本章将从三个方面讨论“领导”的特征，包括个人的内在素质（道德、知识、个性、成熟程度）、人际关系技能（影响力和凝聚力）、一般的才能（认识问题、分析问题的能力，自我学习与发展的能力，行动的能力，应付变化的能力）等核心内容。
§§§第1节优秀领导的成功素质
真正优秀的领导，其内在本性有许多吸引人的地方。
首先，他必须具有良好的品德，做人必须要既有原则又有灵活性，有才无德不会得人心，也不会成大器。
其次，要有渊博的知识。只有具有雄厚的知识做基础，一个人才会具有自己的看法、见解，才不会被社会中纷繁复杂的现象所迷惑，才能在企业管理中做出科学的决策。在现在的知识经济大潮中，一位优秀的领导不仅仅需要精深的专业知识，还需要广博的知识结构。
第三，要具有优良的心理素质，能在巨大的压力下正常工作，具有良好的心理忍耐力。
第四，领导应当是完全成熟的人，情感热烈而稳定，待人接物合乎本性而又合乎情理，近于古语所说的“从心所欲，不逾矩”。
◎良好的品德
领导不是超人，我们不能指望他完美无缺，全无瑕疵。但领导作为企业的掌舵人，理应给员工树立起一个典范。领导人的品德包括两方面：一是做人的基本准则，是从最基本的社会公德、个人品质的角度出发，正直和诚实占有很重要的地位。二是职业道德，是从领导作为一家企业的指挥员的角度考量。
美国管理学会（AMA）曾做过一项调查：由大约1500位管理人员列出他们最欣赏的部下、同事和上司所具备的品质。
他们总共列出225种品质，经研究人员整理后，归纳为15大项，包括：
（1）气度恢宏（胸襟开阔、有弹性、能包容人）。
（2）有才干（有能力、有效率、做事彻底）。
（3）能与人合作（待人友善、有团队精神、肯配合别人）。
（4）可靠（值得信赖、有良心）。
（5）有决心（工作勤奋、有干劲）。
（6）公正（客观、前后一致、民主）。
（7）富于想像力（有创造力、富有好奇心）。
（8）正直（可信、有人格）。
（9）聪明（灵活、善于推理）。
（10）有领导能力（能鼓舞士气、能决断、能指明方向）。
（11）忠诚（对公司或对政策忠心）。
（12）成熟（有经验、有智慧、有深度）。
（13）坦诚（不拐弯抹角、率直）。
（14）能体谅别人（关心别人、尊重别人）。
（15）能支持别人（能了解别人的立场并提供协助）。
这15大项中，属于道德品质范畴的有（4）、（6）、（8）、（13）、（14），属职业道德范畴的有（1）、（3）、（5）、（11）、（15）。
同一调查表明，这些被调查人员认为上司应当具备的最重要的品质，一是“正直”，二是“有领导能力”，三是“有才干”。
正直和诚实是领导应具备的最基本的道德修养。美国政府曾做过一项针对领导素质的调查，曾要求接受调查的人就不同特点或能力对公司事业前途造成的影响力打分数。被调查者都是公司管理人员。结果表明，“诚实”这种品质的得分最高，75．2％的人认为“诚实”对事业前途“极有影响”。“正直”和“诚实”，这是起码的道德准则。
现代公司领导方式的发展趋向表明，传统的权力观念已经动摇了，靠个人的一言九鼎和威吓欺诈等手段不能适应社会要求，领导行为愈来愈需要在被领导者受到吸引和感召的前提下进行。领导要和自己的下属之间建立互相信任、互相勉励的关系，正直和诚实取代了虚伪和奸诈，道德的约束取代了不道德的、不把下属当人看待的凌辱和弹压。
领导者以诚待人，别人也才会以诚回报。这样就会形成畅通的信息交流和反馈，可以减少许多不必要的隔阂和信息传递阻力。
领导的道德品质在公司内有很强的示范效应，上行下效，传染性极大。往往存在这种情况：一个道德修养好的人，可以改变自己周围很广的一块环境，形成正直的风气；原本好端端的团体，来了一个不怎么高尚的“头儿”，过不多久，春风散尽而邪气弥漫。因此，高明的企业领导人，总是很注重自己的道德约束，注重自己待人接物的方式，注重处理与同事、下属、家人的关系，保持一种较为完善的风范。我们不能要求领导在道德方面都是完人，无懈可击，但是“正直”和“诚实”却是基本的要求。
道德水准的高低同一个人的信念和理想有关。最高道德水准就是富于献身精神。拔一毛利天下而不为的人，就不能仅从道德方面分析他，他的行为是受其绝对利己主义的信念支配的。同样富于献身精神这种道德风范，也是和一个人以社会为公、以天下为公的理想分不开的。崇高的目标导致高尚的道德品质，高尚的道德品质又会形成巨大的精神感召力。
领导的道德观念直接决定了他对别人的看法。自己是正直、诚实的，而且表现出了自己的正直和诚实，就把别人也看成是正直和诚实的，别人也就以正直和诚实约束自己。只有抱着“善”的观念看待下属，才会对下属怀着真正的关心、鼓励和同情心，才会在公司员工中形成一体化意识。把别人都看成是十恶不赦的罪犯、歹毒阴险的小人，行为上就必然会有所体现，这样，人心就必然涣散，就会造成下属对上司的猜忌、背离。人心向背是决定一切的，丧失了人心就丧失了一切。
道德对于领导来说，不是装潢，不是矫饰，不是自欺欺人的光环。领导者和追随者之间需要以心换心，以正直换取信任，以诚实赢得尊敬，以无私获取追随，以高洁征服人心。领导不是天使，但应该具备一些天使的品质；传统的领导人，有不少是魔鬼、是恶霸，但那种掌权者以及他们运用权力的方式，已逐渐被现代社会结构所唾弃。现代领导的位置，应该是有才且有德者居之。
有人曾说：“统治规则和真正诚实是不相容的”，我们说，合作规则恰恰需要真正的诚实。
◎领导的职业道德
职业道德是相对于做人的起码道德、社会公德而言的，是指对于从事某一特定职业的人来说应遵守的道德规范。
领导的职业特点，一是权力大，二是责任重。领导处于公司的中心地位，对整个公司的人事、财务握有决定权，同时又要对整个公司的发展前途负责。如何运用手中的权力，如何对公司的发展负责，这都涉及到一个职业道德的问题。领导的职业道德主要包括哪几个方面呢？
（一）要廉洁自律
不论哪个行业、哪个部门的掌权人，都存在着一个是否廉洁的问题。权力是用来为团体、组织、社会谋福利的，不是满足一己之私的工具。决不是行政官员、政治家才讲廉洁，领导、企业家也要廉洁自守。没有廉洁，便没有令行禁止、雷厉风行的工作效果。下属不是光听你怎么说，而主要是看你怎么做、做什么。为官不廉洁将危及国家的命运，若没有有效的制衡、监督机制予以约束，若没有法律的惩戒和舆论的公开化，廉洁问题就永远是一个棘手的、不断扩散而无法抑止的魔症。
领导肩负的责任重大，付出的劳动量艰巨，取得高薪和其他一些待遇是人们认为理所当然的。我们反对的是那种不正当的侵占和“监守自盗”的行为。
（二）气度恢宏，胸襟宽广
气量小、心胸窄的人不适合担任领导工作。没有容人之量，便不能用人之才，从而也就失去了成就宏大事业的条件。
有些领导人，只因为下属的性格、脾气、爱好甚至一些琐细的生活习惯与自己的要求不符，就必欲除之而后快，这是通向失败的捷径。即使是思路、观点与自己经常相左的人，也应该能够容忍才对。“宰相肚里能撑船”，说的就是这个道理。人的知识和创见，有很大一部分是从自己的反对派那里“剽窃”过来的。和观点完全相同的人在一起，学不到、激发不出新的东西。你最好的老师就是你的反对派，谁反对你愈激烈、愈顽强，谁对你的弱点、缺陷看得最清楚，谁就最能促使你自我完善，谁就最能激发你的创见。领导不是土皇帝，无所谓纳谏不纳谏的问题，但如果你想在你的公司里实现“贞观之治”，那么，能够任用“持不同政见者”和自己一道工作便是必要条件了。
真正有能力、有思想、有前途的人极少是驯服的，这一点值得领导牢记。专横跋扈者或心胸狭窄者，只会招引一批不求有功但求无过、没有能力也没有棱角的人一块儿工作；或者使自己身边堆满阿谀奉承之徒。这些人永远只会唱赞歌，即使你已危险到“盲人骑瞎马，夜半临深池”的境地，他们仍然会说“前途无限光明”，直到你彻底失败。
领导担负的责任重大，必须要有容人之量，公司兴隆才有希望。即使有些人反对自己反对错了，也要能够宽容地对待他们。
当时的美国总统林肯，在确认陆军部长职务时，选中了斯坦顿，斯坦顿在两年前办一案件时，曾称林肯为“乡下律师”，拒绝与林肯合作。但是林肯知道，斯坦顿是忠于联邦的事业的，因而仍任用了他，并支持他改组陆军部。后来斯坦顿竭诚相报，在南北战争期间与林肯合作得很好。
范仲淹有很好的论述：“用人者莫不欲尽天下之才，常患近己之好恶而不自知也。能用度外人，然后能周大事。”否则，心胸狭窄，不能容忍反对意见，对与自己有点矛盾和过节的人动辄打击报复，唯我独尊，是难有什么大成就的。
（三）识才、用才，唯才是举
这一点和第二点紧密联系。
世有伯乐，然后有千里马，千里马常有，而伯乐不常有。有没有善于识别、任用人才的能力，是个人水平问题；而愿不愿意和勤不勤于识别、任用人才，则是个职业道德问题。领导工作的根本就在于识才、用才，唯才是举。
在一个公司之内，上上下下，大小人才也是难以计数的。领导的职责，就是善于、勤于挖掘、发现、任用这些人才。大材大用，小材小用，无才不用，使之各得其所。
有水平、有能力是用人的唯一标准，唯才是举包括“内举不避亲，外举不避仇”。我们所反对的不是任用了自己的亲戚朋友中的高才，我们只是反对任用亲戚朋友中百无一能的庸碌之辈而已。领导必须做到以下几点：一是不以相貌取人。二是不以小疵弃人。小瑕不掩大瑜，求全责备是最要不得的。三是不以好恶取人。个人情绪不能作为量才的标准。四是不因嫉妒耽误人才。领导绝不可因为下属比自己高明，就给予打击、压制，生怕人家超过自己。其实，才是压不住的，与其让贤才到别的公司脱颖而出，大显身手，不如待人以礼，使之成为自己公司的栋梁。
成功的领导身边总是围绕着一个人才济济的中高级管理阶层，真正成功的领导身边总是围绕着一个才华横溢的专家群体。
（四）真正关心下属，决不与下属争功
没有领导者对下属的真正关心，也就不可能出现下属对公司集体的真正忠诚。现代公司文化要求加强公司全体人员的一体化意识和共存共荣的观念，而这种公司文化的建立在很大程度上依赖领导者和公司员工的情感交流。这种情感交流所形成的牢固纽带，不是金钱财物可以比拟和替代的。
关心下属，下属才会吐露自己的肺腑之言，领导才能听到正确的反馈意见，才能做到耳聪目明、言路畅通，才能集思广益，汲取群体的智慧。
每个公司员工都承担着自己的责任，同时也都对公司有所贡献。对于领导来说，切忌与下属争功。要鼓励下属努力工作，建立功勋；他们真正建立了功勋以后，领导决不能据为己有。下属的功勋愈多，领导的贡献自然增大；如果领导怕下属成就太大，“功高盖主”，那就说明领导确实缺乏能力，以致心虚，在这种情况下，或是让贤，或者是努力提高自己，迎头赶上。只能依赖自己的努力来提高自己，而决不可依靠压低别人来显露自己。
职业道德的形成亦非一朝一夕之故。领导需要不断地加强自身修养，自觉对自己进行训练，以求成为一名合格的领导。
◎科学而合理的知识结构
广博的知识是创造的源泉。说“博”是知识结构的基础，是事业成功的基础，似乎太笼统了，还没有回答“为什么”的问题。
做一件事，解决一个问题，担当一个任务，都需要多方面的知识和素养。即使是某个方面的专家人物，他也不会只在一条射线上跑得很远而在其他方面毫无所知，有可能在其他学科他的知识极其有限，但对于和他的专攻方向关系密切的领域来说，他肯定是个内行。也就是说，只要是想有所建树，都需要博学，只是“术业有专攻”、“博”的方面和程度有差别而已。
博学之所以重要，是因为它是对事物进行综合分析、判断的前提。公司的决策行为极其复杂，涉及各种知识和技能，这就决定了对决策者的素质要求。
成功的领导要善于进行创造性思维，而博学多才是进行创造性思维的基础。知识面狭窄的人只能在一条胡同跑到黑，任何岔路口对他来说都是畏途，因为，没有相关知识作火把引导他前进。只有博学之士，才能举一反三，触类旁通，不断发现新问题，爆发新的火花，想出新的思路，找出新的方法。
创造性思维的特点，一是对早有定论的东西持怀疑态度，对约定俗成的框框、模式、规格持怀疑态度，不受舆论的约束和大众的限制，毅然运用自己的广博知识，独辟蹊径，对旧问题做出重新解释，对旧框框、旧模式、旧规格进行改造或重构，二是对完全陌生的或尚未有定论的事物采取“开门揖盗”的方式，用已有的理论、模式、规格试着去解释它、概括它、把握它，从中发现新问题，找出契合点，形成新的创见。没有创造性思维的人，很难在领导的职位上花样翻新，匠心独运，取得卓越的领导业绩。
◎良好的专业修养
这里所指的“专业”是就产业的性质和产品的特点而言的。在成功的企业家群体之中，科班出身的人绝不在少数，但半路出家或学习工商管理出身的人也占有很大比重。反过来，那些半路出家或学工商管理出身的，无一例外，也对和公司业务有关的内容有着良好的专业修养。不可想象，对公司业务、公司产品不感兴趣或毫无知识的人，能够当好领导，完成公司目标。
要讨论领导应该具备的专长（也可以说是专业修养）之前，我们先看看从广义的“专业”角度来说，领导应具有哪些专长，或应对哪些学科的内容进行精深的研究。
首先，对于国家政治、经济等各方面的政策、法规要了如指掌，要依照政策、法规办事，决不违法，维护法律的尊严，善于、敢于同违法行为作斗争，并运用政策和法律有效地维护公司的利益。
其次，领导应该学好有关经济学、经济法学的理论知识，尤其对于现代经济学、公司法要有深刻的认识，并能纯熟运用。
再次，对于领导科学、管理科学要下苦工夫学以致用，提高自己的领导水平、管理水平。
上述内容也应算作领导的专业知识范围，没有过得硬的专业理论修养，便不会有过得硬的专业实践。
◎良好的心理素质
顽强的意志是一个人成才的必要条件，对于领导者来说，意志坚定尤其重要。在具体表现中，意志体现在如何对待纷乱和危险时，便是个心理素质问题。没有一定的承受力，责任和压力就会使领导者自己垮掉，所以说，一定的承受能力是作为压力承受者的领导人必备的素质。
战争时期政治领导和军事领导一般比和平时期的领导人物受到更多的赞誉和描述。这一方面是因为战争本身就是人类历史上各种竞争较量中最为波澜壮阔、最能考验各方物力财力、场面宏大、情节复杂的现象；另一方面也因为战争把对人的智力、勇气等素质的考验提到了最高的限度，同时把对领导人物的临危不惧、处乱不惊的素质考验提到了最高的限度。在一场宏大惨烈的战争中，交战双方领导人物在历史的镁光灯前充分曝光，各有什么优点，各有什么缺陷，在危机面前有什么样的表现，在麻烦、困惑面前各采取了什么措施，这一切都逃不过战争本身的见证，也逃不出历史学家敏锐尖刻的笔触。
商业竞争看起来是绝然不同于战争的，既没有炮火轰鸣的大场面，也没有你死我活不容置疑的生死界限。但是，对商业领导、对公司领导者的素质要求是否就要比战时政治、军事领导差得很多呢？事实并非如此。商业竞争之惨烈并不亚于战争，只不过战争更直观，更一目了然，更注重声势，后果更直接、更明白易懂，而商品经济的竞争则更持久、更复杂，手段更隐蔽，更不易觉察，后果更严重、更深远，更令人目瞪口呆。
西德、日本在第二次世界大战后的经济起飞，其商品在国际市场上的竞争优势，现在已经使各国政府和经济界感到头疼了，但当初的潜在竞争和较量为什么没有引起人们更多注意呢？是因为原来没有竞争吗？不是，只是因为商业竞争更隐蔽，往往是洪水漫过了堤岸才使人感到危机骤至，而没有应急措施便会死无葬身之地。
对于领导者来说，要担负起自己的职责，就必须做到：在别人安逸的情况下自己反而要寝食不安，准备应付随时可能到来的危险；在纷繁复杂、头绪不一的境地中要冷静稳重，应付裕如；在面临生死存亡的重大危机时毫不惊慌，勇敢坚毅，果断决策，带领大家走出困境。
领导者是否意识不到纷乱、危险呢？不是。领导者心中没有喜怒哀乐吗？也不是。这是一种逐渐培养、慢慢形成的心理素质，这种素质的背后是顽强的意志和自制力。取得了很大胜利，该高兴了，但领导必须检讨缺点，预测危机，不能过分欣喜，这是一种责任，是一种眼光。重大的危机到来了，形势极为严峻，这时候举措失当，也是人之常情，但领导者却必须做到信心百倍、面不改色，好像对最终成功有绝对的把握，这是一种表演，一种必需的表演，是一种顽强的自制，更是一种使命感、责任感。
任务愈艰巨，情况愈复杂，危机愈严重，公司领导就愈要以满腔的热情、高度的自信、顽强的品质、坚定的力量去投入工作。人们需要激励，需要督促，需要精神上的支柱，在困难和危险面前尤其如此。公司领导要为自己的下属提供他们需要的帮助，没有这种帮助，他们精神上会垮掉，会失掉胜利信心。只有公司领导心理上的必胜信念，才能稳住员工们的情绪，调动他们的情绪，以获得实际上的真正的胜利，才能做到临危不惧、处变不惊，这种心理素质的巨大力量是难以估量的。
一般的人是在追求生活本身，而真正成功的领导，都有自己高于生活的地方，这种品格有的并非与生俱来，而是后天磨练的结果。对于领导者来说，勇敢坚毅、沉着冷静，有时可以产生意想不到的结果。一个濒临破产的公司军心动摇，士气低落，解脱困境的主要措施是更换一位心理素质极佳的公司领导。只要新任领导以自己的坚定意志和满怀信心的举动征服了公司员工的心，那么，人们就能感到一种新的力量和信心。此时领导不失时机地推出一系列改进措施，公司重新走向繁荣是有希望的。
◎情感上的成熟
多数管理学家认为经理们解决问题的能力受他们感情构造的影响。当总经理需要在时间紧迫的情况下做出决定性的决定的时候，或者当他们不轻松或失去信心的时候而要做出决定的时候，他们的情感因素发挥了至关重要的作用。典型的说法包括：“当身体或感情出现压力的时候，我的错误决定就来了”，“当我连自己都不相信的时候，事情大多是搞错了”。
因此，处理好高级职责带来的感情压力是个重要问题，这不仅因为它可能削弱经理的决策能力，而且也是为他们的总体健康着想。有些因素在经理处理问题的能力方面扮演了重要角色，这些因素包括他们的个性、生活方式以及他们从其他人那里得到支持。这里，我们要集中探讨一下经理在面临难题时的精神状态和精神恢复能力。
杰出的执行决策者都是“正面的思考者”，这与下属的经理正相反，他们倾向于更多地考虑负面。坚强的意志是杰出的高级决策者的特征。美国电话电报公司在紧张的撤销管制期间依然是充满活力的，经理们都对大环境有一种“乐观的认识上的估价”。经理们有这样一种看法，即不管是好是坏，变革是谋求增长的一种机会，是人生经历中不可避免的一部分。这些经理不感到有威胁，依然保持一种控制和赞同变革的观念。虽然他们不能完全控制已经发生的变革，但是他们能够，而且事实上的确控制住了他们对变革的反应。
持这种态度的经理具有“坚强的个性”。他们显示了某些共同的思想，如：
（1）义务。相信真理、重要性和做人做事的价值观的能力以及因此而包含在人生中许多方面的倾向。
（2）控制。在信念上和行动上似乎他能影响事物的进程倾向，强调个人的责任，而不是指望别人采取行动或依靠命运。
（3）挑战。相信生活的规范方式不是稳定，而是变化。迎着挑战而上的人寻找变化和新经验，并且用认识上的灵活性和分析含糊不清事物的耐力去接近它们。
此外，有些管理学家还强调需要具备在压力下依然集中精力的能力。这一点不仅在决策过程本身是重要的，而且还可能使经理们在感情上能对付他们所面临的困难方面有一种派生出来的影响。他们可能会运用若干不同的战略帮助他们度过困难的时刻。这些战略是：
（1）通过制定计划和目标，把精力集中在计划未来。
（2）把精力集中在可能采取建设性行动的领域。
（3）识别做出决定的最佳时间，随后采取行动。
（4）在极其紧张和不稳定的时期内不单独做出重大决定。
（5）在困难时期维持现行的和正常的日程安排。
通过制定计划和目标展望未来，可以帮助经理集中精力，减少突然的冲击，预防性地控制住感情上的压力。一位成功的经理说：“它（制定计划）把突然袭击这一神秘而未知的事物减少和压缩到最低限度。当你（能够）做了不大用得着担心的事……在路的那一头……我有一系列的公司目标，在日常工作环境中我一直把它们留在脑子里。由于（总经理的）公司计划和目标是摆在第一位的，我的个人计划必须与之相一致才能取得更大的成功。”
另一位总经理在工作上运用了集中分析前景的方法。就是说，在紧张时期，他从两个方面来维持他的有效性，一是集中精力搞好可能采取建设性行动的领域，二是面对客观的现实。
有少数研究报告谈到了经理倾向于冒险。众所周知，冒风险是重要的，而对未知的风险的恐惧心理可以对决策者的行为施加不应有的影响。
而且，看来在高级经理面前，成功和适度的风险是结伴而来的。最成功的总经理也就是最大的勇于承担风险者，而最成熟的总经理是最不愿意冒风险的人。杰出的决策者有别于其他经理的最深刻的特点是，他们倾向于做出有较大风险的决定。不反对冒险的决策者与同一形势下强烈反对冒险的决策者相比，他们会确立不同的目标，并挑选出不同的解决办法。因此，某些经理将选择一种递增的解决办法，即一点一点地解决问题的办法，来反对那些主张采取“全面解决问题”，即对问题全面出击的人。
是否喜欢冒风险可以与经理的正面或负面的精神状态相联系。那些有负面倾向的经理倾向于首先从潜在的问题和风险方面来理解新思想，正面倾向的经理则首先从他们的潜在利润和“机会的不良影响”来认识新思想，这种区别是决定性的，它产生两种不同的思路：一种对机会起建设性的作用，另一种则起破坏性作用。例如，从负面考虑问题的经理比较可能在新思想第一次被引进时和考虑完善问题时就使它夭折。典型的反应是，“它永远是行不通的”，“它不适合于我们”，“我们过去已经试过了”，诸如此类。
总之，积极的精神状态和信心与风险是相关的，高级经理更加倾向于冒险。然而，诸如企业面临威胁和企业文化是否支持冒险等因素显而易见地带来一种压力。但是，既然已知大多数经理在此变化不定的世界一定会遇到挑战，那么，某种程度的冒险对于企业的前进似乎是个重要举措。
◎富有远见
领导人必须有远见，领导人必须向前看，对于自己想把企业引向何方有一种明确的认识。远见的形成有赖于了解目前的现实。就是说，当前企业的位置，包括它的文化、历史，如果它是一个部门，那么怎么与整个企业相适应。
为企业发展提出一种明确的方向感。经理关于未来方向的看法应该建立在深深控制着人们的个人价值观和思想的基础之上。一种远见并不是一系列的目标，而是一系列的雄心壮志，它们一度被下级藏在心底，现在要使它们发挥出来，创造一种巨大的内在的推动力，使人们朝着那个方面去工作。
至于远见应该具体到什么程度，人们还是有些困惑的。贾维丹的结论是，虽然领导人对他们自己的远见是一清二楚的，但是他们对他们自己所主张走的方向并没有提供详细的解释。换言之，他们倾向于使用概括性的描述来传播他们的想法。例如，杰克·韦尔奇对通用电器公司的远大设想是用下面的话来表达的：“我希望十年以后的通用电器公司被人们看作是独一无二的、极其生气勃勃的、企业家的企业……一家被世界公认为具有无与伦比的优秀水平的企业。我要通用电器公司成为世界上盈利最多、高度多样化的公司；它的产品系列中每一种产品都居世界质量领导地位。”
不过，同样重要的是，远见使职工们全身心地绷紧。一种容易达到的远见不大可能产生推动力。韦尔奇又阐明了这一点：“我学到的另一样东西是，把横杆的位置定在超过人们认为他们所能到达的限度，这是给企业施加压力的价值。我们用来衡量工作表现的标准是：要好得像世界上最佳的一样。一般情况下，人们会找到办法或者尽量利用方法跳过去的……如果你不把横杆拉到足够高的位置上，你永远也发现不了人们的能力有多大。”
有多少远见卓识是由领导人单独发展的，或者是经过磋商产生的，这些还是可以争论的。一个远见通常开始是由个人提出的。然而，许多作者一致认为，提炼、改造和发展成一种完善的看法，建立员工与经理之间的网络是绝对必要的。对为这一远见承担义务的全体员工来说，必须把它化为共有的，并建立在个人的看法的基础上。他强调说，形成远见也是一个不间断的过程。
§§§第2节优秀领导的一般才能
这里所说的一般才能，是指许多普通人都具有这种才能，但是，仿佛对于优秀的领导者而言，这些才能远远超出常人。一般才能包括行动的能力，广泛而深入地认识、分析问题的能力，学习的能力，应付变化的能力。
◎行动的能力
我们从行动能力开始来探讨维持精力与干劲之间的联系。完成一件事并花费大量精力坚持不懈地做下去，这种能力对于高级总经理来说是至关重要的。
多数研究报告表明：最高级的总经理每天工作时间很长，这方面的例子是很多的。
通用汽车公司的负责人杰克·斯密斯早晨7点30分上班，一般总是到下午6点30分才下班。他设法每周有两三天时间免去午餐，到设在办公楼里的一间小健身房去锻炼，但他说：“通常情况下我只是免去了午餐，但并没有去锻炼。”斯密斯晚上在家里要花90分钟的时间浏览信件。他说：“如果你有许多事情要做，有些时候你的确会感到日子不好过：没时间喘气，没时间思考。我认为这种情况不好，这是超负荷。”
根据IBM公司战略负责人吉姆·坎纳维诺的说法，总经理卢·格斯特纳“每天阅读的材料的厚度很可能有他本人身高的一半”。格斯特纳的日历上填满了访问日程，访问IBM公司在世界各地的分部与客户。他忙得不可开交，以致负责包括计算机和微型计算机在内的一系列产品的总经理约翰·汤姆逊要和他进行一次常规会晤竟不得不等了一个月。
正如这两个例子所表明的那样，辛勤工作也有它的不利方面。在我们研究范围之内的一位经理身上，这种情况表现得尤为突出，他说：“像我这样的精力充沛型的人，我们的问题在于乐于更加努力工作，而问题就出在这里。你知道我们喜欢工作时间很长，早早地上班，工作得疲惫不堪，在网球场上也同在工作上一样认真。但这种做法不一定总是很有成果。这种做法让你感觉良好，但对企业来说并不真正有好处。这样做很有趣，但我们需要的是退后一步，说一声，我们怎样才能从办公桌上抬起眼睛，考虑一下产生新想法的事。”
因此，看起来总经理的作用不但是辛勤工作，而且还要对这种精神加以引导。纵然如此，日复一日地维持精力充沛的情况也并非易事。如果销售量连续下降，目标未能实现，新产品的开发又未能成功，此时，维持精力充沛的形象尤为重要。尽管每天面临着许多困难，总经理仍然必须坚持下去。的确，总经理最重要的素质之一可能就是维持势头、坚持不懈和具有透彻地解决问题的能力。因此，重要的是了解驱动总经理的动力是什么和他们如何能够在不支的时候使自己重新精力旺盛起来。
然而，人们并不很了解总经理的动力是什么。人们时常假定，高额薪水和权力地位是最重要的吸引力。然而，研究表明，就许多总经理的动力而论，这是一种狭隘观点：在作为研究对象的总经理中，尽管多数人显然喜欢与其职务有联系的金钱和地位，但他们都认为与其他驱动力相比，金钱只是次要的。
对于他们而言，自我实现的需要可能是更主要的动力。自我的成就感，自己深层自我的满足要比金钱和地位更有吸引力。研究报告表明，高级总经理的主要动力是较高层次的需要或“推动力量”。这类需要包括充分发挥本人才能和意志自由，实现自我价值，迎接挑战，对工作的喜爱和实现目标。
尽管如此，如果忽视金钱、权力和地位可能会对总经理产生潜在影响，那也未免眼光狭隘了。薪水作为承认并奖励业绩和解决难题、迎接挑战的一种方式，对于总经理来说是重要的。显然，如果总经理没有以某种方式认识到运用权力或影响力和获得成就的重要性，那么，多数人绝不会在总经理的位置上坐下去。此外，不同因素的重要性可能在不同时刻表现出来。在事业的早期，地位、金钱和提升可能会重要得多，本能需要和较高层次的需要应该比外部的物质奖励更为重要。
然而，自己持有什么样的价值观念、自己的本性如何才能充分表达出来，个人对此往往不甚了了：自己赞成什么、驱动自己并使自己集中精力或使自己偏离正途的力量是什么？在这些问题上，我们可能没有花足够的时间：我们的价值观念既指导我们，也可能对我们起到束缚作用：
例如，如果我们看重技术上的超群出众，那我们就可能陷入应该留给他人去解决的问题之中。如果总经理重视独立性和自力更生，许多公司就必然难以建立真正有效率的高层领导班子；那些看重成就的人可能追求具体成果，具体成果比不明确的成果（拟定企业战略）更能给他们以成就感（例如短期目标），但两者可能是同样重要的。
在其他时候，我们可能忽视自己的价值观念或是抬高自己的身价。许多总经理在了解到自己不能以所希望的方式通过工作来满足自我的时候，就选择了物质奖励——这是豪华的手铐，最终是不可能充分支持他们的真正干劲和最高业绩的。此外，当遇到可用来奖励的钱不多的困难时刻时，高度动力也许就维持不下去了。
因此，总经理应该尝试并揭示自己最根本的驱动力量。若是不承认这一点，总经理可能就难以了解如何维持自己的动力，在通过以价值观念为基础的一般途径动员他人时，也会遇到真正的困难。总经理必须明白自己的价值趋向，自己的内在需要，因为它们可能指导自己沿着可能是过于舒服、过于狭窄的小路前进。因此，如果不了解这些更为根本的动力，任何外部强加的结构（诸如个人规划制度）在突出和促进作用方面都会具有很大的局限性。
我们的根本性干劲和动力只是事情的一部分，总经理利用一系列内部的和外部的手段来构造世界，总经理需要有在长期和短期内激发精力并引导精力使之成为有效行动的方法。把注意力一直集中在真正重要的事情上是困难的，你只能将许多事情一古脑儿扔在办公室里，让日常业务挤走比较长期的问题。虽然人们设计了无数方法来帮助雇员更好地管理自己和利用自己的时间，但就连高级人员也一直会出现问题。
为什么会这样？我们知道我们需要集中注意力于关键性事物，但我们如何能肯定这些问题是什么？决策人可能集中了注意力，但如果这是短期而不是长期的，或者只是注意了细节而忽略了整体，那么，“集中注意力”的原则倒是局限性而不是优势了。
◎广泛而深入地认识问题、分析问题的能力
一般说来，高级经理处理的问题要比较低级人员对付的问题需要更多技能，而且困难更多。它们往往会显示出下述一个和一个以上的特点。
（1）一定程度的重要性。高级经理面临的难题经常有重要的含义，他们的决定常常给企业带来变化，如果出现差错，就会影响持股人，尤其是雇员的利益，可能带来严重后果。他们的决定也可能更加难以彻底改变。
（2）独特的性质。高级经理经常必须处理一些新的和非系统性的问题，比如跨国公司所遇到的文化冲突问题。
（3）高度的不定和有限的信息。新的投资机会，企业合并，包括要在较少指导方针、较少先例、可能的成果不定的基础上做出决定。在这种情况下，很难有可用的关键性信息，即便是有，也是有限的或者是含糊不清的。尽管如此，“把事情料理好”的责任是重大的。
（4）范围广泛。不像中级经理，高级经理做出的决定影响遍及整个企业。而且，大多数战略决定包含一系列的技术和功能考虑，它将产生短期和长期的后果。
（5）相互关联性。高级经理处理的问题经常影响到几个相互关联的部门，这就要求低级的管理人员具有更大的统一性。举例来说，决定把资金投入一个技术部门对其他部门会有巨大的关联影响。高级经理一级做出的决定不应只是对孤立的事件的反应，而应更多地把它看作是几个相互关联的方面这个更广的过程中的一部分。
因此，高级经理面对着一个充满了难题的复杂的环境，这些问题是重要的、独特的、不定的、基础广泛的和相互关联的。对付这样的复杂事物，要求具备有经验的概念化技能，这种技能是有效的领导才能中最重要的必需品——总经理履行职责所必需的是“分析和决策技能”。
经理判断问题、找出解决办法和采取行动是否正确，取决于他们是否有能力既能看到事情的全面，又能集中注意力在决定性的问题上，既要有广度，又要有重点。
成绩显著的经理必须“看到大的情况”，就是说，必须能全面考虑决定，考虑到对企业的重要部门的影响，以及在短期或长期内的重要作用。他们应该具有“构筑的能力”：即凝聚的能力、抽象的能力、独立思考和使用广泛而复杂的参考框架的能力。
其次，经理必须能对他们所面临的问题找出重点，他们必须把复杂的形势压缩为几个要素，鉴别机会，并提出一个理由充分的行动方针。高级经理除了要考虑广泛的过程外，也要考虑如何处理一两件最叫人关心的事情，或者很一般的目标。杰出的决策者具有“对重大的、关键性的和有关的问题抓住不放”的能力。
虽然这两点性质上是矛盾的，但是可以做到有机的结合。要有既看到广泛范围，又通过“杠杆作用”把要采取的行动集中在重点上的能力。
摩托罗拉公司前总经理乔治·费希尔认为，上述两种性质都是需要的。费希尔1993年末就任于柯达公司，任务是帮助柯达公司结束官僚管理方式：费希尔基本上是个外人，他必须迅速减少这家世界最大照相器材公司所面临的重大战略问题，而不致被湮没在琐碎的事务中。费希尔说，窍门就是学到二三招捷径，“在不多的日子内，你可以了解到许多关键的问题”。6个月之后，他和他的高级经理已经完成了对柯达公司的复杂环境的估计。他们迅速出售了柯达公司的几家非照相业务的企业，宣布了一项彻底重建企业的主要创议，并组成了一个新的“数字形象化”的班子，领导新的商业发展。
像费希尔这样的高级经理显示了他具有了解复杂环境并把注意力集中在五六个最关键的问题上的能力。随着对每一个问题的处理，他们接着又要过滤下一批关键问题，使他和他们的员工明确了处理问题的重点。
◎自我学习、自我发展的能力
全球经济和技术环境的变化如此迅猛，以致使今日的许多实践者和理论学者都断言，学习能力是能继续保持竞争有利地位的唯一真正的源泉。那些位居企业高位的人有举例证明这种行为的特殊责任，这不仅是因为他们自己确实需要改变和适应工作，还因为他们在企业中充当着为人楷模的主要角色。
所有的经理是否都符合任务的要求是一个可以公开讨论的问题。很明显，没有一些学习能力而能登上顶峰者为数很少，然而，学习能力并不是所有经理在随便什么时间都具有的一种素质。企业领导成员中有许多被假设是学习优秀者，事实上却不是这样。这里讲的是那些受过高等教育、精力充沛的、承担重要义务的专业人员，而且是在现代化公司占据关键领导职位的人，他们大多数甚至不知道出现了问题。
过去几年里，不论是在对待经理发展的态度方面，还是在企业处理这一领域强调的严重性和专业性方面，都发生了相当大的变化。站在重视经理发展问题前列的几家公司是通用电气公司、施乐公司、摩托罗拉公司。
然而，除这几家企业之外，其他的企业里问题仍然存在。举例来说，研究关于高级经理学习和发展问题的很有限，部分原因是许多高级经理所在的公司强烈反对所谓高级人员需要在发展方面得到专门的帮助这种看法。有一位高级经理说，“如果他们不知道他们在干什么，那么他们就不该呆在工作岗位上”。此外，外部的培训机构为高级经理提供的培训计划也受到了批评。
有讽刺意味的是，如果说有一个领域可以取得而且应该取得巨大进展的话，那必然是在高级经理的发展方面。这一群体面临着新的、不断变化的现实，他们需要有能力使他们的企业能遵循很不一般的规则同越来越强烈的竞争者进行比赛。然而，在实践中，高级经理经常被视为最少需要帮助的人，这会造成严重的后果。
学习是知识和行动的积累，可以看成是可下定义的问题和眼前的当务之急，是用知识、技能和能力的增量积累来解释的：至于发展则涉及质的变化，是一种突破，使潜在能力达到一个新的水平。发展不只简单地包含知识的增长或一个人的技能基础的改进，而是一种不同的存在或运转的状态。
区别学习和发展的含义是重要的事情。我们把发展解释为深刻地形成某种思想和行为模式的确认、比较和改变事物的能力，这是一个远比学习深刻得多的过程，学习是知识或新的行为的改造和积累，是通过它产生发展的途径。虽然经理的学习涉及范围广泛的不同事物，但大多是在日常基础上进行的，这样的学习大部分不会导致发展。虽然学习是重要的，但今日的企业内工业和技术的日新月异要求高级经理的思想和行为来一个比较根本的变化，由此可见发展才能的重要性。
经理要发展，首先要了解工作要求什么以及要完成这些要求所需要的素质，两者之间产生的差距便是努力的焦点。
不论是工作的要求，还是履行职责需要具备的素质，都需在个人水平上按顾客的要求具体化。尽管如此，经理需要对才能怎样加以发展有某种总的感觉。因此，我们对此划分为以下四个不同的类别。
（1）经理的理解。第一类所包括的是，首先涉及经理的知识和理解的那些才能。具体来说，包括专门知识，理解企业和外部的才能。这一点在前面第一节中已有论述。
（2）经理的行为。第二类覆盖了有关经理的行为和行动的才能，就是指影响、凝聚和领导等人际关系能力。这三种能力都很重要，需要具备有效领导才能促使企业改观，这越来越被人们看作是高级经理至关重要的大事。然而，要改善这些复杂的技能领域是与改善经理的理解能力完全不同的过程（而且经常更为困难）。
（3）经理的头脑。经理们怎样想，他们思考的广度和重点以及他们采取的精神状态，都对企业的运转有着根本性的影响。因此，认识才能和成熟才能都包含在这一类里。如果他们必须使企业根据战略运转，他们就需要有能力看到问题之间的相互关联，能创造性地思考问题，并能超出传统的准则办事。因为要从一个高级的、功能的职位向总经理转移，经理的思想模式必须来一个根本的改造。
（4）自我指导的发展。最后，发展才能不仅涉及一个人理解和应用了什么，而且涉及怎样着手这一过程。由于企业环境变化很快，经理必须是有恒心的自学者。有了从经验中学习的能力，就可以预见到近期经理工作的进展会怎样，预见到某项事务最终将取得成功或不能成功。
这最后一类不仅关系到经理理解他们的工作、企业和企业外部世界的能力，还涉及到了解他们自己的能力，包括知道自己的优点和弱点，找出和利用反馈的能力以及承认一个人的局限性。通常这是一个困难的过程，经常牵涉到经理的根本思维模式的改造。这一类的技能包含的难度可能很大，是一项很少有人能够解决的艰巨任务。
◎应付变化的能力
（一）识别变革的必要
高级经理面临的机构变化的规模与速度令人气馁。通用汽车公司的总经理杰克·斯密斯1992年上任时不得不力挽狂澜，将该公司的核心企业小汽车与卡车从财务崩溃的边缘挽救回来。为了做到这一点，斯密斯和他的高级经理们不得不精简这家在世界各地的工资单上有70万人的机构，倡导大规模降低成本的计划并且减少通用汽车公司的业务开支。
IBM公司的故事也是如此。IBM公司的总经理卢·格斯特纳和他的世界范围管理委员会中的最高级经理，为了指望能在公司空前绝后的最大改革中起到带头作用，不得不在世界范围内削减17万份工作，并且节省了48亿美元的开支，作为使IBM公司更加具有竞争能力的开始。
这类公司更新面目的故事正在美国和欧洲的许多公司中重演，在日本则更甚。关于可以用来成功地实施变革的各种技术，人们已经写了很多。然而，变革的过程并不是一帆风顺的。影响变革计划成功的因素之一是高级管理班子成员的作用与贡献。要想使大规模变革取得成功，就必须得到这些关键性总经理的支持。试图实施改革计划而没有他们的支持，时常会导致改革没有重大结果，或是改革计划遭到完全放弃的命运。
因此，高级总经理必须具备控制改革的能力。未来的经理将不得不具备越来越多的处理问题的技能。他们不得不承认不断变动是规律，并且发展各种思想形式和技巧，使他们能够应付不断涌现的新思想、新产品、新技术……在某些情况下，他们将不得不视处理危机为家常便饭。
为了有助于鉴别究竟有无必要变革，总经理必须考虑本机构的内部能力与外部环境的要求这两者之间的匹配程度。这种匹配（或者说符合）程度越大，该机构生产的产品或提供服务的数量与价格就越可能符合市场需要。
几种线索有助于表明潜在的不匹配状态，它们包括：
（1）财务数字说明效率下降。
（2）诸如市场份额这类指标发生变化。
（3）关键性人员流动率上升。
（4）质量指数的结果下降。
（5）客户投诉增多。
（6）雇员士气下降，压力日益上升。
然而，如果总经理对此保持警惕的话，就会发现早期警告迹象，说明潜在问题的存在。例如，其他行业可能有一些水准基点，总经理可以借用，以作为倡导变革的理由。
（二）应付变革的出发点
机构的关键性组成部分可能用来作为出发点，这包括关键性任务和工作过程、个人的能力、技术、机构的结构、机构的各种制度和文化。在突出强调某些管理学家称之为杠杆点的东西时，识别这类组成部分是有用的。杠杆点不但识别出应在什么地方实行干预，而且还突出强调变革可能从内部的什么地方逐渐生成。当然，这些组成部分是相互依存的，结果，一个领域内的变革很可能会引起另一个领域的补偿性或报复性变化。
有一个相互作用的领域是至关重要的，这个领域位于大体可以称为技术因素（任务、技术、结构和各种制度）与人力因素（个人与文化）之间。不清楚的问题是，机构工作方式的变化能否通过首先改变人力因素或是技术因素来实现。多数变革计划致力于改变个人的态度，但这种办法从根本上说是有缺点的。有效的改变行为的方法是将人们放到强行实施新的规则、责任和关系的机构环境中去。
人们清楚的是，这两条战线上若是都没有发生某种变化，就不可能出现根本性变化。但是，机构不理会本单位的正式结构（例如，奖励制度，专制独裁的安排，汇报关系）而企图改变态度、意见或价值制度；或正好相反，不理会后者而企图改变前者，这类情况是屡见不鲜的。
例如，20世纪80年代初英国电讯公司实行私有化以来，大大削减了职工人数，并且采用了若干倡议，如掌握多种技能、确立业绩目标和全面质量管理等，以便提高服务水平。尽管所有这些措施都有了重大的进展，但人员士气低落仍然影响到关键性的机构集团——特别是那些接触客户的部门。在一次会议上，工人抱怨：“工作没有安全感……”他们也抱怨缺乏信任、过分使用外来承包商，推行“本月特色机构改革，以及人们不再因为在英国电讯公司工作而感到自豪”。
最终说来，问题不在于两种战略中哪一种更加有效，而在于其次序，最佳方法是在轮流更换、相互重叠的阶段既改变人力因素又改变技术因素。
1.变革的深度。
从表面上改变许多事物而不改变任何根本性的东西，这是很容易做到的。以20世纪80年代末大通曼哈顿银行遇到的问题为例：“许多现任和前任总经理……都提到他们在大通银行曾经遇到的挫折，因为管理部门多次试图仅仅通过改组公司的组织方式来解决根本性问题。”一位前高级员工说：“几乎每一年半就会有一次改组，而且会宣布要实行新战略。但是，几乎每次都只有组织系统图的变化，极少情况下才会出现企业战略的变化。”
因此，总经理不得不判断所需要的改革的深度，并不是所有的变革都要求对机构进行彻底检修。的确，任何大机构都会不断出现次要的变革，较长时期内不断的渐进的变化使机构发生演变，结果，设计方面的多数变化使机构制度的一致性和一贯性得以维持不变。由于环境发生次要的变化，或者由于机构的大小与规模发展了，设计便需要改变，以维持上文提到的“合适”状态。但这种干预基本上没有触动基础设施以及行为与思考的核心形式。
然而，有时必须出现打乱机构均势的根本性大改组，这时，微调是不合适的，需要的是变革，这就是改革性的变化。它涉及制度的基本统辖规则的变更，是一种多方面、多组成部分和多级的变更，它使制度不可逆转地变为一种革命的新范例。
总经理未能弄清楚究竟需要哪一种变革，因此而犯下了许多错误。如果机构在过去一直很成功，这种判断就更加难以做出。杰克·韦尔奇评论其公司的改革经验时说：“如果长期以来一切顺利，有些人就永远不能转而面对现实。这就是为什么人们看到有那么多企业遇到麻烦时还进行渐进性变革：他们无法相信形势竟可能比他们自己愿意承认的糟10倍。”
2.变革所涉及的经理部门的级别。
明白哪一级管理部门将在变革过程中成为目标，这对于总经理来说也是重要的。变革时常以机构中比较低级的部门为其目标。然而，高级员工不支持变革战略，使机构频繁地遇到麻烦。如果军队调动之后而昔日的守卫仍然在位，那就很难有什么进展了。
必须特别注意在高级管理职位上的其他强有力的总经理。高级管理人员时常有足够的实力和能力，不仅能妨碍机构中正在出现的重大变革，而且能保护自己不受个人变化的影响。许多人特别善于装出支持新倡议的样子，然后以比较微妙的方式撤回这种支持——例如，不贯彻到底，不分配足够的资源等等。
在某些情况下，去除抗拒的牢固根源是可能的。更常见的情况是，必须将高级权力争取过来，或是采取变通办法。在实践中，这种做法时常需要相当高的技巧。
施乐公司努力提高质量时，在初期阶段，要得到最高层的关键性总经理的支持和拥有所有权是特别困难的——尽管总经理戴维·科恩斯是支持的。负责推行质量计划并进行管理的那些人不得不估计管理机构高级人员的实力，以便弄清楚他们之中谁会支持谁不会支持。他们认定，高级经理们对提高质量的计划多数持不冷不热的态度——最支持的是他们低一级的经理。科恩斯说：“里卡德知道，如果一项质量计划对于许多经理说来是没有一定方向的，却要在机构内的某个地方推行，他就势必暂时利用王子的支持而不顾国王的态度。”
3.变革的规模——部门、公司还是行业。
变革的规模也需要加以考虑。通常至少在开始阶段，在机构的某个部门先实行变革比在整个机构进行变革要容易些。比尔等人（1990年）对12项主要的变革计划进行研究之后发现，改革的成功时常始于公司外围、远离公司总部的几家工厂和部门。最高层管理部门面临的挑战之一是找到在全公司重复这种变革的方法。然而，所需的变革方式越来越超越个别企业的范围而涉及变革整个行业的经营方法。
（三）变革的障碍
客观环境中常常存在着阻碍变革进程的不可预测的因素，其中有些是不受总经理控制的，而有些是可以管理得很好的。变革可能引起一系列负面反应，结果导致抗拒。杰克·韦尔奇回忆他当时学到的东西时说：“最大教训之一是变革无人拥护。人们安于现状，他们喜欢过去的方式。当你开始改革时，昔日的美好时光就变得越来越好，你不得不准备面对普遍的抗拒。”
人们时常认为，对于陌生事物的恐惧和受到威胁的感觉会产生抗拒。在一次对于世界范围内高层经理的调查中，92％的人将“恐惧因素”和“人员的抗拒”列为实施战略性变革的障碍。应付抗拒所需要的技巧不同于分析和发展一项初期变革战略所需要的技巧，在机构变革时期，总经理必须应付那些可能处在感情激动状态的人和那些被动员起来从事党派活动的人。他们也必须小心考虑随着变革过程的开始，本机构的各种群体可能会采取的各种行动。
§§§第3节优秀领导的人际沟通技巧
管理，就是指挥、协调一些人来共同实现某一目标的过程。在这一过程中，领导者的人际关系能力显得尤为重要。本节主要讨论领导者对周围环境的影响力，以及把员工们团结在一起为同一目标共同努力的凝聚力。
◎影响他人的能力
经理取得成功的最重要的决定因素之一，是他们能成功地影响下级、同等地位的同事和较高级的经理。在高级经理一级，这一点尤为重要——实际上，我们认为，对于那些在经理职位上行事的人来说，影响别人、影响情势、影响事件的能力是他们胜任的基本必备条件。
经理可以使用许多不同的方法去影响别人。人们把搞权术的行为看作是一种隐蔽形式的影响；还认为权术行为并非总是不光明正大的，它对高级经理一级是有效的。
大多数管理学家都把领导看作是为了完成一项任务或目标而采用的影响员工的过程。然而，对员工施加影响和影响经理正式控制领域以外的那些人在方法上是不同的。对于前者，他是从当权的地位出发的，而影响那些不受经理直接或间接监督的人则完全是另一回事。
经理除了要影响上面的那些正式当权者之外，还需要影响范围广泛的持股人。实际上，有些经理最受挑剔的关系是在与同等地位者和较高级经理之间以及与企业外部其他高级人士之间的关系。然而，执行经理拥有的权力通常需要高于这些角色，这些人就会比他们的下级更加认可他的权力。当经理横向运作时，我们把这看作是施加“非正式”影响。尽管某些管理学家有可能称他为领导，但我们认为影响同等地位的人、员工与领导人是有区别的。
（一）网络权力
学者们提出了“网络权力”的概念，网络权力既是经理的地位，又是他的个性的产物，而且与高级经理关系特别密切。一种重要的权力来源是从与主办者、同级网络和下级的密切联系中派生出来的。与企业内外的正式和非正式的接触派生的权力是一种实质性的权力基础，有了这个基础，就可以在越来越复杂的世界上办好事情。网络工作是最成功的总经理的关键的技能和实践，他们花了大量时间来营建和保持一张极其广泛的支持网络，以实现他们的日程。
网络工作可以被解释为“创建和保持一个有效力的、基础广泛的、对个人和他人互利的资源体系的能力”。网络工作包括：
（1）发展接触。
（2）有关企业的成员资格。
（3）联系户通过非正式的方法接近权力经纪人。
（二）个人权力
第二个提出的概念是“个人权力”。个人权力涉及由一个人的个性造成的个人资源，它包括经理独特的方式，如信心和魅力等方面，但也经常包含更加有力的、支配他人的特色。
当影响同等地位的人、外部的关系和较高级的经理时，使用魅力、狡诈和自信可以产生重大的结果。事实上，在《幸福》杂志举办的一次对总经理的民意测验中，个性被列为三个最重要的权力基础之一。个人权力包括：
（1）性别。
（2）体魄——性感／身材。
（3）信心。
（4）个性魅力。
（5）工作成绩／名声。
（6）以赞美或“奉承”形式进行个人奖赏。
个人权力的一个方面是一个人愿意去使用它。在这次特殊的民意测验中，总经理们强调，在任期内他们使用权力期间，他们必须准备使用它。对于董事长和业主来说，财富和地位显然是成功的关键要素，但没有别人的帮助是不够的。总经理们在工作初始都花了大部分时间和精力来发展一张合作关系网络，他们发展的网络经常包含成百成千的个人，而且，这些个人包括下级、上级、同等地位者，以及诸多顾客、供应商、媒体和银行界人士等外部的人，这些总经理创建网络的方法是：
（1）集中注意于那些他们感到要依靠的人或者有助于他们修订日程的人。
（2）使别人感到是帮他们的忙。
（3）鼓励别人与他们建立关系。
（4）在他人眼里树立起自己的声望。
（5）调换和撤下无能的下级。
（6）变动供应商或银行家或其他外部人。
企业成员通过联盟、建立同盟和排除阻力来完成重大的革新。发展和使用网络需要细致和敏锐。国际奥林匹克委员会负责人之一、壳牌石油公司董事凯文·戈斯珀是一个进入企业界、政界和国际体育界最有权威者行列的人物。在接近最高决策者时，他的经验表明，“他们几乎毫无例外地一天24小时回家呆不了多久；最好不要多打电话：最好是有事相告；重要的是不要常常提出什么要求：如果你那样做，你不会维持多长时间的。”
由于高层的管理方式变得越来越倾向于参与和取得一致，个人权力正在变成一笔日益重要的资产。《幸福》杂志对总经理进行的民意测验表明，个人权力是最重要的权力基础。虽然人们经常从“神秘的个人魅力”的流行概念方面来描述它，个人权力仍可以视为有关经理的特有的气派而以若干方法来加以阐明。当企业的变数不明，需要说明其他人改变行动方向或支持某个人的观点时，使用个人权力就特别有用。
然而，个人权力并不容易建立，有些经理难以忍受把他们自己看作是施展个人魅力的人。尽管如此，还有许多其他的个人权力基础可以增强，而且它们都在许多经理掌握之中。举例来说，一个人的交际和谈判技能、他的自信和可爱都是可以发展的。单单改进这些方面并不必然会构成个人权力，但它有助于以一种非戏剧性的方式影响别人。
除此之外，工作成绩和声誉也是个人权力的来源，它可以从个人工作的成效中得到发展。就像跳板跳水运动员通过完成难度系数大的动作来得到更高的成绩分一样，一名经理可以通过成功地完成需要高技能的任务，诸如企业的改革或利润的突然回升，来提高他的声誉。
（三）影响力的三种来源
影响力是有很多种的，并且手段、效果也不尽相同，从其产生的原因来划分，主要有以下几种：
1.基于威胁的影响力。
在人类历史上恐惧可能是最普遍的影响系统之一，甚至在人类跨入21世纪的今天亦然如此。害怕受到心理或生理的伤害在各个家庭、群体、组织中是很普遍的。例如在企业中，常因担心失业或减薪而产生恐惧感。
在恐惧产生的影响力下，部属是否同意命令或了解命令的原因并没有多大关系，领导者所关心的只是部属是否有能力执行命令，当然如果部属了解也同意命令，强制的压力也许会小一点，但命令的执行却绝不容许改变。
虽然威胁作为领导手段相当吸引领导者，但是它也有个最大的缺点就是成本太高。采用威胁手段的领导者必须时常盯着下属，以发现不按规定行事的行为，并为了维持下属的恐惧感一定要加以处罚。这样就使得处罚和监督的成本都很昂贵。
此外，恐惧本身也可能导致失效，在长期的恐惧压力下，人们对恐惧不会再有任何感觉，并有可能在长期的压力下爆发出相反的作用力。这是任何一个领导者所不希望看到的。
2.基于传统的影响力。
传统习惯大概是历史上产生影响力最普遍的方式，这种传统习惯可能起因于恐惧，然后对恐惧的服从经过内化和制度化，融入了社会的组织结构和人们的意识形态。对影响者的服从可能由于尊敬他的高明之处，也可能由于社会习俗使然，认为服从领导者是天经地义的。由此可见以传统为基础的影响力的最大优点在于：具有正面的激励作用而不是使人因恐惧而不得不服从。并且影响力来自于职位而不是来自于占有职位的人，这种“对位不对人”的影响力带有稳定性和可预测性。即使换了人，影响力依然存在。正因如此，系统的影响力也就有了一个最大的缺点，便是对影响力的发生者，其影响力与本身的能力没有了关系，于是这种影响力就可能成了基于盲目信从的影响力。
3.基于理智信从的影响力。
假设我们能够计算所有影响事件的次数，会发现最普遍的影响过程是通过理智服从，这在领导人员和技术人员中表现尤为突出。追随者基于某些事实，相信领导者有足够的知识和能力，而且做事确实有其自己的原则和道理，因而愿意服从领导者。所以在这种影响力下，下属之所以服从可能因为他了解行动的缘由，而且同意这是解决问题的适当行动。在这种影响力发生的过程中，领导者要有更多的主动精神，即领导者要对下属解释，这是对下属最基本的尊重。这种方式等于说：“我认为你有能力和知识了解我所说的，而且我花时间跟你解释，说明我尊重你。”因此，下属觉得领导者对他相当尊重。
有这种影响力的领袖多数是依赖他的亲和力和专家权威劝服下属，而不以命令方式使下属服从，这样便让下属觉得自己已分享了领导者的权力，不觉得被领导者统治。行动的成功又反过来增强了领导者的权力，结果下属就会基于理性而信从领导者对他们的领导。
如果领导者按照理论，前后一致地运用上述种种影响过程，一定会有效果。但不能保证任何一种影响过程，在任何对象和情况下都能成功。因为在实际工作中，影响力不会单纯地来源于权力、传统或者说理智，更多情况下是三者的结合体，而如何成功地把握三者的分寸，正是一个成功领导者实施其影响力的关键所在。
在领导者实施影响的过程中，其结果是否会与其想象的一致还在于具体操作过程中的某些具体因素。追随者的工作动机和努力有赖于：
（1）预计努力会达到领导者所设置的目标的可能性。
（2）预计如果达到目标，领导者会奖赏或减少、取消惩罚的可能性。
（3）预计奖赏能满足需求的可能性。
（4）所满足的需求的重要性。
于是，当所满足的需求非常重要，奖赏成为满足需要的工具，并且通过努力达到目标并且得到奖赏的可能性越大，下属就会有越强的工作动机并付出更多的努力。
（四）影响他人的具体策略
权力赋予经理一种可以试图改变他人的态度和行为的基础。他们的成功与否取决于他们用以影响他人的过程。
影响他人的任何企图，它的起点首先是了解那个人所要达到的目标。然而参与影响过程的那些人，常常不明白他们确切地想要什么。要求可以包括许多需要（例如，某种产品，安排某种方式，在一定时间发货等），因此，经理需要全面考虑哪些方面是更为重要的，哪些在必要时可以扔下不管。分不清想达到的最终目标和完成目标的手段，还可能导致争论不到点子上。而企业成功的影响者，永远不会忽略最终目标，但是对于手段则是灵活的。
讲道理是最通用的策略。使用三至四种不同的策略看来是最佳手段，但不要全部用上。要根据经理的目标、他们控制的资源以及他们期望他人愿意遵从的程度而选择。当然，如果第一次影响企图失败，则应考虑采取不同的策略。
一个人试图影响哪一级的人，也是一个要考虑的重要因素。使用奖惩策略去影响同事，是不大会成功的。
因为，对于那些同级的人，没有供经理任意使用的正式职权。对他们而言，企业内的一切业务都是人与人之间的交换。一桩交换可以包括商品（钱、人员）、服务（信息、公共支持）或者思想感情（赏识、称赞）。这种交换是受“互惠原则”支配的——即人们做了好事应该得到报偿的信念，做了坏事应受惩罚的信念，以及一个人期望他人为其提供的资源付出代价的信念。
影响能力是在交换商品、服务和思想感情以满足他人的需要和利益中产生的。交换可以是有形的商品，诸如增加预算、新设备和人员；有形的服务，诸如加快答复时间、更多的信息或公共支持；或思想感情，诸如感谢、钦佩或称赞。不管交换采取什么形式，除非交换的因素大体相等，否则将会产生敌意。
可以有许多方法来表示感谢和给予支持。经理可以通过口头感谢、称赞、在会上发表公开讲话、非正式地向同等地位者发表评论或写个短信给他的上司。然而，有人把感谢信看作赞赏的表示，而有人的看法可能就很不相同——或许把它看作是报答他巨大恩惠和服务的一种廉价方式。因此，这种报酬的大小不是按抽象的意义来评价的，而是由接受者随意解释的。
另外，研究发现，影响者对其潜在的支持者影响越深入，由此产生的信任程度越深，交换过程将越容易。企业内的少数交换是一次性买卖，不知道什么时候可能再进行；因而，在大多数交换形式下有两种结果：成功地完成了一个人的目标以及成功地促进了关系，因此，下一次的相互作用甚至将更具有建设性。虽然，任务的完成和关系的改善并非总是同时实现的，在某种时候，后者可能比前者更为重要。胜了一个战役而输了全盘，这是代价昂贵的结果。
当影响上级时，信任尤为重要，有研究报告指出，影响上司严重依赖于个人权力方面。一份研究报告称，决定下级经理能对上司起多大影响的唯一重要因素是可靠性——即对下级经理的判断、建议和工作表现的信任程度。通过预算数额来说明问题，进行试验或工作，也是重要的。哪里察觉到总经理和高级经理之间的关系不大合适或不大令人满意，哪里便已不能处理这些问题。
◎凝聚力
（一）凝聚力的三个焦点
高级领导要保证公司全体管理人员的团结，就必须保证三个目的，那就是全体管理成员要集中精力于行动焦点、时间焦点和问题焦点三个方面。
1.行动焦点。管理班子必须取得一致的认识，他们的功能不只是分享信息，还要讨论问题和做出决定，随后在这些方面采取行动。班子不必对他们所面临的每件事情都做出决定，因为其中还有几个短期内不能解决的难题。然而，重要的是，它们必须担保班子确实要解决困难，不会把有争论的决策搁置一边。这听起来很容易，但在很多情况下，管理班子不花时间去弄清楚他们的决策作用以及挫折可能带来的结果。
2.时间焦点。有人经常鼓励经理分析他们过去的工作情况，随后作些调整，以求带来更好的成果。在某些高层人物那里，过去的一切竟然都要加以检查。他们花费了大部分的时间，集中精力审查一些对未来的企业管理作用不大的过去的财务和销售数据。
3.问题焦点。原则上，管理班子应该把重点放在集体参与的关键性问题上。然而，有两个因素却可能使班子把这一点搁在一边。
第一个是听任其朝着检查某一个人的问题的方向移动。这些问题局限于某一个人的责任领域，通常与管理班子无关。当管理集团正努力建成一个班子时，每个人可能感到自己有义务去参与那些可能带来可怕后果的事情——指涉及已做出决定的事和容易引起激动的事情，这是因为从来没有人问一问这个问题：“我们需不需要为了这种任务来建立一个班子？”
第二个障碍是集中过多的精力于内部的问题，而影响了处理外部市场的需要。这是可能发生的，因为关于市场趋势的信息不是容易得到的。此外，把比较直接和具体的问题与管理班子经常面临的比较模糊不清的难题相比，他们很容易去审查前者。有关业务的决定经常有很清楚的衡量标准；如果工厂的产出下降或雇员调动人数增加，相对地说，人们比较容易懂。而衡量战略的和较长期的方法则几乎总是不大容易明白的。事实上，管理班子可能被引导到集中关注业务问题上去，确切地说，这是由于较长期的问题模糊不清，不稳定，也缺乏直接的反馈。
英国汽车制造商罗弗在20世纪80年代末期决定与这一问题作斗争。他创造了一个较平面的管理结构，负责业务上的问题，而把其他问题移交给企业，“此举创造了一个最高级经理班子……去考虑今后10年的问题”。结果，这个战略班子的工作给企业带来了“意义重大的变化”。
重要的是，管理班子必须明确他们的目的以及他们作决定的范围和性质。在这些方面解释清楚之前，他们很少有机会能确定他们的责任并由此衡量他们的成就——既不甚了解又不得而知，这样是可能走错路的。
（二）有凝聚力的特征
全体管理人员富有凝聚力的表现可以归纳为以下几点：
（1）明确的目的。领导班子的远见、目标或任务已经解释并已为每个人所接受。
（2）行动计划。
（3）不拘礼节。倾向于非正式的、轻松的、无拘束的气氛，没有明显的紧张或厌烦迹象。
（4）参加。有许多讨论会，鼓励每个人参加。
（5）倾听。成员使用了有效的倾听技巧，诸如提问、释义、概括以得出概念。
（6）有坦诚的争论。但班子对此很轻松，没有表现出回避、掩饰和压制冲突的迹象。
（7）一致同意的决议。对重要决定、目标有相当数量的人赞成，而不必全体一致同意。公开讨论每个人的想法，回避正式投票或轻易表决。
（8）公开交往。班子成员感到可以自由表达他们对任务和集体运作的感想。
（9）明确的作用。对班子每个成员所起的作用有明确的期盼。
（10）当采取行动时，做出明确的分派，并被接受和实现在班子成员中间进行公正的工作分配。
§§§第4节培养领导魅力的具体建议
我们不得不承认：魅力远胜于权力。优秀的领导才能，特别是个人的魅力和影响力，比他的职位高低和提供优越的薪资、福利要重要得多。魅力才是领导人真正促使他们发挥最大潜力、实现任何计划和目标的魔杖。
◎领导魅力是第一要诀
曾经在一个报告会上有一位著名企业家说：“在现实世界里，众所皆知的一流领导者无一例外地都具有一种罕见的人格特质，他们处处展现出魅力领袖的风范。他们不但能激发下属们的工作意愿，又具有高超的沟通能力，能够动之以情，晓之以理，浑身散发出热情洋溢的力量，尤其重要的是，他带领团队屡创佳绩，拥有一连串骄人的辉煌成就。运用奖赏力与强制力来领导，也许有效，但是如果你要提高自己的领导魅力，赢得众人的尊重和喜爱，我建议你们要尽最大的努力以影响和争取下属的心。假如你们之一谁能做到这点，谁就能成为一位成功的领导人，而且也可能完成许多不可能完成的任务。”
是啊，一个人为什么为他的主管或组织卖力工作？很重要的原因，就是因为他的主管所拥有个人魅力像磁铁般征服了他的心，激励他勇往直前。你可能会听到一个下属说：“你和他在一起呆上一分钟，你就能感受到他浑身散发出来的光和热。我之所以卖命努力，乃是因为他强大的魅力深深吸引我所致。”
从领导效能的观点来看，我们不得不承认：魅力远胜过权力。优秀的领导才能，特别是个人的魅力或影响力，比他的职位高低和提供优越的薪资、福利来得重要许多，才是真正促使他们发挥最大潜力、实现任何计划和目标的魔杖。
多少年来，有关统御、领导的书籍和研究报告数以千计，讨论的主题涉及组织领导、领导者行为、权力领导，可谓数量众多，内容广泛。这些重要的主题，都包含了许多不错的构想。事实上，就一句话：与其做一位实权在手的主管，不如做一位浑身散发无穷“魅力”的领导者。就是说主管们需要更多的是令人佩服的魅力，而不是令人生畏的权力。
带人要带心。做一位领导者，除非我们具备了相当程度的魅力与影响力。否则，是很难实现领导统御的第一个课题：赢得下属的信赖和忠心。因此，是否拥有这种魅力，是一个领导或主管能否成功的关键。
◎培养魅力需要立即就做
我们常常可以听到成功企业中员工的感受和心声：“我觉得我的主管不能没有我，因为他相当重视我，我愿意为他努力工作。”“他好像是我的父母、兄长、益友和良师，他比别人更关怀、更爱我，而且他愿意负起百分之百的成败责任。”“我的主管让我感到我很重要，他让我觉得在团体里有归属感。”“他让我很明确知道我如何可以成功，他告诉我目标和航向，并说服我一起同舟共济。”
可以看得出，除非激发了一个人的工作动机，否则很难让人愿意追随你。成功的领导者不在于一位主管的职位和权势，而是绝大部分取决他有没有具备迥异于人并足以吸引追随者的魅力。
这种魅力对于领导是如此重要，以至于一旦失去了它，便会给下属产生离心作用，使人心涣散，工作混乱。
一位作者毫不留情地指出：百分之九十的领导人，将工作保障、高薪和福利好（这都是根据主管职位的高低、权力的多寡可以控制的因素）视之为影响员工工作动机的最重要因素，这一点是值得怀疑的。他进一步指出，在员工的心目中，比上述更重要的因素还多得多，意指主管本身要拥有令人信服的领导魅力，才有办法让员工跟着你走。因此，我们更可以确信：人们会不会愿意跟随你，要看你是否有强大的魅力，而非权力。并且要务必牢牢记住：权力并不会自动点燃你的魅力，有权力并不意味着你有某种程度的魅力可以掌握人心。
领导魅力是可以培养和增进的。因此不用过分担忧和怀疑自己有无足够的领导魅力。一位心理学家也说过这么一句鼓舞人心的话：“每一个人都有一方魅力的沃土，等待你去开垦。”如果你希望增强自己的领导魅力，就努力去学习。
培养魅力从哪里入门呢？要注意哪些基本原则呢？
如果你希望成为一位更具魅力的领导者，你要做的第一件事情，就是赶紧培养发展一项吸引追随者的超凡特质——“跟我来”。要使追随者“跟我来”，你首先必须懂得如何激发他们的追随动机。如果你确实做到以下四点，你便会具有激发下属追随你的魅力。
首先要使别人感到他重要。每个人都希望受到重视，你要设法让下属感到他很重要，并竭尽所能满足他们的这项需求。其次要让他们清楚你的远见、目标，并说服下属相信你的目标是值得全心投入的。再次，记住：想要别人怎样待你，你就必须这样对待别人。你想让别人追随你，你要关心他们，公平对待他们，将他们的福利放在你的眼前。最后，为你自己的行为负责，也要为你下属的行为负责，千万不要将责任推给别人。要提醒自己说：“这是我的错，不能怪任何人。”
另外，培养和增进领导魅力，是要讲究方法和技巧的。当你激发了下属的追随动机之后，你还必须确实做到下面三点，才能更进一步展现令人佩服的“魅力”，有效吸引下属为你赴汤蹈火，让他一辈子永远跟随着你。这三件事就是：扬善惩恶，是非分明；做一个前后一致的人；注意别人，也让别人注意你。
事实显示，有80％的主管很难做到这些，结果造成员工们离心离德，大伙儿怨声载道，工作成效无法大幅度地提高。这种现象值得注意和警惕。但与其提高警惕，还不如主动完善个人的魅力，使自己获得这种令下属为之倾倒的吸引力。
◎脚踏实地也很关键
魅力涉及到领导个人的威信，没有魅力的领导也不会在下属中间拥有威信。但魅力要一点一点地建立，急躁是不管用的，也是成事不足败事有余的。因此，塑造个人魅力，也得一步一个脚印。
是发号施令使人顺从己意行事好呢，还是追随别人后面听命行事好呢？不用说，当然是前者为佳。话虽如此，“命令”却不是一件简单的事情。命令是一种领导措施，被命令的人必须执行，虽然想往右边走，但是如果上司命令下属“向左走”，下属也必须遵从。若想违背上司向右边走，下属就必须具有足以让上司心服口服的能力才行。
下属是否能正确地理解命令？是否会依照上司的意思行动？若工作进行得不顺利，又该如何？……传达命令的人经常会因此而惶惶不可终日，甚至导致失眠。也有人言不由衷，“我不喜欢命令别人，因为那只会加重责任而已，薪水并不会增加。倒不如平平凡凡地做个基层职员较轻松。”说这种话的人大多是找借口、缺乏自信、装模作样却自以为潇洒的人。所以，最好不要认为那些都是他们的真心话。
人都是好高恶低，但是，当你想要往高处爬时，上面会有推你下去的领导，后面又有企图拉你下来的后辈。经过一番努力，你总算登上现在的位置，领导几名下属。想想自己也是好不容易才坐上这个位置。有人在中途退出，也有人永远无法跳出低层。所以，和他们相比，你应当觉得“自己总算苦尽甘来”，而给予自己一点鼓励。当然也会出现以前的同事个个跑在你前面的情形，但请千万不要气馁。
如果你是忍耐、辛苦地爬到这地位，就更应当鼓励自己了。想想看，为什么你有能力胜任这职务？那是因为公司认同你的能力。或许你会对公司的认同方式有所不满，例如：升迁太晚、偏袒某人、营业方针偏离，你内心这么抱怨是很正常的；但是，公司认同你的能力却也是千真万确的。对此，你应建立信心。不管别人怎么说，现在的职位可是凭自己的能力得到的。也许你不满意现在的地位，记住这是你晋升高层所必经的一步台阶，千万不可焦急。
现在的你，拥有头衔吗？
假设你的头衔是助理，你的发言、盖印，都是代表助理。它背负着权限与责任，代表公司对你的认同与期待。既然公司对你如此认同，就认真地回报，不要辜负公司的期望。如果你无法完成基本任务，净说些丧气话或埋怨公司，则令人可耻。若你认为“除了头衔之外，其他都没变。不但薪水没有增加，连下属也只有几人”，就更令人无法忍受。如果这只是一时的情绪，尚可原谅。但若是真心的感觉，那你只是在轻视公司，伤害自己而已。不妨试着愉快地抿紧嘴唇，稍微抬起下巴放松心情，千万不可一上任便威风八面！
欲速则不达，慢半拍并非效率不高。
◎任何时候，都要展现自己的魅力
领导者吸引员工要从关注外表形象开始。一个人的外部形象如何常常向人显示他是谁，他的自我感觉如何。
对于领导者来说，外表形象就是他给员工、给上级的第一印象，而第一印象往往能持久。在行走中昂首挺胸、充满自信的领导者往往让他人乐于交往，而怯怯生生、缩头缩脑的领导者则让人鄙夷。衣着怪异、头发凌乱、长期不修剪指甲、领带污迹斑斑、衬衣一角外露的领导者很难培养自己的魅力。衣着随便往往是领导者个性的体现，但是他人却认为此领导者马虎大意，很难思维缜密。对于领导者来说，外表形象不仅是个人形象问题，而且是企业整体形象问题。
领导者魅力更多的时候表现为一种非语言的交流方式。一项研究表明，人的情感沟通能力只有7％通过语言所表现，37％在于话中所强调的词，而有56％与言辞完全无关。也就是说，领导者魅力的建立更多的时候不在于你怎么说，而是在于你怎么做和怎么表现你自己的想法。外表形象无疑是重要的一环。
员工对领导者的第一印象一半以上受到领导者外在形象的影响。企业常常花费数百万元就是为了给它的产品寻找一个合适的包装，以此来吸引顾客的注意。“任何一个做市场的人都会对你说，第一笔生意的成交85％受产品外观的影响，同一产品第二笔生意的成交85％受产品质量和内涵的影响。所以首先是包装，其次才是内在的东西。”
领导者应该培养一种让自己都感觉舒服的外在形象，通过这种外在形象来形成个人风格。这种风格能恰当地表达领导者，而不是表达别人。领导者的个人风格和企业密切相关，它就是企业的象征。
◎正确的肢体语言让领导者魅力无穷
领导者要吸引员工必须对自己的肢体语言进行控制。如果领导者的肢体语言表现出缺乏自信，那么他的信誉和专业精神都将受到质疑。
同样，对于领导者来说，肢体语言所传达的信号很可能在几秒钟内决定你的成败。坐立不安的领导者很明显是缺乏信心，谁愿意和缺乏信心的领导者合作呢？而这个形象难题是很难克服的。
研究表明，当领导者不停地摆弄他的手脚，便意味着他想逃离现场，透露出的是胆怯、不安、害怕的信号。因此对于领导者来说在任何时候都要带着“我能控制局面”的自信，让自己的表现放松。在这种状态下，才能够应付一切可能发生的情况。
如果领导者拒绝直视别人的眼睛，就会使人感到那是一种侮辱。一个汇报工作的员工如果发现领导者根本就不看他的眼睛，那么他的心情是可想而知的！
眼神是领导者必须注意的重要方面。一个领导者的魅力很大程度上是通过眼神来表现出来的。富有魅力的领导者都知道如何控制自己的眼神，以便使自己看起来就像是世界上最重要的人物一样。对于领导者来说，将注意力集中在谈话对象的身上是为了表示尊敬，同时也表明他对对方所谈的话题很感兴趣。另外，将注意力集中在谈话对象的身上还是为了表现自信、正直和诚实。
领导者要像重视自己的决策一样重视自己的肢体语言。通过对肢体语言的控制，领导者能更好地吸引员工，增强自己的魅力，更能够促使员工无条件地服从领导决策，实现领导目标。
◎微笑的力量不可忽视
微笑，意即和善、亲切、不容易动怒。也许你并不知道，微笑也是一种魅力，它能够提升一个人的个人形象。
企业里有仅仅是稍微注意下属即受到众人反抗的上司，亦有一开口便唠唠叨叨地叱责却仍深受下属爱戴的主管。身为上司，为了能使下属发挥所长，并且带动整个团体向上，其先决条件是必须成为受爱戴的主管。要做到以下几点：
首先，对于工作要耳熟能详。若下属对你有如此印象：希望接受这位上司的指导，想要跟随他，听从他的话绝对不会错。那么你必然深受尊重。至于邀下属喝酒、送下属礼物的行为，是不必要的。
其次，保持和悦的表情。谁都会想和一位经常面带微笑的上司交谈。这种情况下，即使你并未要求什么，你的下属也会主动地提供情报。你的肢体语言，如姿势、态度所带来的影响亦不容忽视。如果你能永远保持正确的举止，在无形中它将引领你步向成功的大道。若你经常面带笑容，自然而然地，本身也会感到非常愉悦，身心舒畅。有许多的运动选手，都表示类似的看法：“我会在重要的比赛之前，想象自己得到优胜的情景。如此，力量立刻如泉水般涌上来。”
再次，仔细倾听下属的意见。尤其是具有建设性的意见，更应予以重视，热心地倾听。若那是一个好主意并且可以付诸实行，则不论下属的建议多么微不足道，亦要具体地采用。这时下属将因为自己的意见被采纳而获得相当大的喜悦，即使这位下属曾经因为其他事件而受到你的责备，他也会毫不在意地对你备加关切，产生尊重之情。由于上司对下属的工作提案相当重视，不论成败皆表示高度的关切，下属会感谢这位上司，并觉得一切的劳苦皆获得回报。
最后，不强求完美。上司交代下属任务时说：“采取你认为最适当的方法。”即使下属获得的成果并不很完善，上司也能用心地为其改正缺点。通常主管希望能够分配稍微超出下属能力的困难任务给他，因此有能力的下属便会被分配到困难度较高的工作；能力稍显不足的下属便会分配到与其能力相当的工作，若任务未能达成，则不论下属的能力优劣与否，皆须公正地论断。但如果你认为由于分配给他的任务很困难，所以失败了也没办法。那就犯了大错，因为如此一来，你原先信赖他而将较艰难的工作交给他的用意，便显得毫无意义。
这也要求你也必须具备对下属的包容力，不能忽略给予失败的下属适当的肯定。虽然下属的任务失败了，但切勿忽略了下属在进行任务时所付出的努力，并且需要给予适当的评价。这时，对于能力不好的下属有必要予以支援是必不可少的。你若固步自封裹足不前，整体将可能因为水准低而遭受淘汰的命运。因此，切不可只伫立于原位上。在此竞争激烈的社会中，是不允许个人感伤的。
你忠于公司，专心于工作，在全力奋斗之际，若发现下属中有人无法跟上步调时，你即须有所决定。你想尽办法要求他和大家以同样的速度前进。因为期待心切，你才会叱责他、鼓励他，若他仍无法成长，只好将他调至其他单位。这样用心良苦，对他而言未必没有好处。
你在通知下属这个决定时，必须简单明了。若你表现得依依不舍并说些多余的话，反而会伤害到他。如果下属能识大体，就毫无问题；若下属因而受到很大的打击，并显得意志消沉，你也不可轻易地付出同情心。此时你应以豁然的态度表明：“新工作也许更适合你，拿出精神好好地闯出一片天地！”
你不能与下属纠缠不清，而必须全力往前冲刺。如你听说下属由于职务调动而一直无法东山再起时，则希望你拥有一颗仁慈的心，衷心地祝福他，相信你的诚心会让他体会出来的。
总之，微笑可以征服你的下属，而愤怒则不能。
◎待人要和蔼可亲，平易近人
感情是人对客观事物好恶倾向的内在反映，人与人之间建立了良好的感情关系，便能产生亲切感。在有了亲切感的人与人之间，相互的吸引力就大，彼此的影响力就大。领导者平时待人和蔼可亲，平易近人，时时体贴关怀员工，和员工的关系相处十分融洽，他的影响力往往比较大。如果领导者与员工关系紧张，时刻都要互相提防，那么势必会造成领导者和被领导者的心理距离。这种心理距离是一种心理对抗力，超过一定限度就会产生极坏的影响。
一个领导者要将他的决策变成员工的自觉行动，单凭职位权力显然是不够的，即使是有能力方面的吸引力，在很多时候也是力不从心的。因为员工已经不再是传统意义上的经济人，而是渴望得到关怀的社会人。因此领导者要想使员工心悦诚服，为其所用，就要保证员工在感情上能和领导者心心相印，忧乐与共，以便领导者发挥感情的影响。对感情影响力的培养最为关键的因素就是要克服官僚主义的领导作风，做到从感情入手，动之以情，以取得彼此感情上的沟通。
人格影响力是指领导者在领导工作中，通过自己的品德素质、心理素质和知识素质在被领导者的身上产生影响的一种力量。其中品德素质是人格影响力的基础。领导者良好的道德、品行、作风往往会对员工产生潜移默化的作用。领导者的心理素质，是人格影响力的关键。在心理素质中，领导者必须具备丰富的情感，对员工充满热忱并关怀备至，这样才具有强大的人格魅力。而知识素质是领导者人格影响力的能源，在领导工作中，知识渊博、业务素质高的领导者自然会形成一股凝聚力，员工自然会信服领导者的领导。
◎不断增强自己的感召力
有魅力的领导才有感召力，有感召力的领导往往有魅力，二者是相通的。
领导们应该懂得这样的道理，那就是企业竞争说到底是人才的竞争。哪一位领导的手下有一班精兵强将，他就具有了市场竞争的实力。在这个意义上，领导如何增强自身在员工中的凝聚力就成为关键。至少，领导在以下几个方面应高度注意。
第一，要注意倾听员工对你反映目前的业务情况，不要在员工面前表现出高高在上，并知道许多他们不知道的事情。要让员工喜爱接受你讲话，并知道你也喜爱他们向你报告情况。这时要反复告诉员工许多经营规则的制度，不能期望你一言不发，员工就能自觉地自然而然地去遵守。当然，叮嘱之余，你要表现出信任你的员工，相信他们办事的才干。
第二，领导应该主动听取他人的意见和看法，不能总认为自己永远是对的。其实，员工总希望自己的聪明才智被领导赏识，他们有时讲出话并不是信口开河，而是多日思索的结果。毕竟真理常常掌握在群众手里。
第三，领导不会破例协助员工，认为他们拿了薪资，就该为你工作，这是不恰当的，只要有必要，领导也可屈尊去帮助下属，目的只有一个，那就是顺利地达到工作目标。有些领导搞不清楚他的下属们是否都很称职。这种领导常常这样想，干得好干得不好是他们的问题，而不是自己的问题。正确的态度是，领导应发现谁没有把工作做好，并把它当做自己的工作，帮助下属做出成果。
第四，领导要清楚下属对他的期望是什么，甚至要了解这些员工的内心世界。这是领导的分内事。领导要常常告知员工对他们的期望究竟是什么，也就清楚下属对领导的期望是什么，这样，双方目标一致，没有误会。同时还要对下属有充分的信心，遇到再大的困难，首先自身不要泄气，其次要多给员工鼓气，让他们充满信心地去干，共同创造奇迹。
第五，关注下属工作的进程。不要以为下属做好了，就是自己领导有方；下属做得不好，也不是自己的错。其实，下属做得好、做得不好，领导应明明白白地告知他们，他们做出了成绩需要得到认可。他们做错了，也要获得一个改错的机会。不能太重“名”，认为许多工作成功都是自己的功劳。领导应虚怀若谷，把业绩看做是群策群力的结果。
第六，常动脑筋想出一种对每个人都好的方法，不要顽固地认为，自己确立的方法就是最好的方法。能适合任何人的方法即是最有效的方法，它能提高每个员工的工作效率。要广纳意见。
最后，一个有感召力的领导、上司，无往不利；而一个没有感召力的领导、上司，则寸步难行。一句话，领导要有人格魅力！失去人格魅力的领导，跟他的下属没有任何分别，谁还会尊敬他，信服他，听他的号令？美国耶鲁大学卡尔·杰克在《领导驭人的魅力》一书中认为：“良好人格本身就是驭人的魅力”，可见，企业领导应当在下属面前塑造自我形象，完善人格魅力，充分展示聪明才智和领导能力，赢得下属的尊重，切忌用不光彩的东西抹杀自我形象，受到下属的冷落。
◎处理事情要公私分明
“公”与“私”分指集体与个人两种价值利益，形成矛盾关系。一般讲，每个人身上都有“公”与“私”两种欲望，关键是要看你如何处理两者的关系：公私兼营是错误的，大公无私是可能的；圆满的做法是克己（私）奉公。但是由于人本身的需要层次，“公”与“私”常发生尖锐矛盾，常出现因私而害公的现象。从某种意义上说，企业里的公私不分，是检查领导是否称职的尺度之一。如果一名企业领导混淆公私界线，必定会因私而害公，从而违背了“公私分明”的用权戒律。
公私不分、假公济私或欠缺公正的企业领导在下属的心目中不会具有威信。因此切忌假公济私，而公私分明是一名企业领导用权的标准，唯其如此，才能正己立身，才能管好下属，否则，就会完全掉进私欲的陷阱之中，终不能自拔，给自己造成毁灭性打击。
公私分明，为古已有之的用权戒律。
对一个企业的领导或主管而言，公与私是不能同时满足的，因私必然害公！因私害公的领导或主管，在下属眼中就跟掉了价的大白菜一样，毫无威信可言。人一旦做了主管，自尊心就会随之提高，常常会莫名其妙地感到自己被忽视，别人一说悄悄话，或在暗中商讨事情，就会觉得很不是滋味，像某信息公司的一位经理就是这样的：
“经理，请你在合同修改书上签字。”
“为什么不事先和我商量？我根本就不知道这件事。”
“可是我现在不是来告诉你了吗？”
“你早就自己决定了！可见你根本就不把我放在眼里，我不能签字了。”
像这种例子，屡见不鲜。的确，未经事先商讨，对经理而言，可能是不太礼貌。但经理也大可不必因此心怀恨意，如此阻碍工作进行，于己何利？
作为主管，“不知道”和“不了解”是自己的过错，不应责怪下属。在平时，主管就应该多做调查，听取下属报告；或巡视各部门的工作现状，以了解他们实际的工作情形。不能掌握下属行事的主管，是一个差劲的主管。同样，作为企业领导，像这种因私害公的情形最好不要在自己身上出现。
作为一个现代企业的领导，同样只有无私才能无畏。相信每个人在工作岗位上，都会对下属采取公平的处理。但是，什么是“公平”呢？如果判断自己对待下属是否公平呢？下判断的要诀是无私，即不可考虑自己的利益所在。
比如说分配任务。当遇到困难的工作，不要想任用之人成功完成任务后自己将得到的奖励或赞誉，也不要因为工作轻松又可获得利益，便想掠夺过来，企图自己做。这样的念头，都会使下属对你的信心大减。因为你的企图很容易被下属看穿。因为不论何时，由上往下看，往往不太能知道实情。然而，由下往上看，却大致能正确地了解一切。
就公司的利益而言，你必须从工作的重要性、紧急性综合判断，在判断的过程中，绝不可掺杂丝毫的自我利益。只要是从工作大局，从公司的未来发展情况出发，你便可以光明磊落地着手去做。但是，还必须妥善处理组员之间的争执。从这层意义来看，你是选择了艰难的道路。
一个指导下属的主管，应该经常关怀弱者。然而，付出过多的关怀有时亦于事无补。最好的要诀是做个无私的领导人。
◎记住点滴才能成大事
真正的公私分明不仅要求切忌在大事上因私害公，也要求注重细节。因为大局和细节一样，都能体现出一个人的立场原则。领导者在细节上也应严格要求自己。
年轻人对领导的日常事物都非常敏感。在这被不满与怀疑充斥的社会里，做一个企业领导者，只要有一点点不能公开向大家交代的地方，就无法获得后进人员和下属的心。
有一个例子可以说明以上的观点。利用交际费使交涉有利的做法在过去向来很通行，但它也会产生很多问题，比如新职员对上司们所拥有的交际费，常常会产生怀疑。主管不管是为了工作还是为了公司的客户，只要一到饭店或酒吧等地出入，后进人员怀疑的眼光便会集中在他们身上。一旦发觉领导有不廉洁的事，嘴里虽然不说话，却会牢记在心中。他们固然也会认为这种上司很能干，但还是觉得不能太信任他们。以后即使领导跟他说一堆大道理，他也只会在心里反驳或冷笑。而且对上级这种做法怀有反感的年轻人也越来越多。所以这种领导虽然很擅长与外面的人交涉，但是却不能做个好主管。因此，滥用交际费，或者在交易的对象身上花许多钱以达到目的的时代已经过去。今后，诚意和努力将成为交易的通行证。如果想要获得这些后进人员的信任，就必须避免太过大方地使用交际费来进行公事上的应酬。
还有一个例子：经济不景气的日子里，一些小企业破产了，但他们的一些同行却安然度过了经济低落的日子。这其中的奥秘是什么呢？是因为这些企业一向都严守公私分明的规则，而且上至董事长，下至普通职员，每一个人都力行这种原则。这些企业的领导如此优良，怎么会破产呢？
也就是说，如果普通员工都认为：“在我们公司里，每一位都公私分明”，或者“我们经理没有不可告人的账目”，那么这个公司在不景气时，劳资双方便能团结成一体。即使职员被削减薪水或奖金，也会因为相信公司的处境，而不会怀疑有什么“隐私”，反而会更加努力去帮助公司渡过难关。
但另外一种情况却是有的上司会让人家怀疑：他是不是有收取回扣，他是否谎报交际费？虽然没有证据，但是行动可疑，一旦被人蒙上这一层阴影，大家便会对他的好感大打折扣。此外，用公费去交际、喝酒，也是造成表里不一的原因。还有，用公家的电话闲聊私事，或者写私人信件时贴上公家的邮票等等，这些小事都能慢慢使人对你的好印象变坏。
在公司业务处理中，占便宜的想法是绝对无法行得通的。必须以合理的方式来利己，绝不能占公家的便宜。公司里的同事、领导的眼睛都注视着你，聪明的人是绝不会揩公司的油、占公司便宜的。因此，你一定要让领导、同事和后进人员都知道你是绝不贪私的人。
也许有人会说：“水至清则无鱼。”人太清廉自守，周围的人便不会来亲近你。而且在现代，由于“占便宜”的人很多，“不占便宜便是吃亏”的想法蔓延也很广，因此能坚持维持清廉是很难的。
在现代的社会，用来获得别人信赖的，究竟是什么呢？是手腕吗？是经历吗？是请人家喝一杯吗？这对价值观多元化的后进人员而言，是很难弄清楚的。但是如果你能保持清廉，便可以赢得别人的信任。
我国自古便强调廉洁的重要。做一个领导者，一定要戒贪，即使只是一个小小的主管，也仍是领导者。以往的社会，对才能和手腕非常重视，但在日后，清廉自守是更重要的条件。它会带给你意想不到的力量，成为后进人员对你心服的原动力。所以，“水清无鱼”又何妨？在这个时代，能与众不同地散发出廉洁的芬芳，才是最重要的，也只有这样才能赢得后进的信任。
所以你用的手腕和力量都必须清廉、强固，才会成功。如果不干不净的话，一切都等于零。而你的经历中如果稍有贪私的地方，便会使人觉得你一无是处。
因此，公私分明，应当从小事做起。
◎严格要求，培养自己优秀的品格
领导者的品格是决定领导者自身价值高低的一个重要方面，也是领导者魅力的重要源泉。具有高尚品格的领导者会放射出磁石般的力量，对于追随他的员工来说，他是最终目标的象征，是希望的象征。
领导是一种指挥和控制行为，是领导者对被领导者产生影响的过程。成功的领导者的关键就在于他具有超过一般人的影响力，并能以此来有效地影响被领导者的心理和行为。而影响力主要来自强制性影响和自然性影响。品格是自然性影响的主要来源。一个领导者能不能以及多大程度地受到员工的拥护，在很大程度上取决他的品格修养。
华盛顿是以其完美的品格赢得了新生美国的信任，当上了第一任总统，新美国的第一任领导者。1788年，出席制宪会议的代表皮尔斯·巴特勒在谈到总统权限的规定时说过这样一段话：代表中有许多人选举华盛顿将军担任总统，而且根据他们对华盛顿品格的看法而决定他们应当给予总统多大的权力。可见良好的品格是造就优秀领导者的基础，而不好的品格往往成为领导者成功的羁绊。良好的品格有助于有效领导的实现，它可以加强企业的整体性，使领导者和被领导者休戚与共、荣辱相依，从而实现企业的经营目标。
◎不能做一个伟大的人，也要做一个崇高的人
印度独立后的第一任总理尼赫鲁在政治生涯开始时便追随圣雄甘地，支持甘地所领导的运动。甘地本人对他十分欣赏，寄予厚望。甘地经常和尼赫鲁在各种问题上交换意见，主动提拔他担任领导职务，由于甘地的作用，尼赫鲁在国大党的地位迅速提高。尼赫鲁虽然九次被捕入狱，但是他从未放弃他的政治抱负和理想。更加可贵的是，尼赫鲁并不盲目地追随甘地，他不怕困难，对欧洲进行了考察，在很多问题上的看法早已超过甘地。他始终走在印度民族解放运动的最前列，提出了印度“完全独立”的政治目标，得到了印度人民的广泛拥护。他所具有的良好品格如对革命的坚定信仰和目光的远大深受印度人民的崇敬和信赖。政治家需要良好的品格，因为他要实现有效的领导，同样领导者也需要实现有效的领导，因此领导者也同样需要良好的品格。
有些政治家对品格不屑一顾，如美国前总统尼克松在他的《领导者》一书中对道德表示轻视。他说：“美德不是伟人领袖高于其他人的因素。”但是这种认识从根本上来说是错误的，它将权力等同于权术。权术往往是不择手段的，在不够民主和透明的权力机制下，它有可能发挥作用，但是在民主化和透明度很高的机制下它往往会让领导者寸步难行。尼克松最终因为“水门事件”而下台，正说明了这点。因此只有道德被认可，才能实现有效的领导。否则一切都是空谈。
领导者必须通过自己的道德品质来吸引员工。员工往往对领导者的能力表示钦佩，进而服从，但是更多的时候是为领导者的道德品质所感动，进而产生无条件的服从和信赖。因此领导者要注重自身道德品质的培养，虽然不能做一个伟大的人，但是一定能做个崇高的人。
◎有知识，当然有魅力
一个领导者知识的渊博程度能够影响其魅力。对于一个领导者来说，知识素养是相当重要的。在领导者进行领导的过程中，知识素养不但决定了他的思想观念和思维方式，而且决定了员工对他的信服程度。
我们可以拿历史上著名的亚历山大大帝来说明知识素养如何培养魅力。亚历山大大帝13岁时，父亲为了将这个未来的君王培养成博学多才的人，特意聘请了当时希腊最有学问的亚里士多德来做儿子的老师。在三年的学习过程中，亚历山大和亚里士多德朝夕相处，形影不离。在亚里士多德的教导下，亚历山大迅速成为了那个时代少有的学识渊博的君主。后来他率军横扫欧亚大陆，在远征中仍不忘记读书，并命令士卒返回希腊为他运来许多书籍，这些书涉及面广，包罗百科。渊博的知识赋予了亚历山大非凡的魅力。波斯国是亚历山大一直想征服的庞大帝国，亚历山大以极其友善的态度和有节制的提问使来访的使臣心悦诚服。最后有位使臣说道：“这个孩子才是伟大的君主，而我们的国王只不过是徒有钱财而已。”在后来的征服中，亚历山大大帝所向披靡，声名留传百世，正是他那渊博的学识塑造了超凡的魅力，吸引了一大批跟随者为其服务。
领导者要想在工作中赢得服从，就必须培养自己超凡的魅力，而超凡魅力的培养中，必须注意知识素质的提高。因为知识素质是超凡魅力的重要基础之一。拥有知识的领导者和没有知识的领导者不但在处理业务的能力上有天壤之别，在言谈举止上也差别巨大。因此领导者在造就超凡魅力的同时，一定要注重知识素质的提高，通过提高知识素质来培养超凡魅力。
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