任何一个企业都是在赌，什么叫赌呢？比如说做一项投资，没有百分之百把握的时候，应该说都是赌。但作为搞投资做项目，任何一个企业都不敢说自己百分之百能够成功。
——摘自《史玉柱2002年在深圳大学管理学院答记者问》
背景分析
作为一个失败过的创业者，而且是中国最著名的失败者，史玉柱的危机感超出常人。2002年在母校深圳大学，他曾经意味深长的说：“我总结出一条规律，中国没有一个企业是没有波折的。不同的是，如果是上市公司，如太阳神、长虹、哈慈等，每一波都能挺住。我在重新开始时，很认真地分析了自己和巨人的优缺点。发现优点和缺点都不少。”
史玉柱看来，如今自己的破产危机只有12个月，危机感的加深和耐挫能力的提高，成为他第二次创业给人们最深刻的印象。这种危机感，主要体现在史玉柱的姿态上，从前高调的他，已经选择了回避外界的质疑，转而静悄悄的推进巨人网络的商业模式。
如果说1998年之前的史玉柱，创业为了荣誉的话，那1998年之后，随着巨人大厦的倒掉，他的虚荣心也倒掉了，重新焕发的是他的商业兴趣。在新世界里，史玉柱说得最多的词语不是钱，不是富豪排行榜，而是他和他的团队是否“开心”。最重要是对自己的工作保持高度兴趣和热情，愿意研究解决问题的各种可能性，例如如何创造新的商机、给顾客提供更好的售后服务等，而不只是机械化地套用某种现成的思考模式。
从脑白金到黄金搭档，史玉柱还是稳扎稳打，一直扎在生物保健品领域，不露声色的让自己的团队风生水起。但随着利润的增加，史玉柱再度开始对保健品的未来产生了担忧，按照他的产品生命周期观点看，他需要转行：刚做脑白金的时候，刚做黄金搭档的时候，别人产品不可能过得了3年，因为是保健品不可能过3年，过了3年以后又说一个保健品不可能过5年，5年以后又改成7、8年，今年脑白金已经过了第10年了，而且上半年脑白金的销售额创造了历史的最高峰，打破了关于生命周期的一些定论。于是，史玉柱将目光投向了网络游戏。
2004年时，刘伟、程晨等公司高层同意了史玉柱大胆进入网游的“冒进行为”。史玉柱评价这次董事会说：“当年从IT进入保健品业时，所有人都反对；现在从保健品回到IT，所有人都赞成。”当时在外界不少人看来，在史玉柱宣布进入网络游戏市场的2005年底的时候，破败景象已经出现，整个行业进入了疲软期。不过，今天看来，那是网络游戏还只是个开端，中国本土其实并没有一款真正的国产游戏。而中国的网民数量每年正在以两位数的速率增长，这意味着本土必将有更大更持久的网络游戏产业潮到来。
拓展分析
达维多定律由英特尔公司副总裁威廉·H·达维多（William H Davidow）提出。“一家企业要在市场中总是占据主导地位，那么就要做到第一个开发出新一代产品，第一个淘汰自己现有的产品。”
微软的比尔·盖茨所说的破产压力，其实还强调这样一个事实，企业只能依靠创新所带来的短期优势来获得高额的“创新”利润，而不是试图维持原有的技术或产品优势，才能获得更大的发展。
但是对于大多数普通人来说，这是一种实实在在的压力。具有一种强烈的忧患意识和时不我待的紧迫感和危机感，及时把握创新的机会是一个成功企业家应必备的条件。这些企业家时刻都有一种危机意识：在不危及企业的利润和安全的前提下，主动适应市场的变化而获得市场的主导权。
史玉柱的产品生命周期理论和危机感结合，实质就是达维多定律在中国企业经营管理中的案例。史玉柱的产品周期观点，也是他长期行业运营的经验之谈，在史玉柱的创业历程中，从一次创业多元化，再到二次创业成功，每次推动史玉柱的“冒进”动力的就是产品寿命的周期到了。
即便是多元化的失败，也是因为产品的增长利润开始出现寿命问题。到后来主动转向网络游戏，也是因为史玉柱意识到他的机会又来了。能够在每一个产品阶段，都能识别有潜力的产品，保持产品更新换代的能力，这是一个创业企业从上到下的基本能力。
当然，如何培养危机感和创新的结合能力，还需要结合时代特色，在这方面，创新的意识还源自于灵活的小团队的危机创业感工作方式。这方面我们需要学习谷歌的优良经验：
谷歌组织结构的基本原则是“将有智慧有激情的员工针对关键问题，分成3～5人的小团队，扁平化的组织，以海量的计算资源和数据作为支持，同时允许工程师抽出20%的时间，根据兴趣自己确定研究方向。”这是因为有3～5人组成的小团队中，容不得“聪明人”再浑水摸鱼，必须全力以赴工作才能被大家认可。
谷歌有个内部交流的网络平台，鼓励工程师们将自己的创新点子放在这里，由其他人对这些点子做出评价和建议，如果这些在20%的时间内自由发挥的结晶有可能落实为具体的产品。将有1000万美元的创业大奖。在这些政策的激励下，谷歌团队不断创新，从搜索服务扩展到新闻、地图、图书等多个领域，并且开始全球化运营。
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