§§§第1节招聘工作应注意应聘者的心理感受

    （一）塑造良好的企业形象有助于吸引优秀人才

    一个企业的对外形象在招聘中，往往起到非常重要的作用。试想，有谁愿意加入一个声名狼藉的企业呢？又有谁愿意将一个素有管理混乱、对员工刻薄之名的企业作为自己职业生涯的发展之地呢？如果社会上对企业对待其雇员的方式有看法，或者企业产品的声誉有问题（如严重地破坏环境），该企业在这个地区的招聘活动就有可能遇到困难。而如果企业在当地有很好的口碑，也就更容易招到优秀的人才。

    （二）重视招聘团队的组建

    人才市场上曾出现过这样一个新闻：

    某大型名酒企业以年薪100万招聘财务、营销副总经理。诱人的职位，高额的年薪，一时吸引了众多求职者。许多业内的精英纷纷慕名招聘现场，希望能够进行详细的咨询。但是许多人一到招聘现场就大失所望，因为该企业的招聘现场只有几个普通的人事部门员工，公司经理级的人物一个也没有。这些精英们忿忿不平，向许多传媒的记者大呼上当。经媒体的炒作，这一事件闹得沸沸扬扬，企业非但没有招聘到优秀的人才，反而给企业的外部形象造成了极其不良的影响。

    这家企业为了招聘到优秀的人才，所开出的薪酬不可谓不多，给予的职位也不可谓不高，但最终不但没有完成招聘计划，反而损害了企业形象，这究竟是什么原因呢？应该看到，在招聘过程中，工作申请人是与组织的招聘团队成员接触而不是与组织直接接触，而且招聘活动往往是工作申请人与组织的第一次接触。在对组织的特征了解甚少的情况下，申请人会根据组织在招聘活动中的表现来推断组织其他方面的情况，招聘人员是申请人所见到的企业的第一印象。所以，企业员工的招聘人员不仅要具备良好的个人品质与修养、广阔的知识面和一定的人力资源管理技术，更重要的是要将企业的求贤若渴和重视程度表现出来，这就要求必须有总经理级别的领导参加招聘的整个过程，对技术类的企业员工，还应当有企业内外的本领域专家参加，防止外行考内行现象的出现。国外许多著名的大公司如花旗银行、英特尔、微软等在招聘企业员工时，程序往往很繁琐，需要经过七八个人的分别面试，但很少有候选人中途自己退出。除了受到大公司巨大的发展前途和优厚待遇的吸引外，根本原因在于与候选人会谈的都是部门经理以上级别的公司领导，甚至还有总裁。在如此重视下，所谓的繁琐程序在申请人眼里的也就不算什么了。

    （三）招聘信息的发布方式

    企业在职位有了空缺以后，都需要通过一定的方式将招聘的信息传送出去。而传送信息所用的渠道和媒体在很大程度上影响着消息的发布效果和最后的招聘结果，因此必须慎重。招募信息的发布方式有多种，对内部招聘来说，主要是在企业内部以公告的方式发布，在企业外部则需要利用各种新闻和宣传媒介。

    1.招募公告。

    在普通员工的内部招聘中，招募公告是非常普遍的方法，将所需职位和该职位的责任、义务、必需的资格和技能、工资水平及其他相关的信息向企业中每一个员工公布。这种方式有助于企业发现那些可能被忽视的、潜在的内部应聘者，同时也可以提高员工的积极性。但是，对于企业员工的内部招聘来说，这种方式并不十分适合，它一般只能应用于较低层次的管理人员和技术人员的招聘。而对于较高级别的管理人员而言，则应当更多地使用个人记录、职位技术档案等方法。因为，企业员工需要许多技能，这些技能是与其职业工作经历和相关的教育培训状况紧密联系的，这就决定了企业员工的内部招聘不应该使用向全企业所有员工发出公告的形式，而仅仅向特定的具备一定资格的员工发出即可。因为使每个员工都知道空缺职位的信息，筛选大量不具资格的申请，向每个没被选上的员工解释原因并鼓励他们，会浪费企业大量的人力物力。

    2.招聘广告。

    招聘广告是利用各种宣传媒介发布组织招募信息的一种方法，主要用于企业外部招聘过程。其中常用的有广播、电视、报纸、杂志、互联网等等。

    §§§第2节招聘形式的比较与分析

    企业中出现一个职位的空缺后，总裁和人力资源部门就需要做出决策：是采用内部招聘还是外部招聘呢？是采用校园招聘呢还是和猎头公司合作呢？应当说，各种招聘形式都有各自的优缺点，企业在应用时应当根据自己的实际情况和需要加以选择。

    ◎内部招聘

    内部招聘对于企业的管理职位而言是最重要的来源。在美国进行的一项抽样调查中，有90％的管理职位是由内部招聘来填补的。这种情况在规模较大、培训机制健全的企业中更为明显。像IBM、英特尔及日本大多数大企业财团就除了招收刚刚毕业的学生外，一般不再使用外部招聘的方式，职位的空缺全部由内部选拔产生。

    如此之多的企业青睐是来源于内部招聘拥有的许多优点：

    1.内部招聘为组织内部员工提供了发展的机会，增加了内部员工的信任感，这有利于激励员工，有利于员工职业生涯发展，有利于安定员工队伍，调动员工的积极性。毕竟，对于企业员工而言，事业的成功、巨大的发展空间永远是最好的激励措施。

    2.现有的员工在企业已经工作了一段时间，他们应该更具有对企业效忠的意愿。在一个较低的职位上都没有离开，那么在得到提升后其流失的可能性一般也较小。另外，提拔内部人员可以提高所有员工对组织的忠诚度，在制定管理决策时，更能做比较长远的打算。

    3.内部招聘为企业节约了大量的费用。如广告、招聘人员与应聘人员的差旅费、被录用人员的生活安置费、培训费等。同时，内部招聘通常能够简化招聘程序，为企业节约时间，并省去许多不必要的培训项目，如入厂教育、企业文化教育等，减少了组织因职位空缺而造成的间接损失。

    4.由于对内部员工有较为充分的了解，使得被选择的人员更加可靠，从而提高了招聘的质量和正确性。特别是对于企业员工的招聘而言，拟招聘的人员都要从事关系到企业核心竞争力的业务，如果选人不慎，就有可能出现“一着不慎，满盘皆输”的情况。

    当然，内部招聘的选择范围终归太小，特别是对于一些中小企业而言，更是如此。所以它也不可避免地存在一些缺点：

    1.那些申请了但却没有得到职位或者没有得到空缺信息的员工可能会感到不公平、失望甚至心生不满，从而影响其工作积极性。因此需要做大量的解释与鼓励的工作。所以，就像我们在前面所论述的，在企业内部招聘企业员工时，应该结合企业的员工技术档案，应当将信息公告的范围有意识地加以缩小，这样才能在一定程度上缓解这个问题。

    2.由于新主管一般是从同级的员工中产生，工作集体可能会不服气，这使新主管不容易建立领导声望。更极端的情况是，在IT业中提拔一个人，一群人离职的现象时有发生。

    3.从内部晋升也会产生新的空缺，即被提升人所空缺出来的职位。因此，有时从内部提升，在培训上并不节约。因为一次产生了两个需要培训的雇员。当然，在企业外部环境变化不剧烈，职位本身影响力不大时，这可以作为企业整个培训、人才储备计划的一部分。但是，瞬息万变的市场不会等待一个员工的成熟，如果需要培训的时间过长则不如换一种招聘的方式。

    内部招聘的最大问题是近亲繁殖。如果企业的整个管理队伍都是迈着同样的阶梯晋升上来的，在管理决策上就会缺乏差异，整个管理阶层就会缺乏创新意识。在20世纪末，日本的泡沫经济破灭后，在日本经济的重整和转型中各大企业财团的纷纷束手无策很大程度上就是由于这个原因。

    ◎外部招聘

    企业员工的外部招聘一般来说有着这样几种方式：校园招聘、网络招聘、猎头公司等。

    与内部招聘相比，外部招聘有它独特之处：

    1.外部招聘有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。在内部招聘中总会有失败者，当这些失败者发现自己的同事，特别是原来与自己处于同一层次、具有同等能力的同事得到提升甚至成为自己的上司时，很可能会产生不满的情绪，甚至不服工作乃至最终离职而去。而从外部招聘则可以避免这些问题的发生，有利于保持企业内部和谐的氛围。

    2.外部招聘在内部员工还不能担负重任时，可以减少组织职位缺乏所造成的损失。在企业空出一个岗位后，在内部并不一定有合适的人选，特别是企业的核心职位。勉为其难地提拔一个内部员工，企业可能要为他的不成熟付出惨重的代价。

    3.“外来优势”的存在。“外来的和尚会念经”，大多数内部管理人员在思维上具有一定的趋同性，而通过外部招聘得到的员工一般更容易破除这个趋同性，并为企业带来新的管理方法和经验。他们没有太多的条条框框束缚，从而能给企业带来更多的新鲜空气和创新机会。新近加入企业的人一般也更少地受到复杂人情网络的影响。

    当然，外部招聘也有许多缺点，如外聘人员可能对企业内部情况不太了解、对企业原有企业文化不适应、企业对应聘者的情况缺乏深入的了解等。

    由于内外招聘各有优缺点，所以大多数企业都实行内外招聘并举的方针。具体来说，如果一个企业的外部环境和竞争情况变化非常迅速，而它的规模又比较小，则它既需要开发利用内部人力资源，又更要侧重外部人力资源。而对于那些外部环境变化缓慢、规模较大的企业来说，从内部进行提拔则更为有利。

    ◎校园招聘

    近年来，工作经历已不是招聘企业员工的必备条件，越来越多的大企业将眼光投向大学校园。

    大学校园是高素质人才最为集中的地方，招聘时很容易收集到足够数量的申请材料；在知识经济下，应届毕业生充沛的精力和较强的接受新事物的能力，更容易使他们成为企业未来的支柱；俗话说：“一张白纸好画画。”大学应届毕业生没有工作的经历，在工作中思维方式与处理问题的方法上不会与企业产生抵触，更容易融入企业的企业文化之中，而不会像许多“空降兵”那样与企业磨合时间过长甚至失败；大学毕业生往往对自己的第一份工作更具有敬业精神。有资料调查表明，在工作三年内不准备更换工作的大学生占到了76%。

    当然，大学校园招聘还有许多不足之处，需要在实践中予以注意：

    （一）企业的规模与培训机制

    倾向于利用校园招聘、将应届毕业生培养成自己的企业员工的企业无一例外的规模都比较大，如联合利华、英特尔、宝洁等，而且其员工培训机制也非常健全与完善。这是因为从一个刚刚毕业的大学生到企业的员工，往往需要较长时间、较多的培训和锻炼机会。大企业的组织结构与培训机制可以提供这些，而小企业则比较困难。因此对于规模较小且急于招聘到员工填补空缺的企业而言，校园招聘并不是明智的选择，可能从外部招聘拥有相关工作经历的员工更为有效。

    （二）学校的选择

    学校的选择与企业的财务状况密切相关。如果实力雄厚且招聘数量较多，则可以到全国范围的学校内选择，像近年来，宝洁、华为等公司就采用了这样的策略；如果财力有限，则可能就要局限在当地的学校中了。当然，对这个问题还有一些因素的影响，如在本公司关键技术领域的技术水平，该校以前毕业生在本公司的业绩和服务年限等。因为一个学校虽然名气一般但有可能在企业所需专业方面非常出色，可能其毕业生多拥有踏实的作风和较强的动手能力。需要注意的是，对于企业特别是实力和员工待遇一般的企业，最著名的学校并不是最理想的招聘来源，因为这些学校的学生往往自视过高，不愿意承担具体而繁琐的工作，在工作实际与期望值有差距时，离职率较高。在实践中，许多公司如百事可乐公司就很注意从二流学校中挖掘人才。

    （三）降低学生的期望值

    一般来说，刚刚进入劳动市场的毕业生，由于缺乏实际工作经历，对工作、待遇及职位等容易产生一种不现实的期望。而这种期望与将其培训成企业员工的长期性和艰苦性有很大的矛盾。现实中，许多企业抱怨的大学毕业生离职率高的问题多来源于此，解决问题的关键就在于降低大学生对工作的期望值。在招聘之初就应当明确地告诉他们公司的实际需要和所能够提供的待遇与职位。不要试图为了招聘到更多优秀人才而夸大自己的职位和待遇。要知道，招聘到优秀人才而他们在短时间内又离职，还不如开始就实事求是地介绍情况招来能够踏踏实实工作的人，然后再一步步地培养。

    （四）树立良好的形象

    实践证明，在学生中拥有较好形象的企业更容易招聘到优秀的学生，而这个好形象则可以通过下列措施来实现：大张旗鼓地进行大范围的招聘，如上面谈到的华为、宝洁公司的做法；赞助或冠名目标学校一些项目或活动；在自己想招聘的专业中设立以企业名称命名的奖学金，这样获得奖学金的学生在毕业后就更倾向于加入这个企业。

    ◎员工推荐制度

    根据一家管理咨询公司的调查，中国有40%的中小企业管理者说他们曾使用过某种类型的员工推荐制度，而且企业中有15%的员工都是通过已有的员工直接介绍而被企业雇佣的。

    这种制度得到广泛的应用，这是因为该制度具有以下优势。

    1.企业员工在推荐候选人时，他们对企业的要求和候选人的条件都有了一定的了解，会先在心目中进行一次筛选。当他们确信在被推荐和职位空缺之间存在一种相互匹配性时，才会将此人推荐到空缺的岗位上去。

    2.企业员工能够将自己的亲戚朋友推荐到公司，本身就说明了他们对公司现有状况的满意和对公司的忠诚感。

    3.被推荐者通过推荐者的介绍可以对企业有一个比较现实的基本了解，从而在一定程度上减少与企业环境和企业文化的磨合时间。

    4.作为推荐者的员工，通常会认为被推荐者素质与他们自己有关，只有在他们认为被推荐者不会给他带来不好的影响时，才会主动推荐他人。

    5.根据心理学家的分析，这种制度对挽留企业员工，降低其离职率有很大的帮助。这是因为，个人可能很容易脱离自己的组织或企业，但很难脱离自己的社会关系网，在中国文化中更是如此。通过这种制度进入企业的员工总会在某种程度上碍于与推荐人的关系而对离职有所顾忌。同时，推荐人对他的说服和劝导也会起到相同的作用。

    6.这种制度由于有企业内部人员推荐保证，可以从一定程度上从推荐人的品质、能力上推算被推荐人的水平。因此可以省略过多的测试程序，从而更快地填补岗位的空缺，体现出更强的流动性和灵活性。它一般更适用于IT业技术人员的招聘。

    “通过推荐招聘的人我们通常能够知道员工大概的情况。例如我们现有的员工很有可能是从竞争对手那里过来的，所以推荐的人也有可能有这个行业的经历。或者一些从比较好的大学毕业的学生，他们在北电工作的同学可以给他们推荐，这样来的员工基本素质比较接近。”北电网络公司前总裁罗世杰非常认可这种内部推荐方式，并且建立了一种内部推荐奖金制度，员工推荐来的人如果被北电网络录用，北电将会给这位员工一定金额的奖励。

    员工内部推荐的流程是：先由需要用人的经理提出用人需求，人力资源部将此信息进行内部招贴，企业内部的员工知道有这个用人名额，就可以将自己认为合适的人选推荐到公司来，公司的用人部门经理和人力资源部门面试人员通过面试，觉得推荐人选合适，就可以进来上班。这种招聘制度的速度非常之快。但是推荐进来的员工要经过3个月的试用期，经理觉得推荐来的员工合适，该员工的推荐人就可以拿到奖金。

    另外，还应当对做过推荐的员工进行记录。如果其推荐的人员非常出色，则应当予以奖励，并考虑在职位再出现空缺时优先考虑他的推荐；如果某个员工的推荐总不理想，则自然不应再考虑他的推荐意见。

    员工推荐制度也存在许多缺点。因为员工一般都是推荐自己的亲戚朋友，所以一旦被组织拒绝，则有可能会对组织产生不满；而一个人引荐的人过多，特别是管理类的企业员工过多，则容易形成帮派或小团体，影响组织的健康发展。所以在员工推荐的“度”上一定要把握好，而且对于一个人推荐的员工尽量不要将他们安排在相同或联系密切的部门中。

    ◎与猎头公司合作

    “猎头”一词源于英文的“HeadHunting”，这是美国“二战”以后出现的新词汇。当时美国政府在占有战败国科技资料的同时，还不遗余力地网罗科技人才。其行动方式是先找到目标，然后再使用各种手段将其“捕获”，颇似丛林狩猎，由此就有了猎头的说法。时至今日，在国外猎头已成为一个成熟的行业，历史上第一次赢利的奥运会——洛杉矶奥运会的组织承办人尤伯罗思就是由猎头机构推荐的。

    顾名思义，猎头公司就是主要为企业搜寻高级人才的机构。企业员工的稀缺性和重要性决定了他们的招聘与一般员工有着极大的不同。“一般人才去招聘会、去做广告，高级人才要用猎头公司才放心”已经成为许多人力资源部门经理的共识。

    （一）猎头公司的运作程序

    1.客户提出要求。

    一般来说，客户的要求是指出企业空缺的职位及拟招聘人员的责任和待遇，要求猎头公司推荐。当然，也有客户在提出相应职务要求的同时，直接指出希望何处何人担任该职务。

    2.分析猎物。

    虽然企业在委托猎头公司时都会对职位做出较为具体详尽的描述，但是这种描述并不意味着猎头公司就可以按图索骥很快获得所需的人才。毕竟企业的需求描述和现实不可能完全吻合，所以在其中猎头公司对企业需求的分析就显得尤为重要。世界知名猎头公司荷顿国际公司的董事经理MonnaChai说：“必须要弄清这个职位所处的行业，在公司结构图中处于什么样的位置，向谁汇报，接受其汇报的人是什么样的性格、什么样的背景。”只有真正把握住了企业的需求，才能找准猎物。

    3.初步寻找。

    在寻找猎物的初期，除了自家的人才库外，猎头公司一般都需要利用一切可以利用的渠道和关系进行搜寻和筛选。因为自己的人才库再完善也很难囊括所有优秀的人才，而初选中应用的渠道和手段的多寡通常是猎头公司实力的体现。在这个程序中，猎头公司应当缩小候选范围至10人左右。

    4.定格考核。

    在这个程序中，猎头公司的工作人员将对上一阶段剩余的人选分别进行面谈。在面谈后，将针对候选人的性格、能力、发展潜力以及缺陷做出正确而又深刻的判断，并对此提交报告。在这个过程中，猎头公司通常会向候选人以前工作单位的上司、同事了解有关情况。更进一步的是对人才的“性向测试”，考察人才的性格与用人公司的文化是否适应，这是猎头公司为供需双方进行人力资源嫁接的重要一笔，许多“空降兵”失败的原因就在于在这个环节出现了问题。

    5.最后取舍。

    猎头公司通常在4~6周内会开出一个初选名单。但在做最后取舍之前，还要充分考虑到候选人的雇主高薪留人的可能性。所以，如果猎头公司没有准备足够灵活的充满弹性的备选方案的话，猎头工作很有可能流产。所以，猎头公司从一开始瞄准就要包含价位分析和多层筛选的工作，客户的最后取舍应当只在两三人之间，因为范围太大显然不符合找猎头公司的初衷。当然，在这个过程中，猎头公司应当提供参考的意见。

    （二）选择猎头公司应注意的问题

    猎头公司在招聘企业员工中的作用有目共睹，但是由于猎头公司作为一个赢利性企业，在接受了你的委托后，即使没有找到非常适合的人选，也通常会退而求其次，推荐一个不是很合适的候选人，然后说服你。在目前我国猎头公司发展时间不长，尚不成熟的条件下，这个问题更加突出。

    1.确信你找的这家机构有足够的实力。

    这个问题源自于猎头行业内的一个规定：一家猎头公司在替前一个客户完成招聘工作的两年内，不得再替新的客户去挖自己给前一个客户招聘的人。这个规定保证了猎头市场的秩序，但是对于猎头公司和新客户而言，则意味着他们所面临的必然是一个搜寻范围不断缩小的市场。因为那些最具潜力的人才可能已经在为它的上一个客户服务了，而这些人至少在两年内是不能打主意的。在这种情况下，猎头公司的实力就显得非常重要了。

    2.与猎头公司中直接负责你业务的人进行接触。

    猎头公司在开发一位新客户的时候，可能会派出自己最出色的员工来推销自己，他们一般都拥有许多成功的记录，在他们的游说下你可能很快就会把业务交给他们。但是，这些人员不可能负责全公司的所有业务，直接负责你公司业务的人很有可能不是他们。而从进行需求分析，初步搜寻到定格考核，最终取舍，负责你业务的人都是那些直接负责人，而不是一开始的游说者。所以，你必须与业务的直接负责人接触，并判断其是否有能力为你猎到第一流的人才。

    3.对整个招聘过程进行监督。

    应该要求负责招聘的猎头随时向你报告进度，以及候选人的有关状况，以便及时进行调整和决策。因为你可能对初选名单中所有人的条件都不满意，这样也就不用进入下面的程序了。同时，还可以防止浪费了大量的人力、物力、时间后仓促选择现象的出现。

    4.关于猎头公司的收费情况。

    猎头公司的收费有一定的标准，一般是介于需要被填补职位的固定年收入的25％~35％之间。通常是开始时支付1／3作为订金；接近完成整个招聘过程最后期限前的30天左右支付另外1／3聘金；最后1／3聘金在完成招聘工作的60天内支付。在出现意外的情况下，所支付的费用可能还不止这些。有时候实际支付的费用可能会比收费标准增加10％~20％，甚至更多。当然，对于企业员工的招聘来说，这是物超所值的。

    ◎网络招聘

    2002年，一家网站曾以“您是怎样找到现在这份工作的”为题，进行了为期两个月的调查，结果显示：人才招聘会36%，亲戚朋友介绍24%，互联网23%，报纸杂志招聘广告13%，人才中介机构、猎头公司4%。从这项调查中可以看出，互联网已向传统的招聘方式提出了挑战，在员工招聘方面已经占到了越来越重要的位置。特别是在对技术类企业员工的招聘中的作用更是巨大。一些IT巨头如IBM等就已经打出了只在网上招聘的策略。互联网已经成为了企业招贤纳才的重要手段。

    而从世界互联网发展的历史来看，职业网的发展是其中速度最快的。它已经取代了网上售书、网上知识入门和网上拍卖的地位。2000年底，世界500强企业中79%的公司已经实现了“电子招聘”即利用公司网站招聘员工，而在1999年这个比例是60%，1998年仅为29%。

    企业通过网络招聘人才，一般有两种方式：一是通过商业性的职业招聘网站；二是在自己公司的主页上发布招聘信息。应当说，两者比较而言，一般的大企业倾向于后者，而商业性的职业招聘网站则更受到中小企业的青睐。但从目前的发展状况和趋势来看，商业性的职业招聘网站发展得更为成熟和有效。

    §§§第3节筛选的方式

    ◎面试筛选

    单位最经常使用的选拔工具是面试。主要是根据测试结果以及申请表格等资料加以归纳和整理，并且根据面试中所得的印象，去判断申请人是否符合单位工作的要求。面试对于单位十分重要，主要是因为：第一，面试时，主考官直接面对申请人，可以对申请人做出判断并可以随时解决各种疑问，而申请表和测试无法做到这一点。第二，面试可以使主考官有机会判断和评估申请人的情绪控制能力以及是否热忱等性格特质。

    为了使面试顺利进行，主考官必须掌握如下所示的一些技巧。

    1.发问的技巧。为了形成一个良好的面试气氛，同时有针对性地对于申请人的某一方面状况或素质有所了解，主考管必须掌握一定的发问技巧，恰当地发问。

    2.听的技巧。这是主考官必须掌握的技巧，以便能够在申请人谈话时，获得所需信息。

    3.学会观察。对于申请人，主考官应留心观察，以便掌握一些有关申请人的信息。因为一个人的体态在无意间暴露他的心态。例如不敢抬头仰视对方的人，很可能怀有自卑感，不断地晃腿或抖腿表明此人焦虑等。

    ◎电话筛选

    电话已经被业主和人事部门使用来进行最初的筛选工作。电话可以使你迅速获得充足的信息，并能了解申请人员的沟通能力和语言表达能力。无论如何，你必须谨慎运用这种方式。因为如果电话筛选不成功，申请者可能会认为招聘者未免过于草率，仅凭一次电话筛选不能得到足够的机会来展示学历资料及才能。你应该清楚这不是正式的会谈，只是为决定哪一位候选人更具有竞争力的初步筛选。

    你应该为申请者的电话做充足的准备，以便能够高效运用这种工作方式。

    你还应该准备一系列问题，以便你能在电话的问答中获得足够的信息。

    例如，你要招聘一名销售职员，你可以使用以下简短用语。

    你好，这里是XYZ单位。我们正在寻求一位销售职员，如果你有时间交谈的话，我将问你一些问题。

    你现在从事什么工作？

    你有经验吗？

    你一分钟能够打多少字？

    你所期望的薪水是多少？

    你可以用来工作的天数和小时数是多少？

    上面是全部的问题。谢谢你对我单位的青睐。请问你的电话号码和邮政地址是什么，我们将很快通知你有关申请此职位的情况。

    一旦你发现申请者的条件符合你工作的要求和候选人的条件，你就可以邀请他来填写一份申请书了。

    ◎简历筛选

    个人简历和自荐信是找工作的第一份材料。因此，求职者最愿意在个人简历和自荐信上下工夫。即便如此，还唯恐自己准备的材料拿不出手，求行家里手来加工润色。现在有人专门设计个人简历和自荐信样本，求职者只要改动几个字就可以了。于是乎，招聘人收到的个人简历和自荐信几乎千篇一律，有的甚至连样本上的地址、电话号码也不改。招聘人头痛之余，不得不来一番去伪存真。

    如果你要求申请人将简历转到单位，那么你就需要通过筛选这些简历来挑选候选人。通常，简历方式仅应用于领导和需要技能的岗位。但如果你要求对任何岗位都应该有一个历史情况的说明，你可以拟定一些标准来评价你的候选人。

    在评价一份简历时，没有唯一的标准。因为这些简历存在许多不同点。你可能接到一些传统的简历，它们包括录用日期、职位、单位名称和地点以及对每一种工作的描述；你也可能接到一些职能类型的简历，上面将候选人所具备经验中的特殊部分进行了分类。这些经验一般按业务功能进行分类，如营销、销售或领导，并将所有申请人的能力置于一个主题之下。它提供了从一个方面迅速了解申请人能力的方式。

    你可以根据简历风格的传统或创新，来挑选你所需要的传统人才或创新型人才。所以不能单纯地依附于简历筛选，因为简历作为一种推销自己的方式，多少带有点水分。

    一旦你已筛选掉那些不能通过外表测试的简历而对剩下的简历持一种怀疑态度时，你可以应用下一节介绍的方法。这些方法是用来评价申请书的，但是同样的标准也可以适用于每一份简历。

    ◎申请表筛选

    申请表是最为传统而实用的筛选方法。申请表是获得个人信息的最主要方法。不同的单位在招聘中使用的申请表的项目是不同的。但在通常情况下，在申请表中，单位总是希望获得申请者自己提供过去的许多信息，包括教育背景、就业经历、工作偏好等个人资料。

    对于大多数单位，申请表实际上是最初的筛选工具。为了更充分地利用申请表，单位往往会在申请表上尽量多地增加填写栏目。值得注意的是，任何一个在申请表中出现的栏目都应该是与职位相关的。

    一旦申请者完成了他们申请表的填写，筛选工作就可以开始了。许多时候，在对申请表进行筛选后，对应聘者的筛选也就能够做出相应决定。当然，申请表只是最初级的筛选，而且这种决策常常是主观的。招聘者应设计那些能反映客观情况的申请表，如传记式申请表。

    当应聘者填好一份申请书时，筛选过程便进入另外一个阶段。工作申请书要求申请人列出准确的工作经历、职务、职责、工资、离职原因和其他主要信息。在完整的工作申请书放在你面前之后，你就要开始对它们进行分类，以确定该面试哪些应聘者。

    §§§第4节从录用到签约

    ◎做出正确的录用决定

    在录用过程中，应注意在合格人选条件差不多的情况下，优先录取那些工作经验丰富而工作绩效较好的人选。招聘录用人才应遵循重视工作能力的原则，如果合适人选的工作能力相同，则要优先录取那些工作动机较强的候选人。

    做出录用决定时要集中精力，全力解决你所了解的事情，忽略那些你所不了解的事情。

    在做最后的聘用决定时要记住四点。

    （一）使用全面衡量的方法

    我们要录用的人才必然是符合单位需要的全面人才，对于我们所需要的各种才能分别赋予不同的分值权重，然后用加权法求出各个应聘者的得分总值。录用那些得分最高的应聘者。

    （二）尽量减少做出聘用决定的人

    在选择聘用决定者时也要坚持少而精的原则，只用那些确定需要的人。为什么要把所有的人都叫来决定呢？那样做只会给录用决策增添困难，因为每一个人都有自己的录用偏好，都希望自己的建议得到采用，并为此而争论不休，浪费了大量的时间和精力，浪费了大量的金钱，而且，由于你们将讨论的是应聘者的长处和短处，这些材料外露不利于应聘者在单位中生存。

    一般而言，作决定时只请那些直接负责考察应聘者工作表现的人，以及那些会与应聘者共事的人，如某个部门的领导或主管。

    （三）不要拖拖拉拉

    如今，优秀的人才在市场上成为抢手货。谁都不希望看到这样的结果：花了许多时间做出决定，结果却发现你最终想录用的应聘者已经接受了别的工作，或他不再对你的那份工作感兴趣了。在录用决策时该出手就出手，切不可拖拖拉拉，以免延误时机。

    不能推迟录用时间（以此希望应聘者开出的筹码再降低些）。否则的话，如果你与他人为争得这个优秀员工不得不竞相给出高价，或不得不重做招聘工作，那么费用肯定会上升。

    应该旗帜鲜明地开展工作，并要学会取舍，既要有勇有谋，也不能谋而不断。要尽快做出决定，然后付诸行动。

    （四）不能吹毛求疵

    有些招聘者录用人才时喜欢吹毛求疵，希望人十全十美，遇到一点小毛病便挑剔，永远都不满意。我们必须知道，世上永远没有最优，只有最令人满意。我们必须分辨出哪些能力对于完成这项工作是不可缺少的，哪些是可有可无的，哪些是毫无关系的，抓住问题的主要方面，才能录用到合适的人才。

    ◎通知应聘者的方法

    通知应聘者是录用工作的一个重要部分。通知分为录用通知书和辞退通知书，前者容易写，后者则比较难，需要有一定的语言技巧才能恰如其分地表达你的意图。

    在通知被录用者方面，最重要的原则是及时。有许多机会都是由于在决定录用后没有及时通知应聘者而失去了。因此录用决策一旦做出，就应该马上通知被录用者。

    在录用通知书中，应该讲清楚报到的时间、地点、方式，并说明如何抵达报到的详细地点。此外，表示对新员工的欢迎也十分重要。

    在通知中，让被录用的人知道他们的到来对于单位的经营业绩的提高有很重要的意义。这将有力地吸引被录用者。对于所有被录用的人，应该用相同的方法通知他们被录用了。不要有的人用电话通知，有的人用信件通知。

    同样，应该用同样的方式通知所有你未录用的应聘者。当然，通知内容的写法是需要一定技巧的，应该本着坦率、诚恳、善意的原则。

    录用决策做出后，便进入新员工就位的阶段。

    ◎与新员工签订协议

    在聘到新人之后，就要与之签订有关的用人协议。协议中最重要的内容是关于员工的待遇问题，在确定员工待遇问题时，下面的策略有助于双方达成一个“双赢”的协议。

    首先，要明确你想雇人干的职务所体现出的市场价值是多少。不要认为你现在出的工资或你付给上一位做这一工作的人的工资准确地反映了市场价值。你有许多科学的渠道来了解有关资料。

    你会了解到你出的工资高于或低于正常的市场价值。如果你出的薪水高于市场价值，与应聘者在待遇方面达成共识就很容易。如果你出的价钱比市场价值低，那么你可以用如下方法来解决难题：要么提高待遇；要么降低用人标准，另聘新人；要么说服员工接受此待遇。

    其次，一旦知道了符合你能力要求的员工目前的市场价值，那么你需要知道自己的浮动范围有多大，极限是多少。在与应聘者协商待遇问题时，一定要心中有数，有自己的最高限和最低限。

    要了解应聘者对自己人力资本价值的判断。

    应聘者可能会觉得由于自己的特长和能力，他应享受的待遇高于市场平均值，这也是合情合理的。接下来，你需要决定是否愿意为他的特长和能力付出更多的薪水。如果你觉得不值，不用理他，继续其他的工作。

    另一方面，应聘者所希望的薪水也许要比你准备给的少。在这种情况下，你会心中窃喜地出个低价，为这笔合算的“买卖”而高兴。但请注意，你的新员工迟早会发现你出的薪水太低了，那样则会对谁都不利。你最好如实相告，适当提高待遇水平。

    当然你很可能会与应聘者相持不下，你需要观察谁占优势。换句话说，谁占上风。一旦搞清楚了这一点，你就会知道到底谁需要谁。很显然，占上风的将坚持自己的条件，而占下风的无疑要做出必要的让步。

    你可以抓双方谈判中的重点问题进行研究，对重点问题要集中力量解决，例如月工资、员工福利保险等。

    在双方长时间的谈判之后，你就应该对你能提供的待遇做出判断。要注意诚恳待人，不要许诺你根本不可能做到的事，更不要过分吹嘘。

    切记，不要无休止地等待。如果你向应聘者提出待遇条件后，两三天之后没有得到答复，那就主动跟他们联系。问问他们是否有什么问题需要解决。但是要小心，如果应聘者在跟你“耍手段”（如反复权衡各个单位提出的待遇条件，从而选择最佳的），你最好不要陪他们玩。你应该警惕：“这样的人是我想要的吗？”

    在经历了谈判之后，你将与新员工签订具有法律效力的协议，双方都要严格遵守。

    §§§第5节欢迎新员工就位

    ◎欢迎新员工的注意事项

    新员工就位是单位的大事、喜事，要注意如下工作：

    （一）做好充分的准备工作

    做好日程安排，从新员工的立场设身处地考虑一下新员工从事这一工作需要了解什么。准备好所有必需的材料和信息，让新员工能够得到他需要了解的情况。

    （二）欢迎新员工的仪式

    一般情况下应举行一个仪式，热情地欢迎新员工。指定某个人做“向导”——这个人有充裕的时间可以给新员工所需的各种指导和照顾。安排一个地方可以和新员工一起坐一坐，彼此熟悉一下。对于他们加入你们的行列表示欢迎。

    （三）注意重要的政策和程序

    这些事情无论对于单位还是对于新员工都非常重要。你还要与新员工商定工作时间、新员工什么时候开始领工资以及工资的发放形式等问题。你还需要让新员工了解单位的有关福利政策。

    （四）向新员工讲述单位的历史情况、现状、前景和任务

    要给新员工以必要的有关单位的信息材料，同时要向他们解释每一条是什么意思，以及如何影响单位工作和运转。最重要的一点是向新员工讲述他的工作与单位前景有何联系，以及如何为单位做出贡献，激发新员工的工作热情。

    （五）表明你对员工的期望

    向新员工讲清该做的工作以及你对他的期望。要替新员工设身处地考虑问题，给他们以鼓励和支持。

    （六）预先介绍实际工作

    要给新员工提供一次预先了解实际工作情况的机会。如果你在雇用过程中就已经对工作做过详细真实的介绍，那就不会有什么特殊事件发生了，现在新员工可以实际感受这份工作了。要坦率诚恳地指出该工作的积极方面以及潜在的消极方面，让员工有足够的思想准备。

    （七）熟悉工作场所

    要带着新员工四处看看，把他介绍给同事，带他看一看他将来工作的场所，告诉他有问题到哪里去求助。利用这个机会向新员工介绍同事，让他们之间相互熟悉并建立最初的同事之谊。

    （八）指定一位良师益友

    记住，指导新员工是需要较长时间的，你不可能时时刻刻都在那儿，因此须指定一个人在最初的30天里或一年之内对新员工进行指导。指导不仅仅是帮助新员工就位或建立良好的同事关系，还应对新员工进行必要的工作指导和培训。许多单位流行“老人带新人”的工作方法，取得了非常好的效果，尤其是在市场营销、公共关系部门，这种“老人带新人”的做法就更有必要了。

    ◎不要冷落了新员工

    最初的就位工作完成之后，不要就此停止，要继续做好维系新员工的工作。因为有的员工会因为得不到培训或缺乏工作动力而离职。当他们缺乏成就感时，就会到其他地方寻找机会。下面的几点建议有助于使员工树立责任感。

    第一点：保持员工的积极性。让员工们认识自己对于单位的重要性。说一句赞扬或鼓励的话只需几秒钟，但却能大大鼓励员工的工作积极性。

    第二点：为员工提供岗位培训。应该使员工具备取得成功所需要的新知识和手段。成功的因素会随着时间的变化而变化，因此要使员工了解本行业最新的信息。这需要制订长久的培训计划并实施。

    第三点：与员工开展双向交流，加强沟通。领导与员工需要就工作表现、贡献、事业发展和未来的薪酬等问题进行双向交流。这有助于员工更清楚自己的努力方向。

    第四点：多向新员工学习。可以增强员工的成就感，让员工感到有前进的动力。

    §§§第6节选用人才应持有的正确观念

    在领导选用人才过程中，应当清楚地认识到能力、人格等方面的因素。这在某些时候比专业知识和学历更为重要，因此要想招聘到理想的人才还需要灵活把握选人的标准。

    ◎以适用为原则

    早在20世纪50年代，松下幸之助就认识到，公司应招聘适用的人才，程度过高，不见得就合用。各公司的情况有所不同，“适用”这两个字是很要紧的。

    20世纪60年代，盛田昭夫的《让学历见鬼去吧》可谓一鸣惊人。因为，当时的日本还沉浸在一种过于重视文凭的氛围中，盛田昭夫的这一创新使得索尼人才济济。

    索尼公司不仅拥有众多的科技人才，同时，还特别重视选拔和配备具有高度创新精神的经理班子。在选拔高级领导人员这个问题上，索尼从不录用那些仅仅能胜任某一个具体职位的人，而是乐于起用那些拥有多种不同经历、喜欢标新立异的实干家。索尼公司也从不把人固定在一个岗位上，而是让他们不断地合理流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。在这样的环境中，索尼公司的员工特别乐于承担那些具有挑战性的工作，人人积极进取，人人奋勇争先，整个企业始终充满了生机和活力。几十年来的辉煌历程清晰地表明，索尼之所以取得巨大成功，正是源于索尼的用人原则。

    ◎能力比知识更重要

    汽车大王亨利·福特曾经说过这么一句话：“越好的技术人员，越不敢活用知识。”福特是在企业经营上屡次发明增产方法的人。他为了增产的事和他的技术人员研商时，他的技师往往会说：“董事长，那太难了，没有办法的，从理论上讲，也是行不通的。”

    技术越好的人，越有这种消极的个性。经常令福特大伤脑筋。

    在面对一个工作时，一个人如果对有关知识了解不深，他会说：“做做看。”于是着手埋头苦干，拼命地下工夫，结果往往能完成相当困难的工作。但是有知识的人，常会一开头就说：“这是困难的，看起来无法做。”这实在是画地自限且不能自拔的现象。

    今天的年轻人，很多受过高等教育，所以有相当的学问和知识。由于现代社会的变迁，分工很细，新知识、新技术层出不穷，年轻人在学校中所学的知识、技能远远满足不了实际工作的需要，这就要求在平时的实践中不断积累经验和新知识，掌握新技能。尤其是刚从学校毕业的年轻人，最容易被知识所限制，所以要十分留心这一点，尽可能将所学知识充分发挥出来。

    在实际工作中常常可以发现，一些工程技术人员虽然学历不高，却往往具有较深的专业知识和较强的实际工作能力，相反，一些高学历人员，虽然各方面都表现不错，却没有突出的特点，与他们谈话留下的印象不深。一个人实际工作能力的高低，并不能单从学历或应聘时获得的笔试、面试成绩，就可以看得出来的。具有了实际工作经验，也不见得能力就强，创造性就高。20世纪90年代初，日本在人员招聘中提出要注重实际能力，特别是选拔事业开发型人才时主要看他的综合基础能力，就像挑选运动员苗子一样，关键看他是不是一块好材料，有没有发展潜力。所以，高学历不等于高能力。在招聘过程中更应注重招聘那些高能力的人才。

    ◎不可忽视心理素质和工作态度

    现代经济社会的竞争是激烈与残酷的，而这势必给每一个企业每一个员工造成强大的压力。企业是否能顶着压力前行，是否能在竞争中脱颖而出，不仅看员工的技术水平和工作能力，还要看其是否具备良好的心理素质。在招聘新员工时，我们是否考虑过这些问题：新招进来的员工是否具有创造才能和创造精神？是否能领导和训练他人？他是否能在团队中工作？他是否能随机应变并善于学习？他是否具有工作热情和紧迫感？他在重压之下能否履行职责……在一些发达国家或地区，如美国、日本、英国等越来越重视对员工心理素质的考察，并通过一系列心理素质测定来判定招聘对象心理素质的高低。他们认为，这是一个可以减少冒险，促进做出完美决定的过程。其实，目的只有一个：就是要找到心理素质较好的人才。

    一个真正意义上的人才应是德才兼备的。才，无可置疑，就是反映在工作能力和心理素质上；而德，一般来说就是从工作态度中体现出来。良好的工作态度，往往能为本人带来工作激情和动力，从而提高工作效率。当然我们不能将工作态度简单地和工作绩效联系在一起，还必须考虑到企业环境的各种具体条件的影响，这是企业在日常经营领导时所应该考虑和处理好的客观因素，而在进行人员招聘时，应聘者所持有的工作态度，却是我们不得不考虑的主要因素。由此为本企业选拔到具有良好工作态度的人才，必将能使以后的经营领导工作事半功倍。

    §§§第7节识别人才中的心理法则

    ◎只有长时间的观察，才能真正了解下属的心

    用人先要学会观察人。善于观察你的下属这是很有必要的，这能够促使管理者洞悉下属的心理、想法、欲求，能够真正发现下属潜在的特质，抓住这一点，就能够比较好地用好下属。因此，观察下属是管理者给下属定位的方法之一，不可疏忽。

    当你在管理岗位上超过两年或以上，如果仍未看清下属的本领，你这管理者就算是白当了。

    不要以为身为管理阶层，就以为下属便要看你的脸色行事。事实上，许多人拥有优厚的潜能，只是性格上有些缺点。如果身为上司的你能适当地安排，使他的缺点变成优点，就可以充分发挥他的潜能。

    忽略下属的性格，勉强他们做不适合的差事，结果受挫折的将是管理者。有些人以为定下的原则，如钢铁般不容下属破坏，更不容许他们以任何理由拒绝。这实属呆板的做法，因为原则是死的，人是活的。

    许多老一辈的管理阶层不易被下属接受，多是因为那些上司喜欢被下属奉承，却永不去了解下属，以致出现一面倒的情况。

    你的下属每天均留意你的表现。你的笑容、严肃、皱眉，都显示你当天的情绪。你必须进行双轨沟通法，意思是你被下属了解的同时，也要对下属们进行长时间的观察和了解。

    要学会观察人。有些人的自尊心特强，一部分是源于潜意识的自卑感。这种复杂的情绪构成反叛性格，面对上司时，依然摆出一副“不易屈服”的态度。如果上司与下属各持本身性格，不愿稍作迁就，结果造成双方关系僵持。这对于身处高位的管理阶层绝非好事，这只是显示出管理方法失败。

    那么该如何观察下属呢？请先看这样一个故事。

    大多数的同事都很兴奋，因为单位里调来了一位新主管，据说是个能人，专门被派来整顿业务。可是，日子一天天过去，新主管却毫无作为，每天进办公室后，便在里面难得出门。那些紧张得要死的坏分子，现在反而更猖獗了，认为他哪里是个能人，根本就是个老好人，比以前的主管更容易唬。

    四个月过去了，新主管却发威了，坏分子一律被开除，能者则获得提升。下手之快，断事之准，与四个月前表现保守的他，简直是换了一个人。年终聚餐时，新主管在酒后致辞：相信大家对我新上任后的表现和后来的大刀阔斧，一定感到不解。现在听我说个故事，各位就明白了。

    我有位朋友，买了栋带着院子的房子，他一搬进去，就对院子全面整顿，杂草杂树一律清除，改种自己新买的花卉。某日，原先的房主回访，进门大吃一惊地问，那株名贵的牡丹哪里去了？我这位朋友才发现，他居然把牡丹当草给割了。后来他又买了一栋房子，虽然院子更是杂乱，他却是按兵不动，果然在冬天以为是杂树的植物，春天里繁花似锦；春天以为是野草的，夏天却是锦簇；半年都没有动静的小树，秋天居然红了叶。直到暮秋，他才认清哪些是无用的植物而大力铲除，使所有珍贵的草木得以保存。

    说到这儿，主管举起杯来说，“让我敬在座的每一位！如果这个办公室是个花园，你们就是其间的珍木，珍木不可能一年到头开花结果，只有经过长期的观察才认得出啊。”

    “路遥知马力，日久见人心”，一个员工的价值高低绝不能凭我们管理者一时的观察或是只看他表面的现象。要真正了解一个人，需要长时间的、持续的观察。只有通过了细致彻底的观察，才能正确评估出一个人的价值并给他合适的工作。

    花匠总是勤于给花草施肥浇水，如果它们茁壮成长，就会有一个美丽的花园，如果它们不成材，则把它们剪掉。

    ◎不经意的小事往往是人的心理体现

    水滴虽小，却能折射出太阳的光辉。谚语说见一叶落而知秋之将至也，因为从一叶飘落这一小的现象就可以知道大的事件——秋天快到了，识人也是如此。一个人的品性、志向和好恶都体现在平时生活中的小事中，只要仔细观察就可发现许多有用的东西。

    看过《世说新语》的人都知道管宁与华歆的故事，本来他们算是不错的一对好朋友。后来管宁与华歆割席分坐，断绝来往，不过是因两件小事。一件是在两人锄地的时候，一块金子光灿灿地从地里露出来，管宁视如瓦石，挥锄如故；华歆却乐得心花怒放，拿着金子舍不得放下。另外一件事发生在他们读书时，一位高官的车队威风凛凛地从门外经过，管宁充耳不闻，华歆却撂下书带着几分贪恋跑去看热闹了。待他看后回来，管宁已把席子一分为二了。

    察人于微，从小事上看出华歆的人生取向来，管宁的眼光确实了得，后人把管宁割席载之于书，说明是赞成其做法的。

    无独有偶，美国的一位管理学家曾受聘于一个大老板，在几次用餐时，他发现老板盛饭不是多了吃不下，就是盛少了不够吃。他想，一个连自己吃多少东西都把握不准的人，值得再为他效力吗？便辞了职。果不其然，那个老板的公司后来因决策失误真的倒闭了。

    基辛格在外交上的盖世才华是举世公认的。在他初入哈佛大学拜访学界泰斗艾略特的时候，艾略特并不热情，碍于情面，他只是给基辛格开了一张书目，那上面列了25本必读书的篇名，让基辛格通读之后写出一篇读书报告，比较一下德国哲学家康德的两本专著《纯粹理性批判》和《实践理性批判》。艾略特嘱咐基辛格在完成读书报告前不要再来找他。三个月后，基辛格把读书报告交给了艾略特，当天下午艾略特把电话打到了学生宿舍，要基辛格去见他。

    作为一名学者，艾略特的目光是很挑剔的。但读过基辛格的读书报告，他得出的是这两点：在基辛格之前，从来没有一名学生真正认真读完这25本书；也没有人写出过条理这样清楚的读书报告。对一名导师来说，要了解一名学生，看过学生的一篇读书报告就足够了。

    蚁孔虽小，却能使黄河决堤、一溃千里。可见，小处虽小，但却能见大。一个大的灾害并不全是偶然而降的，它多是因为平时的毛病未被人知晓而一点一滴的积累而来；而成功也并不是一日之功，同样是平时注意自己言行从而得到的。故要找失败的原因，应多看看自己平时的所为；要成功，就应时时注意，从生活中的点点滴滴做起。那么，要识人以促成自己事业的成功，就应从小处识人，从人的小的言行之中看到他大的方面。

    这就如同从蛛丝马迹中发现一个大的阴谋或是知道一个宝藏的所在。有一位母亲的话对我们应有启示，她告诫自己的儿子说：“如果有一个女孩跟你去吃西餐，点了‘全餐’，起初上来的开胃菜、面包、汤、沙拉，她全都吃光了，等到后面的主菜和甜点，已经撑不下去，你可别怪她。她绝不是浪费，只是不会点西餐，甚至可能没吃过‘全餐’。但你要是哪天遇见一位小姐点了全餐，而且从头到尾，每道菜只碰一点点，可就应小心了。那真是太浪费，只怕你将来养不起。”这位母亲的话可谓真有见地。人生的经验使她学会了从小处识人，而小伙子们生性豁达又被罩于情网之中，哪能想得那么深那么远呢！这点又不得不使人联想起“当局者迷，旁观者清”这句名言来。

    国外一位著名银行家的经历应该对我们识才有所认识。他早年工作极不顺利，好几次都没有应聘成功，当他带着一颗受伤的心走进一家银行，不幸的是，他又被拒绝。默默地，他走向了大厅的出口，不经意间，他发现地上有一枚闪亮的图钉，就蹲下身去把他拾了起来。这时银行的董事长恰巧从这儿经过，看到了这细小而又平常的一幕，但董事长却别具慧眼，认为这种人正是银行所需的，任用他的话一定会把银行的事办好。第二天，他就接到了银行的聘任书。此后，他努力工作，并把银行管理得井井有条，董事长死后由他接任，最后成为世界著名的银行大王。这位银行大王的产生得益于那位董事长慧眼识人。如果董事长稍微粗心一点，或者是虽然看到这感人的一幕却没有思考一番，那么这粒闪亮的“金子”还会继续埋在沙堆里。

    用人是领导成功的关键，而用人之前提是要识人。领导者能以小识人，可见其与众不同。

    ◎言语、举止是心理的根本反映

    一个人的才能志向往往在不加留心的细节之中，这细节不时地反映在一个人言行举止当中。

    男人们爱说女人的美丽动人之处常在不经意的一瞥之中，这话不无道理。如果借用到识人上，就可以说一个人的才能志向往往在不加留心的细节之中，这细节不时地反映在一个人的言行举止当中。知人言行而后识人是管理者识人的一个重要手段。

    清朝的曾国藩具有异乎寻常的识人术，尤擅长于通过人的身体语言来判断对方的品质、性格、情绪、经历，并对其前途做出准确的预言。

    某天，有新来的三位幕僚来拜见曾国藩，见面寒暄之后退出大帐。有人问曾国藩对此三人的看法。

    曾国藩说：“第一人，态度温顺，目光低垂，拘谨有余，小心翼翼，乃一小心谨慎之人，是适于做文书工作的。第二人，能言善辩，目光灵动，但说话时左顾右盼，神色不端，乃属机巧狡诈之辈，不可重用。唯有这第三人，气宇轩昂，声若洪钟，目光凛然，有不可侵犯之气，乃一忠直勇毅的君子，有大将的风度，其将来的成就不可限量，只是性格过于刚直，有偏激暴躁的倾向，如不注意，可能会在战场上遭到不测的命运。”

    这第三者便是日后立下赫赫战功的大将罗泽南，后来他果然在一次战斗中中弹而亡。

    曾国藩任两江总督时，有人向幕府推荐了陈兰彬、刘锡鸿两人。他们都颇富文采，下笔千言，善谈天下事，并负盛名。接见后，曾国藩对陈，刘二人作了评价：“刘生满腔不平之气，恐不保令终。陈生沉实一点，官可至三四名，但不会有大作为。”

    不久，刘锡鸿作为副使，随郭嵩焘出使西洋，两人意见不和，常常闹出笑话。刘写信给清政府，说郭嵩焘带妾出国，与外国人往来密切，“辱国实甚”。郭嵩焘也写信说刘锡鸿偷了外国人的手表。当时主政的是李鸿章，倾向于郭嵩焘，将刘撤回，以后不再设副使。刘对此十分怨恨，上疏列举李鸿章有十大可杀之罪。当时清政府倚重李鸿章办外交，上疏留中不发。刘锡鸿气愤难平，常常出语不逊，同乡皆敬而远之。刘锡鸿设席请客，无一人赴宴，不久他忧郁而卒。

    陈兰彬于同治八年（1869年）经许振炜推荐，进入曾国藩幕府，并出使各国。其为人不肯随俗浮沉，志端而气不勇，终无大建树。

    因此，在企业用人中，高明的管理者要懂得从下属的言行举止间识别一个人的才干和品行。

    ◎工作表现是心理状态的直接体现

    作为上司，也许你眼中的下属仍旧都和往日一样神采奕奕，笑容满面，工作起来也格外地投入。但你要意识到这可能是一种虚假状态，也许其中有人正在努力保持自己的笑容，但他们并不是以最佳状态进行工作。如果你能经过仔细观察，对处于生命状态低谷的下属给予理解和爱护，那么对方今后会以十二分努力来回报。

    许多国家的生命科学家都对人的机理状态进行研究，认为人的精神状态周期大多是一个月。这就是说如果你觉得今天的情绪非常糟，即使没有纷繁复杂的工作来打扰。你要仔细对待一个月的这几天。

    有效的管理的关键是应该根据下属不同的状态，被称为员工准备度，及时地确定或改变自己的管理风格，来适应下属的状态。

    下属的状态取决于其在某一特定工作或活动上的知识、技能与经验，能否支持其干好某项工作，表现为下属对自己的直接行为负责任的能力与意愿，它包括能力准备度和意愿准备度。

    1.不能／不愿意或不能／无把握

    如果下属在工作时表现为毫无相关知识与技能，而且没有兴趣学习。在现实中，他们原本是很称职的员工，但因为变化，使得他们与组织格格不入，变得消极，或缺乏信心。

    管理者在这一阶段应采取“指令式的管理风格”，通过命令和严格的监督来引导并指示下属。

    2.不能／但愿意或不能／有信心

    如果下属的技能仍不能达到要求，但因为已经有了第一阶段的工作经历，具备了一定的自信，有信心和渴望学习，或者想学并相信自己有能力学好。

    管理者在这一阶段应采取“教练式的管理风格”，指导、支持和激励下属尽快地提高技能与知识。

    3.有能力／不愿意或有能力／无把握

    在管理者的指导帮助下，下属的技能与知识已足以完成工作，但如果他们面临更具挑战性的工作，有可能在自信上再次出现问题，不愿意或者因为某种原因而缺乏内在驱动力。

    管理者在这一阶段应采取“团队式的管理风格”，来激励下属并帮助员工解决问题。

    4.有能力／愿意或有能力／有信心

    下属在管理者的激励、指导和开发下，一步步走向成熟，在能力和意愿方面都能够适应工作。

    管理者在这一阶段应采取“授权式的管理风格”，将工作交给下属，管理者只需做监控和考察的工作。

    在不同的阶段，下属的状态是不同的，即使是在相同的阶段，下属因不同的工作，其状态也使不同的。一个成功的管理者，当你面对下属时，你要了解他们，管理他们，与他们一起成功。一个成功的管理者，要学会转身，准确地把握下属的状态，及时地确定与改变自己的管理风格。

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