不在底气上输给竞争对手，史玉柱毫不掩饰地炫富，根据他对其在民生银行和华夏银行等的股权市值测算，其投资的股权市值约为22亿元，“和上市公司的资金背景相差不会太大”。

    另外，史玉柱在技术开发上并不是外行，而是专家，他掌握了现代高科技娱乐行业的关键机制。在他看来，这是一个走着封闭研发路线的软件操作系统，关于这个系统的软件操作机制，他本来是高明的程序员，这是他的老本行。软件研发是需要烧钱的，当年正是因为研发的钱不够，他才决定转投房地产。

    年轻一代人，也就是网络的玩家们很少听说过史玉柱，他们甚至以为史玉柱是个“外行”。当史玉柱掌握了销售和软件开发的全部成功必备要素后，仍然有人认为他是个外行。

    后来，当史玉柱的《征途》游戏开始大肆扩张，声势惊人的时候，他们才想起来，早在2003年，史玉柱将旗下经营保健品的黄金搭档公司大部分股权卖给了四通公司，变现12亿元左右。这并不是要放弃保健品，而是打算卷土重来。史玉柱曾经说过：“至于保健品，目前脑白金和黄金搭档仍是国内同类产品中销售最好的，盈利水平可观。”

    在《征途》上，史玉柱投入4000万元做研发，7000万元购置服务器等硬件，还有一些市场推广上的投入。在所有宣传中，他大张旗鼓地声称《征途》是耗费2亿元巨资打造的网游。对于如此巨大的投入，其效果如何，也许玩家最有说服力。

    “拉途”是玩家给《征途》游戏起的别称。这款游戏有很多“拉车”任务，可以通过拉车来升级或者赚“钱”。如果把和拉车有关的任务全部做完，每天要花好几个小时。类似的，通过设计一些可重复无止境的任务，游戏推动玩家不断升级、消费，并赚点“小钱”。要想减少重复任务带来的枯燥感，最好的方法就是直接用人民币充值，然后换取相应的服务。

    史玉柱的高明之处就在这里。每天重复多次的任务、便捷的操作照顾了绝大多数玩家，即便是没有多少游戏经验的新手，也能够很快学会，这就让这个游戏最大限度地赢得了潜在的玩家群体。但是玩家数量巨大，并不能成为免费游戏赢利的充分条件。按照史玉柱的分析，3％的高端玩家提供了《征途》70％的收入。也就是说，有3万活跃玩家每个月在游戏中消费达几千万元。如何让这些玩家花钱，对史玉柱来说才是所有布局最关键的一步。在这款游戏中，玩家消费的重点就是虚拟装备的打造。所用的材料越好，装备的属性越好，玩家的PK能力也就越强，而材料的价格，是随着其等级呈几何数量级增加的。

    拓展分析

    斯蒂夫·布兰克在加州大学伯克利分校和哥伦比亚大学任讲师兼美国国家科学基金会主任研究员，参与过8家高科技公司的创建。他提出一个关于创新的令人惊讶的观点：我的经验是，如果大企业的创新部门中有财务或者人力方面的主管，这个创新部门就不会成功。因为财务主管最关心盈亏，一旦创新部门没有赢利他就会在该部门做出任何成果之前削减成本。人力资源部门也是，他按规则和既有流程行事，但是创新部门需要雇有创新精神的人，而不是管理工厂的人。如果大企业财务和人力资源部门不改变原有规则，就会扼杀摇篮中的创新精神。

    按照这位讲师的理解，如果创新，你不需要靠经验说三道四的旁人干涉。问题是，企业不可能永远没有财务和人力。为了解决管理和创新的矛盾，一种新的妥协创新方式诞生了。这就是精益创新。

    2010年，通用电气的能量存储部门总经理普雷斯科特·洛根意识到，自己部门开发的新电池有可能颠覆整个行业。通常，企业会立即筹建工厂、扩大生产，延伸投放市场，但洛根没有这样做。他先找商业模式，同时寻找客户。在全球范围内会见了几十位潜在客户，认真倾听客户的不满，深度挖掘客户如何购买工业电池、使用频率以及使用环境的差异。根据这些反馈，他们把原来宽泛的电信市场缩小为电网不稳定的发展中国家的手机供应商。2012年通用电气投资一亿美元，在纽约州斯克内克塔迪建设了一个世界级的电池制造厂。

    在成功实践精益流程的通用电气，没有人力和财务部门，创新部门直接对总裁汇报，薪酬由董事会来决定。

    对于那些着急创新的企业，如果看好了市场，那么最聪明的方式是：先等等看，一切搞定，最后行动。就算没有人力和财务，成功率和成功控制得绝对比那些自以为是的大型正规公司好得多。

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