1991年1月，钱伯斯担任思科系统公司副总裁一职，公司当年的销售收入仅为7 000万美元，市场价值为6亿美元。从1995年1月起，他成为思科公司总裁兼首席执行官。在他的领导下，思科公司开始在互联网工业确立自己的主导地位。1995年以来，思科公司的利润与收入的增长连年超过4倍以上。
2001年3月24日，思科公司在美国NASDAQ股票交易所的股价达8006美元，市值为5 554亿美元，首次超过大名鼎鼎的微软公司，成为全球市值最高的公司。
美国硅谷的《Upside杂志》将约翰·钱伯斯评为“数字世界之王”；美国《商业周刊》也在短短3年间第2次将他评为全球前25位高级企业总裁之一。此外，作为公认的全球商业界最具创新意识和进取精神的企业领导人之一，钱伯斯还被选人了克林顿总统的贸易政策委员会。
钱伯斯说：“不是大鱼吃掉小鱼，而是快的吃掉慢的。”这也是对钱伯斯和思科所奉行的经济规则的最好诠释。
思科收购一个企业，就力求快速，绝不犹犹豫豫，拖泥带水。在谈判过程中，思科最快的只要三天零两个半小时的时间，最长的也不到几个月时间，至于完成收购，绝大多数都不会长于一年。
思科讲究速度，但如果人们因此认为他的收购流于草率，那就大错特错了。实际上，选定一家公司后，思科有时也不急于购买，它可能先扮演一个风险公司的角色，先向这个公司注入10％左右的风险资金，以监视这家公司的发展情况，静观事态的变化再做决定。
钱伯斯曾在IBM做过6年的销售工作。在这6年中，他感受到IBM对用户极为重视，包括在对用户的技术及对产品的支持上。但后来，IBM因远离客户而开始走下坡路，这使钱伯斯对IBM失去了信心，因此离开IBM而去了王安公司，并在王安公司做了8年。“前6年半我做得很成功，那时王安博士还在主持工作，当时我是这家公司的副总裁，这一时期，我们极为重视客户，因此我们每年能以40％的速度发展。王安博士的一个很大长处就是很有远见，在不同形式下会发展不同的部门，他长远计划的做事方式使我受益匪浅。”
后来，王安退休，其子接班，王安公司的管理方向发生了变化，“脱离了客户，各种利益照顾得不好”（钱伯斯语）。当时钱伯斯主管王安公司一半的海外业务，一天他被叫到办公室，被告知说，他被调管美国业务，但有一个先决条件，即首先要裁掉4000人，“这对我来说实在太痛苦了，这简直是要杀我，我感到公司没希望了，所以最后离开了王安公司。”
钱伯斯说：“公司在上升时期，对顾客都能很尽心，一旦取得了很大成绩他们就会忘了客户，他们忘记了恰恰是客户把他们捧上去的，也正是因为他们脱离了客户，销售额才会降下来，因此才有裁员问题。我是亲眼看着IBM与王安公司从鼎盛走向下坡路的。”
尽管钱伯斯是伤着心离开IBM与王安公司的，但两家公司的生涯确实教给了钱伯斯成为今天钱伯斯的最关键一课，这就是：一定要重视客户，一定要有远见。
IBM、王安两家公司的教训使钱伯斯深有感触。此后，如果技术人员要把一堆眼花缭乱的新技术摆在钱伯斯面前时，一定要当心，因为他不迷信任何新技术，他只迷信他的客户。他经常说的一句话是：“让客户满意是思科最重要的事。”钱伯斯把客户放在整个公司的最中心环节，把客户的需要置于公司决策的中心地位。
在“顾客是上帝”的基础上，钱伯斯给员工们灌输了一种“顾客是首席执行官”的信念。
为什么呢？钱伯斯觉得有两点原因。
首先，一句“顾客是上帝”就把顾客打入冷宫了。为什么？
长期以来，在公司高层管理人员及高等学府研究人员谈论研究商业模式和经营模式变化时，重心所在只是技术进步、组织创新以及商业环境的改变等所谓的重点内容，对客户的关注就不够。
在这样先天不足的基础上如果提“顾客是上帝”这一大口号，给营销人员形成的第一个直观感觉是顾客高不可攀，只是一种难以企及的神圣敬畏，多数情况下是一种被动的位置，因为上帝只是在个人信仰中存在的一个神，他只是作为一种精神寄托而存在的，如果用一种世俗的观点来看，上帝并不能够切实地影响人在现实社会中的行为。而同样的意思，换一个说法就大不一样了，“顾客是首席执行官”，首席执行官是一个企业的最高决策者，是每一家公司的核心灵魂，是每个员工都能够真真切切感受到他的存在的领导。
从这个意义上说，上帝是神，是一个谁也听不到、看不见的无形的事物；而首席执行官则是一个活生生的有血有肉，并且存在于你身旁的人，一个就在你周围的人，一个你可能每一天都会在电梯中遇到并且与你亲切打招呼的人。
首席执行官决定着你的生杀大权，你在单位的一切活动都会受到他的领导，你的薪水、红利、升迁或降职等等都直接或间接地由他决定着。
你爱他也好，你恨他也好，无论如何，只要你是公司的一员，继续在那里做事的话，你就必须去面对他，接受他的领导，他会对你起着决定性的影响。
其次，“顾客是上帝”的称呼已经极不适应像思科这样跨越刃多个国家、拥有3万员工的世界大型跨国公司的身份，甚至会带来许多不必要的麻烦。
许多人亲眼看到思科公司是如何一步步通过兼并从而像滚雪球一样从一个硅谷小公司发展到今天的盛势，跨洋过海，翻山越岭，兼容50多个国家近3万名员工，而且公司仍以每年招聘20叩人的速度不断扩张，员工的国籍、肤色、宗教信仰等有很大的差异性。
随着兼并活动的加速进行，思科公司面临越来越多的陌生文化环境，钱伯斯不能不考虑由此带来的文化摩擦。
钱伯斯认识到，文化差异对于跨国公司（尤其是经营地域分布极广的跨国公司）是极重要而又繁琐的变量。跨国公司是跨地域、跨民族、跨政体、跨国体的跨文化管理的企业，多元文化因素对跨国公司的影响是全方位、全系统、全过程的。
随着思科的昂头挺进，摊子越铺越大，公司越来越需要考虑子公司所在地的文化环境，甚至需要未雨绸缪，预先考虑未来的情况。
“顾客是上帝”这个称呼具有明显的欧美气息，在公司发展初期尚可通行无阻。上帝，本身就是基督教文化的核心嘛，打着上帝的旗号甚至还能够加强公司的凝聚力，也能在共同信仰的同一片天空下拉近与广大客户的心理距离，利于沟通。
但公司进入20世纪90年代后加速发展，跨越大洋，打人各国，而并非以往单纯的基督教世界，现在更包括了伊斯兰教世界、佛教世界等等，“上帝”一词不能够被普遍接受。特别是在伊斯兰世界中，穆斯林们信奉“真主安拉，是惟一神；穆罕默德，是主使者”的宗教信仰，是不会接受“上帝”
这一称呼的。在宗教信仰的指导及历史的影响下，“顾客是上帝”的口号在这些地方都是不适用的。
因此，思科公司需要一个能够被广泛接受的口号，但同时新口号仍需保留原来口号表达出的“顾客至上”的思想。另外，公司也不能在各地使用不同的口号，出现什么“顾客是真主”，“顾客是佛祖”之类的不伦不类的东西，这样也不能使思科公司以一个统一的形象出现在世人面前。
思来想去，钱伯斯设计出这样一个新颖别致而又生动形象的新口号。
“顾客是首席执行官”这个新提法成为指导全体思科员工具体实现“顾客至上”的指南针。
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