与之相对应的即是万科的一路走来，实可谓王石在用自己独特的理想化情结，描绘着一幅独特的“财富与伙伴同行”战略图。在这张图中，万科的伙伴包括了“客户”、“供应商”、“合作者”，以及政府、金融机构等，甚至还有万科的竞争对手……
一客户——永远的伙伴
万科核心价值观第一条是“客户是我们永远的伙伴”。
在一次公开活动中，王石更把自己演讲的题目定为“让客户微笑是万科存在的价值”。王石的博客中，再有“失去客户信任意味着失去未来”之句。由此可见客户在王石和万科心目中的首要位置。
也许正是有了这样的定位，也才最终奠定了王石“中国第一职业经理人”、万科“中国第一地产”之名吧……
1．万科有一个传统
万科的这个传统，就是“尊重客户、善待客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康向上的现代生活方式”。用王石的话说，这也是万科一直坚持和倡导的核心理念。
既然是传统，就应该是与万科相伴而生的。
万科以贸易起家，1988年进入房地产业。借鉴SONY先进的客户服务理念，通过售后服务创立品牌的模式，万科率先在国内房地产业引入专业售后服务体系——物业管理。之后，物业管理不仅成为万科核心竞争力的重要组成，更是中国房地产行业的一面旗帜。
如：1991年，万科率先提出“共管式管理”，在深圳天景花园成立了全国第一家业主委员会；1994年，万科在深圳荔景导入“酒店式服务”；1997年，万科在深圳景田城市花园推出“无人化服务”；1999年，万科在深圳俊园率先推行个性化服务模式；2001年，万在上海假日风景推出同心圆服务计划……
一位专业分析人士更指出，行业领导者的位置，也使得万科物业管理不断被人复制，然后再是万科的不断自我创新，如此便推动着中国地产行业的整体水平。
王石也曾说，万科不仅是建房卖房，更重要的是在为客户提供细致、周到的物业服务，创造温馨、舒适的生活氛围，引领健康、丰盛的生活方式；不仅是创造企业利润，更重要的是站在客户的角度，不断完善小区配套，使之更贴近客户的生活。
万科的努力换来了喜人的结果，更给了王石自万科诞生之际便立下品牌志向的良好回应。因为，万科上述用心，不仅给企业带来了良好的客户口碑，更为万科品牌的创建打下了坚实的基础。
1997年，王石将万科的主题年定为“客户年”，客户服务理念在万科内部进一步深入人心，并得到普遍认同。在主题年的引领下，万科专业化水准不断深化，为企业把握未来市场需求、为客户提供更好产品和服务打下了扎实的基础。
就在最新修订的万科集团核心价值观当中，“客户是我们永远的伙伴”被摆在了首要位置，万科的客户理念同时被赋予了丰富的内涵：
客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。
尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。
在客户眼中，每一位员工都代表万科。
1％的失误，对于客户而言，就是100％的损失。
衡量成功与否的最重要的标准，是让客户满意的程度。
与客户一起成长，让万科在投诉中完美。
作为万科集团下属专门从事物业管理业务的企业，在其企业文化核心中也有类似的阐述：
万科物业管理之道的核心是基于这样一种信念：相信每一位员工都愿意尽心尽力地把工作做好，并不断追求完美与创新，只要提供一个适宜的环境，他们就一定能成功。
万科物业价值观：我们信任和尊重个人；我们鼓励主动性和创造性；我们追求卓越的成就与贡献；我们在经营活动中坚持诚实与正直；我们靠团队精神达到我们的共同目标。
质量方针：服务至诚，精益求精；管理规范，进取创新。
企业宗旨：我们的使命，是持续超越我们的顾客不断增长的期望。
另外，万科物业企业还给出了自己的目标。如：争取足够的利润以支持公司的成长，并且提供实现公司其他目标的资源；为客户提供最高质量和最大价值的服务和产品，以得到并且保持他们对万科物业的认同和信赖；专业化经营，公司参与的业务领域应能够发展和扩大公司的技术和客户，提供持续增长的机会；我们的增长只应受限于利润以及满足客户需要的、有创新性的服务及产品的能力，等等。
而笔者在王石的一篇博客中意外发现了这样的一段话：
根据数字统计，下一个世纪的20年内，世界上最大的公司不是石油公司、钢铁公司或汽车公司，而是沃尔玛这种面对客户做零售服务的公司，这给我们一个启发，就是谁掌握了客户谁就有广阔的发展前景。只有善待客户，把握市场，有全面质量管理的能力，就能成为中国大陆市场有份量的房地产开发公司之一。
2．质量是“生命线”
一直以来，住宅工程质量就始终是国民关注的一大焦点。针对房屋质量的投诉曾一度高居中国消费者投诉榜首。对此，王石和万科也没能置身其外。
根据万科的内部资料记载，自1988年介入房地产开发以来，万科一直是卖期房，即所谓“楼花”。随着时间推移和市场变化，尤其到了1995年，万科也不得不从卖期房的过程逐步转变到卖现房。随着客户的选择，一些地产公司或得到发展，或被无情淘汰出局。
1992年，随着本书前文中所述的大环境变化，以及王石和管理层对万科主营业务的调整，与跨地域快速拓展一起来的，就是万科产品面临的质量挑战。
当时，王石将万科主营业务确立在房地产后，由于资金和人力资源的紧张，造成建设改工、工程延期、房屋质量良莠不齐、配套设施没有解决等大量问题的出现。不仅如此，因为种种质量问题，进而造成了万科同客户之间的大量矛盾。用王石的话说，那个时候就是“天天投诉、周周投诉、月月投诉、年年投诉”，而万科的销售队伍也因此受到一定冲击。
面临此境，身为一把手的王石选择站在了销售一线，亲力参与到同客户谈判的过程中。
据王石自己的回忆，“每次我到达上海，上海公司的管理层都非常担心客户的剧烈举动会引起董事长的反感，避免安排我去投诉多的城市花园项目。我却觉得应该站在第一线，面对万科的业主，积极协商解决遗留问题，同客户进行对话。有时候，同业主的代表谈判到半夜两三点钟。问题还不能解决就第二天继续谈，绝不回避。”
正是一线的面对面，给了王石真实感受问题的机会。王石后来也在回忆中就此进行了总结。他认为，客户的投诉集中在房屋的建造质量上。于是，万科提出了“物业管理是万科最后防线”的口号。目的是让很多在工程环节和销售环节出现的问题，要通过物业管理环节解决。为此，万科在持续近3年的时间中在物业管理方面“可谓不惜工本”。
后来，在一次年会上，王石提出了“质量是万科地产的生命线”的说法，目的就是希望万科在质量管理方面能够学习同行中的佼佼者，提高对地产行业流程的把握和控制。随后，他在万科强力推行“全面质量”意识，就是要将质量的重视贯穿于整个房地产开发过程之中。1996年，王石开始实施了“万科质量年”。
有必要来感受一下王石的“全面质量”意识：
首先是选项质量。王石认为，房地产开发，首先需要发展商对开发产品类型进行清晰的选择。产品类型决定后，再选择地点、开发周期和开发节奏，这是一个整体连贯的过程。其中任何一个环节的选择出现错误，就会全盘皆输。而从成本角度看，选项主要是机会成本上的考虑，发展商成熟与否，通过它所选择的项目就可以感觉到。
其次是建造质量。王石认为，在房地产发展初期的卖方市场情况下，建造质量的矛盾尚不突出。但在逐渐成熟的买方市场下，在发展商普遍重视选项质量的情况下，建设过程中的质量管理就显得非常重要了。对于万科而言，王石认为在市场定位、促销、包装、样板房等方面做得较出色，但是，万科在建筑质量和监理水平方面与很多建筑出身的房地产公司相比还有一定的差距。
再次就是发展商和客户的关系质量。王石认为，万科物业管理的概念主要受索尼公司的产品售后服务的启发。自1988年万科介入房地产业起，就非常强调物业管理方面的业务，始终把为客户提供优质满意的服务作为公司的经营理念之一。为此，王石曾经要求，万科开发的物业要在市场好的时候抢手，在市场不景气的时候好卖。可谓豪气冲天。而其背后的含义就是，万科地产不仅要生产适销对路的产品，而且还要提供给购买万科住宅的客户以满意周到的服务，使万科物业成为市场的优质选择。
不仅如此，王石和万科管理层还大力推行质量文化建设。用万科一位人士的话说，因为“一种文化犹如一个大型组织。它给每个成员分配一席之地，使这些成员按照整体精神进行工作。”①所以，对于万科来说，它生动地体现了每个成员在同一思维引导下为共同的目标做出不同努力的景象。而对于构成企业文化之一的质量文化和在这一文化推动下建设的工程质量管理工作，这一规则同样适用。
正是基于上述用心，在万科地产的第一批客户中，才有众多人继续购买了万科第二个、第三个物业的住宅。而1995年万科在上海城市花园做的一个关于购房客户的问卷调查结果更是表明，超过一半的人是通过万科城市花园居民介绍来知道城市花园的。
“万科城市花园的住户是万科地产最有力的地产推销员。”王石曾如此感慨。
这也许进一步坚定了王石和管理层的如下意识：只有善待客户、把握市场、有全面质量管理的能力，才能成为中国内地市场有份量的房地产开发公司之一。
为此，2004年3月24日，致力于成为中国房地产行业领跑者的万科，在北京举行“磐石行动·北京会议”。王石表示，这是基于对产品质量的追求，于2003年正式启动的“磐石行动”计划的一部分。
按万科内部的相关说法，所谓“磐石行动”，就是通过对万科十余年来产品质量管理经验的总结分析，以全面质量提升为目标，提出了未来三至五年万科工程管理的发展策略。而2004年是“磐石行动”全面推广实施的一年，年度主题就是“倡导零缺陷质量文化、关注客户需求、与合作伙伴共同成长”。
与此同时，万科还首次在业内启动了自己的“战略合作伙伴”计划，意求携手万科的众多供应商，实现万科产品各个环节上的质量标准，从点滴上为自己的客户做好“质量”这篇文章。
王石和万科人在质量上的用心得到了众多认可，这里仅摘出其中的几个：
1995年，万科国内第一个全复式高级住宅项目——荔景大厦，荣获中国建筑工程“鲁班奖”；
2001年6月，北京万科星园荣获建设部“建筑型态”金质奖，万科青青家园更荣获最高奖项——建设部“人居经典”综合大奖；
2003年6月2日，深圳市万科房地产有限公司ISO9001质量管理体系通过国际权威机构BSI认证，荣获UKAS（英国认可委员会）颁发的ISO9001：2000国际质量管理体系证书。这样万科从房地产设计开发到后期服务的全过程均有了科学的质量管理体系。
“衡量质量的标准是让客户满意的程度。万科将持续关注并向供方传达客户需求，以达到一致的质量共识。在住宅建造的每一个环节，万科倡导‘第一次把事情做对’，致力于使关心质量成为工作的习惯，提供令客户满意的精品质量”。王石如此表示。
3．“以您的生活为本”
万科关注客户需求并不是空泛的口号。这其中，万科的物业管理和万科产品的质量管理，可说是其中的两大支柱。而完成一系列理论准备后的王石，更是适时地提出了“以您的生活为本”这一整体客户理念。其中的一大耀眼之处就是万科产品的“实用性和超前性”。
王石曾说：“万科的理念核心是体现出以人为本、以您的生活为本。万科的每一个新区，都能充分体现出人性化的特色，强调人与人的亲情和沟通，努力实现为业主创造一个健康、丰盛的生活方式，以此引领业主向现代生活靠拢，每名职工都要有健康的人生，同时也要让广大业主的人生变得丰富多彩。”
万科的第一步就选在了建筑设计理念上。
回过头来看，万科对住宅的设计理念先后经过了“随着爱好走”、“随着流行走”、“随着需要走”三个阶段。20世纪90年代初，万科把住宅当作商标，而不是使用的商品来设计，只注重外在的特点，内在的东西不多。现在万科的设计理念主要体现的是“以人为本”，以增强住宅的实用性为目的。
王石认为，作为一家专业的住宅开发商，万科要建筑的，首先是客户的无限生活，不断去了解每个住户的需要和追求，在项目的建构和管理上满足他们，为他们提供一种展现自我的理想生活。客户对万科品牌的信赖，源于其对生活质量的期待；客户对万科的满意，体现在点滴的生活细节中。
业内有人评价说，万科建筑的最大特点就是大到整个小区的规划，小到一个栏杆的设计都融入了以人为本的建筑设计理念。
还是从具体实践中去感受一下王石和万科人的上述理念吧。
金域蓝湾位于深圳海景资源最为丰富的深圳湾。万科相关记录文字说，“100％的的海景单位平面、弧型大曲线的布局、现代简洁的立面处理、出挑深远的大阳台、高层内的独立别墅、花园电梯大堂……，这一系列完美的组合让金域蓝湾不可争议的成为一个现代建筑的传世之作。”
且看万科是怎么将设计理念变为现实的：
为了对珍贵的海景资源进行最大化的利用，给每一位住户营造最动人、最完美的一线海景，万科推出了“沿海岸线一字型曲线排开”的规划思想，实现了传统布局不能实现的户户看海。
户型方面，金域蓝湾的住宅可供选择的住宅种类较多，从73平方米的小户型到250平方米的平层大户型，从顶层复式住宅到独立别墅，能满足同品质需求的不同消费档次客户的需求。
另外，万科还通过对周边楼盘入住情况的调查分析，为了让住户生活更便利，万科主动放弃了6000平方米的住宅面积用于配套设施的建设，在社区内建成了一条包括超市、中西餐厅、小商业设施、银行、邮局等配套在内的具有浓郁海滨特色的休闲步行商业街。
于是，一些建筑评论认为，作为中国最为成功的住宅项目之一，万科设计的创新和科技的应用，成为国内地产界竞相学习的榜样。
4．让客户微笑
显然，客户是企业依存的基础，是利润的本源。但企业的价值观如果没有和员工的价值观紧密地联系在一起，口号往往只是一句空话而已。
对于王石和万科管理层的一系列用心，《万科周刊》说，都是为了“让客户微笑”，因为这“是万科存在的价值”。
为此，王石曾提出了对行业比较后的警告。如：产品同质化倾向的影响，表现在地理位置、规划设计、平面户型、景观环境、物业管理，乃至价格策略等多个方面；越来越多的财团和其它成功企业对国内房地产市场的兴趣空前高涨，预示了未来市场的竞争其实就是客户的竞争；客户越来越成熟，对万科产品和服务提出的要求也越来越高，等等。
随后的2002年，万科将自己的主要任务之一放在了提高企业的核心竞争力方面，主要集中在产品层面、服务层面、顾客层面的竞争力上，使客户意识贯穿于产品售前、售中、售后服务的整个流程当中。
这一年，也被万科确定为“客户微笑年”。
与此同时，万科管理层也针对客户的投诉下起了功夫。这主要表现在如下几个方面：
一是增加网络透明度，设立“投诉万科”论坛。万科管理层认为，网络投诉实时反映企业运作流程中每一个环节所存在的问题，有助促进企业管理系统的检验和完善，并促进企业从改善客户服务开始引发企业管理思维方式的变革。这一动作不仅直接提升了万科的开放度和透明度，为企业形象的树立做出了贡献；而且促进了万科各地客户服务流程的统一与完善，提高了客户投诉处理的效率。
二是针对客户群自身成熟度不断提高，王石和管理层主动寻求自身成熟品质的塑造。王石认为，消费者一度更多的注重住宅的工程质量，而现在更多的开始从维权角度，注重产品流程、企业运作的各个环节，已经从原来被引导的地位，积极地参与到产品的规划、设计中来了。
三是深入考虑社会专业分工带来的新问题，反省万科如何逐步完善企业流程，反映客户需求的变化，持续提供超越客户期望的产品和服务。王石和管理层认为，客户对万科“积极投诉、友善沟通”的态度，从一个侧面反映了业主对于万科的期望，希望万科做得更加完美。
这里摘录一段《万科周刊》中的内容：
什么是我们正确的客户意识？
“客户并非永远是对的，但是当你试图证明客户是错误的，你就是错误的。”
尽管有些时客户的表现并非理性和客观，但面对新阶段出现的新问题，万科应该更多地同情理解，更多地检讨反思自身的不足。
另外，笔者还看到了这样的几条内容：
（1）客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。
（2）尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。
（3）在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。
（4）我们1％的失误，对于客户而言，就是100％的损失。
（5）衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。
（6）与客户一起成长，让万科在投诉中完美。
2000年，万科曾对全国各大城市消费者进行过一次调查，其结果是：不仅业主本身对万科的满意度较高，万科在竞争对手业主、潜在客户心目中的形象也占据了较高的地位。
如：上海、北京、深圳三大城市业主推荐的可能性达到81％，体现了业主对万科提供的产品和服务广泛的认同；潜在客户推荐万科的可能性达到85％，显示潜在客户对万科也有相当高的评价；万科主要开发城市业主二次购房以及推荐购房已经具备一定的比例，显示万科业主已在满意度基础上开始向忠诚度转变。
2002年底，万科委托盖洛普调查公司对万科所在城市的42000多户客户进行了一次满意度调查。老业主的整体满意度为78％，忠诚度为56％；新业主的整体满意度为77％，忠诚度为50％。
由此来看，万科真地让自己的客户“微笑”了！
二为投资者赚取利润
投资者对于万科来说，伙伴关系不言而喻。在一次发给股东的信中，王石在结尾写道：“要再次感谢每一位投资万科的股东。是你们的信任与支持，造就了万科过去的辉煌；而在现在和未来，也正是你们的信任与支持，给了万科在这激越年代里大步前行的勇气。”
在王石博客中，也留下了这样的话：万科是在为70万的小股东赚钱。
1．对全体股东负责
万科的发展离不开资本市场的支持。
房地产行业做为资金密集性行业，市场的繁荣不仅仅需要金融系统的支持，更需要多元化的融资工具，而资本市场对于上市的房地产企业来说，无疑是一个重要的融资渠道。
所以，赢得投资者对万科发展的支持，打造良好的投资者关系，无疑是王石奉行的一大实践原则。
王石亦曾表示，在资本市场上万科不仅仅是与同行业上市公司竞争，还要与所有行业的优秀企业争夺有限的资源。没有良好的投资者关系管理，万科就不可能获得更多的支持。尤其是涉及企业发展的重大融资安排，要获得投资者的支持，就不单单建立在公司现时业绩的基础上，而是建立在投资者对公司未来发展充满信任的基础上。这只有通过投资者关系管理才能实现。
“从1988年万科A股发行，到1993年万科B股上市，再到2002年15亿可转债的发行，万科的每一次重大发展都伴随着资本市场的支持。”《万科周刊》如此写道。而在新的政策形式下，万科要继续领跑中国的房地产行业，就更加离不开资本市场了。
为此，王石强调，“正确认识投资者，了解和满足投资者的要求”是基本前提，只有这样才能让万科的投资者满意。
一方面，万科兼顾长期与短期投资者的利益。万科把投资者当作自己的伙伴，因此希望投资者能与企业共同发展，十分关注和重视中长期投资者。但是，王石们也深知“资本的逐利性”，市场上更多的是短期投资者。鉴于此，兼顾长期和短期投资者利益的平衡，是赢得投资者更广泛支持的基本策略。
另一方面，万科给投资者持续增长的回报。万科管理层深知，投资者在进行投资选择的时候，“就好比在相马”。因而只有保持不断的领先才可能被投资者相中，只有不断的被相中才能获得持续的发展，继续保持领先。而公司的成长性和盈利水平无疑是非常重要的筹码，有好的筹码就会使投资者持续地获得回报，当然也就可以获得投资者持续的支持。因而自1997年以来，万科累计分红派现金额是所有上市房地产企业中最高也就在情理之中了。
与此同时，王石为万科确立了如下基本理念——“关注投资者利益，对全体股东负责”。
根据万科内部相关记录，王石们的的基本做法主要体现在如下几个方面：
保持持续良好的成长性。万科认为，这是体现公司投资价值和保证投资者投资利益的根本，也是对股东负责的基础。
给投资者长期稳定的回报。万科认为，这是投资者进行投资的利益和目的所在。因此万科必须在自身发展的同时，关注投资者的利益，综合运用金融工具和资本市场，通过各种融资渠道，在实现增长的同时，为投资者创造更大的投资回报。
在资本市场运作以及公司融资策略制定时，不仅对法人股负责，更要充分听取中小股东的意见。也许正是有了这样的具体安排，今天的万科才有“为中小股东赚钱”之说吧。
精心于投资者关系梳理。如：通过及时、有效、准确和全面的信息披露，保持公司的良好透明度；通过专项推介和走访向投资者详细的介绍万科的业绩和发展计划，并听取投资者建议和想法；通过投资者名录的建立，与投资者建立稳定长久的信息交流；同时，通过外部网站和电话沟通，与广大投资者和潜在投资者建立公开的信息沟通渠道；等等。
王石和万科的努力还不仅如此。
随着资本市场对于万科的重要性日益明显，王石和管理层进一步将投资者关系管理视为公司的一项长期战略加以规划和实施。
“万科希望借助投资者关系管理建立公司与投资者之间良好的信任关系，树立公司在资本市场上的诚信和信誉，从而能够更合理有效的利用资本市场，使公司获得长期稳定发展，同时让投资者获益，最终实现资本市场上公司与投资者的一同进步。”这是《万科周刊》中的解释。
2．“为中小股东赚钱”
2007年10月29日，在北京举办的“人居建筑与可持续发展论坛”上，万科董事会主席王石正面回应了行业目前的一些热点问题。其中，“万科是在为70万以上的小股东赚钱”一说，引起舆论界的广泛关注。
王石之所以能够如此表示，是有特定背景的。
早在万科多无化资本战略确立之前，王石和管理层对于中小投资者在万科资本战略中的定位就已现端倪。从最初的股份化改造，王石将万科转成为一个“公众型公司”开始，到上文提到了万科投资者关系管理理念，都能看出万科中小投资者和大股东的平衡性。
据了解，万科目前已有70多万股东，中小投资者直接和通过基金等机构间接持有约80%的万科股票，剩下主要为国家股和法人股。万科管理层占的股份很小，2006年之前只有万分之三，2006年之后有了股权激励，但也仅在百分之一左右。
万科的相关资料记载，面对A股市场的投资者时，万科管理层的态度也曾经有些微妙。一些业内人士说，2000年之前，万科“有点儿清高”，惟恐落下了“配合炒作”的口实，对投资者“躲得远远的”。2000年后，万科想清楚“自己错了”。“市场里面是有短期投资者，你不能说，我不为他服务，你把他赶走，他是我老板，我凭什么把他赶走？”王石的接班人郁亮如此说。
对此，有专业分析指出，万科心态的变化来自于中国资本市场环境发生的根本变化。因为“2000年之后有了真正意义上的‘机构投资者’，资本市场的日渐有效引领市值管理时代的到来”。
在万科有资本操盘手之称的郁亮也说，“2000年万科开始改变资本战略，要做更符合投资者利益的事情。我们有一个基本判断：行业会进入资本时代，万科的发展离不开投资者支持。”
2007年，王石在接受一次公开访谈时说道，“现在大家都觉得房地产行业赚钱多，而且都被少部分人赚走了。但是上市公司的股票大家都可以买，实际是为老百姓提供了在这个行业里赚钱的机会。譬如万科现在有70多万股东，这还不包括通过基金间接持有万科股票的更多中小投资者，所以向社会增发股票，资源向万科这样的公众公司集中，实际上是让更多的中小投资者可以分享这个行业的红利。”
而在市场上有声音质疑地产公司上市“圈钱”之说时，王石的回应再次显示出万科对于中小投资者的关注。
王石说，“我认为，要把‘圈钱’和企业正常的股票融资区分开来。圈钱有三个特征：第一，过度融资；第二，没有用在主营业务上；第三，没有带来合理的回报，侵害了股东尤其中小股东的权益……仅从2003年到2006年，万科的每股收益就增加了5倍多。所以，股东的收益不是被摊薄了，而是大大增厚了。可见，万科的募集资金得到了高效率的使用，实实在在地为股东、尤其是中小股东创造了收益。”
在2007年中国股市最牛期间，有观点认为，地产企业的大部分利润落入了少数人之手。对此王石表示，类似万科这样的公众上市公司，为普通老百姓分享房地产行业的红利提供了机会。由于万科中小投资者直接和通过基金等机构间接持有约80%的万科股票，所以，万科显然是在为中小投资者赚钱。
据此，王石认为，万科这样的公司资本规模扩大、占有率上升，其实是让更多的行业利润分配给中小投资者。
2007年10月，作为地产标杆企业的万科，再次在行业内开始了自己的首创之举。当月，万科发布了首份《企业社会责任绿皮书——暨2007年企业公民报告》。
其间王石说，这份“绿皮书”不仅是对万科过去努力的总结梳理，更是万科未来践行企业社会责任的战略蓝图和行动纲领。这份“绿皮书”中，除了强调出未来的万科，将从环境、经营和社会三个维度思考与实践自身的企业公民行为外，再次突出了万科管理层要充分保护中小投资者的决心。
而王石也再次明确表示，万科将保持合理的分红策略，在和各类股东的不同诉求中寻求平衡点等。
3．“发小”式投资者关系
“发小”其实为中国民间的一大俗语，大意是说自小一起成长。将此一词用于万科的投资者关系，是万科人和媒介的一致说法。
在市场经济运行中，良好的投资者关系意味着在公平、公开和公正基础上对投资者的透明度、主动的信息披露和沟通以及对投资者意见的尊重。而在中国仍显特殊的上市公司以国有和法人控股为主的资本市场的环境中，万科“对全体股东负责”的内涵，意味着不仅仅对大股东和法人股东负责，也要对广大流通股东，即中小投资者负责。
1999年，万科曾计划定向增发给华润。当时的王石和万科管理层四处征求意见时，“都被机构投资者的小年轻指着鼻子骂：你们大股东想渔利，出价太低等等。”见此情景，王石和管理层最后决定，停止这项定向增发。
就此，王石和万科的其他高层人士曾说，这对于万科而言损失了20亿元，失去了提前加速发展的机会，但换到的就是和投资者的关系。“2000年，我们推出新配股方案就很成功，A股、B股全额认购了，拿到6亿多元。”
“我们相信，任何公司推进任何资本运作或融资计划均有公司从自身长远发展角度考虑的合理性和必要性，但如何结合资本市场的实际状况并兼顾公司需求以及各方股东利益，特别是中小股东利益，是值得我们反思的。”万科内部资料有如此记载。
2000年之后，万科开始改变资本战略，实施了机构投资者管理工作。“2000年万科要做更符合投资者利益的事情。我们有一个基本判断：行业会进入资本时代，万科的发展离不开投资者支持。”万科的一位核心人士表示。可见，尽管当时不流行市值管理，但万科早就开始身体力行。结果是，在2006年，即使身处“熊市”，万科的股价也一直稳健上涨。
2003年9月9日，万科董事会公布了发行19~30亿元人民币可转换公司债券的议案，鉴于信息披露的规范要求，公司无法在方案披露前征求投资者意见。公告同日，公司一方面安排股证事务代表和主承销商在公司记录并回复散户投资者电话，另一方面，大规模在深圳、上海、北京和广州四地拜访主要证券投资基金和机构投资者。在听取了广大中小投资者意见的基础上，公司从维护中小股东利益的角度出发，对原方案中的发行规模、转股溢价幅度、向下修正条款、回售条款和提前购回条款进行修改。
当时有业内人士分析指出，尽管经修订的发行条款并不能完全满足所有投资者的期望，但方案在转股溢价幅度、股价修正条款等，成为其时市场上最有利于中小投资者的方案。
随后，王石和管理层继续就首次沟通中投资者的提问进行了进一步解答和沟通。在2003年10月27日召开的万科2003年第一次临时股东大会上，上述方案获得流通股东的高比例通过。
如今，作为中国内地首批上市的企业之一，万科成功建立了公司治理良好、品牌溢价、持续发展的成长模式。公司与投资者的良性互动更赢得了资本市场的有力支持，直至中国股市上的“地产之王”。而万科所有股东取得的丰厚回报，本书前文中已详细交待过了。
所以，如今看来万科能从资本市场获得庞大的融资额，也就在情理之中了。据保守估计，截至2007年，万科从资本市场融资近150亿元。所以，王石才说，万科的发展和资本市场密不可分，“没有资本市场，就没有万科的今天。”
王石和万科管理层在投资者关系上的持续用心，换来的回报是广泛的。
2007年12月6日，继上年摘得多个大奖后，万科企业股份有限公司凭借在投资者关系管理能力上的出色表现，再度荣膺“最佳投资者关系大奖”、“最佳投资者会议奖”以及“最佳投资者关系主任”等多项大奖。
同期在香港举行的第四届“香港·中国国际地产周”上，万科则荣获了“中国房地产杰出资本运作企业”大奖。
“万科的屡次获奖，也意味着公司长久以来在投资者关系领域所付出的努力得到了世界级评选机构的持续认可。”众多评论都如此表示。
对此，王石的公开表示是：作为中国上市历史最长的企业之一，万科在投资者关系及资本运作上积累了丰富的经验，并形成了独具万科特色的管理文化。公司“做简单不做复杂，做透明不做封闭，做规范不做权谋，做责任不做放任”的价值观，既体现在内部治理的环节中，同时也完美的契合了在投资者关系上的规范透明的理念。持续增长的业绩，以及阳光透明的形象，使公司赢得了投资者广泛的认可。
2006年3月，万科公布期待已久的股权激励计划，即被誉为“同甘共苦的方案”。
按该计划，当公司净利润增长率在15%～30%，按照实际的增长率对净利润增长额进行提取，30%以上按照30%进行提取，计提的基金不超过当年净利润额的10%。在税后通过二级市场购买万科股票，用于奖励高层管理人员，分配三年后股票可以进行上市交易，首轮计划为2006年～2008年。
在2008年万科的股东大会期间，媒体在访过王石之后的相关报道中，就有如下内容：
虽然万科首期(2006年~2008年)股权激励方案实施还没结束，但投资者已经开始关注二期计划了。一位股民激动地说，“在所有实施股权激励方案公司中，只有万科敢与公司股价表现直接挂钩，与投资者同甘共苦。”他认为万科管理层是负责任的，他希望二期计划仍能保留这一考核指标。
4．“我们从没这么富裕过”
2007年底的一次采访中，王石的接班人郁亮曾无比欣慰地说：“我们的团队从来没像今天这么富裕过，从来没有像今天这么满足过。”郁亮的这个说法是用来形容万科股权激励方案对管理层团队激励作用的。
赢得了投资者的高度支持，也给了自己管理团队丰厚的回报，王石和万科、以及万科系的投资者，实可谓多赢了。
而当面对“市值能否管理”这个问题时，王石和万科的管理层既没有一般企业的避之不及(用媒体的说法是“一般企业总是慌手慌脚地说‘我们不操作股价’”)，也没有资本新贵的得意忘形。“市值管理不是战术问题。高市值增发、保持良好的投资者关系、期权激励，本身不是目的，最终还是对公司长期、健康、持续利益最大化的追求，为了股东利益的最大化。”郁亮颇有些王石的沉稳味道。
对此，媒体给出的答案之一，是“万科是最早进入资本市场的中国企业，也是对市值管理运筹最久的企业。”
回过头来看，事实上国内也很少有公司能够达到万科管理市值的水平。舆论称之为：“和投资者保持良好紧密的关系、资本市场高位增发、股权分置后推动股权激励计划……万科总是做得最早、收到的负面评价最少。这些可能都是万科‘追求股东利益最大化’的体现。”？
如今已走上前台的郁亮，在回忆起当时制作股权激励计划的情景时，道出了万科管理层当时的一些考虑。
“股东当然要求公司增长。那管理层就要从增长里面分，不要从原来基数里面分。这是一个很重要的概念。股东会担心管理层乱圈钱摊薄利润，所以股东关心定向回报率。这个指标不能定低了，定行业平均标准7%-8%就是没追求的标准，万科平均是10.5%-11%，最高一次超过12%，那这个指标就定12%。另外，股东会关心每股盈利，我们保证每股盈利每年增长10%以上。这样，我们定了三个基本指标，作为管理层获得股权激励的条件。”
不仅如此，王石和管理层在这三个要求之外，还提出了一个最高的要求：第二年的股票均价比上年高才可以得到股权。
“有些投资者都觉得这么做不合理，比如大盘下挫严重，万科只是小跌，那也是不错的成绩了。但我不这么想。股票均价比上一年低，说明投资者套牢了。那凭什么我们可以欢乐过年呢？我们凭什么旱涝保收呢？在现在中国投资者对价格还特别敏感的时候，管理层应该表现出和投资者同甘共苦的决心。”郁亮如此解释。
所以，才有了上文所中“万科的股权激励计划没有被模仿，主要因为这一条，别人不敢对自己这么狠”之说。
这里有必要补充一个故事，也是本书前文中详述过的王石所结识的一位人物——刘元生。他也许正是万科投资者中的一个典型代表了。
前文已有过交待，在王石和万科实施破天荒式的股份化改造，万科股票一度滞销时，正是这位刘元生出于对王石个人的信任，逆市而上，大胆地出手，给了王石和万科及时而重要的支持。
如今，18年过后，王石和万科“为投资者赚取利润”的坚持，也使得刘元生收获了超额的回报。
据万科相关财报显示，在万科2006年度分红扩股后，刘元生持万科股份已增加到8747.39万股。而央视相关报道则据此推算说，高峰期间刘元生拥有的市值达到了20.53亿元。
自1988年12月末万科正式向社会发行股票，刘元生闻讯救急认购360万股时起，后在万科股价低迷时通过二级市场增持，再到之后的18年，伴随万科送股配股，身价百倍增长的刘元生，一度上演出了“中国式的巴菲特”。而同期的万科股价也上涨了80余倍。
于是，进入2008年时，王石在自己的致辞中写下了这样的一段话：
“对中国住宅行业来说，2007必将是给人留下深刻印象的一年。这一年，包括万科在内的众多住宅企业、尤其是上市企业，普遍实现了前所罕有的高速增长，增长的幅度甚至超过了空前繁荣、行业一片乐观的2004年。然而正如三年前盛况之后随之而来的是2005年初行业调控、市场前景迷离，2007行至岁末，观望氛围再度笼罩行业上空。
“2008年是万科上市的第18年。在过去的17年中，股东一如既往地支持着万科，也见证了万科持续17年、阅遍市场风雨和波折的增长。对股东给予的理解和信任，万科人一直深存感激。这也给了万科人足够的动力，在未来的悠长岁月中，与股东一同谱写更为美好的明日篇章。”
三共赢——与合作方一起成长
万科已在中国地产业领跑了20余年，除了自身的良性成长之外，很大程度上要得益于王石和万科管理层对伙伴关系的用心经营。合作方就是这个群体中重要的组成部分。
“善待合作伙伴，当然价还是要压的。但前提是共赢，如果把经销商压得没钱赚，万科变成了‘恐龙’也是生存不下去的。”王石曾公开地如是说。
1．师承索尼“售后服务”
除了业务和利润上讲究双赢外，王石所选取的共赢式合作，更有许多值得为人称道的地方，其意义之深远大大超过那些能计算清楚的万科对外合作。
先回顾一下本书前文中王石所说的万科首个学习对象——索尼。
说到索尼就不能不说起万科引以为傲的“物业管理”。“物业管理”和“小区规划”被视作万科品牌的两大支柱，而其中的“物业管理”对于万科来说，实际上算是一个“舶来品”了。如同王石自己多次公开表示，万科的“物业管理”正是在早期与索尼的合作中领悟而来，并迅速地为万科人本土化。
这个话题还得回到本书已述的万科头一个十年间。
万科的第一个10年，被称为是万科的摸索、成长期。在解决生存问题后，王石和自己的管理团队开始了多元化的扩张，将地产之外的主要投资集中在进出口、贸易等方面。这其中，王石将机电产品的进出口贸易作为了核心业务之一，而着名的索尼公司就是万科的重要业务合作伙伴。
随着与索尼合作业务的持续扩大，王石不满足的天性、独特的理想化情结，使他对万科的工业化理想怦然心动。于是，王石领导的万科前身——科仪中心，先后多次派出技术小组参观9家国家定点生产摄录像机设备的厂家，更分别同索尼、JVC达成协议，开始进口索尼散件，国内装配，基本上改变了1986年以前直接进口整机销售的情况。
鉴于索尼在中国大陆建立了7家维修站，王石便有了在深圳建立一家新的索尼设备维修站的兴趣，以扩大市场影响。
于是，王石正式向香港索尼公司提出了申请。但索尼方回函：索尼维修站的合理覆盖半径为300公里，目前在广州建立了维修站，故不考虑在深圳建站。
王石并没有轻易放弃。“深圳的索尼维修站的运营费不需要索尼买单，索尼公司只需要有偿提供维修配件即可。为了打动索尼，特意列出科仪中心的技术能力。”王石后来说。
也许正是“建立索尼维修站却不需要索尼公司投资”的提议，给了香港索尼公司一定的兴趣。只是王石又面临着对方新的质疑：能够维修各种品牌的技术水平只能是半桶水，无法为使用索尼设备的客户提供精专的服务；得不到精专服务对客户将是一种损失，是索尼的售后服务理念所不允许的；索尼的维修站必须有两名在索尼培训一年的电器工程师，等等。
随后索尼对万科提出的一系列建议更是对王石产生了触动：科仪中心选出技术人员参加索尼公司举办的一年期的培训班，但要通过全国的统一考试，一年之后毕业再筹建深圳维修站；此外，索尼已经在中国大陆举办了七期培训班，学员主要分布在各个省电视台技术部门，公司可以考虑“挖”两名具备资格的维修工程师。
触动过后的王石采用“两条腿走路”的方式，在选送技术员接受索尼一年期的培训的同时，又从广东电视台“挖”了两名索尼认可的工程师。至此，深圳索尼设备维修站终于诞生了。
后来，笔者在王石的博客里看到了这样的一段回忆：
这次经历对我有很深的启发。我第一次感受到什么是售后服务，感受到索尼对客户负责的鲜明态度。初期，我想到的只是公司出钱建立维修站，促进销售业务。但索尼却始终从客户的利益考虑问题。这就是索尼口碑好的内涵所在。原来只知道索尼的设备技术含量高，质量一流，现在才体会到：在一流设备的后面，还有一个为客户着想的精益求精的售后服务的技术保障体系。
于是，善于学习和领悟的王石，在其后专注于房地产市场时，不仅让万科师承了索尼的相关服务理念，将“售后服务意识”植入到了万科的经营理念之中，更是有效地进行了本土化再造。
不久，万科就成立了深圳第一家业主管理委员会，并制定了服务业主的管理章程。
“那时我们还不大懂什么是物业管理，但不经意中，优秀物业管理成为万科地产品牌的内涵之一。”如今的王石欣慰无比。
2．富兰克林式的国际化
富兰克林是王石和万科推行合作共赢过程中另一个需要单独说明的对象，且与索尼存在着明显的不同。
事情还得从万科股份化改造完成之后的那段时间说起。受股份化改造成功的激励，万科企业的整体表现真的如同“出了笼的鸟”，业务节节上升，也与众多外资公司成立了新的合作项目。
其中，1988年与总部在美国费城的富兰克林铸币公司合办的精品车模加工厂算是一个重点。
据王石回忆，当时万科为吸引投资项目，开始在美国的《时代》、《读者文摘》等英文刊物上登招商广告。美国富兰克林铸币公司看到英文广告后，开始了与万科的联系。
王石说，“通过富兰克林铸币公司的宣传册，我感觉到这是一家专业性很强的金属、陶瓷礼品制造公司，一般香港的来料加工厂同其生产的规模相比，不可同日而语。我感到，这个合作机会是个‘金娃娃’，要抱住不放。”
随后的一系列接触，让追求规范化发展的王石再次领悟到了企业良性成长的内涵所在，尤其是富兰克林无处不在的国际化和规范化。光是与万科接触的人物，据说就先后换过多次。从最先的香港人，到美籍德国人，美籍日裔，再到美籍犹太人，直至真正的老板——美籍爱尔兰人的出现。
此处根据王石的回忆和相关资料，其中的过程大致如下：
王石开始时并没太注意富兰克林谈判代表的变换情况。可随着谈判的深入，王石开始理解对方频繁更换谈判人员的含义了。
“谈判代表的选派是根据流水作业法来制定的，有规律可寻：首先来的香港人，是一位中国大陆通，负责对万科能力及潜力的评估；德国人来谈工艺流程设计，产品组装的工序环节卡到以‘秒’为单位；日裔小个子是位工艺产品成本控制师，计算每件产品加工费的最经济支出；犹太律师来了，不是谈怎么保障合同执行，而是探讨终止合同时的双方义务和责任的详细条款-甚至包括厂房内的一扇玻璃更换后，结束合作时这扇玻璃窗是否恢复到原状这样的细节。”王石如此回忆。
让王石另一个没有想到的，则是双方谈判结束签合同时，他才发现要签的一摞合同文本比招股说明书还厚。此时的王石和万科管理团队才体会到：同富兰克林合作，赚钱固然重要，但从方法论上，学习对方的人才组合、严谨的工作方式、强调效率的做法、尊重法律的商业精神更具有价值。
“负责起草的是美国一家法律事务驻香港公司，仅律师费一项，富兰克林就支付了300万港币。”王石说，“我心想：花这么多钱调查万科，还不如把钱直接给万科，能做多少事啊！”
说归说，此后的王石和万科，再与合作伙伴合作时，需要签署的合作文本也变得厚了起来。当然，王石也遭遇了国内许多合作伙伴的不理解，“你们的合作手续是不是太烦琐了”的质疑不时地送进王石的耳朵里。可见，不甘于常态的王石，再次带领万科走在了国内许多企业的前头。？
所以，王石后来谈到万科与富兰克林的合作，没有拘泥于双方业务范围或直接收益，而是着重地讲到了自己内心深处的战略所得。
他说：“在和富兰克林合作的过程，也是万科进一步学习国际化，学习严谨的思维方式和规范化工作方法的过程。”
如此，有立志做“规范企业”的王石和万科，又怎能不显现出自己内涵的厚实呢？
3．组建“战略供应商”
对于房地产企业来说，供应商链接顺畅如否，也直接关系到自身的运营效率。作为追求“中国第一”的王石和万科，当然深谙其理。
在第一个十年发展期间，与国内其他房地产企业相比，万科的供应商链接并没有多少特别突出的表现。但在进入第二个十年之后，随着万科“第一地产”的确立，以及王石铸造万科品牌的战略需要，万科的供应商链接也进入到了战略选择阶段。
王石深知，随着万科品牌时代的到来，企业的成长越来越需要与战略供应商、设计、施工、监理单位结成良好的伙伴关系，互利合作。王石曾说，万科尊重合作伙伴，希望通过共同努力实现各方的利益共享、共同发展。
为推进与合作伙伴的良好关系，提升产品和服务质量，万科在20年的发展过程中，用了大半时间进行了重点研究并制定了具体措施：
一是积极推进战略合作。万科已于2002年开始实施材料设备战略采购；2003年又根据监理资源相对较缺乏，行业自律性不强的现状，着眼于培育资源，提出了与监理单位建立战略合作，通过资源共享、管理输出、互动管理的合作方式提高监理工作标准及工作质量；万科还计划与其他合作伙伴积极发展战略合作，通过联盟体系推动产品质量的改善。
二是建立合作伙伴双向评估制度。共同从客户角度出发，通过双向评估发现各自在服务、技术管理、过程管理等方面的不足，有针对性地予以改进；同时，持续沟通和传达客户需求，在每一个环节达成质量共识，使关注质量成为共同的工作习惯。2003年底，万科已经在上海、北京等地开展了总承包商后评估并取得良好效果，并展开了类似推广。
三是严格过程管理制度。万科对采购、施工的所有过程，根据客户反馈的质量缺陷发生频度进行工序分解，设定质量控制关键节点，对应万科材料设备选用标准、工序验收标准进行严格管理，从而进一步做到领先于客户投诉发现问题，解决问题。“第一次就把事情做对”，实现“过程建造精品”的目标。万科核心人员就此表示。
目前，万科已在在建项目中全面实施了过程管理制度。
还是来看看相关具体事件。
王石在推行自己的战略供应商制度时，将万科的首个动作放在了2001年。
是年的6月21日，万科选定广州日立电梯、卜内门太古漆油、美标洁具、宾士发电机等厂商作为其战略供应商，并在深圳正式签定战略合作协议。舆论的反应是“此举显示在地产界万科独占传统产业与新经济接轨结合的先机。”
战略合作协议的内容中，主要涉及供应商以最优惠价格全面向万科集团所属公司提供优质产品、提供优质服务、信息交流等。王石当时曾表示，战略合作协议体现了强强联合的优势和万科在行业中的号召力，与行业集约化发展的趋势相吻合。
王石在战略供应商签约仪式上表示，万科将利用其旗下的深圳联动电子商务有限公司之www.A-housing.com电子商务平台，把这些供应商的战略合作范围由万科属下企业扩展到整个中城房网的采购方会员，即成为中城房网房地产开发商的战略供应商。
如此一来，所有中城房网的成员均将加入这一进程。
有业内人士则就万科此举给出了进一步的分析：
一是万科此举不仅降低了供需双方的交易成本，提高了交易效率，还可以获得战略供应商的优惠价格及完善的服务，将进一步加强自身的成本优势。
二是万科此举实现了和战略供应商的双赢，对于供应方来说，可以增加商业机会，扩大营销渠道，规范销售模式，降低中间费用，而潜在购买规模的扩大也相当可期。
三是王石开始了自己理想化未来的基础性准备，即万科的产业化发展准备。
如同本书前文中所说，建筑工业化在发达市场经济体中已是相当成熟，建筑效率、施工精度、环境保护等相关方面，都有非常积极的表现，经济效益和社会效益显着。而王石则一直是国内地产界中“产业化”的推行者，有了战略上的供应商系统链接和支持，万科实现“产业化”生产也就有了实际的基础。
首次动作部署完成之后，王石的战略供应商计划就未曾停止过。近两年的动作更是具有行业示范效应。
如2006年，万科与百安居中国、建材经贸大厦正式携手，签订了“一站式采购战略合作协议”。
在继百安居、建材经贸大厦等家居大卖场选择万科之后，2007年，知名厨具品牌产品方太、着名的施耐德电气等，也都成为万科新的战略合作伙伴。
写作本书时，笔者在万科的相关资料中找到了这样的内容，从中也能体味出王石推行战略供应商的潜心和用意：
对开发商而言，顺应发展潮流，适应市场变化，提高住宅质量，打造地产品牌，已成为生存和发展的必由之路。产品质量是房地产品牌重要支撑力量，而质量文化更使质量成为支持企业长久发展的内在力量。为满足业主对住宅产品的严格要求，万科一直寻求与优质部件供应商的战略合作……万科始终坚持“客户是我们的合作伙伴”的核心价值观，供方作为产品建设的主要参与者，同样得到应有的尊重，“关注客户，携手供方”正是万科对打造住宅质量品牌的全面体会。
4．与同行者强强联手
王石和万科具有的“颠覆”、“引领”作用有目共睹。这里需要单独交待的，就是王石内心深处的另一种情结——共生。
其实，“颠覆，引领，共生”，正是万科2005年的主题词。也就从这一年开始，王石似乎开始了对自己和万科的再次全盘反思，用王石的话说，此后的万科“开始了新的脚步”。
进入2005年后，王石认为，时值国家宏观调控的影响，国内房地产行业正在孕育深刻的变化。不管从外部环境，还是行业的快速发展来看，中国房地产行业都亟待变革。而此时的万科，从规模发展上看，已经进入了快速增长的通道，所以，王石说，“许多同行认为有无新项目对自己的发展生命攸关，而对于万科而言，项目本身却已不是最大的问题。”
但王石却认为，如果只追求数量、规模，未来三五年万科可能会遇到问题；如果依旧按照原来的操作模式，未来的万科将会遭遇发展瓶颈。王石决定，作为房地产领跑者的万科应主动求变。
于是，王石自己对于万科2005年的主题词给出了这样的解释：
“我特别推崇一个词‘颠覆’，作为万科未来十年战略规划的开端；而万科所走的道路不仅是颠覆自己，也是在颠覆整个行业，带动整个行业的发展，这就是‘引领’，也是我们期望成为‘中国房地产行业的领跑者’的一贯定位；而人与自然、企业与自然是不可分割的，一个优秀企业应从广义的层面去评价它，作为万科，今后更要把节约能源、生态保护以及古建筑群的保护作为衡量我们公司发展的重要指标。这就是‘共生’。”
笔者称之为强强联手，致在共赢。
说起万科的强强联手，就不能不再次提到王石思维深处的战略布局了。王石自己后来透露，他曾对发达市场中的地产企业通过寻求合作来促进自身良性发展的历程给予过专门关注，而关注的对象就放在了被万科选为新十年标杆企业的美国帕尔迪房屋公司身上。
“帕尔迪1956年成立于底特律市，经过了40年的持续发展，到1996年，终于在合作方面猛然发力。当年帕尔迪与通用电气（GE）建立了战略合作关系；1998年以股权收购田纳西的拉德诺房屋公司（RadnorHomes）和佛罗里达的迪佛士（DiVosta）住宅建筑公司；1999年以现金收购黑石（Blackstone）公司老年住宅业务。而最大手笔出现在2001年7月，帕尔迪收购了全球最大的老年住宅开发商德尔·韦伯（De1Webb），为自己登上美国最大房地产公司的宝座铺设了最后一级台阶。”王石说，“万科对这一时代的来临自然更是心领神会。”
于是，2004年以来，万科展开了一系列的合作行动，包括业务项目、资本金融多个方面。而万科的合作对象更是包括了境外实力雄厚的投资机构，如本书前文交待过的新加坡政府投资公司、HI（德国国际专业房地产投资银行），以及同行业中的招商地产等多个优秀企业。
其中，万科与南都集团的牵手就颇有代表性。
南都集团成立于1991年，10余年的发展，便发展成为一家以房地产业、基础设施产业、金融服务业、通讯产品及网络资讯业为主的大型企业集团。这自然吸引了一向以创业者自居的王石目光。
至于双方合作的事情还得从2000年说起。当年万科考虑向华润定向增发B股方案时，一度主动希望同南都进行合作，而南都当时则拒绝了万科的建议。
四年之后，国内房地产市场宏观调控的影响日益显现，越来越多的企业出现了资金紧张的局面。2004年初，南都董事长兼总经理周庆治与王石一起出现在郑州联盟新城的动工仪式上，两人一度又聊起了四年前万科的提议。据王石自己的回忆，期间两人有过如下对话：
周庆治：“你当年说的话还算数吗？”
王石：“当然算数！”
随后，万科开始了对南都的审慎分析阶段。王石回忆说，这期间，南都一度觉得市场有所好转，对双方的合作态度又有所犹豫，但不合作“好像欠了万科一个人情”。王石则清楚地表明了万科的态度，“合作无法成功，没有关系，南都也不欠万科的情。我相信，万科与南都都可以有很好的发展道路。但是可惜的是，我们错过了一次合作的机会，不能实现强强联合。”
王石率真的态度起到了意想不到的效果，南都开始积极推进双方的合作意向，双方在2005年初终于谈出了久违的结果。
2005年3月3日，万科集团下属上海万科公司、万科浦东公司、深圳万科公司与南都集团下属的上海中桥基建公司在上海签署协议，万科集团以总计18.5875亿元人民币受让南都集团通过中桥持有的在上海、江苏的70％权益，和在浙江的20％权益。
消息一经公布，舆论一致惊呼：这是房地产行业呈现资源整合趋势以来，国内大型房地产企业间的一次重要合作。
后来，这一事件被媒介称为2005年度中国地产业最大的一次新闻事件。
而王石则在自己的回忆中道出了此次合作的心理路程：
2004年9月23日，万科在其20周年庆典上提出了三大策略。其中之一，便是城市圈聚焦策略。根据这一策略，万科将主要瞩目于长三角、珠三角、环渤海等城市经济圈。而长三角是中国最大的城市经济圈，也被普遍认为是中国经济发展的最大增长极。任何一个有志于扮演主角的中国地产企业，都不可能放弃或忽视这个最大的舞台。
同时，在国内地产业面临大调整的背景之下，万科要在防范风险的同时争取机会，需要找到一条两全其美的解决之道。对于万科来说，就是在长三角地区，选择那些拥有丰富土地储备的地产企业来展开合作。
“坦率地说，这是合作时代对自身的最大挑战。就本次合作而言，万科首先对合作伙伴表现出充足的信心。万科将通过本次合作，进一步检验和提升自身文化的包容性和经营管理体系的弹性。”王石表示，“对于万科的未来而言，也将继续探讨并实践多种合作方式。”
进行到这里，又不禁想起了王石的另一段话：“可以说，正是万科拉开了中国房地产合作时代的大幕。在这个由它自己引领的时代，它能否一路坦途？我将拭目以待。”
四构筑世纪之约
万科和华润的组合被业内称为“世纪之约”，王石则称之为万科的“策略性选择”，是“万科继股份化改造之后的又一个里程碑”。至于华润，则“一举两得，既可以通过万科进入全国房地产，又可以获得万科的中国本土管理资源”。
于是，双方的伙伴关系带来了最大化的共赢。但王石依旧是王石，万科依然属于公众！
1．良禽要择木而栖
众所周知，王石和万科虽然历经努力实现了独立，但自独立那一日起，与国有背景的老东家——深圳特发——一直就没有真正地脱离过。因为特发一直稳坐第一股东的位置上。此后，虽然特发在万科的股份一降再降，对万科也不再能产生任何实质性地影响了。但第一大股东的地位却是王石和万科管理层所不能忽视的。
随着万科业务的调整，以及房地产业务的跨地区扩张，越来越感到资金吃紧的王石，很是希望能打通增资扩股的渠道，获得资金支持。但是，当万科每次扩股时，第一大股东的特发公司都十分消极。
据业内人士称，特发之所以如此，主要有二：一是没有资金继续增持；二是不愿意看到自己的股份被稀释。于是，万科与特发就保持着这样一种不冷不热、若即若离的关系近十年。
另据王石本人的回忆，2000年华润进入万科之前，王石本人就与特发公司感觉不适，万科要扩股的时候总是困难重重。
“深特发要保持第一大股东的位置，又不愿意增持，但万科要发展，所以那时万科在与第一大股东的关系处理上曾经非常艰难。但扩股最后还是扩了，稀释到后来，深特发的股权只剩下9%。”王石回忆说。
事实上，经历过“君万之争”后，王石对于自己和万科的认知更深刻，也更加清醒了。“那时候，股市上不断有一些买家对万科有意，有善意的有恶意的。”王石说，“善意的就会来跟我们协商，表达想要成为第一大股东的意愿，可是深特发虽然不愿意增持，但也不愿意减持。而恶意的也有，会直接过来说想要跟我们合作，比如说他在东莞，有2000亩地，是以5万元/亩买进的，但合作过程中要我们20万元/亩买进，说不合作的话就增持，完了以后要改组，拿到发言权就把王石撤掉，带有要挟色彩，弄得我们非常难受。”
直到1997年6月，万科第四次增资配股，欲募集3.8亿元。
知情人士透露说，当时王石出于对特发新总经理“有魄力、霸气十足的人物”的感觉，怀揣增持方案亲往“特发中心”，希望第一股东的特发投入1.5亿元，增持万科股份至20％-25％。大有诚意的王石考虑到特发公司现金状况较紧，还建议用特发拥有的土地储备置换股份。而当时的王石也得到了特发新总经理的豪爽应允。
但是，特发的承诺三天后就变了。理由是“特发将重点发展通讯、旅游、高科技，不再向房地产投资。”此时的王石感慨之余，脑子里却闪出了一个大胆彻底、痛快的想法：乘机劝特发卖掉万科的股份，引进更规范、更有实力的财团！
据王石回忆说，他的这种考虑是出于对万科现实情况的清醒认知。万科虽然已成为中国房地产第一品牌，但现实局面依然让他和万科管理层不敢掉以轻心。
一方面，从商品房开工面积来看，万科占的比例并不高。同时，万科的核心竞争力正面临挑战，市场营销与物业管理方式被模仿，因此万科需要再形成新的核心竞争力，首先要形成规模、形成区域性垄断。万科虽然是上市公司，并发行A股和B股，但B股实际上已经失去筹资能力，A股配股资金又远远不够。万科直接到香港上市有很大难度，但如果万科被香港上市公司并购，或者与香港上市公司换股，都可以达到间接上市的目的。
另一方面，土地和资金的匮乏已经成了万科发展的主要瓶颈。无论是在深圳、上海还是北京，万科几乎从来没有拿到一手好地，而且相对高昂的地价使其开发的商品房在成本上每平方米高出500～1000元，并使得万科土地储备严重不足。此时的万科，非常需要与另一个具备充足资金实力的大公司结盟。万科理想中的大股东应该有雄厚的资金实力，有海外融资背景能力，也要有良好的政府关系，优质的土地储备。
于是，香港华润集团浮出了水面，代表人物就是前文已出现过的华创执行董事黄铁鹰先生。
说起这其中的过程，黄铁鹰先生和王石本人都曾有过回忆性的文字。
王石说，万科最早首要考虑的是华润的中资背景，因为“在中国如果想在行业当中举足轻重，背景相当重要，我们认为政府背景是首先应当考虑的因素”。其他的还有：“希望对方是一个国际性的企业，本身有大财团的背景，在融资渠道上有办法；中资背景企业最好在香港，而住宅又应该是它的一个主导产业；希望对方在行业上有技术优势”等。
王石也承认，比较起来看，华润除了最后一点有所不备外，万科希望的前几点都具备。“但世界上的事很难十全十美。”
黄铁鹰对此则有如下回忆：
有一天王石笑嘻嘻地同我讲：“如果你看万科公司好，你不如把万科公司也收购了。”开始，我以为他开玩笑，后来我发现他说的有些像真的。此时，我俩已经很熟了，我单刀直入地问：“你的公司经营得这样好，为什么非要找个主子？”他说：“我想做大，我必须同世界资本市场接轨。”我又问：“公司做大是别人的，职位可是你自己的。难道你不怕哪天华润创业把你炒了？”他说：“如果有人能比我做得更好，炒我是应该的。”我像盯着天外来人那样看着他，不太相信他的话。后来听说他同香港新鸿基也在商谈此事时，我才当真。
黄铁鹰后来也曾表示，能收购万科，对华润创业是天赐良机。因为可以一举两得，既可以通过万科进入全国房地产，又可以获得万科的中国本土管理资源。
随后，相关的谈判开始紧锣密鼓地进行了，而特发管理层给万科的表示是：“签定合同的当天要一次全额付清股款。信不过香港公司，不要外汇支付，要人民币。”
另有一位知情人士透露说，此后黄铁鹰便责成属下北京华远董事长任志强携全额人民币支票南下深圳。可就在距签合同还有一天时间，任志强还在飞深圳的路上时，王石再次接到了特发“不卖万科股票”的消息。
自此，王石与特发公司的此种关系又维持了一些日子，直到1999年特发领导层更换，王石和万科管理层似乎终于看到了真正的机会。
2．中资公司的地产情结
有必要简单交待一下华润。
华润于1948年在香港成立，初衷系在建立政权后解决党的经费来源。建国后，华润扎根香港，成为国家对外贸易的窗口公司。有人说，“华润”蕴含“中华大地，雨露滋润”之意；也有资料说，“华润”之名源自毛泽东，取其“润之”字，寓意中华润之。
1983年，华润公司改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。
华润集团植根香港，经过半个多世纪的努力，今天已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化企业之一，主总资产达1，200亿港元，营业额达730亿港元。其营业务包括零售连锁、啤酒生产、消费品制造、地产和贸易等，并在电力、保险、通讯、基础建设等领域进行策略性投资。
华润集团是香港四大中资企业之一，在香港拥有三间上市公司，分别为华润创业、华润置地及华润励致。2007年，华润集团在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的“2007年度中国企业500强”排名中名列第三十三位。
目前，华润集团的地产及建筑业务遍布香港和中国内地，主要发展类型包括住宅、写字楼、商场、建筑、装修及物业管理等等，是中国最大的地产发展商之一。本世纪初，华润地产类项目总资产已达150亿港元，营业额43亿港元，税前利润10.4亿港元，分别占华润总资产、总营业额和税前利润总额的25%、13%和35%。
其中，除了目前与万科的业务合作外，华润集团旗下的华润置地有限公司在中国内地一直从事住宅类地产发展项目，下设有北京、上海、成都三家子公司。
相关资料显示，华润的地产情结早在上世纪70年代就有显露。20世纪80年代中期之后，华润的地产业务开始明显增多。只是1997年东南亚金融风暴之后，香港房地产市场大缩水，香港地产企业纷纷转型或北进内地。华润的地产情结也更多地转付于内地。
而据知情人士透露说，其实早在1994年，华润就通过收购北京华远快速切入到北京房地产市场。
众所周知，北京华远是北京市西城区为旧城改造而设立，拥有令同行艳羡的政府背景和土地资源，一度成为北京房地产业的老大，占有10％的市场份额。华润收购华远70％股份后，以北京置地名义在香港上市。但是，华润也清醒地认识到，华远某种程度上是一个地方性房地产企业，一时无法寄托华润的地产帝国之梦。再加上中国房地产市场的深刻变化，都已使华远的政府资源大大弱化，如1998年其销售额就开始大幅下滑，1999年更是出现亏损。
鉴于此，地产情结浓厚的华润，认识到自己的地产帝国之梦只能在更大的空间和更好的平台上才有实现的可能。而这时的中国内地市场，万科和中海是两家真正能称得上全国品牌的房地产企业。这其中，中海的母公司香港中国海外与华润同为香港四大中资企业之列，万科也就理所当然地成为华润眼里的凤凰了。
2000年6月19日，华润公布重组方案，并宣布：终结香港地产投资业务，全力向内地发展，目标直指“中国最大的地产公司”。而华润进军内地房地产企业的主要方式，就是股权并购和业务整合。
也正是在这种看似平静的秋波场上，华润的衷情与王石的饥渴碰撞起了令人心动的火花。而这其中，上文讲到的华润所属的华创执行董事黄铁鹰，就成为其间的一个重要角色了。
此处无需重复。
3．“华+万”的世纪联姻
话题再接回上文。
1999年底，万科的“老东家”特发公司人事发生了变动，由王石所提的相关股权转让谈判再次举行了。随后的过程比起各方第一次来说，要顺畅多了。
时间不长，2000年3月8日，万科就其股权变动一事发布提示性公告，称其第一大股东深圳经济特区发展（集团）公司，已于3月6日签署股权转让协议，将其持有的万科国有法人股51155599股全部转让给华润北京置地有限公司，转让股份占万科总股本的8.11％。有关手续正在报批之中，尚待主管部门批准。此外，华润北京置地有限公司已持有深万科B股17073528股，占万科总股本的2.71％。若此次股权转让成功，华润北京置地有限公司将合计持有万科10.82％的股份成为其第一大股东。
同年的8月10日，万科企业股份有限公司与中国华润总公司及深圳经济特区发展（集团）公司同时发布公告称，万科第一大股东股权转让协议正式生效。
是年12月，中国华润总公司受让添发庆丰（常州）发展有限公司持有的万科国有法人股26920150股。此时的华润集团及其关联公司已持有万科15.01％的股份。
至此，媒体惊呼：“一个富可敌国，一个身怀绝技，华润与万科在千禧年的‘世纪婚姻’震动了整个中国房地产界。婚宴刚完，王石就作为华润集团的地产业务代表至欧美进行路演，推介中国住宅概念，中国房地产的霸主呼之欲出。”
当时有相关资料和业内分析披露，华润集团当时的总资产就达到500亿元，负债率为20%，在香港有五家直接或间接控股的上市公司，其中直接控股华润创业，并通过其间接控股华润北京置地，北京置地的业务就是在内地的华远房地产股份公司；另外三家上市公司是励致国际及归属华创旗下的五丰行、华人银行。
2000年6月19日，华润集团公布重组方案，重组后的业务架构为：华润创业主营分销，北京置地主营地产发展，励致国际主营高科技，五丰行及华人银行的业务未在重组范围，但仍归华创管理。重组后，北京置地及励致国际将逐步脱离华润创业。至此，华润集团的业务链条更加清晰，今后主力经营四项业务：分销、地产发展、科技及策略投资。
深万科1999年主营收入为29亿多元，公司提出5年大发展的宏伟目标。为此，深万科大举进行异地扩张，并逐步改变以往的扩张方式，不再只靠拿地，而是兼并异地地产公司。华润集团在土地储备和资金保证两方面都具备了深万科无法具备的强大优势。
“由此看来，这种重组真可谓你需我要，最优组合。”“华润入主万科，一艘超级地产航空母舰的身影呼之欲出。”众多媒体对这种合作更定位为中国地产市场整合的第一步，认为通过进一步的购并、资源整合，中国地产市场的秩序将进行一次彻底的清理，重新洗牌。
而王石的公开表示是：“华润集团的上市公司系拥有一支成熟的职业经理队伍。正在进入高速增长期的万科也需要国际资本的强力支持，此时纳入华润上市公司系正逢其时。而在华润的五大业务中，‘以住宅开发带动地产、建筑、装修及建筑材料生产和分销’的实力正好切合万科‘成为中国房地产行业领导者’的企业愿景。”
就这一过程，笔者还在《万科周刊》里则读到这样的内容：
八月十一日的早晨，王石照常一早醒来。他注意到这个夏日的早上，与往昔感觉有些不同。一段磕磕碰碰维持了将近17年的关系嘎然而止，一件持续了三年多的事情终于有了了结，这种关系应该有一个什么样的说法，这种复杂的感情应该怎样形容？
随后，王石在自己的网络阵地留下了这样的文字：
84年成立的万科，开始同母公司还相安无事，只是85年因母公司欲强行调万科账号上的800万美金，开始了控制和反控制的明争暗斗，一直持续到99年。记得88年万科欲进行股份化时，特发的董事长说：你就是孙悟空也跳不出我如来佛的手心。万科如常进行了股份化，说上述话的董事长却因经济问题辞职了。万科不是孙悟空，却感到一只无形的手掌摊在下面，随时可能收拢。在第16年头，万科总算彻底脱离特发。
本来一肚子的牢骚，在脱离的昨天却瞬时消失全无。回想风风雨雨，面对特发大厦，默念着：再见了，老东家！
……
如今，王石“再见了，老东家”一语，也给了人们许多回味的空间。
而王石也没忘提示自己和万科人：“我们眼前的万科，就像一出高潮迭起的大戏，前幕还没落下，悬念又起——直到汹涌的潮水漫过我们的脚跟。”
4．不改的公众化本色
王石和万科最终选择了实力强大的华润，而华润也用70亿元的保证金，才使万科此次股改顺利完成。
不过，大股东换成华润之后，万科的股权分散程度在整个中国证券市场特殊依旧，“公众化公司”之名并没有因此发生多大变化。但王石和华润的管理层并不是没有想法。
鉴于“君万之争”的印象依然清晰，王石一度表示，恶意并购虽然还没有出现，但不能说就没有，还是有这个危险。所以，王石也希望华润可以再增持一些，这样会使公司在二级市场的股权结构更合理、更安全一些。
不仅有这样的顾虑，王石还进一步指出，市场上不排除也有一些对万科善意的并购，而未来万科更会有一系列的兼并动作，如此一来，一旦换股可能就会换到10%，这样很可能就超过现在的大股东了。“我相信华润不愿意看到这样的局面，而这也不可能是我们的本意。”
于是，2000年12月初，万科董事会发布公告，宣布向新的大股东香港华润集团定向增发4.5亿股B股，发行价为每股4.5元，融资额高达20亿港币。12月23日，万科和华润分别表示，此次定向增发B股，目的是为了达到华润控股万科50％的比例，共同做大中国房地产业。
但是，12月24日下午，增发计划突变，万科董事会宣布：放弃2000年度定向增资发行B股的方案及取消2000年度第二次临时股东大会，理由是由于不同的投资者对本公司2000年度增资发行B股方案的理解不同，以及该方案将对本公司产生影响的认识存在差异。
据知情者说，让万科改变原有计划的正是王石一向注重的万科散户和小股东。原因是，“他们愤怒地认为，华润开价太低，简直就是一种掠夺行为。”
当时有业内分析人士指出，华润开出的价格每股4.5元，是按照10倍的市盈率计算得出的，对华润来说，这个价码已经不低了，因为香港恒生指数中地产股的平均市盈率也不过6-7倍。但万科小股东们认为，中国A股市场的平均市盈率是40多倍，万科这样的大盘股的市盈率也超过30倍，华润增持万科股份，应该按照当地的游戏规则来玩。
业内人士说，但这明显有悖于早已习惯了国际资本市场规则的华润操盘手们所想。于是，万科董事会根据走访投资者的结果重新检讨增发计划，最终，包括华润代表在内的16位董事及董事授权做出了上述理性的抉择。
“华润对于该次B股增发失败，表现出了理性而积极的态度。华润不仅非常理解地接受了放弃方案，还表示将继续支持万科在房地产行业的发展。在其后万科发行的可转债配售中，华润全额认购了其配售的比例。万科主动寻找‘策略性大股东’的尝试，也从另一侧面得到了肯定。”
也许这就是王石内心深处对“合作共赢”的欣慰表白吧！
2001年11月，原来被华润控股的华远改名为华润置地。2002年10月，华润独自投资40亿元港币开工建设深圳最大的商业地产项目——华润中心。这表明，华润的“地产帝国”之梦依然执着。
而不管业内和舆论界有多少种看法，这也仿佛印证了王石一度所说：万科公众化本色依旧，与自己最大的股东出现业务竞争，也是合作中的正常表现。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源