许多战略家们也常说，打下一座江山可能是因为做对了一则加减题，而搞垮一家企业却是因为不会做加减法。所以，在企业经营的战场上，我们才会经常看到，原本清晰的加减法游戏往往不再遵循它本该规制的逻辑，而“1+1=0，2-1>2”的非常现象也不断上演。
对于本书的主人公来说，今天的一切很大程度上就缘于“熟知人生加减法”。因为，王石先用10年做了“1+1>2”的常规加法，而后又用10年写出了“2-1>2n（N次方）”的惊人减法……
一梦醒“综合商社”
“征服”二字往往会写在每一个于经济大潮中激荡者的脸上。更何况王石带有某种天生的野性，还有他那“燕雀焉知鸿鹄之志”。
有了一定积累的万科，在王石扩张式的推动下，呈现出“加速度”发展态势。于是，追求大而全、甚至是“综合商社”模式，一度让王石自己也乐在其中了。
只是，万科规模上的胜利和好看，却也带给了王石某种压迫感，甚至让他潜意识里提前有了一种“困”的担忧。
1．“万科以前是做贸易的”
王石真正享受到万科“加速度”快感，是从“深圳现代科教仪器展销中心”开始的。因而王石才会时常不忘“万科以前是做贸易的”。本书前文中所说的“空手道”即为王石对那个时期的调侃式描述。
不过，正是贸易为万科的起家奠定了必要的基础，包括资本和人力。而在外人看来，王石其实也有自己“贸易王国”的梦想。
有人说，20世纪80年代中期，深圳凭借毗邻香港的优势，进出口贸易一日千里，只要有进出口权，闭着眼睛都能发大财。而对于王石来说，无论是1983年来深圳委身于深圳特区发展公司，进而担任饲料科副科长，还是一年后创立“深圳现代科教仪器展销中心”，王石当时运营的就是一家国营贸易公司。特别是在获得索尼摄录像器材的代理权后，王石领导的公司在进出口业务方面获得了飞速的发展。王石公司代理的索尼产品更是一度占到了国内市场的60%。
说起那时的情景，一位万科的老职员回忆颇有代表性：整天没有时间休息，只是不断地开票、发货，周围被提货的人紧紧包围，甚至在梦里都被围得密不透风，不停地开票、开票……一次在1985年，万科进口了两万台的录像机，货运到仓库，准备分装发车的时候全体员工傻眼了，原来这两万台录像机全部是国际线路，根本没办法在内地使用，但离交货日期只有两周了，如何是好？万科贸易的员工开始上下总动员，全部拆箱后交给维修部改装，然后再装箱最终还是按时交了货。
那时的经营状况可见一斑。而在整个20世纪80年代的中后期，贸易业务也一直是万科稳定和主要的利润来源。
万科股份制改造后的第二年即1990年，经过6年左右迅猛发展的万科贸易达到了鼎盛时期。
具体表现在：万科已经形成进出口，代理、转口及连锁商业等综合性业务格局，有了一个覆盖全国的网络，并在美国、俄罗斯、日本、香港等地设有分公司或联络机构；建立了从电子产品、仪器仪表、医疗器械到纺织服装、化工原料、土畜产品，金属矿产、轻工产品，食品饮料、建筑材料等贸易系统框架，所涉及的行业和产品种类十分广泛。
万科“贸易王国”的发展形势似乎初步形成。
只是，王石并没有迷惑于眼前的繁荣场景，他在潜意识里加紧了思考万科未来的战略规划。也许正是当时的清醒，才有了后来王石对公司贸易一片繁荣的“空手道”之说吧。
后来王石在自己的回忆中说，虽然当时的外表看起来很不错，但他自己很清醒万科是和深圳当时的大多数公司一样，吃着“政策饭”，发展后劲及可持续的问题日益紧迫，企业抗风险能力明显稚嫩。王石的敏锐由此可见。1995年，深圳某市属大型贸易集团属下有十几间贸易公司终于挨不过去而宣布破产，就曾经引起巨大轰动。
贸易鼎盛期过后的第三年，王石提前采取了行动。1993年，万科对贸易系统开始进行重大调整，逐步压缩原有布局，仅保留深圳、广州、海南、杭州四个业务网点。同时，在贸易口形成了四家全资公司——贸易公司、现企、广州分公司、海南分公司，一家合资公司——协和，以及杭州商代处的新布局。
后来，随着整体战略的调整，王石领导下的万科贸易不断压缩，直至1999年万科全面停止贸易业务为止。这是后话。
2．索尼的工业诱惑
索尼是少有的几个被王石称为老师的公司之一，也是让王石继续万科“加速度”快感的主要诱因之一。
接触索尼是万科在代理其录像机的进口贸易时开始的。随着双方合作进程的加深，王石日渐视其为万科学习的对象。后来有一段评论如是说：“从贸易到工业制造，万科首先想学习的就是索尼，希望生产出‘万科’牌录像机，像索尼一样成为畅销全国的家电品牌。甚至，‘万科’这个带有工业色彩的名字，也是从生产摄像机的角度来取名的。”
之所以会有如此说法，主要是针对万科后来在工业领域的尝试性扩张。也正是王石和万科管理团队的这种尝试，才有了后来在业内争议不断的“万科工业”之说。
对此，王石在自己的回忆中有如下的一段文字：
在展销中心做进口生意时，我开始接触一个另一层面上的日本。1986年第一次到日本，结束在索尼公司的考察交流后，我在大蔡的日本朋友陪同下，参观寺院和精神病院，同大学学者、国会议员接触。我感觉到日本国民中的大多数人，同样热爱和平，反对战争，日本许多现代化的做法也值得中国人学习。
……
一次在东京街头散步，我看到一个工人在修补石子路面，态度非常认真，一点一点地修补，似在雕刻工艺品。记得《毛主席语录》里有这样一句话，“世界上怕就怕‘认真’二字。”置身日本才发现，或许，日本民族才是最讲认真的民族。
……
为什么日本能跻身七大工业国行列？当你置身日本，目睹日本企业优越性时，你对日本是佩服还是反感？是学习还是拒绝？
于是，在20世纪80年代后期，万科摆出了大企业的架势，力图打造商贸、工业两大业务体系，建造万科的“工业帝国”。特别是在1991年，万科的工业制造突飞猛进。新成立了万科精品制造有限公司；成立了万科服装公司；收购了怡宝饮料公司51%的股权，等等。
万科的内部资料显示，万科在工业制造上持续投入长达8年时间，高潮时也形成多元化态势，投资的工业项目有18个之多，建立了6家工业企业，生产包括家电控制器、精密礼品模型、新款石英钟表、多种K金首饰、服装以及高档印刷品等多种产品。
这期间，万科有一个值得关注的工业项目，即万科精品“微型汽车城”。1988年，万科和美国富兰克林公司建立来料加工的合作关系，在罗湖水贝工业区投资500万购买了一个六层的小楼做厂房，开始正式进军工业。当时的条件虽然很是艰苦，但王石带领万科人就是在这栋小楼里，借助美国富兰克林公司的技术力量，硬是打造出了一座微型汽车城，年产50万部到70万部仿古精品车，产品100％外销，年创汇300万美元。
有业内人士指出，无论在美国，还是在香港，当时的万科精品在同类企业中是一流的。两年后，万科自己投资了200万元建起了万科精品制造有限公司，当年收回投资，3年获利1000万元。
但是，由于先天性的缺陷，“万科工业”在整体上表现出了“营养不良”，有生命力的项目远低于王石和管理层的期望。
1996年，是“万科工业”陷入低潮的一年，万科供电公司最大电站终止生产，富兰克林大幅裁员、退厂房，合并搬迁精品厂、调控人员架构。之前的三个来料加工项目，也仅剩下精品公司在苦苦支撑。1997年10月，万科协议转让深圳万科工业扬声器制造厂及深圳万科供电服务公司，自此，“万科工业”整体谢幕。
后来有些评论认为，“‘万科工业’成为王石最大的遗憾”。
就在这一期间，王石对录像机产业有了浓厚的兴趣，并把录像机生产计划写到了万科招股说明书上。有资料显示，王石当时雄心勃勃欲投资8500万元与日本JVC公司、北京广播器材厂、北京电视设备厂合作生产VHS录像机，计划在5年内形成100万台的生产能力。但是，受制于国家对机电产品的相关政策，王石的这一计划没能实现。
不过，王石也收获了意外。正是万科同索尼谈判建立深圳索尼设备维修站的经历，奠定了万科后来的“服务”水准。也由此开始了“万科物业”在中国地产界的品牌历程。
用王石的话说，“不经意中，优秀物业管理成为万科地产品牌的内涵之一。”
3．加法游戏的“疯狂”
“出了笼子的鸟”对天空只有热情。王石和万科的扩张热情远不止此，一些评论甚至用上了“疯狂”一词。
万科的股份制改造完成于1988~1989年，而它的多元化“疯狂”阶段一般认为是在1990年到1993年间。这个时期的万科，发展速度是惊人的，企业规模以倍速扩大。也许是受到了如此利好的冲击，王石和万科管理团队追求“大而全”的想法也似在情理之中。
除了上文重点讲述的几个领域外，万科多元化最狂热的举动，应该是“万科模特队”、“万科牌服装”和“万科足球队”了。后来有研究人员认为，万科的此种运作，主要是出于对“万科”这一品牌的养护。
根据相关资料记载，“万科的模特队”大致如下：
当时深圳有一家以法人身份注册从事模特儿业务的企业——深圳市模特儿中心。不过，中心经营不善，处于亏损状态。适逢王石和万科管理层在当时正大力发展文化产业，于是经过“严格考察和研究”后，于1991年的1月正式收购了深圳市模特中心80％的股权。
随后，新的管理人员上任后，决定解散模特队并裁减部分行政人员，改以“聘用制”方式召集模特儿演出。而另有知情者披露，当时模特中心还开辟了歌舞厅节目综合策划和制作、大型演艺项目经营等业务，进入镭射影碟的发行业，建立了全国性的镭射发行网，还成立了激光影音部。
这些举动让后来的评论说，“算起来，王石称得上是中国模特业的元老级人物。”
到了1991年，被列为万科支柱之一的影视文化，开始涉足电影、唱片业。其中同北影合拍的电影《过年》，更是在东京国际电影节获得了两项大奖。
关于“万科牌服装”，可做如下简述：
为什么要选择服装这个行业，万科的相关资料显示，很大程度上起缘于万科的管理团队当时认为这是一个拥有广阔市场的行业。于是，万科协和公司承租了一家只能生产西裤、短裤的小厂，希望以此进军服装业，为此还专门成了服装公司。
但是，由于工厂的生产设备很不配套，只有生产西裤、短裤的能力。万科人为了做出一套完整的衣服，不得不委托武汉的一个小厂家生产西装上衣，而裤子却在成都生产。再加上工厂工艺水平并不过关，在生产过程中又忽视了对产品质量的控制，生产出来的产品，在用料、款式、质量各方面都存在缺陷。因而万科牌的服装也没能像预期的那样畅销起来，库存却迅速积压。
面对此番情景，1991年11月，在王石和万科总部的干预下，服装公司开始调整，并向贸易型的专业公司方向发展。至此，万科的股装公司在成都万科系统内存在1年零5个月后，便不得不退出了万科的舞台。
至于“万科足球队”，也就是后来有不少出版物提到的天津万科足球俱乐部了。成立第二年即1996年，万科足球队还奇迹般地重新打入甲B，但两年后就被全部转让。
即便如此，不管后文中王石是如何开始将万科的多元化瘦身，直至转向专业化，王石和万科此间的多元化追求似乎有着充分的理由。虽然不全都那么客观，但符合当时的中国企业家心理状态。
因为，同许多中国企业家一样，此时的王石也有了一种潜意识上的希望——规模至上并通过政府的扶持让公司迅速做大。于是，“多元化自然是迅速扩大企业规模的第一选择”了。
即便如此，王石和万科在这一时期取得的成绩依然十分耀眼。1992年4月，深圳市对1991年“三超”（指出口收汇超1000万美元，利润超1000万人民币，销售收入超1亿元人民币）企业认定为综合企业集团，上榜企业共40家，万科就名列第六。
也许这样的结果对于王石和万科的管理层来说，既是鼓励更是某种诱惑吧。
4．“综合商社”之梦
1991年，深圳市政府推动深圳几大国有企业引进日本综合商社模式，向“百亿集团”（年销售收入达到100亿元以上）的目标发展。
据笔者了解，所谓“综合商社”是在日本首创，是指以商业职能为主导，兼具金融、信息、服务、组织功能为一体的国际化、实业化、多元化、集团化的综合性商业组织。
至于形式上，综合商社是由若干保持法人地位的企业组成，融生产、流通、金融、技术为一体的，为实行共同的市场经营战略而统一经营管理的巨大经济实体。综合商社一般是由一个紧密核心团，以及围绕紧密核心团的半紧密层、松散层和关联层构成。紧密核心团是几个实力雄厚的大型企业相互持股，在资金、资产上结成利益与共的经济联合体。半紧密层是由构成核心团的各大企业分别控股的子公司或分公司组成的。松散层是由核心团成员控股各子公司(或分厂、分公司)参股的许多中小型企业形成的。关联层是由集团核心团、半紧密层和松散层的各个企业的协作单位组成的。
政府首倡的“综合商社”概念，给当时深圳国有企业大肆进行多元化扩张，以巨大的心理和舆论支持。对万科正在“突飞猛进”的多元化，也是巨大的鼓舞。后来有的评论如此描述这段时期的王石和万科：“万科在早期也表现出标准的深圳特色：年轻、勇猛、对利润的追求没有上限只有下限。”
1989年，万科地产有限公司成立。这一年，受到走私市场的冲击，王石领导的公司摄录像器材销售业务渐趋萎缩，而工业和房地产业务发展良好，成为公司主要利润来源。1990年，公司初步形成商贸、工业、房地产和文化传播四大业务的经营架构。为满足业务扩张的需要，1991年6月，万科进行增资扩股，总股本增加至7796万股。本次扩股所募集的资金，王石和管理层主要投向了房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域。
到了1992年，万科的跨地域发展开始遍地开花。
据万科的内部资料显示，到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机械加工、电气工程等13大类。万科所属的主要企业就有：万佳百货、怡宝饮料、深圳国企广告、万博精品、万科扬声器厂、万科供电服务、万科贸易、万科协和等。这其中，万佳连锁在短短一年内，就相继运作了深圳友谊大厦万佳商场、哈尔滨万佳、武汉万佳、广州万佳、乌鲁木齐万佳、福州万佳等等，如同“雨后春笋般冒了出来”。而此时的万科营业额和利润更是分别达到了3.5亿和0.3亿。
“万科在深圳几乎成了一个八爪鱼似的另类印钞机。”有人如此形容。
王石和万科的加法式扩张，让他享受着高速度发展快感的同时，也使他越来越有种失控的担忧。不久，在索尼模式的影响下，王石在1991年提出了“综合商社”的概念，并在其后的一个时期成为万科的“多元化圣经”。
王石后来回忆说，“综合商社的提出与万科靠贸易起家不无关系，也有我对于中国商业现状的一些思考。”用他的话说，如果换位思考，历史上长期被严重抑制的商业领域恰是中国最具发展前途的领域。
当时的王石在潜意识里想到的就是日本的综合商社模式。
他认为，“日本综合商社是以金融为纽带，下属企业互相参股，以金融为纽带，通过商贸的上下游关系形成关联的利益集团。然而在当时中国的现实，金融为国家所牢牢控制，没有放松的迹象；万科所能拓展的就是流通领域。过去几年的贸易经验告诉我，进口许可证制度和出口配额都被利益集团垄断，万科被限制在很窄的贸易空间，所能施展拳脚又大有可为的就是零售业，国外成熟的连锁零售形式是万科模仿的最佳选择。”
王石后来还在自己的回忆里说，即使零售业有很高的增长，仅仅依靠万科的自我积累仍是不够，要利用金融杠杆工具，进行企业兼并收购，以股权形式参股控股，这样不仅可以解决产业结构、规模扩大的问题，而且考虑到中国新兴的证券市场，股权投资还有相当高的利润回报。
5．多元化之醒
1992年，邓小平南巡讲话发表，国务院随后发布了《关于发展房地产业若干问题的通知》，明确指出：“房地产业在我国是一个新兴产业，是第三产业的重要组成部分，随着城镇国有土地有偿使用和房屋商品化的推进，将成为国民经济发展的支柱产业之一。”
在这一文件精神的刺激下，全国绝大多数地区出现了房地产急速膨胀的现象：房地产开发投资、土地批租量和开发量大幅增长，房地产开发公司的数量迅速增加，商品房销售面积和销售价格都快速上扬。
如前所述，王石和万科把握住了机遇。
一向敏锐的王石带领万科开始加速实施跨地域发展战略。具体表现在，他率领万科团队在华南经济圈、长江三角洲经济圈，以山东半岛、京津地区和辽东半岛组成的渤海经济圈投资房地产项目和股权投资。
同时，在“综合商社”之梦的激励下，按照新的蓝图，万科将贸易、工业、房地产、文化传播四大支柱细化为10个行业：进出口、零售、房地产、投资（包括证券）、影视、广告、饮料、印刷、机械加工、电气工程。
结合相关资料，在此可以罗列出万科当时一些行业的基本状况：
进出口贸易方面：至1993年，万科贸易口代理的产品包括电子产品、仪器仪表、医疗器械、纺织服装、化工原料及产品、土畜产品、金属矿产、轻工产品、食品饮料、建筑材料等，业务机构遍及美国、俄罗斯、日本、香港等地以及国内的广州等地。
零售方面：自1991年组建深圳市万佳连锁商业有限公司后，到1992年，相继成立了深圳友谊大厦万佳商场、哈尔滨万佳、武汉万佳、广州万佳、乌鲁木齐万佳、福州万佳等等，如同“雨后春笋般冒了出来”。
房地产方面：1988年在深圳以2000万高价拍得第一块土地后，王石便一发不可收。至1994年，万科相继在北海、大连、成都、鞍山、北京、上海等地圈地开发。
股权投资方面：截至1994年底，万科已参股投资了17家上市公司，其中在深交所上市的有深发展、深物业、粤美的、琼珠江、琼能源、辽房天等6家，在上交所上市的有长春汽百、王府井、城乡贸易、长春百货、黄河机电、武汉长印、上海邮通、北旅股份、鞍山第一、华东电脑、申华实业等11家。
影视与广告方面：1989年万科成立影视部，1990年合拍《离婚合同》，1991年拍摄电影《过年》、《祝您好运》、《浴血红马车》和电视剧《冬日情画》，1992年拍摄电影《找乐》。尤其是创立于1986年的“国企”也是深圳暨国内第一家合资广告公司，由万科和香港冠都有限公司共同出资创建。
工业方面：1988年，万科与美国精品制造的着名企业——富兰克林铸币公司合作，开展“三来一补”业务。以精品为龙头，带动产品设计公司和机加厂，形成万科精品工业群包括家电控制器、新款石英钟表、多种K金首饰、服装等。1991年万科工业公司独资兴建了一家扬声器制造厂。同年，万科买下“怡宝”51%的股份，并用了3年时间，把“怡宝蒸馏水”从3000吨培育到了10万吨的产量，是国内最大的蒸馏水生产厂，在广东水饮料市场占有率第一。同时，万科供电公司在巩固现有发电、供电的基础上，积极承接水电气的工业安装维修。
这其中有一个细节颇能说明问题。富有想象力的王石为推行和借鉴“综合商社模式”，要求万科给公司的骨干人员下发了一本200多页的小册子——《日本的综合商社》。
不过，出于对“三乱两热”（乱集资、乱拆借、乱设金融机构和房地产热、开发区热）的担忧，中央政府在1993年4月提出了“防止经济过热”的警告，并拉开了宏观经济调控的序幕。很快房地产行业就感觉到了寒流的到来。
此时的内外因素已经让王石预感到了什么。在万科内部，由于“综合商社”式的扩张，王石和万科管理层很快就感觉到了资金短缺的巨大压力。虽然随后有了前文所说发行B股筹到的4.5亿港元的幸运事件，但依然让王石和管理层吃惊不小。
而前文所述的“君万事件”的发生，对王石更是直接的刺激，使他明白到了正视万科内外之困的时候了。万科的“综合商社”之梦也似乎该醒了。
我们在这里可以看看王石自己写下的一段话：
一年之后，飞北京的航班上，当我认真读这本小册子时，边读边冒冷汗：……在日本，能够被称作“综合商社”的企业也仅仅有9家，其中最小的兼松江商，1991年的营业额为466亿美元，相当于同年深圳国民生产总值的16倍，排名第一位的伊藤忠商社的营业额则为1670亿美元，超过中国进出口贸易总额。嘿，真是无知者无畏呀。
下了飞机，第一件事是给《万科》周刊总编去了个电话：“郭钧吗，今后万科再不要有‘综合商社’的提法了。”
自此，“综合商社”便被王石和万科管理层束之高阁了。
二万科也有“遵义会议”
“遵义会议”最大的喻意词莫过于“转折”了。
刚涉足地产之际，王石曾因为在城乡接合部开发楼盘而被行业内称为“不懂地产生意”，但“影子老师”索尼却丰富了王石对于地产经营的全新思维。到1993年前后，高速发展的万科“加法”看起来似乎做得风光无限，但实际上地产业务却为其支撑起了利润的空间。在终于清醒地看到万科不能再提“综合商社”之后，王石和他的管理团队终于痛抓主业了。
于是，1993年在上海进行的万科“务虚会”，在后来也就被称为万科发展历程上的“遵义会议”。
1．卸除繁华之像
王石曾对媒体表示，“应该说万科在一个最基本的问题上走了一条很长的弯路，它选了非常多的行业，做了非常多的产品，为各种的消费服务层次去服务，其结果我们慢慢发现它规模做不大。这个矛盾在上世纪80年代、90年代初期并没有显现出来，因为当时各个行业赚什么钱都比较容易。万科当时在深圳被誉为搞多元化的一个成功范例，做什么成什么，像金手指一样。但是就这样，我内心依然深深地意识到万科有一个最根本的问题没有解决，那就是：做什么？给谁做？这两个目标万科没有确定下来，资源自然就比较分散。那段时间我们在各个行业里摸索，直到1992年底我们才最后确定把住宅作为万科未来的产业来发展。”
实际上，王石领导的万科在那个时期进行的加法还是很成功的。如：零售业的“万佳”带旺了深圳的一条街；娱乐业的“《找乐》、《过年》”都获过大奖；地产业的“万科城市花园”成就了一个品牌；饮料业的“怡宝”一度在业内刮目；工业的“万科精品城”更是曾列行业第一，等等。所以，业内也有人说，万科在当时被誉为实行多元化战略的一个成功范例。而当时的王石实际上可选择的余地还是很多的。
业内通行的说法是，从1984年到1992年，整整8年的时间，王石把万科的业务越做越多。其中，1988～1992年是万科做“加法”的火红时期。
然而，如同前文所述，尽管业务越做越多，万科却始终形成不了规模效益。1991年，万科的营业额和利润虽然分别达到3.5亿元和0.3亿元，但仍仅为中国集团公司标准的1/3。
20世纪80年代中期到90年代初期，王石做贸易也曾经历过暴利阶段，最早的贸易利润在80%以上。正因为利润非常高，大家都来做，利润也就越来越低了，后来一路下滑到2%，直到最后无利可图。就在1992年，王石对万科的贸易业务算了一笔帐，“赔的钱比赚的钱还多”的结果让他吓了一跳。于是，王石后来说：“万科提出高于25%的利润不做，就是因为万科靠贸易起家，切身感到暴利终将转向社会平均利润率，企业的长远发展不能建立在超额利润率的基础之上。”
此时的王石越来越感觉到：多元化发展在现今市场及产品服务逐渐趋向专业化的背景下，都很难保持长久的专一的发展潜力。他认为，公司大到一定程度搞多元化是很麻烦的，企业经营范围广泛的后遗症很大，容易导致企业资源分散，形不成规模，管理失控。他觉得万科已经为此付出了不小的代价。他同时认为，从计划经济向市场经济过渡的时期，政策的变化会带来暴利空间，但随着市场经济的发展，暴利终究要趋于平均利润。
联系到自己，王石觉得在公司原始积累期间，依靠多元化经营可以迅速成长。然而随着市场逐渐成熟，可选择的市场越来越小，靠政府赚取利润的时代已过去了，必须依靠自己的主导行业。尤其是在市场不好的时候，主导行业的专业优势更可以充分显示出来。
王石对万科的房地产业务更多了些关注。而实际上，从1991年开始，万科就相继在全国13个城市投资房地产项目，开发品种涉及住宅、写字楼、商铺、酒店和保税仓库等。1992年万科开始了跨地域经营，12家外地公司遍布大江南北。用王石后来的说法，之所以有此决定，一是万科在深圳房地产业打拼了几年，却总觉得施展不开拳脚，适逢全国市场放开，于是“成了深资北上的领头羊”；二是随后的第一次增资扩股以及1993年4月发行B股，为万科的资金面添了不少利好，加上上市公司的业绩要求使然。
有必要补充的是，1992年邓小平南巡带给房地产市场的“春风”，也给了王石很大的信心。1992年，深圳的房地产市场正值投资高峰时期，土地和楼宇的价格节节飙升。用那时一些人的话说，“买了地一拆迁一转手就是100%的利润”；而“只要开发的房地产项目报批成功，项目本身就可增值”。
据说，那个时期的房地产利润高达40%以上，不少投资者纷纷向房地产行业转向，大肆投资、融资，从中牟取暴利。这期间，王石在大约两年的时间里奔走在全国各地，跑遍了大半个中国，主要任务就是“推广股份制、找地”。
万科的内部资料记载，当时万科还成立了一个股份制改造小组，到处动员其他企业改制上市。同时，万科也先后在全国东南西北中13个城市涉足开发房地产项目。
但是，由于缺乏整体开发思路和发展战略，公司资源迅速分散。到1993年，随着国家进行宏观调控，万科各地项目相继面临资金困难和市场压力，13个城市的超长管理链条使管理面临捉襟见肘的局面，不同的开发品种和项目也不能形成规模效应和品牌效应。
特别是从1994年开始，长期积累下来的内外矛盾开始集中显现，“公司处处起火”，王石和管理层不得不调兵遣将四面救急。直到后来万科大举收缩退回五大重点城市，大量遗留问题到2000年才陆续解决，而当时诸如“武汉广场”项目因经营管理不善，累计给万科集团带来的损失就有6000万元之巨。
王石后来回忆说，“回顾往日，我们仍然能看到因为做大的冲动而付出的代价：万科鞍山公司直到2001年才还清全部债务，步入正常经营；武汉写字楼盖到三层停工，直至2001年拆掉重来，成为延续10年的问题工程；海神写字楼改成的超高层住宅，账面销售‘理想’也只是收回成本略有盈余。”
同一时期的另一个表现则是，万科房地产业务利润的比例在公司利润总额的比重不断加大。1992年是44.76%，到1994年则上升至68.58%，1995年进一步增长到75%以上。万科2002年的年报显示，实现净利润38242万元，每股盈利达到0.606元；扣除非经常性损益后，净利润还同比增长了104%。而在没有集中房地产开发品种的时候，房地产业务只能以年均30%～40%的速度递增。王石的减法果不一般。这是后话。
于是，王石和管理层似乎意识到，在不可能放弃地产的前提下，倾情于它才是最好的选择。
2．地产——可期待的亮点
王石曾表示，在市场面前万科不可避免有做大的冲动，但在冲动之下，仍然保持对经营环境的准确判断和对长期问题的深入思考，才是企业成熟的标志。
“地产”进入王石视野的中心，还有一个大的行业背景。分析这一背景，对于解读王石的财富思维似乎更有实用性了。
王石的确是个悟性十足的野心人。针对自己当初将地产视为万科主业，王石自己有如下解释：“之所以作出如此选择，主要是出于两点考虑：第一点是这个行业还没有形成垄断，万科今天在这个行业发展以至形成核心竞争力，机会成本并不是很大。第二点就是这个行业非常有发展前途。”
我们不妨来看看王石是如何得出如上考虑的吧。
王石主导的万科拿到深圳第一块地时，中国的房地产行业仍处于萌芽期，时间跨度大致在1988年~1991年间。准确的说，萌芽的地点只在深圳和广州，而主要还是在深圳。那时，深圳率先出台了相关政策。这个我们在前文中已有交待。
到了1992~1993年间，中国房地产行业大致可称为停顿期。在这之前的两年间，特别是在邓小平南巡后，中国房地产行业迎来了所谓的“山洪爆发期”。表现在：尽管大家还都很陌生，但谁都知道房地产是一个暴利行业，都拼命往房地产业里挤，形成了各路人马齐进入的特有场景。
根据相关统计，1986年我国房地产投资仅为101亿元，1992年房地产投资就达到541亿元，1993年更猛增至1397亿元，分别比上年增长114%和158%。随后大幅下降。这一阶段房地产投资波动幅度也大大高于全社会固定资产投资变动幅度。同时，房地产开发公司数量猛增。从1991年的5128家猛增至1992年的13566家，翻了1番，而1993年又翻了1番，达到20000多家。实可谓热闹非凡。这也许就是王石所指的“没有垄断”之说吧。
同期的商品房市场销售增长也是如此。据统计，1992、1993年的商品房销售面积和销售额都比上年有大幅度增长。商品房销售面积1992年、1993年分别比上年增长41.76%和55.94%，商品房销售额则分别比上年增长79.35%和102.47%。由此反映出市场的异常活跃，交易频繁。当然，其中不乏投机炒作的结果。
后来，专业研究人员认为，那一时期房地产巨大的暴利空间，使进入者处于非理性状态。人们对于房地产的理解只停留在浅层次上，没人去悉心研究房地产的产品、服务、长线，而这一切的背后是一种强烈的投机心理。
为了预防不利局面的出现，同时也是为了对刚起步不久的地产行业进行必要的规范，在听取了各方意见后，1993年6月中央采取紧急措施，开始了历时四年的宏观调控，之后的房地产行业整体上可以说是处于调整状态。
即便这样，中国地域广大，人口众多，而房地产业仍属起步阶段的基本特性，依然让王石有十足的理由认为“这个行业非常有发展前途”。
于是，房地产成为万科的主业也就是情理之中了。
3．“25%”的利润之说
在正式确立房地产为万科主业之前的1992年末，王石在深圳国土局主办的一次房地产沙龙上表示：“万科超过25%的利润不做”。这虽然被喻为王石经营地产的核心理念之一，却也一度招来非议无数。
王石就此所作的解释是，不要把房地产当作暴利行业来做，否则会受到市场惩罚。
不求一日暴利，只求未来长久。后来的诸多实际情形，也有力地印证了万科所开发的项目平均利润率没有超过21%。这并不是刻意的，而是王石在遵循一种稳健的经营方针和策略。
其实，早在1988年万科上市之际，万科高层就曾出现过一次“走不走规范化道路”的争论。当时的王石认为，尽管中国的市场还相当不规范，但只要继续推行市场经济就一定会规范；如果做惯了投机、打惯了擦边球，将来无机可投、没有擦边球可打时，企业再规范就来不及了。于是，本着从企业长远的发展角度出发，王石提出了“规范、诚信、进取是万科的经营之道”。
而就自己“超过25%的利润不做”之说，王石后来在自己的回忆中有这样的解释：
现在只要手中有一块地，半年还没开发，地价就涨了一倍。低于40%的利润不做的说法由此而来。但这正常吗？万科做贸易出身，20世纪80年代做录像机，也做过200%～300%的利润生意。因为是超额利润，许多公司都进口录像机，供过于求，录像机降价，销售的边际利润就开始下降，甚至利润变成负数。我让财务将万科1984年到1992年的贸易记录整理了一遍，赚钱用黑字表示，赔钱用红字表示，结果红字多于黑字。这说明这么多年贸易的结果是赔钱超过赚钱；这也说明市场很公平，先前你怎么暴利赚的钱，之后你都得吐出来，而且还要多吐。
现在的房地产火爆同80年代的贸易何其相似。如果任由下去，一旦市场逆转，利润空间变窄，你怎么办呢？
只是，王石当时的倡议并没有赢得多少共鸣。更多的只是不解和怀疑：“哪有不愿多赚钱的发展商？”“唱高调也不是这样的唱法呀。”“你赚不到25％说明你没本事。”
然而，王石“超过25%利润不做”的理性很快就在市场中得到了检验。
1993年伊始，房地产地价进一步上涨，钢铁、水泥、木材价格翻番。而万科也面临着建筑公司增加建筑安装费的直接压力。
王石在自己的文字里回忆道：“只有忍气增加。核算下来，万科卖出的楼花已经处于亏损边缘。老天爷呀，你怎么这么不公平呀，难道老老实实做好人就得吃亏吗？”
然而，“就在我们像热锅上的蚂蚁那样团团转的时候，中央针对股市和房市的泡沫进行调控挤压。三大建材的价格应声而落。房地产价格迅速下降。发展商叫苦不迭。听到宏观调控的消息，我由衷发出内心的声音：‘我举双手赞成！’”王石如此描述当时的场景和心情。
随即，房地产价格一跌再跌，那些追逐高额利润，在市场火爆时高价买地、高价融资的公司，在突如其来的变化中遭受了巨大的损失。
王石则采取了“停工”的举措，他要重新“定价”。就在许多发展商艰难度日的宏观调控期间，万科地产的规模却以平均70%的年均速度递增。“到1998年，万科突然发现自己排在了沪深两市上市房地产企业的第一名。”
又一次把握住了市场机遇的王石，自己也似乎觉得很意外。
4．减法从“务虚会”开始
有必要先了解一下什么是万科“务虚会”。所谓的“务虚会”，被王石称为是万科的传统，是万科管理层“一年一次的午休”。也就是指每年春节假期结束前两天，万科二级公司老总和总部高层管理人员从四面八方汇聚到一起，就公司的发展战略和管理课题进行探讨和研究的一次活动。
尽管被称作是“务虚会”，但从其结果来看，对于万科的发展起到了战略性的指导作用。按王石的说法，万科的“务虚会”主要是探讨一些政策性、方针性的内容。
主要包括：一是确立业务发展方向，对公司业务进行全局性的总结、反思与展望；二是增进信息交流，不仅是负责人交流、传递信息的重要机会，而且会上形成的文件也是当年万科业务经营的指导方针和重要依据；三是加强情感沟通，增强企业的凝聚力、鼓舞士气。
王石后来说，“务虚会”对于万科的成长起到了积极的作用，但随着万科的发展和壮大，“务虚会”的作用已经分解，它的历史使命到1996年也就终止了。
不过，王石对万科的减法操作却是从万科的“务虚会”拉开序幕的。
1993年1月，万科管理层在上海召开务虚会，对自1988年底公开发行A股以来公司的发展进行了总结和反思。即使预感到了房地产整体可能趋转的形势，王石和万科管理层仍然正式决定放弃以“综合商社”为目标的发展模式，提出了加速资本积累迅速形成经营规模的发展方针，并确立了城市居民住宅为公司的主导业务。
就在房地产在万科经营业务中的主导地位取得共识之后，万科的“减法”战略也就正式成形。按王石的说法，万科的“减法”包括三个方面：一是退出与住宅无关的产业，从多元化经营向专营房地产集中；二是收缩住宅产业战线；三是减少房地产业产品的品种，从房地产多品种经营向住宅集中。
随后的1994年，王石和万科管理层提出以城市中档民居为主，减少在房地产上的开发品种。在这之前，万科在房地产上的开发品种包括住宅、酒店、公寓、别墅、商场和写字楼。此时王石希望经过收缩，使万科成为一家只经营住宅的房地产公司，与那些从住宅产业转而进军酒店和写字楼的房地产公司形成了鲜明的对比。
到了1995年底，王石再次率领万科回师深圳，从已经开发住宅项目的13个城市削减到深圳、上海、天津和北京等几个城市。
王石主导的收缩是通过两种方式来实现的：
一是卖掉公司。比如万科原来拥有的银都系列，它在成都、石家庄、青岛都有项目，在收缩的过程中，就把股权转让给了合作方。二是进行留守，但不再开发新的项目。这种方法也是主要的方法，在沈阳、鞍山、大连等城市，万科都是采用这种方式，直到1999年再次扩张。这种适时的调整，使得万科进入的城市连成了线，似乎迎合了王石特有的期望。如在北方，沈阳、大连、北京、天津形成了环渤海的曲线；而长江三角洲的上海、南京、南昌也结成了一个整体。
说起这些转变的过程，王石后来有总结：“一开始的跨地域扩张带有一定的盲目性、随机性。所谓的盲目性，就是当时除了把上海、北京作为必须要进入的城市之外，对其他的城市都不是很明确，只要有机会就会往里投。既然是盲目的，投哪个不投哪个，也就带有一定的随机性。万科从13个城市收缩到4个城市，为的是集中资源。”
到1996年底，万科的“减法”战略可用如下特点概括：
资源方面：万科的资源已从13个城市集中到5个城市，即资源向三个直辖市和一个特区集中（北京、上海、天津和深圳），再加上由万科控股的银都集团所在的成都。王石后来回忆说，“我们选择这5个城市的主要依据是：地产综合价格指数、住宅价格指数、地产投资规模、开工面积、商品房占城市建设比重和个人购房率。”
其中，深圳地区被作为一个重点。王石认为，在全国范围内看，深圳是房地产市场发育最成熟的地区，1996年个人购房率已达85％，市场也正如万科1995年第四季度预测的那样走出了低谷。当时深圳每年的住宅需求为2万套，且市场需求每年以15％的速度递增，万科的开发量只占整个市场的3％，而王石的目标份额则是希望达到10％～15％。
产品结构方面：开发重点从写字楼、商场向住宅转移。1995年，写字楼、商场占万科在建项目面积的78.77％，住宅只占21.23％；1996年住宅占到75.75％，写字楼、商场占到24.25％。王石后来说，“这一调整对于万科今后的长远发展是至关重要的，也是符合深圳市1996年地产市场的变化的。”
这期间，对于非核心业务，王石和万科管理层坚决进行了资源重组，直到2001年把辛苦十年打造的名牌零售业公司——万佳百货——全部售予华润创业才算告一段落。与此同时，王石在加法上也做得彻底，只是这时的“加法”已完全不同于先前万科进行的“加法”之作，其结果是万科的土地储备增长迅速。
正是这种一加一减，万科的单一地产业务调整基本到位，随即开始的就是万科后来的“地产扩张”，直到形成中国“第一地产”的高度。这些是后文需要交待的内容了。
三独行的“减法”之旅
王石曾说，创业者与经营者是两种完全不同的角色。创业者以实现企业超常规发展为荣，有一种不可遏制的打破规则的天生冲动；经营者更习惯在即定的游戏规则下，通过枯燥乏味的管理，形成企业稳定而良性的运作。而王石自认为是个创业者，真要对万科做“减法”，对于他来说形同割自己的肉了。
与别人裁减或出售企业不同的是，王石所出售的万科企业都是在盈利的情况下被卖掉的，有的至今还在所属行业内占有一席之地。正因为如此，王石的“减法”战略可谓是独行的；而业内也有评论认为，万科在自己的专业化路上，收获的不仅有成功，也有教训和思考。
1．“0.4投资法”之痒
从1994年起，王石领导万科开始分期转让在全国30余家企业持有的股份。不过，摆在他面前的却是要首先厘清万科曾经甚为得意的“0.4投资法”。
所谓的“0.4投资法”，简单地说，就是不在于发挥当地积极性，而是发挥：（1）派到一线拓展业务的老总积极性，寻找合作伙伴，项目中的60％由合作伙伴投入；（2）发挥银行的融资杠杆作用，投资总额中的60％通过银行贷款；（3）挖掘消费者的资源，就是项目投入的60％依靠销售回款。按此循环，万科占40％控股权的项目，实际投入资金量只是总量的12％即可。
万科在早期与国内大部分企业一样，患有“投资饥渴症”。特别是股份制改造之后，万科人如同“出了笼子的鸟”，采取多元化的跨地域扩张战略，希望能抓住任何一个机会，摊子越铺越大，但资金却很有限。“0.4投资法”即是这一时期的产物。
这种做法的好处是，投入少量资金就能快速扩张。但由此带来的问题也有多个方面：（1）投资主题复杂，诉求不一致，总部指挥协调很难能达成统一；（2）投资的股东是一线老总物色，容易形成诸侯割据；（3）资金链绷的很紧，市场旺盛没有问题，一旦市场销售不畅就会出现财务危机。
王石后来也曾坦言，“0.4投资法”曾被万科管理层做为扩张的经验推广，但是到了要做“减法”的时候，则“已做为教训案例”。
此时的万科集团下属全资企业已达29家，合资合作企业达25家，分布于全国各地，管理跨度不断增加。万科尽管明确了主攻业务方向，但公司管理的产权结构上同时有两种形式，一种是合资形式，一种是独资形式。
独资形式能严格按照万科的价值观、行为模式和管理方法进行管理，而合资形式就往往不能很好地按照万科模式来进行管理和发展。不仅如此，万科当时所属的企业在地域上也分属不同的直接管理层。所以，用王石的话说就是：万科从业务架构、管理架构和地域分布等不同角度来看，都呈现出错综复杂的局面，这和很多中国民营企业发展非常相似。
“显然，公司需要首先从多元化向专业化进行调整发展；第二，从产权上开始梳理，并在管理上进行梳理统一，明确经营对象。”王石在自己的回忆中如是写道。
只是，王石和管理层所要进行的调整，理所当然地受到了不同“利益集团”的非议和抵制。
这里不妨引用万科的一个具体事例来见证王石那时的不易吧：
天津万兴实业股份有限公司就是万科以“0.4投资法”设立的合资公司，介入的业务类型多样，从1992年到1995年不到3年的时间里，它已经是麻雀虽小、五脏俱全，且有非常高的负债率。由于股权构成复杂，万兴股权的调整比较艰难。在关停并转的过程中，又新增加了一个酒店。
在1992年1993年之交，万兴在天津市区拿到第一块地。按照项目规划也是建两栋写字楼及裙楼部分的商场。然而，由于受到1995年宏观紧缩政策的影响，项目盖到一半便处于停工状态。而后，万科找到日本微笑堂（香港）有限公司进行合作，将原有的规划方案改为酒店，并从经贸部取得了涉外酒店的资格。万科将部分楼体进行抵押，再向日本银团贷款，成功解决了资金问题，并完成了酒店的建设。
这时，万科已经逐步深入将大众住宅作为主营业务，而且非住宅之外的其他项目都在调整、精简；但现在却又出现了一个涉外大型酒店，另外还新增加了几千万美元的负债。调整的结果呈现出更深的问题：万科在天津并没有抽身出来，而是越陷越深，要继续追加投资。另外一栋楼在停了一段时间后，以包租销售楼花的方式推向市场。这似乎是创新，但后来也同样发生问题，等于是万科在从购房者手中以高利息进行融资，公司能否将写字楼租出去并不清楚，但是必须按照包租的承诺将利息还给投资者。对于万科而言，“融资”的利息让公司根本无法承受。公司希望可以收回已经卖出的单位，购房者却不同意。结果，直到2005年，最后一单官司才结束。万科同样承担了高额成本。
最终，公司将这个项目同其他外部资产进行了置换，万科在承担银行负债的同时，还额外拿了1.5亿现金换到东丽湖项目所处的地块。
后来，王石在回忆起这一事件时说，“在数年的时间中，为什么万科的天津公司始终用‘亏’、‘巨亏’、‘继续亏’来形容经营状况？为什么天津在相当长的时间成为万科一个很大的包袱？毫无疑问，如果当时我们及时终止错误的投资，天津的问题，恐怕早已可以得到解决。”
好在王石要做“减法”的决心更坚定了。
时间进入到了1996年。王石随即强力实施起了自己一系列的瘦身计划。其中，颇具代表性的几大瘦身动作有：转让扬声器厂，出售怡宝蒸馏水，转让银都股份，出售国企，以及具有标志性符号的万佳百货股份等。
2．怡宝——华润的诱饵
怡宝蒸馏水曾经是华南饮用水第一品牌，国内最大蒸馏水生产厂家。尽管如此，坚持做减法的王石还是忍痛割爱了。
“怡宝”最早主要生产碳酸饮料。当时，南方市场卖得最好的饮料是矿泉水，并呈北移之势。但王石判断，矿泉水之后，一定是蒸馏水的天下。于是，王石主导万科在1991年买进“怡宝”51％的股份。有评论就此说道，“在1991年的时候，就以收购形式强势介入水饮料市场，王石的战略眼光和非凡手法，让人钦佩。”
万科买下“怡宝”时，蒸馏水的产量只有3000吨，是碳酸饮料的一个副产品；万科买下“怡宝”后，卖掉了碳酸饮料生产线，并从德国买进了蒸馏水生产设备。经过了短短3年时间，王石便将“怡宝”打造成为国内最大的蒸馏水生产厂，产量达到10万吨，市场占有率位居广东水饮料市场第一名。
随着“怡宝”蒸馏水至清至纯的饮品形象在深圳、广州、海南以及珠江三角洲其它地区树立起来，纯净水市场的发展前途越来越被企业所认识，有意愿进入该行业的生产制造商们明显增多，中国的蒸馏水市场竞争提前进入到了白热化。如仅在深圳一地，“怡宝”之后成立的蒸馏水制造厂商就有五家。
后来，万科确立了“减法”战略，出售“怡宝”顺理成章地提上了王石的日程。
至此，与“怡宝”连在一起的另一个中心人物不得不提，此人正是黄铁鹰。根据黄铁鹰自己的描述，万科的“怡宝”交易大致如下：
1996年，我当时是香港华润创业有限公司的执行董事，正负责在中国收购啤酒和饮料公司。得知深圳最大的蒸馏水饮料厂——怡宝蒸馏水的大股东万科公司有意出售控股权，就同王石和他的班子见了面，这是我第一次知道万科公司和王石这个人。确定他们出售意图后，我们询问了价钱范围。他们的售价计算公式极为简单，在我做了第一轮试探性的还价后，我同王石用了不到10分钟就在价格上达成了一致。这个结果虽有些快，但没有太出乎我的意料，因为我在中国收购企业的经验是——收购中国企业永远先易后难。
……
果然，在收购中期我发现进度慢了下来。我打电话问王石，究竟出了什么问题？王石在电话里向我抱怨，华润创业的收购条件为什么这样复杂和苛刻。原来他指的是：我们的香港律师要求万科公司在收购前要签署30多条对怡宝蒸馏水公司的资产和经营状况担保的条款。于是，我很礼貌和委婉地解释这是收购方对收购对象的一些不确定问题，要求出售方给与承诺的合理要求。讲着讲着，王石有点急了，他开始指责华润创业不信任万科，没有收购诚意。于是，我也急了，说话直截了当了。我说：“你也是个商人，请你站到我的角度看看，如果我把怡宝收到手后，怡宝在你经营时期的应收款都收不回来，那怡宝还值这个价钱吗？如果你对你的企业那样有信心，为什么你都不敢保证它的应收款有90％能收回来？如果你说这些厂房和设备真是你合法拥有，你为什么连这个事实都不能白纸黑字地承认？我讲着讲着，发现王石不吱声了，他沉默了一会说：“那我们再考虑考虑吧。”3天后，万科在我们公司律师起草的收购合同文本上签了字。于是，怡宝的收购成了我在收购的14个公司中速度最快的一个。
更让我意外的是：签字时，王石当着他的一群下属，盯着我的眼睛说：“我们今后收购和兼并企业，也要向你们学。你让我们知道了专业和非专业的区别，我们4年前收购怡宝时，只用了1页半纸的合同，而你们收购我们是用了30页纸。我想专门请黄先生给我们讲讲企业并购的问题。”
后来，黄铁鹰针对王石和万科有了如下的评价：一个已经有了一定成就，又过了不惑之年的中国人，还能对世界保持这样一种新鲜感和这样开放的学习态度，在我所遇到的企业家中实在是太少了。而在收购怡宝完成后，面对采访的媒体，黄铁鹰更是脱口而出：“这是一个可怕的公司，因为他们不拒绝学习。”
也正是这次“怡宝”的转让，为后来华润入主万科搭起了一条“心”的桥梁。
3．银都——岂止是股权转让
万科拥有的银都股权转让发生在1998年。这次转让，被王石称为是“一件令人回味和有意义的事情”，但却是不被公司内外明显感觉到的。
万科控股52％的银都系统是一家总部在香港，下辖青岛、成都、石家庄三地公司的住宅开发公司，1996年利润占万科地产业务的8.39％，1997年上升到10.73％，资产质量优良，是万科地产业务的主力军之一。
正是存在着如此背景，王石主导万科在1998年的银都股权转让，令周围许多人大为不解。不少人都在质疑：万科为集中资源开发城市住宅，转卖非房地产公司是可以理解的，但转让资质优良的房地产公司又是唱的哪一曲呢？
据王石后来在自己的回忆中解释，万科的房地产业务在5年调整期内得到了长足发展，但仍有两个问题急需解决：其一，早期跨地域的地产公司以合资为主，靠筹集社会资金弥补开发资本的不足，但集团公司的直线管理方式同合资公司的管理形式之间的矛盾却越来越突出，集团整合资源优势难以有效发挥；其二，早期的跨地域投资为万科成为全国性企业打下了基础，但这种跨地域带有相当的盲目性，随着公司业务的发展，资源分散的弊端越发显现。
对于第一个问题，万科采取了回购股权的做法，变合资为全资或大比例控股以达到集团直线管理的目的。但王石认为这种做法不适合银都系统。
究其内因，王石认为，银都下辖的公司仍以合资为主，即使增大控股银都的比例，仍不能从根本上解决问题，就算一定要解决，机会成本未必划算；再从地域分布上看，从深圳溯北而上到沈阳是条纵线，而银都系统所处的青岛、石家庄、成都恰是贯穿东西的横线。
于是，转让银都股权成为王石和管理层的首选。
其后有不少媒体纷纷指出，王石和万科转让银都股权的意义远不止于此，认为此举还是一次积极的人力资源调整。
对于王石来说，当时如何规范管理和趋同价值取向是万科公司无法回避的难题。
万科历史上的地产合资公司曾形成了银都模式、万众模式、万兴模式等，再加上地产业务的全资系统，管理上有很大差别：既有放权经营的不管方式，也有半管半不管的有限放权方式，亦有直线管理的不放权方式。“为适应这种多元管理形式，当时不仅集团总经理全力以赴抓地产业务，还有四位副总分别管理，加上负责其他业务的副总，万科集团共有8位副总，几乎可以组成一个建制班了。”而在地产业务方向的业务分工上也明显不合理，两位副总负责银都，但其业务量还不到地产业务总量的15％。随着业务的调整，如何进行人力资源调整？
王石后来也对媒体公开表示，从人力资源角度看，在新兴企业里，如何解决好人事问题往往比解决业务问题更费精力。
于是，被王石称为“是对很好的搭档”的蔡顺成和黄胜全，凭借自己独特的银都风格，实现了银都的独立发展。银都股权的转让就这样在不被外界感觉的过程中完成了。
后来有业内人士指出，要理解银都股权的转让，关键在于理解这一观点：在向现代企业制度迈进的过程中，要从市场而不是从人事或其它的角度来看待和处理企业内外资源的重组，从而实现企业资源的优化配置。
至于王石，再说起那时的心情，他借用了一句话颇有意味：“不是我不明白，而是这个世界变化太快！”
4．秀才“私有”深国企
国企广告是中国第一家合资广告公司，曾经是深圳市场的“NO.1”，王石也是毫不犹豫把它卖给了自己的下属——万科曾经的另一位高管冯佳。
深圳国际企业服务公司成立于1986年，是深圳现代科教仪器展销中心与香港仁达国际服务有限公司合资经营的企业，总部设在深圳，是中国第一家中外合资广告公司，王石亲任国企第一任董事长。期间，在冯佳的统治下，该公司“房地产全程策划代理”的模式更是成为当时中国地产界策划思维的两大流派之一，国企也一度成为深圳广告市场的老大。
后来有业内人士称，从某种程度上说，国企犹如“万科第二”，从广告业务多元化到只做房地产广告，从深圳走向全国。也有人说，万科诞生了两个黄埔军校，一个是指万科地产，另一个指的就是国企广告。即使到了如今，在深圳广告行业内说起曾经的国企，恐怕也没有几个人不知道的。2008年北京奥运会申奥标志的设计者陈绍华就有过在这家企业的经历。
国企在成立之初，业务以科教仪器展览、制版印刷和礼品制作为主，1989年转为展览、设计、路牌和灯箱制作，经营项目比较单一，单项业务额低，加上管理薄弱，造成连年亏损。到了1992年，国企开始整顿内部机制，提高人员素质，提出以“整体策划，全面代理”为经营方针，强化策划创意、设计、媒介部门，令公司的营业额从原来的几十万元，增加了100多倍，1992年实现的利润是前6年的总和，1993年的利润又比前一年翻了一番。正是凭此独特之处，国企一举奠定了国企在深圳广告业中“大哥大”的地位。
也许正是看到了它的不一般之处，1993年世界四大广告公司之一智威汤逊公司成为国企的第三名股东，国企由此成为当时全国第一家中外合资广告公司。这次合作，国企不仅了解了国际上规范的广告公司管理、业务操作、专业水平等方面的情况，更为规范化发展打下了基础。
但是，自此国企也搞起了跨区域跨行业的经营策略，只是自1994年以来开始表现出了某种困境。1996年，国企的问题终于集中爆发，国企也迎来了自己发展史上的一个重要转折点。随后经过总公司的调查，国企当时的董事长、总经理和财务部经理联手在公司内部私设小金库。王石决定：派冯佳出任国企的董事长，全面负责国企的工作。
说到冯佳，按王石的话说，他是万科的“三大秀才之一”，在万科更有着“三进三出”的经历。
有一段话颇能表达冯佳在王石心目中的地位：“冯佳自1988年进入万科，在我身边扮演着幕僚长的角色，其特点是逆向思维，在决策看好的项目上，他唱反调，在对市场悲观的时候，他却唱赞歌，让你想起雪莱《西风颂》‘冬天到了，春天还会远吗？’的诗句。我需要冯佳。”
只是兼任国企董事长三年之后，冯佳要履行自己曾经的诺言：三年后离开万科，自己创业。
就此，王石在自己的回忆中记录过当时俩人的一段对话：
“想好做什么了吗？”（王石）
“还是国企地产策划的业务。”（冯佳）
“那为什么不继续在国企做呢？”（王石）
“国企是万科的，我要做自己能掌控的公司。”（冯佳）
“啊，自己完全说了算。你把国企带走不就行了，何必重新来过呢？”（王石）
冯佳一愣：“鲁东勇走的时候你都没有卖给他，为什么肯卖给我呢？”
“呐，东勇的一些做法我不认可，将国企交给他，我不放心。你要走，就把国企带走吧。国企值多少钱，你最清楚。按账面净资产1400万元，怎么样？”（王石）
“我没有钱啊。”（冯佳）
“我知道你没有钱。你要有钱就不正常了。国企不是每年都盈利吗？一年400万利润，3年就可以还清了。当然了，你总得付点定金吧。钱没付清之前，国企的股份质押在万科，怎么样？”（王石）
冯佳实现了自己的诺言，而王石收获的似乎更多。
5．万佳——减法的终结者
万佳百货也曾是广东连锁商业企业的第一名。万科完全退出与住宅无关的产业，就是从“深圳市万佳百货股份有限公司”全身而退为标志。
万科出售该家企业的前一年，即2000年时，万佳百货在深圳已拥有5家分店，营业收入达到13.8亿元，税后利润为3552万元。
万佳前身为深圳万佳连锁商业有限公司，是深圳万科企业股份有限公司开拓连锁零售事业的主力军。公司创立当年在深圳开了一家2300平方米的传统百货商店，1992年营业额为2000万元。1993年初，万佳接连在乌鲁木齐、武汉开设了两家不大的百货商店，其他开展业务的城市一度多达九个。
不过，万佳的跨地域扩张在较短的时期内就出现了问题。在一些分部以失败告终之时，深圳商业旺区友谊城四楼的万佳传统百货商场也面临业务滑坡的问题。据资料查阅，当时的损失保守估计也有2000万元。这种状况，对于当时的万科和王石来说，不能不引起高度重视。于是，万科管理层在王石的率领下，开始了对万科零售业的全面反思。
1993年，在考察过全球商业大鳄后，王石确立了万佳连锁零售业的新方向。随后，万科也在1994年12月30日公司增持万佳百货股份有限公司之股权，由原来的35%增至60%，为万佳发展连锁零售业奠定了基础。
在万科增加股份到了60%之后，万佳百货的局面也安定下来；而不同意见者的离去，使得万佳得以专心从事经营。1995年2月，丁福源功成身退，回到总部，徐刚正式入主万佳，并起用万科贸易的老部下何志东担任万佳的总经理。
随后，万佳将仓储式销售与现代百货商场的优势集于一身，既有仓储式商场装修简洁、商品价格低廉的特点，又保留了百货商场规模品种齐全、环境舒适的优势。新的万佳似乎迎来自己的重生。
引入了新的零售业态的万佳业务蒸蒸日上，迅速成为深圳零售业的龙头，半年营业额达到8000多万元，远远超出王石原先最乐观的估计。
根据当时的一些媒体资料，在春节期间，万佳商场因为来的顾客太多，结果不得不采取分流措施，就是每隔十分钟才放一批顾客进去，营业额经常创出每日两百万、三百万元的新高。这在当时的零售业之中，都是相当难得的佳绩。而王石自己更是多次亲临现场，看到如此兴旺的景象，也不免兴奋不已。
随着万佳的新生，万佳商场所在的附近区域，逐步转变为深圳的商业中心。而万佳在这里的巨大成功，很快吸引了同行的跟进。所以，许多人都认为，万佳确实直接带动了深圳商业零售区的形成和发展。
因为营业额出奇的好，所以万科公司总部很快决定，要加强对万佳的投入，把这个行业做大做好。不过，事情发展出乎意料。当时万佳的一位吴姓总经理和一位吴姓副总经理联合了其他三家股东，达成共识，提出了更换董事和经理层人员的要求，潜台词就是希望减少万科在万佳的影响力。这一切，似乎预示着王石后来之举也是一种必需了。
2001年8月28日，万科第12届董事会第5次董事会议决议以475358400元人民币的价格向中国华润总公司及其全资控股子公司香港华润集团出售其控股72％的万佳百货股份有限公司的全部股权。通过卖万佳，万科获得5亿元急需资金，为万科的核心业务——房地产开发提供了强有力的支持。
针对当时有人认为万科出售万佳是资金面出了问题的疑问，王石曾公开表示，万佳当时正处于急速扩张时期，需要更大的资源投入；万科房地产也处于快速发展时期。基于资源的有限性、房地产业良好的发展前景和转让时机，必须对房地产业投入更多资源，因此万科对万佳的转让可以说是势在必行，万科一直在等待最佳时机。而华润其时的收购按照市场原则出价，正是最好的转让时机。
还是粗略体会一下当时的媒体对万科出售万佳的部分评论：
万佳百货不仅使深圳华强北成为最繁荣的商业区之一，自身也成为深圳本土零售业的典范。万佳的成功，在给深圳市民带来方便的同时，也给万科带来了经济和形象效益。由于此次转让的受让方为万科第一大股东中国华润总公司及其附属公司，属于重大关联交易，转让定价参照了目前国内上市公司新股首次发行的定价原则。以2000年度经审计万佳净利润3529万元为基准，以18倍市盈率计算出万佳市值为6．3522亿元人民币。本次转让预计可使万科2001年度净利润增加1．7150亿元。
……
另悉，万科在昨天发布的公告中已经将公司拥有的万佳的商标权转让给万佳公司。另据介绍，万佳在今年下半年将在深圳、广州、中山和珠海开设5家分店，并将进一步在珠江三角州增开新店。据估算，一家新店所需资金在3000万至5000万元之间，万科没有足够多的资金支持万佳如此高速的扩张。而华润总公司及其全资控股华润（集团）有限公司2000年合并总资产600多亿元，它能给万佳以足够的资金支持。
因此，也就不难理解王石在随后接受媒体采访时所说的话了：转让将对万科、万佳、华润今后的发展产生积极的影响。
至此，万科历时8年的“减法”战略调整基本结束，专业化全面完成，成为真正意义上经营单一业务的房地产集团。
面对众多媒体，王石还笑称，万科下一次“再卖就要卖王石了。再往下就不是要卖，而是买，减法要变成加法了。”
四像造汽车一样造房子
2006年3月，王石在媒体上发表了署名文章，题目是“像造汽车一样造房子”。之前他也颇有感慨地说：“我不再盲目追求高增长，只求把房地产做透。我也不做高档写字楼或低档经济房，只做精品住宅。在确定万科的合理利润回报后，不惜工本地把住宅精致化，力求每一个万科花园都是一座碑。也正因此，万科集团才逐渐成为房地产业唯一的全国性品牌，这才是企业的长远之道。”
为王石上述言论提供了佐证的，则是完成“减法”之后的万科，所逐渐显露出的“第一地产”的真容！
1．万科的“减法”之威
完成“减法”战略布局之后，外界一度质疑起万科主业单一的风险。王石则非常洒脱地说：“麦当劳、可口可乐、沃尔玛，前者是经营连锁店，可口可乐是经营无酒精饮料，而沃尔玛是连锁超市，从以上三个企业看不出专业化经营有什么风险，单一主营是否会产生风险，主要是看市场，中国的房地产市场刚刚起步，在这样大的一个市场中就不会有多大风险。”
而在事实上，王石带领的万科专业化调整带来的威力，在进行的过程中就开始显现出来。其中，万科房地产业务利润的比例在公司利润总额的比重就不断加大，由1992年的44.76％上升到1994年的68.58％，1995年进一步增长到75％以上。而在没有集中房地产开发品种的时候，万科房地产业务只能以年均30％～40％的速度递增。
在将五花八门的产业关停并转的同时，就是看家的房地产业，王石将产品线一缩再缩。在其他房地产企业还在乐此不疲地寻找现代服务业“蓝海”的时候，王石则将写字楼、酒店、商场、保税仓全面收缩，最终就剩下住宅一个“篮子”了。即使质疑王石和万科的声音从未间断过。
结果是对质疑最好的回答。在转型为单纯的房地产企业之后，万科在3年内即成为行业内的“带头大哥”。
有一些具体的数字：
2004年，万科的营业收入已从介入地产初期的6000万元增长到76.67亿元，增长了132倍；净利润从几百万元增长到8.78亿元，增长了176倍。
随后的几年，万科业绩则保持了持续增长的势头。这在前文中已有了交待。
2．“点-线-片”的再扩张
当然，王石的“减法”操作并不是机械性，过程之中也灵活机动地配合着自己独特的“加法”之作。
2000年8月及12月，中国华润总公司先后受让深圳经济特区发展（集团）公司、添发庆丰（常州）发展有限公司分别持有的万科股份51155599股及26920150股，成为万科第一大股东。华润集团的入主为万科的长远发展提供了新的空间。
自此，“减法”尚未完成的王石，即拉开了万科第二轮扩张的序幕，也点燃了万科全面打造自身品牌的全国之火。
2000年中，万科先后在国内16个城市进行了项目开发，形成了“万科地产在中国”的开发格局。“全国性思维，本土化运作”的跨地域运作模式使万科与开发城市之间形成了互动的资源网络，项目之间遥相呼应，理念、资金、人才的流动共享，使品牌效应呼之欲出。
在华润入主之后，三年不到的时间内，万科两次顺利融资。随后的王石和万科，用舆论界的话说，“万科重新发起全国攻略，扩张速度之快令人咋舌。”
而王石则表示，“新股东能够从市场经济角度着眼，不像以前的那种上下级关系，对于万科发展也能够更加客观地进行决策。因为衡量标准由原来的对大股东是否有利而变为是否对企业有利。管理层能够集中精力去想企业发展。同时，华润推荐的独立董事起到了很好的作用。”
具体看看2001年。这一年中，万科的房地产业务实现了稳健而有成效的扩张。除在原有的深圳、上海、北京、沈阳、天津、成都等6个城市加大了投资力度外，还成功进入了武汉、南京、长春、南昌4个城市进行住宅开发，业务规模不断扩大，市场份额进一步上升。
到了2002年，万科开发的住宅面积达到了113万平方米，在全国销售住宅1.1万多套。用王石的话说，“按住宅销售面积来算，万科已经成为全世界第一的开发商。”
这一年，万科房地产销售额在全国的市场份额达到0.94％，在所有房地产上市公司中排名第一，也是惟一一个以全国为基数计算自己市场占有率的房地产上市公司。
面对良好的市场机遇，此时的王石公开表示：至2005年万科地产业务的销售量将较2002年增长一倍以上，营业收入要超过100亿元，在全国商品住宅市场占有率排名第一，成为中国房地产行业的领跑者。
为了完成自己的战略规划，王石按照自己的设想提出了“点－线－片”的扩张战略。根据王石和万科高层的解释，这一战略是对过去“点-线”战略的调整和完善。
所谓“点-线”战略，是指在重要交通干线的沿线选择开发住宅的城市。比如在京广铁路线上，万科选定了北京、武汉和广州等城市；在沈大高速公路上，万科选定了沈阳、鞍山和大连等城市。而王石新提出的“点-线-片”战略，则是指在中心城市向周围200公里半径拓展市场。比如在长江三角洲，是以上海为中心，向南京、无锡和苏州拓展；在珠江三角洲，是以深圳为中心，向佛山、中山和广州拓展；由于汉口、汉阳和武昌三镇具有实施“点-线-片”战略的天然地理条件，万科也把在武汉的扩张纳入了“点-线-片”战略之中。
王石有自己的解释：“在中心城市200公里半径内拓展市场，就可以将这个范围内的业务作为项目公司来运作。而在中心城市300公里半径外拓展市场，就只能组建分公司来运作。因此，万科希望通过实施‘点-线-片’战略，最节约地配置人力资源。”
于是，有专业评论者认为，万科的发展战略可以理解为两个方面：一是专业化即产品专业化，以开发中档住宅的房地产业务为核心；二是区域化，以四个经济圈和几个内陆核心城市为重点发展区域，力求在一个特定的区域内而不是一个城市里实现各种资源的集约化经营。四个经济圈包括珠江三角洲、长江三角洲、以北京、天津为核心的环渤海经济带和东北第四极。
不管怎样，真实的事实就是：王石的规划得以提前完成。就像我们在引子中所列举的一样。
3．产品标准化复制
万科在行业上的专业化和产品选择上的高度集中，使得标准产品的复制成为可能，这才有了万科“像造汽车一样造房子”的口号。
中国的房地产市场尽管发展速度惊人，但是与欧美和日本等发达国家相比，整体上仍处于“工业化前时代”。有业内分析者指出了相应的不足：如缺乏行业标准、施工工艺落后、科技含量和环保技术的应用仍处在一个较低的水准、房地产企业普遍规模不大、在低水平上激烈竞争等等。
本书中关于王石所提的“住宅产业化”趋势，也正是他基于此种现实所得出的一大判断。王石据此还认为，解决上述问题的正确选择，还应培养一批专业化、规模化开发的房地产龙头企业。显然，王石带领的万科必然会成为其中的一个。
王石认为，住宅产业化是要形成住宅建设的工业化、标准化体系，在能源、材料、土地资源等方面的消耗接近国际标准，运用新技术、新材料、新工艺，广泛采用节能、物业管理等成套技术降低建筑成本。只有这样，住宅产业才能起到推动中国经济持续发展的作用，并使消费者获得品质更高的住宅产品。而万科住宅产业化发展的方向，就是提高科技含量，广泛运用环保技术，为顾客提供舒适、安全、耐久、环境美好的可持续性发展的居住小区。
于是，为了顺应规模化发展的趋势，万科从流程和成果标准两个方面，建立跨地域设计工作的统一标准。涵盖住宅的合理功能、性能、可持续发展等方面的《万科住宅标准》与《室外工程、环境工程标准化设计体系》、《规划设计、配套系统、物业管理的标准化设计体系》一起，构成了万科设计标准化体系。
万科有一个标准版，对产品质量、建材要求、施工条件、管理流程等方面做出了统一规定，标准化设计能切实保证不同地区、不同系列产品的品质，提高设计、采购、施工的效率，从而使产品的个性与创新具有更坚实的基础。同时，为适应住宅产品区域化的特点，万科还按照东北、华北、华东、华南等六个区域设计了“地方版”，而且这六个“地方版”还将根据市场要求和竞争情况不断升级。
如：南昌四季花城杜鹃苑、荷花苑作为首个实践项目，从住宅设计、部品设计到新技术运用、智能化系统的设置等5大方面进行全面规范；然后从建筑结构体系、建筑构造做法、建筑平面、立面设计到底层花园、顶层阁楼利用等数10个细节进行精心设计；在此基础上对外墙孔洞、铝合金门窗、玻璃窗无框转角、以及栏杆等数以百计的细节进行订做，统一安装，实现工厂化生产。
2002年3月18日，国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅”（又称“情景花园洋房”）设计的实用新型专利申请。业内人士指出，这标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。
4．从“第一”再到“精细”
既是创业者，又视自己为万科职业经理人的王石，激情似乎没有愿意停下来的那一天。
万科2006年年报中有这样颇具个性化的描述：“这是狂飙突进的一年，这是激情澎湃的一年”。王石又何不是如此？
2006年，万科的销售金额、主营收入、净利润、开工面积、竣工面积同比增长都超过50％。其中，销售收入212.3亿元，增长52.2％，成为中国首家销售额突破200亿元的房地产企业。
而对于未来产业的趋势，王石延续了对国内房地产业加速整合的判断。万科年报中写到，房地产行业的第二个转折点已经到来，“即将上演大浪淘沙之后的王者归来”。
王石的上述判断，在本书写作之时，已经得到了完全印证。王石也仿佛越来越有“地产教父”的特质了，“引领中国地产”也就不是一时的戏言了。
2007年，万科的主题词是“大道当然，精细致远”。舆论称之为“万科今后较长一段时间战略布局中的着力之处”。
其实，王石在万科20周年之际就表示过，如以10年为时段的话，现在万科已处于第三个10年的开始。第一个10年万科做的是“加法”，走了多元化之路，投资涉及房地产、零售、股票投资、工业、电影、广告等众多领域；第二个10年万科做了“减法”，完成了多元化向专业化的转化。至于第三个10年，王石认为目标是专业化向精细化的转变。
“换句话说，中国目前的房地产行业，包括万科在内，还处在粗放经营的阶段，谁能完成精细化，谁才能在这个10年过程里处于不败之地。各领风骚三五年，不是万科的目的。”王石再次彰显出了自己的雄心。
因而业内看法是，从专业化到精细化，看起来只细微修改，但是对于万科和王石而言，却有着非同一般的意义。
万科的精细化战略，具体体现在业务的标准化、部品化和产业化。为此，王石和万科管理层提出了量化的指标，要在最近几年内将部品化比率提高到50%，达到2005年时日本的平均水平。用业内人士的看法，通过业务标准化的实施、部品化比率的提高，房地产的建筑成本将进一步降低，建设周期也将进一步缩短。
具体到万科而言，以前从项目立项到项目销售，通常需要3年左右的时间；而通过精细化的运作，时间可缩短至一年半。那时的万科运行效率将会大大提高。
在王石战略思想规划下，万科新的职业经理人已经确立了“建立客户导向的经营体系”，他们认为“准确、清晰的客户定位”是提升效率的重要途径。目前，万科将主要客户划分为8个品类，并已经形成了四季花城、金色家园、城市花园三个定型产品，这三个定型产品将占未来万科产品供应的90％。
按照王石的接班人——郁亮的说法，以后的万科就是要“根据客户不同社会阶段、不同生命周期的需求，推出不同品类的产品。例如单亲家庭、单身家庭、双人家庭、丁克家族、养老的家庭，三代同住的家庭。就像宝洁品牌下有很多细分的品类一样”。
“坚持住宅专业化发展方向，万科至少十年不变。”王石的接班人郁亮曾坚定地表示。而要完成“精细化”转变，郁亮也认为还需要些许时日。
5．一个不可回避的方向
“企业的边界取决于规模效应和管理成本的消长。当一个企业的规模效应已不能抵消克服管理难度上升的成本时，这个企业就到了增长的极限。”王石说。
王石此说的寓意，就在于本书上文中提到的他所倡导的“住宅产业化”。而笔者也在万科的思想大本营——《万科周刊》里读到了这样的内容：
经过20余年的发展，中国的住宅市场已经从最初的萌芽阶段逐步走向了相对成熟的阶段，个人购房逐渐成为主流。市场渴望大量优质住宅的供应以满足日益增长的改善居住品质的需求。然而，现场加工生产的建造方式无法在大批量的情况下保证高质量的要求，在这一趋势下，住宅生产必然要走进工厂，住宅产业化是一个不可回避的方向。
……
在20多年的发展历程中，万科一直扮演着行业持续领跑者的角色，在房地产市场集成程度逐日提高的今天，万科正以推行住宅标准化为起点，逐步完成住宅的工厂化生产，并最终实现住宅产业化的目标。
据相关资料表明，“住宅产业化”的概念起源于日本。所谓住宅产业，只是一个综合性概念，而不是严格意义上的行业概念，它是金融、建筑、建材、轻工等50多个与住宅建设有关的产业的总称。
根据相关资料记载，如今许多发达国家的房地产行业工厂化程度平均超过50％，日本达到70％以上。如日本丰田住宅生产的钢结构独栋住宅，安装起来只需要一天，这种装配速度是传统的生产方式完全不能想象的。
工厂化生产带来了规模化效应，提高施工质量，降低生产成本，还可以使住宅施工现场垃圾减少83％，材料损耗减少60％，可回收材料占66％，建筑节能50％以上，符合环保节能的世界潮流。
相较于上述国家，王石认为，中国住宅业的工厂化程度还很低，不超过10%。至于万科，虽然相关探索走在了行业前面，但工厂化程度也只有15％，主要应用于结构体系、围护体系和设备体系、内装体系，四季花城的情景洋房局部采用了现场装配的方式，但离真正意义上的工厂化还有很大距离。
为了推进住宅生产的现代化，中国政府也曾于1994年6月正式提出“住宅产业化”概念，并将之列为国家六大科技攻关项目之一进行研究。1998年8月，国家建设部专门成立了“住宅产业化办公室”，全力推进住宅建设的产业化进程。
王石和万科管理层认为，住宅产业主要涉及九个方面的内容：金融、土地、规划设计、建造、建材、销售、中介代理、广告、物业管理。而所谓“住宅产业化”，就是对这些相关行业和生产流程进行整合，从而实现住宅建设的科技化、规模化、现代化。
鉴于对未来趋势的强烈认知，王石判断，在市场和环保的双重压力下，“量”将成为住宅业的第一难题；在巨量的基础上，如何保证高质量和环保，将是第二个难题。而传统建筑方式无法解决这两大难题，因而工厂化住宅是市场必然的选择。同时，近年房地产价格上升速度较快，对市场整体发展不利，但也给推进住宅工厂化带来了有利机会。
如今，王石和万科管理层已选择“住宅产业化”来构筑自己的核心竞争力。万科管理层似乎认识到，许多万科地产长期引以为自豪的单项优势，比如规划、营销、广告包装，从根本上来说并不具备不可替代性，而且在现实中其领先优势正在缩小。那么，万科地产所有而其他发展商难以效仿的则是：不断创新的企业精神、成熟的职业队伍、企业强大的专业化操作能力，以及万科地产的品牌效应。
而要将这些独特的优势凝聚、升华，使之成为万科地产新的核心竞争力，“产业化”就成了王石和管理团队一个最恰当不过的战略选择了。
2007年，万科在经历了长达6年的摸索之后，首个以工厂化方式建造的商品住宅在上海开工。
本章的结尾处，也想引用王石很欣赏的管理大师——彼得·德鲁克的一句话：“重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。”而王石就此也有自己的体会：“我们身处一个变革的黄金时间，机会稍纵即逝，不抓住它就可能遭致惩罚。”
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源