从领导的本质上看，领导过程就是占主导地位的社会阶层或阶级（统称为社会系统）的代表人为其所代表的一方服务，并且明确价值取向的特殊社会运动过程，是由于处于社会中心的关键力量运用权力、权威率领群体或组织完成既定目标或共同事业的社会过程和历史过程。从领导学的角度上讲，领导过程是领导主体实施领导的具体行为过程，是领导科学和领导艺术产生、存在和发挥作用的现实活动过程。如果我们对任何领导者或领导机构进行一番考察，就不难发现，没有一个领导者是不决策、不指挥、不实施控制的，也没有一个领导者不运用权力权威以及人、财、物等各种要素来落实决策的。

    因此说，领导行为中的决策、指挥、控制、协调以及信息反馈等所有环节就构成了实际的领导过程。

    领导过程包含着许许多多原理和规律，它关系着领导活动或领导现象的性质、影响及其后果，关系着领导资源开发利用的方向、效率和成果，更重要的是，直接关系着领导主体的功过毁誉和领导客体的福祸兴衰，其结果直接导致领导的成功和失败。因此，我们说，把握了领导过程其实就是把握了领导科学的原理和规律，就等于掌握了关于领导事业成功的理论钥匙。

    一、决策

    在领导活动中，领导的最基本功能就是决策。任何一个领导过程最首要的环节无一不是从决策开始的。一切领导活动也都是围绕着决策而进行的。决策贯穿于整个领导过程之始终。

    1.决策的概念

    简单地说，决策就是作决定，俗称“拍板”或“定案”。但由于决策本身的含义比较广泛，如出主意叫决策，拟计划、定方向也称为决策；定任务、拿办法、想对策等均可称之为决策。这就使得决策一词具有狭义和广义等多种解释。狭义概念上的决策可以简单理解为领导行为方案的最后选择。广义上的决策有两种情况，一种是一般广义的解释，即把决策理解为一个过程，如提出问题，确定目标，拟制方案，方案评估，方案选优等；另一种是最广义的决策，它不仅将决策视为一个过程，还要将此过程推广到包括决策的实施、信息反馈、调节处理这样一个不断循环往复的全过程。广义上的决策从其本质上看，集中反映和体现了对未来行动的抉择。从理论上讲，广义的决策一般存在两种形态。一是表现为权威过程形态的决策，这种决策实际上是领导主体对其职能职责的具体履行过程，也是领导主体对现实问题做出定向、综合，高效地释放出其素质能量的行为过程，二是表现为权威结果形态的决策，此种决策是指领导主体为维护其自身和领导客体的利益，并能创造性地完成领导事业，达到群体或组织乃至社会提出的目标、要求与准则，满足共同的愿望和需要，根据领导环境和其他所有相关因素而最后在行动方案上做出的倾向性决定。

    总而言之，决策是领导过程的起始环节，它是领导的开始，也是最实质的领导。它直接构成了最重要的领导内容，并规划和指导着群体或组织乃至社会的具体行为，可以说，没有决策就没有领导。

    2.领导决策的特征

    领导决策同领导者主观因素密切相关，比其他任何领导行为都更依赖于领导素质。若领导者具有较高的素质，那么在决策中就能够倾向于顾全大局，使决策有利于大局和百姓；反之，则会使百姓遭殃，大局受损。正确的决策能使领导活动顺利成功，而错误的决策会造成全局性被动，甚至导致领导活动以失败而告终。因此，决策的正确性与科学性是确保整个领导活动成功的关键。由此引申出领导决策具有如下一些主要特征。

    （1）决策是具有高度倾向性和价值色彩的领导行为。决策一般都涉及到利益问题，领导者决策的动机所处的角度以及所站立场都将直接在决策行为中表现出来，这必然会使所有群体或组织的领导决策都具有明显的价值色彩和鲜明的倾向性。

    （2）决策是与领导职能职责密切相关，产生并承担严肃责任的领导行为。决策一旦形成就会有一定的影响，并有相关的责任，因为决策本身就体现着一种鲜明的操作性，这种操作性领导职能的履行，就直接含带相当严肃而重大的责任。

    （3）决策是一种凝聚了领导意志、权力权威的综合性信息行为。

    没有信息，就不可能有决策。决策本身其实就是融入了领导权力、权威和意志的特殊信息流，并且权力权威在这种信息流中已成为一种特定的标志。这种信息行为形成并产生出具有权威性的新信息的过程，又体现出了决策是以信息流为基本内容和线索的特征。

    （4）决策是产生或引发群体行为活动的一种特殊行为。任何一个领导主体做出决策，其根本目的和动机无不是为所作用的领导对象（群体或组织）直接提供行动依据和权力权威，这种富含权力与权威成分的决策事实上已经成为组织行动的龙头行为。

    （5）决策是具有绝对目的性的关键组织行为。这种目的性是根据领导事业的需要决定的，决策从其本质上说是一种以完成明确的目的和目标为核心的组织行为。可以说，无目的的“拍脑袋决策”必定会给群体或组织造成一种既盲目又莽撞的动作行为。

    （6）决策是产生现实结果或重大后果的领导行为。领导决策的行为结果必定与群体或组织的某个现实部分直接相关。这些结果对群体有利则皆大欢喜，而一旦出现问题，就会产生各种各样的矛盾。

    特别是决策上的错误会导致一系列领导行为上的错误，进而引起一系列集体行为的错误，其后果将是不堪设想的。

    （7）决策是以抉择为关键环节的领导行为。在某些特殊情况下，针对一些棘手的利益问题进行决策，就需要领导者必须根据有关原则和价值判断做出更为有利的选择，这样的决策往往是处在困难重重的情况之下。由于受决策具有倾向性特征的影响，这个选择就具有高难度性、主观性和关键性。这也是领导者在关键环节上做出决策的一个难点问题。

    （8）决策是高度依赖领导素质的领导行为。领导素质的高低是科学和正确决策的内在基础和前提条件。缺乏良好的领导素质，就不能进行科学的决策。因为，不管是科学理论，还是领导艺术，都是凝结在领导主体内部，成为领导素质之后才参与到决策过程中发挥其作用的。可以说，在诸多的领导素质中，教育素质、文化素质、职业素质等是决策的重要基础；心理素质、生活素质、身体素质等则是决策的基本保证；能力素质、智慧素质是直接决定决策水平的内在条件；而政治素质、思想素质和道德素质则处于决策的统帅地位。因此，领导素质的品位如何，素质的能量纯度和力度如何，都是直接决定决策水平的根本所在。

    （9）决策是集领导科学与领导艺术于一体的领导行为。事实上，科学、正确的决策就是理论与实践相结合、主观与客观相统一、思维与现实相转化的高级活动形态。一切客观规律、科学原理和领导艺术所包含的各种经验和技艺等都不是孤立的、静止的理论存在，而是始终贯穿于领导过程，并且首先集中表现在决策过程中的行为智慧。因此说，领导决策就是领导科学与领导艺术最为精彩的行为展现过程。

    （10）决策是广泛存在的领导行为。因为只要有领导主体存在，就必定有决策行为的发生。从一个家庭，一个群体到一个企业，一个组织，再到一个国家，一个社会，领导主体存在的普遍性也同样使得作为领导行为的决策广泛地存在着。

    总之，决策是以利益为轴心，充分体现着决策者的价值观，有着十分突出的权力性、权威性和意志性的领导活动，在现代社会还具有一定的科学性等根本特征。

    3.决策的类型

    不同类型的决策有不同的特点，也有不同的作用、要求和方法，从不同的角度出发，我们把决策细分为如下不同类型。

    （1）根据条件性质，可将决策分为确定型决策和不确定型决策。

    确定型决策是指一个方案必有一种确定的结果，是对所有问题的自然状态有了充分确定的了解后而作出的决策。这是一种标准可靠的有唯一结果的决策。不确定型决策是指由于多种现实状态出现的概率不同而有多种结果的方案决策。这种决策具有一定的风险性。因此，一般情况应慎重使用。

    （2）根据涉及范围，可将决策分为战略决策和战术决策。战略决策是具有全面性、长期性、稳定性的决策，因而也叫宏观决策；战术决策主要以实现战略决策所规定的目标为决策标准，服务于战略决策的具体决策。它具有单向性、局部性、阶段性的特点，因此又称为微观决策。

    （3）根据目标性质，可将决策分为常规型决策和非常规型决策两种，常规型决策一般是指有章可循，有法可依，重复出现并有一定把握解决的决策，常规型决策也叫程序化决策；非常规型决策也称非程序化决策，这是指首次出现的或偶然发生且难以预料结果的非重复决策。这里应该注意的是，所谓的重复并非指形式上的重复出现，而是指其内容的重复，由于内容出现的偶然性原因，使得某些虽属经常性的决策往往具有非常规型特点。

    （4）根据目标数量，可将决策分为单目标决策和多目标决策。

    多目标决策往往又可分成许多单目标来进行，但应该注意的是，多目标之间的交叉效应是一个比较复杂的问题，即目标之间相互制约和影响及目标最终结果相互联系，因此，在一般系统内，特别是大系统中采取优化决策应该特别慎重。

    （5）根据目标要求，可将决策分为最优决策和满意决策。最优决策是寻求理想条件下的最优目标的决策。然而，最理想的条件实际上是不存在的，因此，最优目标也往往无法实现。满意决策则是指在现实的条件下十分有把握地求得一个满意的结果，但这种满意是相对的，在诸多的满意目标中，应该力求选择其中更优秀的目标，使其接近于最优决策，以便取得最好的结果。

    （6）按决策的主体不同，还可以把决策分为个人决策和集体决策两种，个人决策一般指主要领导者根据目标要求，凭借自己的经验智慧预测未来目标结果的决策。应该指出的是，个人决策绝不是领导者个人的武断与官僚，其前提条件必须是在符合全局整体利益的基础之上；集体决策是指由领导集团或群体对同一目标或多个目标经过探讨，协商和论证，获得共识，达到共同认可的决策。集体决策是民主方式的具体体现。

    此外，决策的分类还有很多种类型，如按决策的作用分类，有突破性决策和追踪性决策；按认识活动的形式，还可以把决策分为经验决策、理性决策和直觉决策，等等，不同类型的决策都有不同的特点，亦有不同的要求、方法和作用。因此，在实际工作中，我们必须坚持具体问题具体分析的原则，正确对待决策工作。

    4.决策的模式

    自有领导活动以来，领导者决策的方式数不胜数，形形色色的决策在领导活动中几乎被运用得淋漓尽致，正确的、科学的决策使许许多多的领导者取得了事业上的辉煌；而错误的、违背客观规律的决策也曾使众多的领导者一败涂地，甚至使其领导事业土崩瓦解。

    下面，我们就至今仍活跃在领导实践中的14种决策模式分别予以阐述。

    （1）科学决策模式

    它是现代决策中最常用、最主要的理想模式，也是现代领导运用得最多的决策工具。主要包括科学程序和科学技术两部分内容。它既体现了理性原则，又具有极强的操作性。这种模式也称为理性决策模式。

    （2）超理性决策模式

    在现实的领导活动中，领导者所面对的领导客体往往是超理性的，因而常常需要采取这种模式进行决策。但这种模式产生的决策结果，存在两种可能的情况，即合理的和不合理的，超理性决策模式正是这种不管合理程度如何都要进行决策的一种方式。可以说，这也是一种随意性很大且不一定可靠的决策模式，但也可能是具有很强的艺术性、能够高超地解决问题的决策模式。

    （3）直观决策模式

    这种决策模式主要指领导者根据已有的经验知识和丰富的现实材料，对目前和未来需要解决的各种问题和需要满足的期望进行形象的解释、模拟、表征和确定，由此而形成决策决心、决策构思和决策行动。这是一种具有创造性的决策模式。

    （4）比较决策模式

    这种模式是依据时间和空间上的现实对比进行决策的基本方式。主要是指领导者往往对不同群体或组织乃至整个社会进行各个方面的比较，同时也对他们所处不同的历史阶段的情况进行比较，最后才会胸有成竹地进行决策。

    （5）历史决策模式

    这是一种特别强调根据过去、现在、未来相互之间的逻辑关系，推论出有关可能并由此而做出决策。一般地说，这是一种逻辑推演的决策模式。

    （6）综合决策模式

    也叫综合观察决策模式，这种模式所强调的是在运用渐进模式后再运用科学决策模式，然后把这些模式所产生的结果综合起来，进行更稳妥、更全面、更高效的决策。此模式是由埃特奥尼首创，因此也称为埃特奥尼理论模式。

    （7）顺序决策模式

    这一模式的含义是指当各种意见不能一致或所掌握材料不详尽，不充分时，采取包容措施，对各种决策的可能性作出暂时的肯定，直到形成统一的意见或掌握了相当充分的材料后再做抉择，最后完成决策。这种模式的前提是必须具备非常成熟的决策条件才能进行决策。

    （8）渐进决策模式

    这种决策模式十分强调照顾领导客体的心理承受能力，在实际工作中把具有一定难度和相当高度的决策目标逐级分解成多个分目标，使执行决策者不会感到有超现实的目标压力，从而起到稳定人心、调动各方面积极性的作用，以便更好地实现决策目标，此决策模式避免了“好高骛远”的领导决策行为，是一种比较稳妥，十分严谨的决策模式。

    （9）突进决策模式

    这种决策模式强调的是决策的高目标、高水平、追求决策的最大效应和结果。一般来说，这是一种近乎于“大跃进”式的具有轰轰烈烈、惊天动地的超现实反应特征。有时往往会产生一步到位，创造奇迹的功效，但更多的是脱离实际的空想，会造成剧烈的动荡并产生难以预料的不良后果。

    （10）权变决策模式

    这种模式是由美国人弗罗姆和耶顿于20世纪70年代首先提出来的，该决策的出发点立足于从决策应变水平上保证决策的有效性和及时性，它强调应注重考虑情况的不断发展变化，不失时机地因时、因地、因人、因事迅速作出反应，根据当前的情境特性和决策问题特性采取不同方法果断地做出决策。

    （11）未来牵引决策模式

    该种模式的具体含义是：在由领导环境直接造就的决策环境中，领导者凭其直觉和洞察力发现、抓住并借助环境中存在的理想感召力、未来目标吸引力和由此构成的使被领导者自觉地趋之而动的未来牵引力，及时而高明地进行决策。这是一种顺应潮流、借助于潮流之力而进行决策的一种基本方式。

    （12）超优决策模式

    这是由美国政策科学家斯图亚特·内格尔首先提出的一种双赢决策，特别适用于利益平衡和两难状态下的决策需要。它特别强调不能按传统的单方面思维去考虑利益，不能以单方面的利益最大化为抉择标准，而要超越利益双方的自我局限，找到一个最有利于双方的平衡点，使双方都能得到在现有条件下的最大利益。这不同于通常的最佳决策——它是从如何能够使单方面获得最大利益的角度进行的一种决策。

    （13）无为决策模式

    这是一种不决策的决策模式，是在现实中使用得最多的模式之一。领导者往往对一些事情不作决策，采取等待、观望、自然解决、自动生效、保持平稳的做法，似乎消极无为，实际也是一种有效决策。

    从积极角度看，有些欲擒故纵、艺术高超的色彩；但从消极看，这种决策则容易培育和掩护官僚主义。

    （14）模糊决策模式

    这种模式主要是针对那些决策问题具有瞬间变异性、交叉性、不确定性等模糊特性的一种决策方式。其特点是对决策进行模糊的技术处理，使决策在折中、妥协、模棱两可之间获得一定的灵活性和机动性，其精确程度和原则程度伸缩性很大，这种决策模式往往会促使领导活动获得较大的成功。

    5.从经验决策到科学决策之必然性

    自古以来，各行各业各种类型的领导者没有不重视决策的。我们常常用“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”来形容一些政治家、军事家们所具有的雄才大略，其实就是指决策功能的重要性之所在。

    领导活动其实质就是领导者通过某种方式与被领导者共同认识世界和改造世界的过程。领导活动的过程则是作出决策并组织实施决策的过程。

    那么领导者靠什么去领导？要靠组织、指挥、协调和控制，要靠领导目标，靠决策。因为决策是领导者最基本的职能，从这个意义上说，领导就是决策。同任何事物的存在、发展和变化一样，不同的历史时期，决策也存在着不同的形态变化。

    在原始社会处于蒙昧形态的决策，受制于生产力水平的低下，社会结构和社会问题简单明了。根本不存在什么复杂的决策性，但这并不是说就没有决策，诸如部落首领的一声“命令”其实就是决策，我们可以把这种蒙昧的决策理解为决策的萌芽形态，这种形态在人类社会发展过程中延续了相当长的一个时期，直到阶级社会的出现，生产力的发展才产生了经验决策的新形态。

    经验决策的形成与发展是社会历史和生产力发展的必然结果。

    在自给自足的自然经济社会中，生产规模狭小，生产方式简单，发展过程缓慢，一般来说都是依据传统习惯，依靠领导者个人经历和体验作出决定，这种决定过程比较简单，往往只有“谋”和“断”两个步骤，是靠一个人的胆识和智慧进行最后的决断。它与小生产方式相辅相承。随着社会化大生产的产生和科学技术的进步。现代社会活动及现代化生产庞大的规模，复杂的结构，众多综合的因素和功能，使整个社会的各个方面千丝万缕地联系在一起，牵一发而动全身，历史的发展使经验决策暴露出了严重的缺陷，客观上要求经验决策必须向科学决策这一全新形态上转化。另方面，现代化生产及现代社会活动的特点也决定和要求所有领导者无论是着手于当前还是着眼于未来，都必须要统观全局，审时度势，在千头万绪的社会活动中找出关键之所在；既要考虑领导事业的兴衰存亡，又要考虑到社会的未来发展；从经济价值到社会效益，不但要进行周密科学的方案论证，而且要及时作出可行有效的决断。凡此种种，并非都是领导者个人的经验和智慧所能胜任的。客观上进一步明确规定了经验决策必须上升和发展为科学决策。

    需要指出的是，这里所谓从经验决策发展到科学决策，仅仅是在决策的类型选择意义上而言的。科学决策和经验决策只是决策形式上的区别，也就是说，经验决策在某种程度和范畴上不等于不科学的决策。在现代决策过程中，虽然科学决策起着决定性的作用，但经验决策仍具有一定的必要性，依然有其不可忽略的价值。这是因为，任何人、任何领导者都是在现实社会中生活，其个人经历和经验都会不同程度地介入到他的社会公共活动中去，自然就会对领导者的决策产生某种影响。因此，关键的问题是把经验决策作为一种资源来看，如何更加合理，有效地利用它，在科学决策的当今时代，仍然是决策的一个重要组成部分。

    6.科学决策的七大程序

    在领导活动或社会活动中，决策作为一个系统的过程和环节，在一定程度上由于受不同背景、不同对象和不同环境等因素的影响，具有很大的差异性，我们根据这种个性上的差异划分出了不同类型的决策。但不同类型的决策或决策类型上的差异并不能说明决策本身不带有相对普遍性、共同性和规律性的特征，据此我们归纳了各种类型的决策，其大致遵循的一般程序，可分为如下七个步骤：

    （1）确定所要决策的问题

    领导主体展开工作应该做的第一件事就是要懂得该干什么。要知道该干什么，就是要确定工作问题，这是领导决策的第一环节。在这个环节中，确定决策问题有这样两个具体步骤：

    ①考察决策环境，收集问题信息。领导者能否完成领导的职能和职责，在领导过程中能不能实现预期的目标，在就任伊始，就应以一家之主的身份对所要做的工作和所处环境作一番深入细致的考察，领导者最应该关心的是：

    所做的工作是什么性质，有何种特点，有怎样的实质性内容，背景和条件如何，有什么问题和压力。

    所领导的人是什么样的，有怎样的面貌，其关系、特点、需要、愿望、意见、优点、缺点如何，还存在什么困难和问题需要解决。

    所处的具体环境有什么特点，对领导工作有什么要求，有什么影响和阻力，有什么压力和难题。

    在整个领导体系中自身处于什么位置和状态，应该有什么样的具体准则、要求、规范或标准，已经有什么样的来自高层和法律的领导指示和要求，当前处在顺境还是逆境，还面临什么困难和挑战。

    所在的组织群体本身技术质量如何，有何特点，存在什么矛盾、困难和问题，所面临的最紧迫问题是什么，可能有或应该有怎样的发展前景。等等。

    上述这些问题信息是最实际最具体的领导工作启动信息，透过上面这些问题充分掌握了各方面真实信息，就能真正熟悉和把握决策条件而做到心中有数，就能真正踏踏实实地、严密科学地进行决策，从而为领导工作提供实实在在的现实工作基础。

    ②处理问题信息，建立问题系统。领导者要从决策需要的角度，从整个领导工作需要的角度，对大量的问题信息加以判断、整理、分类和筛选，进行深入细致的加工与处理。

    ——诊断问题

    对已收集到手的现实问题信息进行价值过滤。判断不同问题信息的不同性质、分量、类别、原因、重要性和可能性等。确认问题的本原、实质和面貌。

    ——提炼问题

    在已弄清问题的基础上对主要的、重要的、紧迫的和尖锐的问题加以概括和提炼，并确定出主要问题的主要方面。要善于发现新问题，透视问题的深层关系、内在联系和潜在信息，分离出大小主次各类不同的具体问题，对问题加以权威的确定，并纳入目标确定阶段。

    ——建立问题系统

    这个系统是决策所要处理的所有现实问题的基本框架。可以说，在对问题清楚的基础上建立一个完整的领导工作问题系统，不管这些问题如何变化，均能直接构成领导决策的问题库。从而成为领导者提出工作目标和任务的决策源泉。

    以上两个具体步骤构成了决策问题的完整环节，它是整个领导工作的初始或起步。

    （2）把握情况

    在初始环节已经得到确定的工作问题，都需要在这个环节中作进一步的了解，弄清与问题相关的所有情况，包括问题的最直接情况，领导者自身因素以及组织成员的情况环境条件等，这些情况一般都可称为决策相关情况。把握了这些情况既是做到了知己知彼，而这些情况又是领导的第二个决策之源。掌握决策相关情况的渠道有这样三条：

    ①调查研究。在该渠道里，要求围绕已经确定的决策问题展开系统的调查研究。

    迅速掌握各种具体的相关资料和数据，以及尽可能多的相关信息。可以运用多种方法如访问、座谈、测验、抽样调查等直接收集第一手材料。还可以运用资料法、文献法、翻译法、新闻媒体等直接收集有用的第二手材料，并把所有这些情况系统地分类、积累、建档备用。

    要最充分地利用这些材料、数据和各种有用信息。首先要深入到这些材料信息之中，寻找同决策问题密切相关的各种有用的具体信息，其次要从这些已有的资料、数据和信息中具体地提炼出与决策问题直接相关的观点，论据，并且界定这些情况在什么时候，什么场合适用，哪些情况最有效，最有力的佐证是什么，如何能够支持决策等。第三就是要根据对问题的初步思考，审度现有的资料、数据和信息是否存在欠缺和不足，并迅速着手加以弥补，最后还要求逐步加深对决策问题的理解和把握，使得材料信息与决策问题始终保持同步的研究和有机的联系。

    ②经验估计。经验是对现实生活的长期观察、体验、认识和总结的结果，直接反映了现实中人们的行为规划、心理状态等关于人的行为逻辑、心理规律和行动规律，是行之有效的直接知识和技能。经验丰富则可以对现实生活中出现的问题进行基本的推论和主观上的预测，往往有时仅凭直觉就能够把问题和情况看准看透，把所要决策的问题的实质抓实，进而走在事物发展的层面，确保决策和整个领导活动的高明和主动。任何一位领导者或决策者都应该适当地发挥自身的这种潜能。不过，经验估计万万不可滥用，这里需要强调指出的是必须要在调查研究的基础上。我们知道，毛泽东同志的经验不可谓不多，其经验智慧不可谓不神，但毛泽东本人却从来不据之以为全，他的经验估计始终是建立在调查研究的基础上，是有充分的事实依据和科学根据的。因此，毛泽东同志能够创造出许多决策奇迹和领导奇迹。“没有调查，就没有发言权”这句至理名言，在当今社会各个领域和各个层次领导者中仍然广泛适用。

    ③科学预测。这是一个非常有用的微观决策步骤，是对经验估计的一种科学验证和补充。这一步是为解决已经发现或提出的主要问题而提供直接相关的重要信息，为具体地确定决策目标和解决方案提供科学素材。没有这个步骤，决策就会带有极大的盲目性。一般来说，科学预测是利用调查研究所得来的真实资料和有用的信息。

    根据事物自身固有的规律和节奏，以概率的形式比较准确地反映事物的现实状况和未来可能，是完全在调查研究的基础上对局势与未来所进行的一种科学把握。

    （3）确定目标

    确定目标是领导主体最重要的核心工作，也是最重要的科学决策环节之一。从某种理论上讲，确定目标决不是仅仅为决策的需要，更重要的是为所代表的和所领导的群体或组织乃至整个社会提出目标、指明方向。从纯领导过程看，这是领导主体在领导工作中把关掌舵的事情，是只有领导主体自身才能完成的工作。显然，这个环节正是决定要把一个群体或组织或整个社会引到什么方向的重大决策。

    确立目标这一步本身就是决策，领导主体的决定地位和权威地位也集中地表现在这里。高明的或称职的领导者或决策者都是在这一步上狠下功夫的。一个有思想、有创见、有十分明确清晰、坚定牢固的方向感的领导者一般都是按照如下几个步骤来确定目标。

    ①确立目标体系。领导者对于面临的具体问题和所掌握的具体情况进行比较、研究和深入分析后根据一定的价值标准，主要是目标的合理性和准确性，来确定哪些是当前和未来领导工作可能和必须确立的目标，把这些不同的目标按照一定的逻辑关系，特别是问题本身的内在联系进行组合、排序，由此构成一个完整的目标体系。理论上构成领导决策的现实目标体系或者说领导者所要确定的目标体系，主要分为三大类别：一类是以获取利益为基本内容的进取性目标；一类是以利益分配为基本内容的分享性目标；另一类是兼有获取利益和分配利益的综合性目标。各类目标下面，还有具体不同的目标，即分目标。这个体系实际上就是领导者对未来行动而设计的一个目标框架，这就为领导者确定自己的目标体系做好了充分准备。

    ②审度决策目标。这一步骤主要是对已纳入考虑范围即将确定颁布的目标再进行一次检查评判，以确保不出遗漏和错误，万无一失。需要检查评判的内容主要包括：

    目标水平是否符合群众或群体的现实承受能力，是过高还是过低，过激还是过缓。

    目标期望值是否适度，是否真实而全面地反映了群体的共同愿望。

    目标偏颇度是大还是小，是否存在偏颇，怎样纠正偏颇现象，事实上，最好的决策目标是偏颇度应该为零。

    目标的规范性如何。这主要是检查所定目标的严谨程度与各种法律法规是否矛盾，与系统范围内最权威目标之间是否冲突，异样，等等。

    目标的实在性和可行性，检查评判目标是否具有针对性，能否解决实际问题。分析和把握有多少支持目标的资源，有哪些切实可行的条件，有多大成功的可能。

    目标的准确性、明确性和具体性。这里主要是检查目标是否模糊混乱，能否为所有领导者和被领导者所理解和明白，是否方便于具体操作和逐步实现等。

    目标协同程度。主要指审度考查目标体系内部大小、主次之间、目标与手段之间进行协调配合的情况，其目的是消除目标之间的冲突，化解目标之间的矛盾，协调、处理好目标内部以及相互之间的关系。

    目标的群众支持度。群众的支持度是最后确定目标的标尺。如果群众根本不理解，不接受或坚决反对，那么所定目标就极有可能半途而废，无果而终。在这一点上，民主化和科学化是融为一体的，领导者在领导过程中的民主水平和科学水平在这里就可以得到充分验证。

    （4）确定标准

    决策标准是科学决策的规划依据、论证准则、仲裁规则和检查标准。在过去的领导实践中可以看到，在决策过程中很少有人重视标准问题，也很少有人把标准问题引入到领导过程之中，说话、做事、思考或选择等均无客观标准，也没有公共依据和最高依据，往往是权大者说了算，权力则成为了言行标准。这也是过去决策和领导工作存在很大随意性的原因。所以，确定标准是一个特别严肃的、十分必要的和非常科学的价值取向，是现代领导决策必须经历的一个科学步骤。

    （5）设计方案

    当领导工作的基本目标和决策标准都已经明确之后，那么就要根据目标和标准进行决策备选方案的设计了。我们通常称之为方案制定或拟订。这个环节是具体落实领导意志的关键步骤。

    这个方案设计或制定，一般情况下是按照逐步成熟和从简单到复杂、由初级到高级的事物发展规律逐渐推开的。其现实的标准依据有这样两点：一是未来行动以进取创业为基本取向，二是未来行动以守成分享为基本取向。从根本上说，就是要对未来行动提出具体设想和安排，描绘出未来的行动蓝图。

    方案的设计与制定必须是以决策目标为主线，针对主要问题，对所有相关材料进行综合的分析和提炼，从而形成一系列可以论证的各种具体行动方案，具体地说就是，必须要始终注意决策变量之间的紧密关系，确保方案的制定是触角最前、内容最新、信息最准、对策最切实的高质量备选方案。在这里，我们特别要强调一点，方案的制定者必须要尽力发挥出应有的学识和才能，运用全部的精力和谋略，最充分地发挥出决策者和决策参与者的全部潜力，这其中，决策艺术的成分也就占有相当大的比例了。否则，哪怕出现丝毫偏差，自私狭隘或平庸无知，都会使方案失去公允和科学性，都将造成严重的决策后果和领导后果。在现代领导过程中，领导者和决策参与者应具有一种相当高超的理念，要不断地改变思维方式和思维角度去进行创造性的思考和审度。可以说，一个极具高水平方案的形成，无不体现并取决于方案制定者能力与智慧功夫的精深。

    （6）方案论证

    这一步其实就是被选方案的可行性论证，目的是要给领导主体拍板定案提供直接的前提和依据，便于其作出决断，论证决策方案是充分发挥专家持长的最佳时机。这个过程其实就是运用大量科学原理、客观事实、有力论据和严密论证，对各种备选方案进行科学性和可行性分析与证明。这对现代决策，特别是重大决策来说是绝对不可越过的一个关键环节。

    方案论证还需要最大限度地发扬民主，尊重科学，服从真理。要坚决反对唯地位论和唯权力论。事实上，只有经过科学严谨，充分民主的论证，所拟订的决策方案才能真正日臻成熟，才能具有较强的说服力，才可能达到高质量高水平，才能有资格进入下一个决策阶段。

    不经过这一关的任何方案，其科学性及可行性都是值得怀疑的。

    （7）方案抉择

    这是决策的最终步骤。这个环节的决策行为将一锤定音。总的来说，对经过充分论证的系列备选方案进行权威性抉择，要在充分对照、比较的前提下，权衡利弊，抓住时机，择其优者而定之。至此，相关政策问题将因此可立即进行处理，相关被领导者的命运也就因此而被权威地决定了。运行到这一步，领导决策过程也就圆满地完成了。其后便转入了实施方案的具体实际工作阶段。

    7.科学决策的原则

    科学决策原则就是适用于整个科学决策活动的总规范，是所有决策者和决策参与者都必须共同遵守的基本准则。一般来说，科学决策原则既有总的标准原则，也有适合于决策各环节具体操作的专门原则。在这里，我们归纳为如下诸条：

    （1）务实性原则

    这条原则要求领导工作必须要做到理论联系实际，一切从实际出发。领导工作要围绕现实问题和现实需要而展开。只有务实，才能较好地运用理论武器、知识力量和多种手段与方法来解决这些问题，满足这些需要。否则，若脱离了现实条件所在的基础和所处的环境而去确立超越现实可能的某些目标，搞一些“好高骛远”的超过了自身承受能力和运作能力的项目，即使所获得的信息是真实的，但也很难保证其决策的科学性，由于严重脱离了实际，其结果只能是无功而返。因此，务实性原则是领导决策的第一原则。

    （2）真实性原则

    这条原则的基本要求是决策的内容必须要真实地反映事物的本来面貌和内在联系。这也是决策科学性和领导工作科学性的绝对前提。究其诸多领导活动尤其是在决策工作上失败的根源，无不是背离实际、虚假浮夸、歪曲真理和官僚主义所造成。因而，领导者的行为必须要有强烈的现实性，归根结底就是要坚持真理，实事求是。

    （3）科学性原则

    领导工作既然是讲求实际的，那么在获得了可靠的现实信息之后，就必须要尊重科学，运用科学手段，进行科学决策。把最饱满的科学精神始终贯彻到具体的决策过程之中，这是最起码的准则。

    （4）可行性原则

    这条原则总的要求是领导决策必须要切中要害，运作方便。一般情况下，一个决策从开始构思到最后出具体方案，都是为了能够最好地解决实际问题，达到既定目标，都有其明确的针对性和可靠的操作性。然而，一旦所做的决策缺乏实际意义，甚至是哗众取宠的，那必然是什么问题也解决不了，偏离了决策的目标也就丧失了决策的价值。

    （5）时效性原则

    要求领导者或决策参与者在决策过程中必须做到及时不误，顺势应变，追求效率，确保效果，快速果断。这直接关系着所作决策能否及时解决问题，能不能迅即产生良好的效应和效果。因为机不可失，时不再来。

    （6）价值性原则

    决策是一项具有明确目的的活动，这个目的就是要以高度负责的精神，完全彻底地履行好领导的职能职责，最大限度地为群体或组织做尽可能多的有实际意义的事情，努力满足他们的愿望和需要。

    从本质上说，领导的行为就是服务，而在形态上的体现则是价值。领导决策其实就是要确保具有鲜明的价值性。

    （7）系统性原则

    系统性本身是科学性的一种表现，现代决策过程中所经历的环节以及应该处理的问题，比以往任何时候都要繁杂得多。各种要素及其环境彼此之间的盘根错节和相互关联，使人们很难正确、全面地认识它们，也很难准确地把握它们。这就要求领导决策务必要去除片面、孤立、静止地看问题的倾向，一定要本着严谨、规范、系统、全面的态度做出正确的决策。

    （8）民主性原则

    充分发扬民主是决策的前提基础，只有充分发挥群众的积极性和创造性，使群众的智慧和才能得到充分的展示，更好地行使民主权利，鼓励和引导他们积极参加共同的领导事业，特别是科学决策的活动中去，才会使做出的决策更具有科学性和可行性。应该指出的是，倡导民主的同时还必须要善于实行正确的集中，必须要通过领导者或领导主体来集中和反映民主意见，否则终将大事难成。

    （9）灵活性原则

    任何领导者所作的决策，所处理的问题以及所依托的领导环境总是错综复杂的，各种情况千变万化，这就要求领导者必须要解放思想，善于应变，机动灵活，在决策时不能“钻牛角”，死抠一点不计其余，防止刻板、保守和简单化。只有这样，才能在变化着的态势中游刃有余，找到有利的位置和角度，以便从容地采取措施和解决问题。

    因此，领导决策既要符合标准原则的规定要求，又要具有高度的灵活性。

    （10）创造性原则

    创造性原则对于整个领导工作，特别是对于领导决策来说都是具有实质性的。因为从领导性质本身上看也是以创造性为其主要行为特征。所以作为领导工作的第一步，领导决策当然要以创造性为最起码的准则。领导工作的质量从根本上也取决于决策中的创造性。可以说，一个领导者在决策中如果不具有探索、开拓和创新精神，总是受制于落后的观念和习惯势力，那么，这个领导者所进行的领导活动必定是平淡无奇的，更不用说会有什么发展和惊人的创举了。

    （11）界度性原则

    直观地说就是领导决策时必须要高度注意政策和法律规范的范围界限与现实可能的边际，注意决策的分寸，可以适度临界，这将有利于使决策效能尽量达到最大的限度。因为一切决策活动都不可能脱离一定的社会环境，都要不同程度地受到社会政治、法律和制度约束，况且，决策活动又都是针对性很强的具体活动，毫无约束的领导决策必将造成决策适用范围和作用对象上的模糊与混乱。这一原则是万万不可忽视的。

    （12）道德性原则

    这里主要是指领导决策要真正体现出为群众谋利益，坚持以群众为本，全心全意为人民服务的思想境界。领导者掌握着权力，当然这种权力必须是人民群众给予的合法权力。如果领导者居高临下不能容忍群众参与决策，或以权谋私，为了自己和少数人的目的，那么群众的作用不但得不到发挥，领导自然也就变成了忘却领导之本的行为了。这样的领导者与其说是背离群众趋向于反动，不如说是在制造罪恶。因此，道德性原则在决策中也具有十分关键的作用。

    以上所累计的诸项决策原则除各有其规范特征和基本要求外，又共同构成了一个庞大的系统，从实际意义上说是成体系的现代科学决策的原则论和标准论。

    8.科学决策方法

    科学决策方法是具体解决决策问题和决策技术性问题的手段或工具。掌握这些方法能有利于驾轻就熟地做好决策工作、完成领导过程中各阶段的工作任务。

    （1）科学决策的基本方法

    科学决策的基本方法是现代领导决策必须掌握的方法论，是所有具体决策方法的基本指导思想。

    ①唯物辩证法。科学决策的最基本的方法是唯物辩证法。它使人能一分为二、全面和发展地看问题，能使人看到矛盾的两个方面及其相互运动，进而把握事物的发展规律，并直接带给决策者以高超的智慧和一定的预见性，而这正是科学决策不可缺少的。

    ②群众路线方法。这是一切现代决策者和成功决策者们取得决策成功和领导成功的最重要方法，是以向群众学习、听群众意见、和群众打成一片为基本内容和特征的方法。这种方法可以直接激发、调动并吸取广泛蕴藏于群众之中的智慧力量而为领导决策所采用，它能使决策直接反映群众的愿望和需求，能够保证决策的正确性、准确性、科学性和可行性，使决策获得深厚的群众基础，从而产生最好的决策效果，直接给领导工作带来实质性的推动。

    ③定量分析与定性分析相结合的方法。定量方法侧重于强调决策因素与决策结论、决策条件与决策方案、决策依据与抉择拍板之间的数量关系和精确论证的关系，主要是数量的运动和变化及其反映或体现的实质，它本身只是这种思路的一个概念，而不是具体的操作方法。在实践中它还需要借助具体的操作方法，包括数学方法、统筹方法和统计方法等。它的主要缺陷是比较机械、有限。现实社会生活中有很多事情是数学所不能触及的，不一定都能以数字的方式或关系表现和反映出来。

    定性方法偏重于强调对一切决策因素进行一种感性的、直觉的和思辩的认识和把握，在一般情况下，通过定性方法是能够掌握非数量关系所反映的事物实质的，而且即使数量本身所包含的本质和性质等内在抽象的社会内容也要依靠定性方法加以深入、系统地概括、抽取和界定，它是直接触及事物性质的基本思想方法。但是，它也有缺陷，主要是不精确、思辨色彩太浓厚、容易流于主观空泛、缺乏确凿的说服力等。

    这两种方法之间有一种特殊的关系：前者的优点正好能弥补后者的缺点，后者的优点正好能弥补前者的缺点；两者结合起来，正好形成优势互补，形成系统的把握事物的科学方法。

    ④系统方法。这是科学的思想方法，也是一门基本的决策技术。

    从动态发展与全面的角度看，系统方法是辩证唯物主义方法论的体现。它把所要解决的问题和情况加以分门别类、确定边界，又强调把握各门类之间和各门类诸因素之间的内在联系和完整性、整体性，否定片面和静止的方法。在此基础上，它没有遗漏而有区别地针对主要问题、主要情况和全过程，运用有效工具进行全面的分析和处理。

    从现代社会活动和科学活动的具体操作来看，它显然是一个完备的基本决策手段，包括目的、可行方案、模型、费用、效用和评价标准等六项基本要素。它要求对这些要素都以系统的观念去加以分解，得出每个因素的系统构成图，并在这些要素的范围里对决策方案进行全面的检测评价；其实就是要求对决策全过程进行系统、全面地把握、分析、设计、论证和检测评价。其实用性、操作性就在于将它变成固定的决策的基本程序——这种决策程序具有高度的科学性，是科学决策程序。

    在这个过程中，对于有明显规律的决策问题和情况，它能够建立技术模型来首先进行基本的技术处理，然后找到最佳的解决方案，即理想的决策方案。这里所讲的模型种类很多，但基本有如下四种：

    形象模型。把真实物体的尺寸进行缩小或放大，使经过模型处理的事物看起来和实际的东西基本相似。

    图表模型。它以精练的文字、简明的数字和直观的线条，形象地表现出系统的本质和规律。

    模拟模型。它主要是利用某一种系统取代或类似描述所要研究的系统。

    数学模型。它主要是运用数学方法去描述系统变量之间的相互作用和因果关系，通过揭示数量之间的内在联系和规律来精确地反映系统的真实状况和本质；具体分为线性模型和非线型模型。这是使用得最多、最广的模型。

    （2）获取真实决策信息的方法

    ①问卷法。问卷法即发放询问表或调查表法，是收集与决策有关联者意见的科学工具。问卷有两种方法：一是普通问卷，由研究者直接交给被调查对象填答，或者研究者通过口头询问代调查对象填答问卷。另一种方法是邮寄，即通过邮局把问卷交给调查对象，由调查对象填好后回寄给研究者。

    问卷法的特点是：目标明确；设问精巧；卷面标准化、结构化；信息规整；由调查对象自行填答；方便、适用、省时、省力、省费用；可以进行数量分析。

    其基本做法是根据被调查对象的心理特点和问题目标设计问卷，然后再通过一定的方法将问卷送到被调查对象手中，在一定的时间内答完并收回；然后再整理问卷，分别进行定量和定性处理，汇总成有用的第一手真实信息。

    在调查过程中，要注意调查对象的心理状态，不能操之过急；要注意克服其心理障碍，避免其紧张情绪和担心顾虑；要亲切，不直接去问个人隐私；要繁简适度，难易适中，虽有规范，但不能死板；要明确、具体、精当、简练，重点突出，不能不分轻重缓急；尤其不能设问陌生内容，更不能有倾向性和暗示性，以确保客观性。

    ②测验法。测验法是领导主体为摸清下情民意而进行调查的一种常用方法。它主要有民意测验和心理测验两种。民意测验在所有领导决策中都很重要，心理测验则在用人的领导决策时比较有用，这些测验结果在领导决策时都是有很重要地位的。其实测验法与问卷法没什么区别，属同类性质的方法。它们的主要区别就在于测验法比问卷法更详细、更周密；特别是心理测验则完全以心理学原理为科学基础，设计得更为精巧——不过这都是专家做的事情。

    ③会议法。这是最常见的获取信息的办法。一般在任何一种会议场合，都能不同程度地呈现出对决策有用的信息。对于调查者来说，可以采取如下方式收集真实信息：

    召开目的明确的专题会议，直接听取与会者的专门意见。

    召开综合性会议，直接获得各种意见。

    利用各种组织者主持召开的会议所产生的结果，间接获取有用的信息。

    委托召开会议，间接获取有用的新鲜信息。

    ④研讨法是常用的调查研究方法。调查者大多利用两种方式进行研讨：一是正式的专题研讨，就某个专门问题组织专家或者有关人员进行专门的研究探讨，可以说这也是一种会议形式，但这种集体活动的方式、目的、内容和信息质量都要大大优越于会议。二是非正式的研讨，即通过私下、半私下有意识的专门交流，了解真实有用的信息。

    ⑤观察法。观察法是最基本的收集信息的办法。在未受控制的决策活动中，有目的有计划地了解和分析决策主客体的有关行为、举止、言谈、表情和反应等情况，由此发现和掌握被调查对象关于对某一专门决策问题的内心状态、情绪、愿望以及需要和思想倾向等。

    ⑥考察法。考察法是把某一专门领域、专门问题和专门目标，确立为专门课题，直接到相关群体、单位、地方去进行专门的考察。通过调查者的耳闻目睹，直接获得第一手直观材料。这个材料是最直接反映现实问题的一组重要信息。调查者在考察中，还能形成许多可供决策参考的各种现实想法——这是另一层意义上的有用信息。

    ⑦访谈法。就是调查者直接采访调查对象、进行有目的有针对性的交谈后获得信息的方法。这种方法在尽可能照顾和避免调查对象心理障碍的前提下，就调查者所关心的全部问题进行广泛、深入的了解、提问、设问、反问、征询等均可尽量使用。但是，一般由于时间限制，很难随意展开或者漫无边际地进行交谈，所以，调查者必须提前做好详细的安排，确保访谈主题鲜明、过程紧凑，避免浪费时间。

    ⑧报告法。就是领导主体常用的调查研究法。它利用上级、同级以及下级的报告或者其他各种形式和渠道的报告，直接获取有用的第二手材料和信息。另外，领导客体、尤其是群众也可以专门向领导主体反映情况和问题，提出意见、愿望和要求。领导主体由此而得来的这些信息，也属于报告性质，是直接的、真实的，甚至是尖锐的第一手材料和信息。从而使领导主体更清楚地认识和把握最真实的现实情况，便于确立决策目标和确定决策的主张，特别是在抉择这个关键时刻，更需要保持清醒的头脑。

    ⑨体验法。体验法是以调查者的切身体会为方式，获得真实信息的方法。美国心理学家怀特在研究社区心理时，为了得到黑社会组织的群体心理和个体心理等第一手材料，竟然把自己化装成乞丐进入这种群体进行亲身体验。这样取得的材料是最具说服力的。领导者亲临第一线，深入基层生活，就能得到最真实的信息，直接影响领导决策。

    ⑩侦探法。侦探法是一种比较古老而又颇具生命力的调查方法。这在国家生活、军事领域、经济领域、科技领域中都普遍存在。

    这是“知彼”的最直接方法。尽管说有时存在不仗义的地方，但在大多数情况下还是公开和正面的，比如治安调查，刑事调查、检察调查、监察调查、情报部门活动等等都是合法的公开的做法。

    文献法是利用历史文献资料作为真实信息来源的调查方法。这样做将能获得具有历史说服力的第二手材料和信息。

    个案法是领导主体根据其对特别的人和特别的事所作的长时间特别的了解和积累而获取有用信息的方法。用这个方法得来的信息具有很强的针对性，既可以是第一手材料和信息，也可以是第二材料和信息。领导主体借此将能对特殊的情况进行透彻的把握。

    统计法。这是最权威、最确信的调查方法。它运用统计工具，包括统计原理、数学模型和统计模型，对决策所要处理和涉及的问题和情况进行科学、系统的调查，为决策提供直接可用的事实依据。但是，这个方法只为统计专家和统计部门进行专门的统计服务。

    实际上以上13个方法都是研究方法，能使领导主体较好地掌握真实信息，给领导工作带丰富、真实、全面、科学的决策信息，为领导科学决策提供客观依据和材料，为成功决策和领导奠定丰厚、坚实的信息基础。

    （3）决策信息分析方法

    决策信息分析方法是常用的一般决策分析方法，是科学决策基本方法的更具体运用。如果说获得决策信息的方法是以调查为主的方法，那么就可以说这个分析决策信息的方法正是以研究为主的方法。这个方法的运用过程实际上是对决策变量的一种深入把握，同时也是决策因变量发生相应变化而较为妥当地转化为决策方案的一个关键过程。

    ①原因分析法。这是确定决策问题产生原因的方法，也叫问题诊断法。它需要按照系统的原则对已掌握的问题和情况及其产生原因进行全面、系统的分析，判断出原因的性质和类别，确定决策问题产生的可能原因、合理原因和可行原因，使决策的思维得以逼近并最终挖出决策问题的根源。这里所说的原因分析，其实就是要面对利益核心，同时也必须充分注意分析者的利益背景、理论观点、价值观念和思想倾向对这种分析的影响。

    ②环境分析法。环境分析法是综合把握决策环境的决策研究法。它要求在获取大量的决策信息后，首先对决策环境做出整体的准确反应。这要通过全面分析这些各不相同的大量信息，从中找到各因素之间的内在联系，进而发现决策问题所处的一个实际环境是一种什么样的状态，具有哪些性质和特点，对决策提出了哪些要求、条件和约束，在这种环境下怎样决策才更切实可行。

    ③态势分析法。这是一种决策初始的研究方法。它分为初态分析和趋势分析两种，要求在调查研究基础上对相关问题的历史现状和未来发展进行分析，为决策提供直接的态势参考。这将使决策者在此基础上拿定决心、确定目标，并直接形成决策方案的基本定位和基本倾向。它有两个部分组成：

    初态分析。这是对已经收入决策信息库或决策信息系统中全部信息进行综合的、基本的分析，了解整个决策系统的历史与现状、优势与劣势、特点与问题，探究其中存在的和潜在的种种困难、障碍、差距、风险、危机与挑战，做到对当前形势有一个初步而又准确的估计和判断，从而确保决策能够充分反映现实形势。

    趋势分析。这是对决策系统及其周围的现实环境、特别是大环境（主要是国际环境）所显示出的各种发展基础和未来目标以及各种正在运动的信号、信息和动态进行预测、估计和探析，发现这些现实情况所显示出来的运动走向、潜在势能、发展前景、影响范围和结果以及未来的种种可能性等等，并将这些发现综合成一个完整的认识，得出结论，说明在决策环境中存在的大走向、大趋势。这将直接给领导主体提供一系列有关大局的具体情况，使之在决策中不至于走偏，不至于有悖大局。这里要避免简单化、表面化和绝对化，要防止主观偏执和孤立静止地看问题。

    ④假设分析。这种方法实际上是一种逆向思维方法，在科学研究中经常使用。一般情况下，进行科学研究要首先从事实开始，再不断向纵深探析，最后得出观点和结论；而这个方法却是先提出假设的观点和结论。然后再对其进行举证、论证，最后得出假设。这个环节不仅要有深邃的思想力和敏锐的洞察力，而且还要有正当的主观动机和尽量少的主观倾向；此外还有假设比较、假设汇集、假设综合等环节。这多适用于在决策目标确定和方案制订与论证阶段。

    ⑤类比分析法。这是一种同类比较研究方法。它需要把相同或相似的问题、情况和决策事实放到一起进行对比，从中找到彼此之间的异同，并找出同类决策所共同面临的基本问题和规律，从而为当前决策提供基于经验或实际的直接理论指导。它主要有直接类比、间接类比、模式类比和想象类比等形式，这适用于整个决策阶段。

    ⑥可行性分析法。这是对决策基础和决策实施的把关诊断法，即对确定的问题、目标和所拟订的方案能否被接受、能否良好实施的可能性进行分析。一方面要分析这些问题、目标和方案与现实基础的吻合程度，确保它们完全建立在客观现实基础、特别是群众基础之上；另一方面要从政治、法律、管理、经济和技术等各方面进行全面考察，确保它们规范、适度、合理和便于操作；这里最基本的一条就是看它们一旦公布后，实施起来能不能顺利获得成功。可行性分析法主要分三个阶段进行：

    机会研究，即根据客观情况对拟订中的决策目标和方案进行随时的和大至的估计。

    初步可行性研究，即在大至估计的基础上，进行初步的审度、衡量和评价。

    可行性研究，即做出最后的论证、确定。

    ⑦可靠性分析。这是对决策质量、决策信度和决策效度的把关诊断法。它要求从内容上对决策问题、决策目标和决策方案的针对性、准确性、有效性、稳定性、全面性、权威性和风险性进行全面的检测和论证，防止并杜绝各种遗漏、歧义、潜在失误和缺乏说服力。

    ⑧价值分析法。价值分析法是从价值存在与变化的角度把握决策的方法。价值存在主要反映已经出现的现实价值思想、价值观念、价值规范和价值体系；价值变化指价值存在的现实变化、潜在变化、当前变化和未来变化。研究和掌握与决策相关的整个价值领域，既是决策的重要手段和方法，更是决策的重要内容与任务。决策是以利益为轴心的领导活动，没有价值分析是绝不可能的。

    这个方法要求，首先要研究和掌握领导客体关于决策的态度、愿望、要求和倾向；然后再深入了解和掌握诸如人生态度、道德风尚、审美标准、生活方式、思维方式和领导作风等等价值观念，并充分把握这些价值内容对决策的可能影响；最后再分析规范性的价值体系，包括利益观念、伦理道德、精神文明、意识形态以及各种具体的规范准则，掌握普遍的、主流的公共价值观。

    这样，在决策过程中才能始终保持非常明确的方向感，才能在确定目标、制订方案和抉择阶段作出明确无误的选择，才可以避免原则性的错误而确保决策顺利成功。

    9.科学决策系统

    科学决策，除了要求各种外在的条件给予支持以外，科学决策的内在要素配置是否合理，决策内各子系统是否相互适应与相互促进，对于科学决策的展开和效用的保证，都有较大的影响。因此，有必要对科学决策的各种内在要素进行分析，并对决策的内在子系统给以分解，借此进一步保证科学决策的正确性与有效性。一般说来，科学决策系统包括如下几个系统：

    （1）情报信息系统

    信息是决策的基础。在现代“信息社会”里，信息在决策过程中的地位越来越重要。要实现决策科学化，必须建立健全有效的信息系统。情报信息系统要保证信息的收集、处理、贮存和传输。做到：

    信息渠道畅通、信息资料丰富、信息内容准确、信息加工科学、信息贮存得当、信息传递及时。

    （2）参谋咨询系统

    决策参谋机构是指为决策提供可行性方案和可行性意见的智囊部门。它在现代决策活动中已成为决策体制的一个非常重要的组成部分。其主要功能是：帮助决策者发现问题、确定目标、拟定方案，并作出论证评估；帮助决策者发现、纠正偏差，提供修正决策和追踪决策方案。为此，就要吸收博学多识、思维敏捷、勇于坚持真理的专家组成参谋咨询机构。并且决策者要创造条件，使他们相对独立地进行研究。他们敢于发表不同的甚至是反对的意见，要认真听取他们的意见，真正做到广开言路，集思广益，为正确决策打好基础。

    （3）决断系统

    决断系统是整个决策活动的中枢机构。各级党委会、人代会、人民政府、董事会、职代会等都是这样的机构。其职责是在参谋咨询系统提出意见的基础上，确认决策问题和决策目标，对方案进行选优和决断，对整个决策过程进行协调和控制，而最后的“拍板”决断又是它的最重要的职责。要保证决策的正确性，一要注意决策目标明确、合法、合乎客观实际；二要充分发挥参谋机构的作用。决断人才必须具有高瞻远瞩的战略眼光和出类拔萃的组织才能，善于识人用人，善于判断决策，有顽强执著的事业进取心。

    （4）决策执行系统

    制定决策是为了实施决策，不实施，再好的决策也没有意义。因此，决策系统一旦作出最佳方案的决断，就应当根据其要求，建立实施的组织机构。这个系统的根本任务就是准确无误地贯彻决策中心指令。作为决策中心，应该允许反馈系统与自己唱反调，做到兼听则明，但不能允许执行系统和自己唱“对台戏”，否则，决策就不可能实施。为此，不但系统结构要合理，而且组成人员的职责、权力和义务也要明确。应当指出的是，执行人员必须具备忠实坚定、埋头苦干，任劳任怨、善于领会上级意图等素质。

    （5）监督系统

    为了保证执行系统任务的完成，还应设立监督系统。它的任务是对执行系统执行的指令情况进行检查。这里的基本要求是：监督系统需独立于执行系统，实行独立监督的原则，真正履行监督的职能。实际工作中，监督机构的行为软化和滥用监督权力的现象都可能不同程度地存在，但前者是主要的。要真正发挥监督的功能，不仅在于建立机构，还在于监督人员要具有良好的素质；公道正派、熟悉业务、铁面无私、联系群众。此外，还应当指出，监督不仅是专业人员的事，广大群众也有监督的权力和义务。

    （6）反馈系统

    为检查决策的实施与执行是否正确，还应有反馈机构。反馈机构的任务，就是要根据执行结果搜集原始信息，进行分析处理，及时提出修正决策的正确意见，供决策机构作调整决策时选择。但须注意两点：一是反馈的职能不能由执行机构代为行使，因为自己执行自己检查，可靠性很难得到保证；二是反馈机构挑选反馈人才要符合一定的条件，即思想活跃敏锐，综合分析能力强，敢于直言，具有追求和坚持真理的精神，没有权力欲望。

    （7）评价与奖惩系统

    为了使决策中心能够依据反馈的信息做出正确决策，更好地做好工作，还应当有代表整个组织内部权益的评价、奖惩系统。它的主要作用是根据监督反馈信息，对决策中心进行评估，并按照激励动力原理，视情况分别给予激励，促使决策中心更好地决策。

    以上七个部分共同构成了一个环环相扣的决策体制封闭系统，这些环节缺一不可。否则，就会因脱扣而出现缺口，相应的科学决策的制定及实施，就可能会失去组织保证。当然，彼此间的功能可能有交叉，人员配置既有专职也有兼职，应根据实际情况适当调节，防止简单化和绝对化。

    二、动员

    现代领导活动，参与的人员众多，分工细致，协作复杂，连续性强，各项工作任务一环紧扣一环，即相互联系又相互制约，因此，只有形成高度的统一指挥，才能够使决策的执行步入正轨；只有激发起被领导者高昂的士气，才能充分地调动他们的积极性与创造性。一个领导者怎样才能把决策意图直接有效地灌输到执行者的意识中去，按照期望的方向顺利地发展，促使执行者始终保持着一种旺盛、饱满的激情勇往直前，特别重要的一个环节和步骤便是对执行者进行“战前”动员。

    动员是领导过程中以“事”为主线、为目标、为取向的领导活动。

    毛泽东同志曾经说过：“善于把党的政策变为群众的行动，善于使我们的每一个运动，每一次斗争，不但领导干部懂得，而且广大群众都能懂得、都能掌握，这是一项马克思列宁主义的领导艺术。”长期的领导实践表明，通过动员的途径和方法让有关领导者和广大群众深刻理解和掌握既定的决策或方针政策，引导和规范他们的思想和行为，使其自觉自愿地认同，积极接受，决策的执行才能获得坚实的基础。从理论上讲，动员是决策执行活动不可缺少的有机组成部分，是在行动中具体体现领导作用力的领导资源效能的过程。

    1.动员的基本内容

    一般来说，除了某些应该保密的决策以外，大多数决策制定以后都能够向社会或大众公布。因此，动员的基本内容也就包括了决策的公布以及决策的宣传和说明两个方面。

    （1）决策的公布

    在实际的动员过程中，决策的公布往往不是对有关决策内容和信息的简单传播，而是和决策的宣传、说明紧密结合在一起进行的。

    决策公布的内容要清楚明了，不能含糊不清或相互矛盾，一旦造成执行者对决策内容分析的出发点和理解程度不同，就会给决策执行活动带来不同的影响，决策公布既要有时机上的选择，也要有范围上的控制，以便于把握决策的时效和有利于决策的执行。决策公布决不是一个简单的问题，它是人们认识和看待决策的重要窗口，是人们评价决策的一个重要方面。

    （2）决策的宣传与说明

    在现实生活中，各个组织、团体或个人总是在特定的社会形态和社会舆论环境中活动着，其活动范围一旦超出了社会规范或舆论的许可，都将会受到不同程度的压制，动员则是要创造出一种与社会形态相吻合、与社会环境相适应、与决策目标相匹配的舆论环境氛围，引导和“约束”人们的思想和行为，以获得决策执行者和决策对象对决策的理解、支持、拥护和接受的力量。

    2.动员的方法

    动员的方法分直接动员和间接动员两种。

    （1）直接动员

    这是领导者经常使用的一种方法。这个方法包括四个方面：

    ①大张旗鼓，发动群众。这种动员方法需要有一种雄伟的气魄和胆略，宏大的声势和广阔的覆盖面。在我国建国初期，毛泽东同志对“三反”工作的动员指示可以说就是一个极具力度的动员典例。

    其中有这样一条：“应把反贪污、反浪费、反对官僚主义的斗争看作如同镇压反革命的斗争一样的重要，一样的发动广大群众包括民主党派及社会各界人士去进行，一样的大张旗鼓去进行，一样的首长负责，亲自动手，号召坦白的检举，轻者批评教育，重者撤职、惩办、判处徒刑（劳动改造），直至枪毙一批最严重的贪污犯，才能解决问题。”

    ②讲话动员，亲自号召。作为领导者，特别是基层领导者必须直接面对群众，应该经常把有关政策、决策及法规对群众交待解释清楚，向群众做好动员工作。在美国总统中，罗斯福当政时期，电视还没有被研制和生产出来，每有国家大事，罗斯福总统都会站在壁炉前，通过广播向全国公众进行讲话和演说，用这种方式同他的民众沟通情况，联络感情，在任职的12年间利用广播讲话300多次，因而，被众多的市民所称道。作为一个国家元首尚能不断地对公众进行动员，更何况作为直接面对群众的各级领导者就更应该身体力行了。

    ③下发文件，书面动员。此种方式尽管不如面向群众的直接动员讲话影响力大，但却具有较高的严肃性，而且涉及面具有较大的伸缩性，层级也可高可低，更具一定的灵活性。在实际的领导活动中也是一种常用且可行的办法。

    ④临场动员，鼓舞士气。这是一种临战状态下特别需要的方法。

    一场惊心动魄的战斗或一项紧急艰巨的任务即将行动之前，往往能够看到指挥者面对其执行者，总要发表一次简短明快的充满激情和斗志的战前动员讲话，群情因此而被振奋，士气顿时受到鼓舞。在前苏联，1943年的“十月革命”纪念日，莫斯科正处在兵临城下，岌岌可危之际，斯大林仍然以一种常人所不能具有的威严对自己的部队进行检阅，那包含激情的讲话震撼了全世界，他的指挥官和士兵们就是这样英勇而顽强的走向战场的。

    （2）间接动员

    间接动员方法一般表现为两个方面：一方面是公之于众，让群体产生自觉行动。周恩来同志说过：“任何政策的决定或改变，任何政策中之正确或错误的部分，必须适时地不但向干部而且向群众公开指出，才能得到群众的了解和拥护而成为力量。”这段论述明确地告诉我们，无论在什么情况下，特别是在遇到困难的情况下，都应该把真实情况交给群众。让群众产生自身的驱动力，这是一种十分必要的方法，但所存在的一个重要问题是，个别领导者缺少对群众的信任，对群众的意见和建议往往表现出不屑一顾的态度，有的领导者根本就不懂得动员群众的现实意义之所在。若领导者把情况坦诚地公之于众，群众就会感觉到是一种信赖，即使起不到直接的作用，也会毫无怨言地支持领导工作。有一部反映抗日战争题材的电影，其中的片头序言对动员的重要意义和作用概括得相当精辟：“我们的战争是革命的战争，是群众的战争……只要动员了全国的老百姓，就会使侵略者葬身于人民战争的汪洋大海之中。”

    间接动员的另一方面特点是参与进来，在干中动员。人的全部思想和观念都是在实践中产生出来的。所有的经验、智慧以及才能的积累也来自于实践。实践本身是最具说服力和影响力的。处于工作之外的，让其参与进来，他就会从这个工作角度去想问题，出主意。

    总之，能让更多的人进行参与和亲自实践也是一种潜移默化的动员方式。

    三、指挥

    指挥是领导者的重要职责和必备的能力，也是领导工作的一个具体环节和具体过程。这个过程其实就是领导者采用适当的方式和科学的手段，把社会系统内各相关因素，主要是人员和机构集中到统一的领导意识之下，并按计划调遣这些因素。

    1.指挥的方式

    领导者或领导主体进行指挥，概括起来有这样几种方式：

    （1）口头指挥

    这是一种最常用的指挥方式，其特点是简洁明快，及时方便，运用口头指挥最值得注意的是语言艺术，要求对不同对象的指挥语气和言辞应有所区别。

    （2）书面指挥

    这种指挥方式便于核查，能保证指挥信息的传达不走样，也就是说，即能防止“违章指挥”，又能确保“上令下达”。

    （3）会议指挥

    在实施某项重大决策时，为了能更好地统一意志和统一行动，起到指导和推动工作的作用，必要的时候，需要召集有关人员面对面地进行协调或调研，以便形成统一的步调。

    （4）现场指挥

    现场指挥具有较强的时效性和应变性。领导者能直接掌握和控制事态演变的程度，通常情况下出现的重大突发事件，重大事故，自然灾害或十分关键项目的实施等，领导者都要亲临现场，面对面地进行指挥，有关问题能够当场拍板决定，有利于及时地调兵遣将。

    2.提高指挥艺术的方法

    指挥之艺术不分地域，不分国界，任何领域，范畴或行业，只要是存在着组织形态，就一定会有指挥系统的产生和存在。由于客观环境的千变万化，人类主观意识的强弱沉浮，所有社会活动尤其是领导活动在经历了无数次的“分解组合反应”的演练之后，使指挥这门艺术最终所体现出的一个核心的问题，那就是“巧妙灵活”。毛泽东同志在战争年代就曾经指出：“……运用之妙……就能转变敌我优劣形势，就能实现我对于敌的主动权，就能压倒敌人而击破之……”作战时的领导活动即已体现了“灵活”指挥的理论原则，因而能够获得出奇制胜的效果。现在的领导活动则更应该把指挥艺术的核心问题体现到淋漓尽致、生动活泼的程度，只有这样才能够圆满地实现领导者的决策目标。

    然而，领导者所表现的指挥艺术要真正达到既“妙”又“活”并不是一件很容易的事。要做到指挥灵活，一般来说必须符合以下七个要求：

    （1）要确实可靠

    “不打无准备之仗”，这是对领导者灵活指挥的基本要求。灵活的前提必须是情况确实可靠，即应有足够的把握，一旦离开了这个前提，那么“活”便成了“盲动主义”和“机会主义”了。

    （2）要抓住时机

    客观形势是瞬息万变的，许多机会和现象总是稍纵即逝，一旦错过将很难捕捉。这就是人们常说的“机不可失，失不再来”。因此，领导者必须做到看准时机，当机立断，这是掌握指挥主动权和灵活处置的关键。竞争或角逐中所说的“最佳时机”以及“恰到好处”等就是对时机而言的。

    （3）要信息准确

    这里要求领导者所获取的各种信息、作出的判断以及进行的预测等决不能含糊其词，模棱两可。不论遇到什么问题或在任何情况下，都必须要做到“心中有数”，这个“数”又必须是“实数”而不能是“虚数”。古人云：“知己知彼，百战不殆”，即是对指挥艺术的精彩概括。

    （4）要有坚定性

    任何事物的发展变化都是以相对稳定为基础的，指挥当然也是如此，因为稳定性中蕴含着坚定性，而缺乏相对的稳定性就会缺乏必要的沉着和冷静，决心和信心必然就会丧失殆尽，指挥艺术也就不复存在了。当然，我们所说的坚定决不是固执和任性，随着客观环境的变化适当修正决策方案或对错误进行及时改正也是坚定性的一种表现。

    （5）要善于变通

    这里要求领导者的思维意识和应对能力必须要随着客观环境的变化而不断的改变。领导者既要有以不变应万变的能力，又要有以变应变的本事。领导指挥中如果没有高度的变通性，其指挥作用将很难奏效，领导活动必然会呈现呆板和僵化的局面。鲁莽的领导者不知道变通，或不愿意变通，只是一味盲干或蛮干，结果总是处处碰壁。让我们仔细体味一下“将在外，君令有所不授”这句话，那么领导者在实际指挥过程中，要学会善于变通的道理则是再清楚不过了。

    （6）要有权威性

    为了实现统一行动，统一意志，统一目标，领导者就必须要有足够的权威。否则，上令下不达，令行却不止，处处“各自为政”，也就无法实现有效的指挥，就更谈不上“巧妙”“灵活”了。权威是一种影响力，是权力和威信的综合。权力具有强制性的特征，是以法规、法律、纪律和命令等形式来实现的。而威信则是领导者的一种自身影响因素，表现为能力和人格。在实际工作中，权力大威信低则领导权贬值；威信先行，权力随后，则领导权就会增加。适度的权力运用和高度的威信，会使指挥一呼百应，得心应手。所以，领导者要实现灵活指挥就必须要重视权威性。

    （7）要有民主性

    民主就是走群众路线，在领导过程中广泛听取群众意见，集思广益，不但沟通了领导者与被领导者的思想感情，而且建立起了领导威信，从而提高了指挥效果，领导指挥艺术的灵活性也因此而得到了充分有效的展示。

    3.领导者的性格与指挥

    （1）性格差异与指挥风格

    成功的指挥是领导者智慧、才能、经验和胆略的综合体现，在影响领导者指挥的各种因素中，领导者的性格品质直接影响着领导者的指挥艺术水平。不同性格的领导者有着不同的指挥风格；而不同的指挥风格会产生不同的指挥效果。那么，领导者性格上的差异究竟会形成怎样不同的指挥风格呢？

    一般来说，有这样几种类型：

    ①性格勇猛。豪放豁达的领导者在指挥风格上所表现出的性格特征是敢于冒险、创新、进取、勇于自我牺牲；②性格内向。深沉练达的领导者，具有稳重型的指挥风格；③性格随和。刚柔并济的领导者在指挥风格上是灵活型的；④运筹帷幄、气度宽宏的领导者具有战略型的指挥风格；⑤性格孤僻。固执己见的领导者其指挥风格是死板型的；⑥专横跋扈。主观自傲的领导者在指挥风格上大多属于武断型的；

    ⑦轻浮短见、急躁蛮干的领导者在指挥风格上常常属于盲目型的；

    ⑧优柔寡断、胆小如鼠的领导者所表现出来的指挥风格是软弱型的。

    领导者的这些“丰富多彩”的性格特征，构成了各自不同的指挥风格；不同的指挥风格，又分别反映了领导者不同的领导能力和水平，这样，也就必然产生了不尽相同的指挥效果。

    下面，我们选择勇猛型和软弱型两种不同的指挥风格，来进一步说明两种不同性格的领导者在指挥艺术上所产生的截然不同的两种效果。

    第一次世界大战时，美国将领卢卡斯由于性格软弱，造成了一次无法挽救的重大错误。那是在1944年1月22日，卢卡斯率一个军的兵力在罗马附近的安齐奥与敌军展开激战，以百余人的伤亡登陆成功。本来卢卡斯应指挥部队乘胜进攻，然而，在极为有利的形势下，他却丧失了一个指挥官应有的勇往直前的胆略和气魄，为了避免增大伤亡停止了进攻，在攻克的滩涂上留守了7天，给德军调动增援部队提供了充足的时间。当卢卡斯在考虑和担心伤亡程度时，德军已将其全部包围。卢卡斯面临着自己的部队被德军全部赶回大海的威胁。战斗进行到1个多月时，卢卡斯以将近2万人的伤亡代价才勉强打破德军的包围。优柔寡断，软弱畏惧的性格使卢卡斯付出了相当沉重的代价，最后的结果是卢卡斯被降职。他自己也不得不承认：“由于我的心太软，难于事竟功成”。

    另一位同样是美国人，其性格果断、勇敢，富于冒险和牺牲精神，其指挥风格以勇猛而著称。他就是闻名遐迩的巴顿将军。一次战役中，巴顿将军率部队以较大的伤亡强行登陆。面对敌方猛烈的阻击，部队伤亡在不断增大，损失不小，然而巴顿将军仍以一种顽强不屈的意志，沉着果断地指挥部队不惜一切代价进行猛攻，战斗一直持续了近40天，结果，巴顿将军指挥的部队歼灭敌军16.7万人，自己的伤亡代价只不过1.6万人。

    从这两个事例足以看出，领导者的性格不同必将造就指挥风格的不同，而领导者的指挥风格不同，其指挥效果也大相径庭。

    （2）性格对指挥权威的影响

    前已述及，性格的不同因人而异地会形成多种指挥风格，而不同的指挥风格自然会产生不同的指挥效果。从这种关系上看，性格与效果之间的联系或影响是不容忽视的。可以说它们之间存在着一种十分紧密的因果关系。另一方面，领导指挥在拥有一定权力的同时，更重要的是还要具有崇高的威信，否则就会出现指挥失灵。而这种威信的取得或威信的高低也同样与领导者性格有着必然的联系。因为，成功而有效的指挥是权力与威信的共同展示。

    那么，究竟什么样的性格有碍于树立领导者的指挥权威呢？一般来说，那些人们普遍看不惯的、比较难以接受的或是遭到坚决反对的个别特殊的性格对领导权威所产生的影响和副作用比较大。

    ①多疑的性格。这种性格的领导者一般不太信任同志和下属，常常怀疑下属争权夺利而把权力牢牢集中在自己手里，人际关系搞得死气沉沉，呆板僵硬。久而久之，虽然领导者大权在握，但很难形成“众望所归”的局面。不能把更多的人团结在自己的周围，其结果是“众判亲离”，没有了凝聚力，因此也就失去了威望。

    ②自负和傲慢。这样的领导者不管是在平常的言谈举止中，或是在决策、指挥中，总是表现出一副傲慢固执的神态，有时甚至是狂妄自大，总认为自己确实“有两下子”。诸如说话爱用讥讽的口气；总是爱打断别人的话头发表自己的“见解”，轻易否决别人的观点；自以为是，瞧不起别人却总在告诫别人“不要瞧不起我”，目中无人，盛气凌人；成绩是自己的，问题是下属的。这样的领导者即使自己的工作能力再强，但由于自负和傲慢的性格使然，其指挥权威在很大程度上会被消弱。

    ③粗暴、缺乏节制。相对而言，任何一个被领导者或下属，都不希望也不愿意在上级领导者或指挥者的谩骂和谴责声中进行工作。

    而有的领导者说话办事总是毫无约束，居高临下，爱发脾气，好动肝火；待人不能心平气和，谈事缺乏商量口气；拍桌子瞪眼睛，甚至张口就骂，伸手便摔。试想，这样的领导者无非是在用权力耍威风，有什么威望、威信可言呢？用不了多久，领导者的指挥权威就会逐渐丧失遗尽。

    ④自私自利，不体谅和关心下属。这种领导性格私心太重，凡事只顾自己，在利益和好处面前总是自己把自己当成“领导者”。

    所有事务只知道让部下去干，对于出现的问题和困难却不闻不问，甚至不允许下属提个人建议和意见，很少体谅下属的苦衷。谁会对这样的领导者产生信赖感、服从感、或是对其尊重、爱戴和拥护呢？

    此类领导者的指挥权威也当然不会很高。

    ⑤性格草率马虎，随便表态。这样的领导者看上去很具有“魄力”，但却缺乏严谨、认真的工作态度。处理问题往往不会周全考虑，全局观念淡薄，在某种情况下只要有一分把握便即刻表态，出现问题则马上追究部下的责任。这种行事草率、工作粗心大意，随便乱表态的性格不能不严重地影响领导者的指挥威信。

    ⑥优柔寡断，缺乏自信。有这种性格的领导者或指挥者往往是缺乏主见，犹豫不决；办事迟疑，瞻前顾后；反复不定，经常反悔；没有果断的气魄又不讲究民主，总是搞得下属左右为难，因此引起部下产生一种烦躁心理，进而引发出反感情绪。领导者的指挥权威由此而被削弱或被彻底瓦解。

    凡此种种，不一而足，居其一者，其领导指挥权威便会被降低或消弱，指挥就会失灵；如兼其二者，领导指挥权威必受重创无疑，领导者只能处于“孤军作战”的被动局面；若具备了三种及其以上者，虽“威风八面”，也免不了“威信扫地”，谓其不可救药，实乃上级与下属之莫大悲衰也。

    （3）培养善于指挥的性格

    领导者指挥水平的高低与领导者的性格品质有着直接的关系。

    在实际的领导活动中，领导者的不同性格在不同的环境里是可以改变的。领导者自身只要能够顺应小环境，适应大环境，做到“去粗取精”、取长补短，领导者的指挥艺术水平就有可能获得提高，所以，任何领导者都需要从如下几个方面进行性格的培养和改善，以实现领导指挥艺术的性格优化与升华。

    ①要培养一种刚中有柔，刚柔并济的弹性性格。刚，谓之刚毅果断，要求领导者不论在怎样艰难困苦、复杂多变的情况下都能处乱不惊，沉着应对。刚者，刚强而不固执，刚毅果断而不刚愎自用；所谓柔即柔和，是指对待具体困难和矛盾要采取巧妙、谦柔的策略方法，柔中带刚，柔中取胜。刚和柔原本就是对立的统一，这种刚柔相济、曲直有度的性格可以大大增强指挥的弹性，保证指挥举措“刚而不折，柔而不弯”。

    ②要培养一种自知之明和知人之明的性格。俗话说：“人贵有自知之明。”对于领导者而言，首先应该清楚地知道自己的长短优劣，决不能过高地估计自己。妄自尊大，自以为是必然会造成瞎指挥，其结果必然是指挥失误甚至是指挥失败；知人之明即是对自己的全部指挥对象都能有充分而详细的了解，包括他们的能力、特长、优点、短处、品质、性格、爱好、兴趣等等。“知己知彼”的领导者才能做到扬长避短，指挥得当。

    ③要培养一种机动灵活，善于应变的性格。领导者在指挥时，所面对的是不同层次的组织和个人。环境条件的不同，指挥的方式也不可能相同。这种多样性的指挥特征就要求领导者应具备灵活机动、随机应变的性格素质，决不能按部就班，墨守陈规，照本宣科，纸上谈兵。不善于随机应变，就会使宝贵的机会失去价值，这是导致领导活动成败的一个大问题。

    ④要培养一种和蔼可亲，平易近人的性格。平和友善的指挥能够抓住人心，激发潜能。领导者对被领导者能以诚相待，以情感人，从思想和感情上达到水乳交融，自然就会形成一种“一呼百应”的工作局面，这样的指挥能充分发掘出被领导者的各种潜能，从而创造事半功倍的领导效果。

    四、组织

    组织，作为一个系统，是为实现目标而结成的人的群体。具体的组织是大系统中的子系统。组织系统的正常运行，是实现领导目标的基本保证。领导过程中的各项计划、指标都是通过组织落实而得以贯彻执行，下级的所有情况也都是通过组织反映出来。组织的内容不仅包括组织形式、人员配备、机构设置等方面的问题，而且还包括职位、职责、职权以及层次的确定，有效的指挥与协调，必要的规章制度的制定以及各类标准和规范，从而使人力、物力、财力得到最有效的开发和最合理的利用，使组织内部各个环节、各种要素形成一个有机的整体。这些具体的内容如果完成得不好，所有的决策和行动计划都将无法实施，组织的功能难以发挥，领导目标也因此很难实现。

    1.组织效应

    目标是组织的根本标志，组织是为实现目标而结成的人的群体。

    组织，作为一个系统，它不是要素的简单相加，而是对要素有着放大或缩小的作用，这就是组织效应。

    早在2000多年前，古希腊哲学家亚里士多德就提出了一个著名的论点：整体大于各部分相加之和。当时人们不理解这增加部分从何而来，因而称它为“整体悖论”。然而，这种整体“悖论”的现象是随处可见的。将手握成拳头要比所有的手指出击有力量；人类双眼对单眼的视敏度不是两倍，而是6～8倍，不仅如此，双眼还能形成立体感，这在单眼里根本不可能实现。在生产领域，流水线的作业要比同样数量的个体独立完成作业的效率高出几十倍。在科技领域，20世纪40年代的“曼哈顿工程”、60年代的“阿波罗计划”。80年代的“尤里卡计划”等所创造的成绩，无一不说明组织是这样一个群体：

    它能够达到个人想达到却达不到的目标。

    那么，为什么组织会产生1+1〉2的神奇效应呢？是因为组织结构以及各要素之间的相互作用。组织效应来自组织结构，但值得说明的是，并不是任何组织都有1+1〉2的神奇效应。虽然几乎所有组织组建时都是为了获得这种放大效应，但实际上只有最佳的组织结构才有这种1+1〉2的神奇效应。同是组织，同是个体要素的集结组合为什么会出现如此之大的差异，有的1+1〉2而有的则1+1〈2，其根本原因就在于组织内部结构的合理性上。因此为了想使组织产生1+1〉2的放大效应，必须具备以下这样的组织结构：

    （1）职能互补

    所谓职能互补即组织中横向结构的合理组合；比如爱迪生一生有1800多项发明，平均半个月不到就有一项，这么多发明对于一个人有限的生命和精力来讲，实在是不可想向的，但这却是事实。是什么原因促使他有如此惊人的创造呢？关键是他有三个得力的助手：

    他们是美国人奥特，英国人白契勒和瑞士人克鲁西。

    俗话说：“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。”爱迪生的成功就全凭这三个帮。比如，奥特在机械方面是专长，可以说超过爱迪生。

    克鲁西擅长绘图，爱迪生的一切手稿无论多么潦草，他都能准确无误地照着绘制成机械图纸，而又正是借助这些图纸才使奥特有能力原原本本地将爱迪生的一个个设想变成现实。致于白契勒，尽管他沉默寡言，可正是这爱琢磨事儿的性格使他常常提出一些离奇古怪的问题，给了爱迪生以极大的启发。

    人多半只看表面现象，就像在电影院看一部电影，只知道某某演员表演得如何如何好，却不知银幕后面还有导演以及很多很多的幕后指挥者，不是吗？如果爱迪生不把奥特、白契勒和克鲁西三人组织在一起，纵使有一百个在机械制造方面超过奥特的人又有什么用？

    当然，没有奥特，光有白契勒或者克鲁西，爱迪生的发明计划也不可能实施。这就像俗语说的那样：“好花须得绿叶扶”。

    （2）素质互补

    素质互补就是组织中纵向结构的合理组合。我们知道，任何组织都是立体的，而不是平面的，这就要求我们在组建组织的时候不但要有合理的横向结构，而且还要有合理的纵向结构。拿破仑曾经说过：“一头狮子率领一群羊能够打败一只羊率领的一群狮子。”就是说在一个健全的组织里，不但要有勇于战斗的士兵，还要有料敌如神的元帅——这就是纵向组合。

    在现实生活中，真正的全才是没有的。由于经济、文化、历史、环境等诸多原因造就了我们诸多不同素质、不同性格和不同适应能力的人，因此，为了达到最大的整体效应，作为领导者主体，就必须善于根据每个人的不同素质、特长进行恰当组合，以便做到取长补短，互相搭配，从而实现1+1〉2的目标。

    “曼哈顿工程”是个非常典型的例证。当年制造原子弹的建议是由爱因斯坦提出来的，他又是当时世界级的科学泰斗，因此表面上看“曼哈顿工程”的技术领导应该是非他莫属的。然而，出人意料，经过一番寻觅，最后选中的竟是一位只有二流水平的物理学家奥本海默。但是奇迹出现了：几年以后，原子弹爆炸了，人类从此进入了一个新的时代——原子能时代。是什么原因使“曼哈顿工程”成功的呢？回答很简单，是爱因斯坦与奥本海默的合理组合。设想，如果选择爱因斯坦做“曼哈顿工程”的领导人会有怎样的结果呢？爱因斯坦虽有卓越的科技才能，可他在平时却是一个连生活都不能自理的人，甚至有些时候出外散步连家门都找不着。试想让他领导一个有几十万人参加的大工程会是一个什么样的结果。当然，爱因斯坦本人也深深地知道自己只是将才，而非帅才，即他是个实干者，而非组织者。所以当以色列要选他当总统时被他坚决拒绝了。当然值得说明的是，没有爱因斯坦，原子弹不可能爆炸，但更值得说明的是，没有奥本海默“曼哈顿工程”也照样不可能成功！这就是素质互补所产生的组织效应。

    2.组织机构设置的基本原则

    组织机构的设置，必须要有利于组织目标的实现和组织任务的完成。同时还必须遵循组织管理的内在规律。即组织机构设置的基本原则。

    （1）服从任务原则

    组织机构的设置要以服从组织任务的需要为原则。无论什么组织都不是单纯为设立而设立，而是为完成任务而采取的组织措施。

    因此，必须首先明确任务对设置或建立组织提出哪些要求。同时在掌握总目标和总任务的前提下，按专业化分工，分解成一项项具体任务后，再进行组合分类，划分成一个个部门。然后再根据需要设置职务，并在各个机构内设置若干职位，定出职权，选择适宜的人担任相应职务。组织机构的产生和组建必需适应组织任务的需要，并且随着环境和任务的改变而适当地进行调整；待任务完成之后，组织机构也相应地随之撤销。这就是服从任务的原则。

    （2）民主管理原则

    当前，世界上的组织管理呈现趋于民主化管理的态势。在著名的组织管理原则中，现代管理学家亨利·法约尔就曾提出：“雇员们在受到公平待遇后，会以忠诚和献身的精神来完成他们的任务。”而另一位管理学大师切斯特·马纳克则进一步发挥了他的思想，提出了“权力来源于接受”的新论点。在他看来完全依靠权利来使下级服从命令是行不通的，命令是否合理以及是否接受命令则应由下级自己决定。也就是说，下级只有在充分理解命令的前题下才能够欣然地接受命令，才能产生好的组织效应。

    （3）统一指挥原则

    在组织机构的设计上，最基本的关系是上级与下级。因此要想使组织机构发挥最大效率，就必须实行统一指挥的原则，建立科学完整的指挥体系。所谓指挥体系也就是自上而下垂直的上下级关系。

    这种上下级关系从最高层领导开始往下直到最基层的负责人，是一个呈金字塔形的完整系统，它是决定权利、职责并进行联系的正式渠道。一般地说，一个下属只能接受一个上司的指挥，执行一个上级的命令，并且只与这一个上级联系，这就是统一指挥。不然就会由于政令的不统一造成瞎指挥。当然，在特殊情况下，在首先征得上级同意的前提下，有些时候也有越级指挥或越级请示的例外。

    实行统一指挥原则，必须适当处理好主管领导与参谋人员、专业部门与职能部门的关系。因为统一指挥原则规定：只有主管领导才有权指挥下属。虽然专家以及参谋人员也有一定的权利，但只能是在统一指挥的前提下，适当地提出建议和意见以及提供情报和信息，而无权过问主管领导对下属人员的指挥。除非主管领导授予他们相应的权利，他们才可以把他们的建议和意见，作为指示发布给下属人员。不然势必会削弱主管领导的地位和权利，影响统一指挥。致于同一级别的专业部门与职能部门则应当是协调和合作的关系，他们之间的联系，是以互通情报传递信息为纽带，在同一目标内协商处理好各自的问题。

    （4）合理宽度原则

    什么是管理宽度？就是每个领导者能够有效地直接指挥和领导的下属人数。在现代管理原则中，合理宽度原则是组织管理的一个非常重要原则。做为一个现代领导者，究竟应该直接管理多少下属人员为合适？要规定一个绝对的数额是比较困难的。因为管理宽度不仅仅与领导者的才干、性格、能力等素质有关，而且与计划、程序、制度以及被领导者的综合特征有关系。一般情况下，决定管理幅度，除要考虑领导者本身的条件外，还应特别注意以下因素：

    ①上下级之间关系的复杂程度。关系复杂的宽度要小，关系较好的宽度可大些。

    ②下级活动的同类性。同类性大，宽度要大，同类性小，宽度要小些。

    ③下级工作的分散性。分散于各地的宽度要小，比较集中的宽度要大些。

    ④下级工作的技术性、专业性程度。技术化、专业化程度越高，宽度越小，反之，技术化、专业化程度越低，宽度则可适当大些。

    另外与管理宽度有直接关系的是组织层次。因为组织层次受领导者能力的限制。相对来说，管理宽度与组织层次成反比，也就是说管理宽度越大，组织层次就越少。相反，管理宽度越小而组织层次就越多。组织层次增多，就容易产生信息交流方面的障碍，至使指挥不灵，办事拖沓。总的说来，组织层次以三级为好。目前，从世界各国企业管理的发展趋势看，管理宽度有逐渐加大而组织层次逐渐减少的走势。相对应的组织结构金字塔的形状则由纵长横短向纵短横宽的方向发展着。

    （5）权责相称原则

    在现实社会中，组织机构内部的权利和责任是并存的。领导者通过授权把权利逐级委托给下属，同时也就明确了下属的任务和责任，这就是责权相称的原则。试想一个“有责无权”或者“有权无责”的职位，怎么能保证卓有成效地完成上级交给的任务？因此把一定的“权利”和“责任”结合起来是实现领导目标的必要保障。反之，作为领导者，如果掌握着权利却不需要任何变化的话，那么他就必然会滥用权力，随心所欲，恣意妄为，就会对事业造成不可估量的损害；或者也可能不用权力不做事情，使工作疲疲沓沓，没有效率。

    因此，规定了权责就必须把权责和利益结合起来，这是使组织机构产生高效率的必备条件。在一个组织中，每一位组织成员，尤其是负责人，必须对自己的工作岗位和组织的整体目标，以及自己同其他工作岗位的关系有比较清楚的认识，并对自己所负的责任有一个明确的了解，且有权处理属于自己职权范围内的问题，与此同时，他们获得了相应的劳动报酬和奖励，这样他们工作主动性和创造性，就会得到最大程度的发挥，使整个工作效率以至经济效益都得到更大幅度的提高。

    （6）组织精干原则

    任何一个组织机构的建立，要想达到统一、高效，就必做到简约、精干，从而避免机构臃肿和层级上的重叠。我们知道组织机构都具有立法性，组建组织机构，确定职责范围、分配工作任务和制定人员编制等，都必须经过主管领导机关的批准，这对提高组织效能来说都是十分必要而且十分重要的。

    3.提高组织效能的方法

    （1）赋于组织以“灵魂”

    任何一个组织，都必须有一个正确的纲领。而纲领就是“灵魂”。它是组织的旗帜，是组织成员共同利益的具体体现。一个领导者想要建立和运用组织，首先一条就是给这个组织注入灵魂，这要从以下三个方面入手：

    ①给组织注入灵魂的最根本的、最关键的一条就是：用最先进的思想理论教育和武装广大的组织成员。

    ②组织就其概念来说是个大系统，而具体组织是大系统中的子系统，子系统的运行规律是以围绕母系统的总体目标进行的，所以要使全体组织成员都能明确组织的整体目标和方向，就必须认真地贯彻上级组织制定的政策和决议。

    ③每一个组织和单位都要根据自己的不同情况和特点，提出具体而明确的指导思想来，尤其对于上边的东西，决不能不分好歹地依样画葫芦，因此做为一个有见地的领导者，最好的做法就是把上级的决策与本单位的实际情况有机地结合起来才是正确的。

    （2）增强组织的凝聚力

    组织的灵魂可以统一组织的意志，使整个组织形成一个有具体目标和方向的系统。但在这个系统中，必须有一种使其成员保持协作的力量。没有这种力量，也就没有组织的形成和发展。这种力量薄弱，整个组织也就不能强大起来，我们将这种能有效地使组织成员按照一定方式联络起来，并使整个组织保持协调一致的力量称为凝聚力。组织凝聚力的产生，源自于整个组织系统对成员的吸引以及各成员之间的相互吸引。一般说来，影响组织凝聚力的因素主要有以下几个方面：

    ①人际吸引。人际吸引，说开了就是人与人之间的团结力。一般来说人与人之间相互作用越强，组织中的凝聚力就越大，而组织成员间相互作用的机会就越多，关系自然也就越融洽，这是一种良性循环，通过这种良性循环能促使组织得到蓬勃发展。

    ②压力效应。历史上和现实生活中，利用压力效应来增强凝聚力的例子举不胜举，比如“破釜沉舟”说的就是利用先置于死地而后生的压力效应。它说明任何一个单位和个人在巨大的压力下都会产生正常情况下所不能产生的巨大凝聚力，而且压力越大，凝聚力越大。

    ③组织气氛。组织气氛也能增强凝聚力。但组织气氛靠什么去获得？一般说来，它取决于组织的领导方式和相应的奖惩制度。民主化的领导方式可以增强组织气氛的活性。精明的领导者能以明确的目标和有力的奖赏制度来加强组织与其成员间的密切合作，从而达到实现组织目标和成员期望的最佳状态。

    （3）明确组织内部分工与分权

    有统必有分，所谓统即集中领导，而分则是给组织成员分配角色，确定他们之间的配合和从属关系，使其在相应的位置上，各司其职，各负其责，这就是分工。当然，光分工还不行，在分工的同时，还必须授于其相应的权利，以便于其更好的工作，这叫做责权统一。可以肯定，合理分工容易，真正的责权统一较难。但做为精明的领导者必须明白，只有责权统一，才能充分地调动组织成员的积极性。只有责权统一，才能加强组织的结构和力量。只有责权统一，才能减轻上级负担，使领导们从复杂的事物中解放出来，从而加强领导力量。也只有责权统一，才能提高工作效率。所以，作为一个现代领导者必须具有现代的眼光，在当今时代中，分工已成为普遍现象。因而作为一级组织领导就不必再因为责权统一的问题而大伤脑筋，这里有一个十分明显的例子：

    1975年，美国希莱特-派卡佳公司的史蒂文·白茨纳特设计师，提出了一个把微电脑同家用电视机联结起来的设想。可惜被总经理否决了，并且剥夺了他们的试制权。一怒之下这位设计师辞了职，与另一个朋友开了一家新的电脑公司，也就是后来名震世界的苹果电脑公司，结果一举成功。1984年一年销售额就高达15亿美元以上。史蒂文·白茨纳特的成功，给了希莱特-派卡佳公司极大的教训。因而派卡佳公司扩大了专业技术队伍和对新产品开发的试制权。同样，在不久的时间里，该公司另一位设计师查尔斯毫斯就又提出了要研制一种高技术监视器的设想。这时，尽管该公司领导人并不十分同意这项计划，引鉴于史蒂文·白茨纳特的教训，他们却再也不去干涉查尔斯毫斯在自己权限范围之内的试验了。结果获得成功。现在这种新创制的大屏幕监视器已被用于人类移植心脏手术和载人飞船登月上，当然，因之而带来的经济效益更可想可知了。

    4.建立科学而完善的规章制度

    俗话说：“没有规矩，不成方圆。”无论哪一个组织和单位，要想使组织系统能够正常运转，就必须要建立一整套科学而合理的规章制度，因为它是组织实施决策和指令的必要保障。在各种规章制度中，最重要的是建立和完善责任制。而责任制里又包括了对工作人员的考核、奖惩和工作责任两大项。

    所谓工作责任制是指工作人员在自己的职位上行使必要的权力和所担负的相应的责任，简单地说就是职、责、权。一个单位在确定了工作任务、职权范围、机构设置和人员编制之后，就要从上到下地逐级加以分解授权，并明确每个领导者和各级各类工作人员应该完成的任务、应有的权限以及应有的责任等，以便做到各司其职、各负其责。

    有了制度必须执行，执行的好坏要靠考核去审定，而审定结果如何又要靠奖惩来裁决。所以考核、奖惩与责任制是一个关联的整体。

    也就是说，规定了职、责、权只是一种形式，而按着责任制的要求对工作人员在履行过程中所表现的德、能、勤、绩进行检查考核也只是一种现象。透过现象看本质，一个人的实际工作状态也就显而易见了。

    其实，考核、奖惩只是一种手段，而激励先进、鞭策后进才是目的，因为手段是为目的服务的。所以这就要求我们在制定了一定的规章制度以后，重要的是要通过制度进行严格的考核。制度是考核的基础，奖惩才是制度的体现，就是说只有认真做到赏罚分明、实现责任制的目的才能达到。有些单位和部门不重视奖惩，虽然他们也有分工，也规定了制度，实际既不考核也不奖惩，久而久之，势必造成一种麻木现象。有过不除，有功不赏，试想，这样的单位怎么能有理想的组织效应。

    5.重视组织的信息沟通

    当今时代是个信息时代，因此不管是单位与单位、个人与个人以及单位与个人之间都要靠信息来联系与协调。比如在一个组织机构中，既有纵向联络，也有横向联络。组织所制定的目标、计划以及控制中心的命令、指示等，要传达给有关的组织成员，或组织成员有建议、要求以及计划的执行情况、命令、指示的落实情况等，要反映、报告给组织这些都属于纵向联络；而部门与部门、个人与个人之间的信息沟通，则属于横向联络。以上这些都要依赖于信息沟通，因此如果信息流通受到阻碍，就会直接影响组织机制的有效运转。

    就这种信息的沟通，毛泽东同志曾强调指出：“中央领导之所以正确，主要是由于综合了各地供给的材料、报告和正确的意见。如果各地不来材料、不提意见，中央就很难正确地发号施令。”可以说，沟通的艺术是领导者组织工作中最常用的最不容易做好的艺术，尤应引起重视。

    6.发挥组织中各部门的作用

    任何组织都不是单一的，它都有很多部门。而这些部门又都具有特定的专业任务，即特定功能。这是一个部门相对另外一个部门的优势和长处。一个优秀的领导者要善于运用组织手段指挥各部门充分地发挥各自的长处，以便有效地履行其功能、实现特定目标。那么，怎样才能有效地发挥各部门的长处呢？大体来说有以下两点：

    （1）扬长避短，保证专业性

    现实生活中，有些领导者不知道合理地利用所属部门的长处和优势，而是不分清红皂白，张冠李戴地瞎指挥，结果造成组织机构中职能混乱，效率低下，不能如期完成任务。严格地说，一个优秀的领导者只有看饭下菜，量体裁衣，才能使各部门扬长避短，人尽其才。

    并且也只有这样才能加强组织的整体作用。

    （2）促进和谐，保证统一性

    部门是独立的，但部门与部门之间却是相互制约和存在着横向联系的，因此相对组织来说，它们又是组织系统中的子系统。这就要求领导者们为了组织的统一性，在发挥部门优势的同时，还要适当保证部门运行的和谐性。和谐能产生美，就像一个人走路一样，虽然胳膊永远不能代替大腿去运行，可适当地摆动胳膊却能保证身体——即整体运行中所出现的偏差，从而产生和谐与统一。所以，为保持组织的统一性，就要保证各部门的和谐运转，而相应地也要赋于各部门以协调的责任，从而使表面上看好像是各自为政的独立部门，在组织的调节下，联合成一个和谐的有机整体，以便使组织发挥出更大的作用。

    7.有序前进，保持稳定性

    在现实生活中，我们每个人都不是孤立存在的。尤其是自然界中的各种系统，无一不是在一定的条件下自发地由无序走向有序并形成和维持某种特定的结构。然而，社会组织则不同，社会组织的形成和发展，要靠人们的自觉活动。只有靠人们的这种自觉活动，才能保证实现领导活动的特定目标，并使组织在稳定的条件下有序前进。

    因此，为实现组织的预定目标，作为领导者就必须自觉地考虑组织的结构和功能，就必须考虑怎样尽快地适应现实环境；以及怎样合理地利用资源，怎样使组织以最佳方式结合起来，以便于指挥、协调和控制，然后带领所有成员大刀阔斧地开展工作。只有这样，才有能力使自己及组织在日新月异的环境变化中得到不断完善和发展。

    五、控制

    在领导过程中，控制就是指领导者或领导主体对被领导者或领导客体进行的考核、计量和纠正。具体地说是指根据决策执行的目标和计划，对执行活动进行监督检查，为消除目标实施和预期目标之间的差异所进行的领导活动。就贯穿于领导的日常控制内容和范围来看，主要是指对决策实施的控制。

    控制是领导活动的一个重要环节和基本要素，是以监督为主要内容的强力性内务保障活动。领导者只有依靠控制才能维系和把握整个领导系统，才能实现有效领导并使领导活动获得成功，控制的根本任务是，在决策制定之后，通过一定的组织机构，运用各种调节和制度来保证决策方案的实施，从而使领导决策所确定的目标得到严格的落实，并使决策方案具体化、决策实施程序化。广而言之，只要是能够发挥调节、沟通、监督和协调作用的手段及其各种活动都可称之为领导的控制。

    1.控制的类型

    由于领导活动的多层次和多样性，使得领导控制的形式也显现出多种多样的特征，因而产生了十分复杂的控制类型。在这里，我们按照控制论的基本要求，从有效控制的角度出发，对控制的类型进行一般性的分类。

    从控制组织系统的角度进行划分，可以分为集中控制、分散控制和等级结构控制三种类型：

    （1）集中控制

    一般是指由一个集中的控制机构进行的控制，是将各个被控对象及其相互关系的全部信息和执行过程中与外部环境相互作用的所有信息，都汇入到一个控制中心，该控制中心根据这些信息，同决策的目标或所拟定的计划目标进行对比、加工和处理，找出所存在的偏差后，制定对策并发出指令传输给各个被控对象。集中控制的优点在于：信息集中、目标统一，便于整体协调，系统控制效果好。存在的缺点是，适应性较差，控制过程复杂，信息传输效率低。

    （2）分散控制

    是指在一个系统内由若干个相对独立而分散的控制机构分别进行局部控制，共同完成和实现系统目标的一种控制形式。这种控制方式的优点是适应性强，控制过程比较简单，信息传输率高，局部控制效果好。其缺点在于缺乏统一的目标，难以进行整体协调，对全局控制效果影响较大。

    （3）等级结构控制

    此种控制也称为分级控制，是指由多层次的控制机构组成并进行的多级递次控制形式。这种形式吸收了集中控制和分散控制的优点，既体现了集中控制的整体协调性，又注意了分散控制的局部适应性。通常情况下各级控制机构之间都具有隶属关系，最高层次的控制机构直接指挥和控制下一层次的活动，并且还要协调层次之间的相互关系。这在行政系统中是最常见的。等级结构控制形式是现代管理组织中统一指挥、分级管理原则的具体体现。

    从控制过程的角度划分，可分为事前控制、同步控制和事后控制：

    （1）事前控制

    事前控制也叫预先控制，是指控制中心事先所采取的控制活动，它是针对未来可能发生的情形及结果而进行的一种控制形式。即我们通常所说的“先发制人”“防患于未然”。事前控制是一种很有效的控制方法，是一个有效的控制机构或领导者经常普遍采用的方式之一。但在实际的领导活动中，往往有一部分领导者在某种程度上忽视事前控制，使得领导活动在程序上、环节上频频出现偏差问题和错误，严重地影响了领导活动的效果。

    （2）同步控制

    这种控制形式在领导活动中也是经常出现和最常用的。所谓同步就是在具体执行过程中，根据执行情况中的各种信息，一旦发现活动结果与目标之间出现某些偏差时，立即进行调整，因此也叫事中控制。由于这种控制方式是在事态发展进行之中采用的，因而能够及时发现某些细微的与系统目标相背离的现象，涉及面不大，损失较小，对事态发展的控制力较强，效果也较好。

    （3）事后控制

    是指根据目标实施所获得的实际结果，同预期目标比较而进行的控制。由于这种控制是发生在事实已经形成之后，对于事态进行中所出现的问题和造成的损失是不可能挽回的，只能在某种程度上做出一定的弥补。事后控制的重要作用在于总结经验教训，为下一次系统目标的事先控制提供必要的信息。与事前控制和同步控制相比较，事后控制的力度较小，涉及范围较大，效果不甚明显，因此，一般来说，领导者或是一个有效的控制系统都应尽量避免采取事后控制方式，以期避免和降低更大的损失。

    2.控制的程序

    任何事务或活动都是在一定的社会背景下或自然环境下，按照各自固有的程序和步骤而展开的，领导控制当然也不例外。一般来说，不论是哪种控制，其基本程序都包括这样三大步骤：第一步，确定标准；第二步，按照标准衡量成效；第三步，纠正和调整偏差。

    （1）确立标准

    没有标准的领导活动或控制过程肯定是杂乱无章的和毫无效果的。标准其实就是工作成果的规范。这个规范，就是根据决策目标或计划而制定出来的十分详细的作业实施标准。也就是我们通常所说的衡量标准。据此来衡量实际工作的成效，确定出实际与目标的偏差，为控制提供可靠而有效的依据。

    标准的制定一般有定性标准和定量标准两种。但一般地要求，作为标准都应该或者必须尽可能地量化，才能够便于考核，所反映出来的成效才会具有客观真实性。对于控制而言，标准的内容不但要以制定衡量标准为重点，而且还应该包括具体的任务、实施步骤、执行手段等诸项内容。一个现实可行的标准应该包括这样一些基本因素：

    控制对象：主要指目标的内容和范围。

    控制目的：即标准的任务及需要解决的问题。

    地点：说明执行该标准的空间范围。

    时间：规定完成标准的日程期限安排。

    执行者：明确标准的负责单位和执行人员。

    方法：制定实现标准的具体措施和途径。

    确立标准是使控制过程取得实效的重要步骤。

    （2）衡量成效

    这是控制过程的中间环节。随着精确科研的发展与进步，对领导工作中的定性标准进行科学量化，将能够相当客观地评估各项领导工作的实际成效。一个有才干的领导者，能够按照标准来衡量实际工作绩效，其最好的办法就是使事故差错或异常情况等在即将发生之前就被发现，并及时采取适当措施加以避免和解决。这就是常说的“消灭事故于萌芽之中”。在更多的情况下，或者更多的领导者，则不可能做到这一点。因此，作为一个领导者，应努力提高和培养自我的预见能力，尽可能及早地发现已经出现的偏差。要做到这一点，一方面是靠领导者的机敏程度、远见和预见能力；另一方面则要依据可行的标准和准确测定工作成效的工具和手段。要做到后者，可以按以下办法进行：

    首先，按照已经制定的标准，对实际运行和预期的效果进行考核。

    其次，是对人员、组织状况进行评定。

    再次，确定调整和纠正的标准。随着精确科研的发展，将能够对领导工作加以科学量化，因而将能够相当客观地评估各项工作，那么对控制来说就一定会更富有成效。

    （3）纠正偏差

    这是指依据已制定的标准，找出异常和偏差，通过富有成效的衡量手段，对偏差作出迅速的纠正。其中调节是最为主要的一种。调节方式在纠正偏差过程中的具体运用，一般来说是通过改变组织结构，重新委派人员，改善控制程序，修改拟定目标，调整计划方案等来进行的。纠正实际执行中的偏差是控制工作的最后环节，也是控制工作是否获得实效的具体表现。

    3.控制的方法

    由领导负责决策、管理和由部属负责执行的现代纵向分工，决定了现代领导的控制方法既不同于传统的专制控制方法，也不同于纯粹管理上的控制方法。而且，由于决策者与执行者的分离以及它与执行结果的间接性，决定了黑箱方法与反馈方法是领导控制的两种行之有效的重要方法。下面，我们对这两种方法分别加以介绍。

    （1）黑箱方法

    黑箱方法是控制论的产物。所有研读过控制论的人都有一个共同的认识，那就是控制论的最大贡献不仅在于把一无所知的系统视为黑箱，而且在于它提供了认识黑箱的方法，那么什么是黑箱呢？黑箱即是一无所知的系统，是人们一直无法而且不需直接观测其内部结构，只能从外部的输入和输出去认识的现实系统。艾什比对“黑箱”的普遍性曾说过这样的话：“所有的事物都是‘黑箱’，我们从小到老，一辈子都在跟‘黑箱’打交道。”由此可见，黑箱在现实生活中是广泛存在的。

    正基于此，我们对黑箱方法即可作如下解释。

    所谓黑箱方法就是采用不打开系统的“活体”，只从系统的整体联系出发，通过对系统的输入和输出关系的研究，从外部去认识和把握系统的功能特性，探索其结构和机理的研究方法。黑箱方法对领导控制总的要求是，通过输入控制信息，通过输出反馈信息，而运行中的组织即所谓的施控对象则不是领导控制的主要方面。我们把这一点要求概括为“只管两头，不管中间”。从领导职能来看，领导控制的系统是一个不能打开的系统，而且领导者也无权打开该系统，对不能打开的施控系统只能通过黑箱方法来实现有效控制。这就说明黑箱方法是研究尚不能打开系统的唯一手段。

    从某种意义上说，黑箱方法不仅是研究动态系统和组织的主要方法，而且是全面把握和研究结构复杂的施控对象的有效工具。动态系统具有高度的组织性和活动性，是活生生的有机体。如果采用解剖的方法打开这个机体，那么系统的结构必然会受到干扰，而整体的原有功能和机理也会遭到破坏。这好比人的大脑，是由神经元组成的一个系统，这些神经元的数目多达150—160亿种，每一种神经元都能进行复杂的信息处理，从而使大脑作为活体具有思维功能。

    如果对大脑进行解剖，将活体打开，那么生命则就此而止，思维功能也就不存在了。对领导控制的机理也是如此，而用黑箱方法，通过对输入控制信息和输出获得反馈信息进行比较，有利于从整体角度统观全局，特别是对那些复杂多变系统和规模庞大系统来说，保持执行组织的动态稳定有序，又实现了领导控制的目的，比较著名的典型例子如“星球大战计划”、“尤里卡计划”和海湾战争等都是黑箱方法在控制系统中的成功运用。

    （2）反馈方法

    反馈的方法也同样是控制论的基本方法。所谓反馈，就是指系统的输出信息返送到输入端，与输入信息进行比较，然后对二者的偏差进行控制的过程。一般的反馈控制系统都称为“闭路控制系统”，其组成要素有三个：一是标准，指系统的输入信息和控制所要达到的目的；二是传感器，将输出信息进行转换后返送到输入端的装置；三是控制器，将输出输入信息进行比较，利用求出的偏差信息对系统进行调节。

    反馈分为正反馈和负反馈两种类型，二者各有其不同的作用。

    反馈方法其实就是利用反馈信息保持运行组织的稳定，跟踪控制目标以及抗干扰的方法。在领导控制中，如若激发和强化那些符合领导意图的行为，使其按照预定方向和目标发展，就为其控制对象设计一种正反馈机制。我们举一实例来予以说明正负两种反馈之关系。

    在第二次世界大战中，盟军为了分散德国军队的防御力量，确保在诺曼底登陆成功，在英吉利海峡距加莱最近的海岸上修建一个巨大的阵地——“假兵营”，在即将登陆之前在诺曼底空投伞兵——“假人”，并且营造“巴顿失踪”、“蒙哥马利去非洲访问”等舆论，终于使德军的高级指挥官们做出了错误的决定——将重兵屯于加莱，结果盟军没有在加莱登陆却在诺曼底登陆成功。这是正反馈的最好例证。从另外一个角度分析，我们可以看出，盟军为了保证在诺曼底登陆成功，而在加莱大作文章，制造假象，一方面的意图是为了迷惑德军，更主要的目的在于登陆之初尽可能避免与德军主力发生遭遇，确保盟军部队的预定方向和目标不受干扰。从这个角度上看，这又是一种负反馈机制。从理论上讲，负反馈能有效地预防和纠正受控对象偏离目标方向，保证受控的组织和系统始终处于稳定和有序的状态。

    4.控制的基本原则

    领导控制都是通过人来实现的，而人的素质与能力又是参差不齐的，最优秀的领导者不可能不受到自身个性、特征及经验等主观因素的影响，所实施的控制无一例外地都掺杂着个人情感。只是所包含的程度不同而已。因此，在实施控制过程中由人的主观因素所造成的偏差是不可避免的。所以说，控制的实质就是纠正偏差，有效的控制就是推动下属和组织高效地实现决策目标的活动。领导活动既要实现控制职能，又要防止专制武断，人为地破坏组织的稳定或扼杀下属的积极性，确定一些有效的控制原则就显得十分必要了。

    （1）指向决策目标原则

    控制的根本目的是为了实现决策目标。在领导控制过程中，控制目标与决策目标由于人为因素而发生冲突是经常遇见的事情。因此，决策目标越是明确、完整、全面，所设计的控制系统就越能反映该目标，控制工作因而也就越有效。否则，就如约翰·格兰特·罗德说的那样：“控制系统引起的下属的行为方式按照控制系统测量来看是好的，但是，就组织制订的得到普遍赞同的目标而言，却是职能失调。”由此可以看出一个优秀的领导者之所以能进行有效的控制来实现决策目标，就在于他能把所有人的眼光智慧、才能和精力都汇聚起来，指向一个共同的目标。这说明了控制是实现决策目标的保证。

    （2）控制关键点位原则

    对于一个领导者来讲，凡事都面面俱到，事必躬亲，连细节也参与，就会白白地浪费掉很多时间和精力，百忙之中也不见得会有很高的效率。因此，领导者应该把注意力集中起来，投放于决策执行中的一些主要影响因素上。这是我们通常所倡导的抓住重点和关键。在这里我们称之为控制关键点位。控制关键点位的意义在于实施有效的控制，提高控制效率，这也是控制的经济问题。国外已经盛行的“计划评审法”（简称PERT）、“关键线路法”（简称CPM）和“规划预算”（简称PPB）等就是控制关键点位原则在实际工作中的具体运用。可以这样认为，领导者选择控制关键的能力也是领导工作的一种艺术，而有效控制在很大程度上就取决于这种能力。

    （3）组织适宜原则

    这里所说的组织适宜就是要求组织结构合理，控制措施适宜。

    组织结构是实施有效控制的前提，由包括群体和个体在内构成的组织在结构上合理，会使控制收到“事半功倍”的效果。一个组织结构愈是明确、精炼和完善，所设计的控制系统愈符合组织结构中职能的要求，就愈有助于纠正目标的偏差。因此，组织适宜原则的基本要求是，领导控制必须要根据受控制者的不同特点而具有针对性，决不可千篇一律，并且通过控制来使组织结构不断地得以改进和优化。

    （4）控制趋势原则

    此原则可表述为：对控制全局的领导者来说，最重要的是现状所预示的趋势，而不是现状本身。通常情况下，趋势是在一定时间内逐渐形成的，是多种复杂因素综合作用的结果。因为趋势极易被现象所掩盖，它不易觉察，也不易控制和扭转，所以对未来行为趋势的控制要比改善现状重要得多，也困难得多。而且，由于未来趋势对控制的成效和决策目标的实现起着一定的制约作用，这就更要求领导者施控必须要根据现状推断和预测未来趋势的发展方向，根据过去的操作情形去调整未来的行为。

    5.控制弹性原则

    领导控制并非是简单的直线方式，由于受各种因素的影响和干扰，而呈现出周期性的波浪式的发展过程，并且是在时间、空间、精神和意识等多种要素弹性发展的基础上实现能动的、渐进的和优化的过程，这种弹性控制原则所揭示的道理是，针对一个相对独立并具有活力、自己运作且自我控制的系统来说，把控制的注意力完全集中在特别异常的情况之上，即领导者越是只注意那些重要的明显例外的偏差，控制工作的效能也就越高。

    以上原则，是所有领导者或施控者都必须要遵循的，循其道而见其效。违背或抛弃了这些原则，领导者即使“费九牛二虎之力”进行控制，也不会获得一个令人满意的结果，要想实现决策目标自然也就成为十分渺茫的事情了。

    6.提高控制效能的方法

    任何一位领导者都想千方百计地把自己的控制能力发挥得淋漓尽致，都想在领导控制中获得一个满意的效果并创造出佳绩。然而，有相当一部分领导者却总是事与愿违，不是控制过程中障碍重重，便是控制结果与决策目标相去甚远，更严重者甚至丧失了控制权。虽然浑身解数用尽，却也无可奈何。究其原因，除客观环境的影响外，我们认为主要的症结在于领导者自身控制效能没有得到充分的发掘所致。这里，我们提出几种挖掘和提高控制效能的方法，领导者如能真正将这些方法环节重视起来并付诸于实践，必将取得意想不到的控制效果。

    （1）控制目标要明确

    目标是衡量活动结果的规范和准则，目标又规定着控制过程的发展方向。控制目标是一种较为具体的衡量标准，是决策目标的具体化。众所周知，控制作为特殊的实践活动，总是在一定的目的下进行的，控制的目的是控制的出发点和归宿，这种目的性贯穿于控制过程的始终。所以说，有效控制必须要建立控制目标，并且这个控制目标又必须是清晰而明确的。在控制目标即各种衡量标准确定之后，领导者首先应该让有关人员进一步加以研究，讨论甚至批评，以便作出修改，使受控者在理智上了解并最终接受。这是振奋人心提高组织成员积极性和保证有效控制的极为重要的一环，这一点领导者务必重视。

    （2）控制感受要敏锐

    领导者如果没有灵敏的感受，对所指挥的实际工作进展情况以及发生的偏差信息不能及时而迅速地了解和掌握，就无法进行有效的控制，因此，只有通过实际工作及其结果的质和量进行必要的检查与评估，才能获得准确的信息，感受的灵敏度就是从这里而得以展现的。增强控制的灵敏度才能不断地发现问题和偏差，才能迅速地解决问题和纠正偏差。这也是控制的实质性问题。这里要求领导者必须要始终保持清醒的头脑，必须要机灵敏感，特别是在大规模的组织活动中，领导者一旦对其下属的实际工作状况及整个系统的运行情况失控，问题和偏差就会不断地发生，这些问题和偏差积累起来，就会给领导目标造成难以弥补的损失。

    （3）控制方式要适当

    控制的适应性问题是指确定行为成果与控制目标的符合程度的问题。一般地说，在实施目标控制或系统控制过程中，对其存在偏差的纠正往往有这样两种方式，一种是积极适应的方式，一种是消极防范的方式，究竟采取哪种方法，需要针对具体情况或出现偏差的程度酌情而定。从有利于提高控制效能的角度上讲，我们还是提倡多采用积极适应的方式为佳。毕竟消极防范性的办法不是一种积极的态度。而控制的艺术水平恰恰是通过领导者怎样千方百计地调动和发挥被领导者的自觉性、主动性和积极性上表现出来。这也是全部控制活动的一个关键问题。在日常生活中，我们常常会听到这样两句话，“是你要我这么干”、“我很愿意这么干”。仔细体味这其中的涵义，积极与消极两种情绪的表达就反映出了领导控制的效能问题了。

    所以，纠正偏差必须要注重考虑积极适应的问题。

    （4）努力排除控制中的障碍

    因为领导者与被领导者之间本来就是一对矛盾，其中潜藏着产生各种障碍的因素，这些因素，在一定条件下相互作用，便形成了各种不同的干扰控制工作的障碍。领导者要实现有效控制，就必须努力认识这些障碍。在领导控制过程中，有效控制的最大障碍是所控制的目标不正确。因为控制目标是控制的基本依据，一旦出现目标失误，必然会“差之毫厘，谬之千里”。所以，认真确定目标是尤为重要的，在控制目标的基础上，还要确定出恰当的控制标准，控制标准既要有质的要求，还要有量的规定。标准如果不恰当，就难以保证控制目标的实现。另外，与控制相伴而生的是控制的规章制度。作为行为规范的各种规章制度应该是宽严适度，既要适当合理，还要宜于全体成员接受。规章制度若松软无力就会造成散漫的行为，而过于严厉或超越实际可能的制度又会引起组织成员的反抗，严重挫伤下属的积极性。可以说，造成这种消极对抗或反抗行为的根源在于，领导者心存杂念，认识上短见，思维上偏见，缺乏公平正派而失去威信等。这些现象反映了领导者自身素质状况和修养程度的高低，正因为如此，才产生了诸多的不忠诚组织的行为。总之，对于目标上的、标准上的、规章制度上以及领导者自身素质上存在的各种障碍，只有坚决果断地予以消除，才能实现有效地控制，领导者控制效能才会得到不断提高。

    7.决策纠错

    决策的正确性总是相对的，很难说哪一项决策是绝对正确的。

    所以，大多数决策都需要有一个进一步完善的过程。更何况，由于对问题预见的不确定性和各种环境或组织要素的可变性，使得大多数决策在执行过程中需要不断加以修正。所谓纠错，是指在已做出的决策基本正确并能继续执行的前提下，为了更好地实现决策目标，对决策方案所进行的部分调整和补充。纠错具有如下五个特点：

    （1）决策内容的不可变易性

    纠错的前提必须是原有决策基本正确，且有条件继续执行下去。

    这就是说，纠错并不是因为原有决策已经错误或因条件的改变致使无法执行而进行的对决策的根本改变，而是使正确的决策在执行过程中更加完善化。如果原有决策本身或因条件改变无法执行，那就不是一个仅仅需要修正的问题，而一个需要重新决策的问题。

    （2）决策目标不可替换性

    纠错以不改变原有决策目标为原则，也就是说，纠错的目的并不是为了替换一个新的目标或达到一个新的目标，而是为了更好实现原有目标。因此，纠错又是在决策目标基本不变的基础上进行的。

    当然，决策目标的基本不变并不意味着一点也不变，在必要的时候也可以作小部分的改变，但无论如何不能作根本改变，否则就超出了纠错的范围。

    （3）决策方案不可否定性

    纠错主要是对决策方案的修正。不是对原有方案全盘否定和推倒重来，而是对原有方案加以改变，即作适当调整和补充，主要是去掉一些可有可无的措施，增加一些必要的新措施。

    （4）决策纠错具有进行性

    纠错是在决策的执行过程中进行的。一项决策一旦做出，紧接着的就是进入执行阶段。在执行过程中，执行者发现原有方案还存在某种缺陷，并将信息反馈于决策中心，于是决策中心一边指挥执行，一边对原有决策方案作某种调整和补充，方案执行中的调整和补充便构成了纠错的一个重要特征。

    （5）决策纠错具有经常性

    纠错在决策中是经常性的。这是因为，领导决策的环境极为复杂，由于受到主客观条件的限制，绝大多数的决策都不是一次完成的，都要经过多次修正，直到决策执行阶段完成并达到原有目标，甚至对于有些决策来说，决策目标最初本来就不是十分明确的，只有在决策的执行过程中通过对决策的边执行边修正才逐步地明确目标。

    在这种情况下，纠错还包括对决策目标的明确和小部分的修改。

    总之，在决策的执行过程中纠错不仅是一件正常的事情，而且是不可避免的，它本身就是决策过程中不可缺少的一个重要组成部分。

    可以这样说，对决策而言，没有纠错就没有决策的完善，因而也就不可能有完善的决策。

    8.追踪决策

    追踪决策，是指在决策执行过程中由于发现原有决策失误或无法继续执行下去而对决策目标和方向所作的一种根本性修改，它在本质上是就原有决策问题在新的情况下所作的一次重大决策。追踪决策实质上是就原来的问题重新进行决策。不言而喻，它应该按照决策程序图所示的科学程序重新进行一遍。然而，这种重新决策又不是简单地重复，因为主客观情况已今非昔比了，它有更多、更复杂的问题和因素需要考虑。

    首先要通过区别追踪决策与纠错来分清追踪决策的特征，以便更好地理解和把握追踪决策，并在实践中做得更好。追踪决策与纠错的区别主要有如下四点：

    第一，追踪决策必须以原有决策失误或原有决策无法执行下去为前提。一般来说，原有决策的失误主要表现为目标太高或太低，以及与之相应的决策方案的错误。例如，1958年我国有的地方提出要实现水稻亩产过万斤的目标，显然这样的目标是不符合实际的。与此相一致又提出了过分密植（1×2寸）的方案，其结果不但没有使粮食增产，反而减产，甚至有的根本没有收成。

    第二，追踪决策必须从根本上改变原有决策目标。这是因为，之所以要实行追踪决策，就在于原有决策的失误或因情况的改变使原有决策无法实现，这就首先要求对原有决策目标作重大调整，或者使之更加正确，或者使之符合新的情况。

    第三，追踪决策过程中，为了实现新的目标往往需要重新制定方案，至少也要对原决策方案作重大调整。

    第四，追踪决策往往造成原有决策执行过程的暂时中断。因为如前所述，追踪决策是在原有决策失误或因情况的变化使原有决策无法执行的情况下进行的，因此追踪决策不可能像纠错那样在原有的决策执行过程中进行，而是在原有决策执行过程暂时中断的情况下进行的。从这个意义上讲，如果说纠错是决策过程的一种量变，那么就可以说追踪是要决策过程的一种质变。

    追踪决策在操作上具有如下四方面的原理：

    （1）回溯分析原理

    即对原有决策的产生机制与产生环境进行客观分析，列出其产生过程并探究其原因，以便去误取正，变误为正，使追踪决策建筑在现实的正确的基础之上。回溯分析原理要求，必须从原有决策的起点开始，一步一步地按顺序进行，才能够看出失误缘于哪一步，一般来说，问题或是差错，越是出在前面的环节，所产生的影响就越大。

    因此，找出最初的几个“失误点”的意义就显得尤为重要。这就是说，尽管原有决策中止进行的原因很多，千头万绪，但也不能不分主次地眉毛胡子一把抓或拣了芝麻丢了西瓜。回溯分析必须要从头开始，循序渐进。

    （2）非零起点原理

    一般决策往往在预测未来的基础上寻找最佳满意方案。这种决策所选择的方案是以零为起点的。而追踪决策则不然，做追踪决策时，原有决策已得到实施，已消耗了一定的人、财、物等资源，而且这些消耗的结果对周围环境已经产生了实际的影响，追踪决策的重要特征在于它所面临的对象和条件已不是处于初始状态，即非零起点。

    非零起点的特征要求追踪决策必须做到万分谨慎，十分迅速。因为任何疏忽和鲁莽都有可能带来更大的损失；而犹豫不决地拖延或搁置，则不利的后果将会更加严重。

    （3）双重优化原理

    一般决策方案选优是从几个并列的可行方案中一次择优，敲定即可，而追踪决策具有双重优化的性质。它不仅仅是简单地改变原有决策，而是按照科学程序重新进行的决策。即在诸多新方案中进一步择优并且优于原有的决策方案。从操作上看，好处更多，意义更大。

    （4）心理效应原理

    由于追踪是在原有决策已经实施而又要改变的背景下进行的，这必然会给人们在心理上造成很大的影响。因为人们对原有的决策已经发生了一定的联系，无论怎样，参与了原有决策的实施，每一环节都还记忆犹新，且有了较深的情感关系和直接的利益关系，这种心理上的影响反过来会影响追踪决策的进行。一方面从系统或组织内部而言，参加原有决策实施的人员会对自己的劳动成果充满感情，有一种命运相系的心理，在重新决策时，他们会觉得前途未卜而骚动不安；另一方面就系统外部而言，任何决策不可能与外界环境因素没有一点联系，改变原有决策自然会引起某种社会心理的浮动和一系列连锁心理反应，与之有关联的社会系统会分别采取应对措施。结果必然会改变追踪决策赖以确立的客观条件，从而反过来影响追踪决策的进行。

    以上四个方面的原理说明，追踪决策从本质上不同于一般决策，它不是在原有决策执行过程中进行，而是在原有决策执行过程暂时中断的情况下进行的。可以说，追踪决策是决策过程的一种质变。

    所以，领导者决策时必须要冷静而谨慎，三思而后行。同时要进行追踪决策，还必须要处理好以下几种关系。

    ①是与非的关系。追踪决策的前提是原有决策因失误而中断执行。原有决策失误并不能肯定整个决策都不正确，正确的决策往往会存在决策者对未来情况变化的可能性估计不足或预测不准确而无法继续执行。因此必须对原有决策进行认真的分析，同时找出失误之处和正确的方面，通过分析确定原有决策的“是”与“非”，并且要对失误的原因进行深刻的剖析，在此基础上才能调整决策目标，修改或重新设计新的决策方案。对原有决策进行分析时，应从原有决策的起点开始，采用顺藤摸瓜的办法，直到找出最初的“失误点”为止。

    ②新与旧的关系。决策在本质上就意味着创新，追踪决策是使原有决策实现一种新的质变，当然更离不开创新。只是这种创新一定要将原有决策已造成的结果考虑进去，必须要结合现实情况制定完全符合实际的决策方案。而并非是越新越好，这也是追踪决策的“非零起点”特征和原理的最基本要求。

    ③功与过的关系。这对关系主要是对原有决策的制定者而言的。原有决策失误，无论什么原因和理由，决策者都是有过错的，都理所当然地要承担一定的责任。然而，进行追踪决策的原因往往是多种多样，多方面的，其中即有客观环境因素的影响，也有主观因素的作用。从总的方向上说，绝大多数决策者主观上的出发点都希望制定出正确无误的决策，那种漏洞百出的决策虽然存在，但却是微乎其微。应该值得注意的是，在进行追踪决策之前或其过程之中，千万不要急于评价原有决策者的功与过，即使原有决策失误，也不能过分地责备决策者，不然的话，就会因为牵涉到极其复杂的人际关系而失去客观标准，使新的决策产生更大的失误。“智者千虑，必有一失”，这并不是说为有过错的决策者进行开脱，毕竟客观环境的复杂多变以及系统内部多种因素的纵横交织，在某种程度上让领导者或决策者难于十分周全地应对，一旦稍有不慎，便会全盘皆输。关键的问题是决策者能否认识到自己的过错，并将其抛弃。“将功补过”才有可能迅速中止原有决策而果断地进行追踪决策。

    ④人与事的关系。这里主要是指人的思想观念和人的行为活动的关系。即决策改变与有关现实的关系。追踪决策必然是改变原有决策，在有关人员的心里必然会引起强烈的情感反应，很容易失去公正的客观尺度。“心理效应”原理要求领导者在追踪决策过程中必须要处理好人与事的关系。比较好的办法就是让各个层次的内部人员对不同程度的情况有所了解和积极参与追踪决策，从而清除他们心理上的不安情绪，在追踪决策完成之前，对外则须严格保密，在实施过程中逐步适应。同时尽可能做好各个层次、各个方面的思想工作，用一种积极的态度处理好各方面人与人之间的关系，这就为处理好人与事的关系提供了基本的保证。

    六、用人

    古人云：“识才难，非难；得才难，非难；用才难也。”“得人者昌，失人者亡。”这说明了领导工作中人事领导以及用人艺术的重要性，诸多的领导实践已经证明，领导者若没有一套高超的用人艺术和用人谋略，就难以实施有效的指挥、控制和统御，这同样会导致领导失败。大凡精明的领导者无不是通过用人来展示其领导才华，无不是通过用人艺术来体现领导者的价值观念。

    1.领导者的用人要求

    领导者成熟的重要标志之一就是善于发现人才和使用人才。在领导过程中，用人是领导者的一项重要责任，领导者要想获得事业上的成功，在用人上必须做到如下几点：

    （1）要有爱才之心

    领导者的爱才之心与领导者的事业心、责任心一脉相连，事业心越强则爱才之心越切。而没有爱才之心也难有用才之法。领导者爱才主要表现在关心人才、爱护人才、培养人才、引进人才和使用人才等几个具体方面上。领导者若无爱才之心也就不会关心人才，更不善于培养人才，即使身边有人才，也会视而不见，更谈不上引进人才了。所以说，有爱才之心是领导者用人的基本前提。

    （2）要有护才之魄

    领导者所具有的魄力一般有多种表现形式。在事业上有魄力、在应对复杂多变的客观环境上有魄力的领导者，才能够具有爱护人才、保护人才的魄力。那些“明哲保身”的领导者是绝无护才之魄的。由于人才素质普遍存在着差异性，一个人无论具有怎样聪明才智或超乎常人的能力，也会不可避免地在工作中出现这样或那样的问题，这就是通常所说的“金无足赤，人无完人”的道理所在，另外，世俗上的偏见，某些势力范围的约束以及人所特有的嫉妒心理所造成的勾心斗角、争权夺利等方面原因的影响，都会不同程度地给人才在心理上和精神上甚至在行动上造成一系列的负担和压力。“枪打出头鸟”的做法往往会使许多人才被埋没掉。因此，要求领导者必须要具有一定的胆略和魄力，敢于顶住闲言碎语，以正压邪，使人才得到真正的保护。这样，一些具有真正才能的人就会在领导者的悉心爱护和帮助下大胆地进行工作，才能在实践锻炼中逐渐地成熟起来。

    （3）要有容才之量

    人都是富有个性的，每个人的个性又都有好与不好之分。好的个性一般都会受到人们的普遍赞赏，而不好的个性往往会令人难以理解和接受。尤其是那些思想比较固执，情绪容易冲动，行为过于偏激的个性常常会出现冲撞、得罪领导的情况。人才自然也不例外。

    作为领导者来说，若不具有宽容大度的胸怀和虚怀若谷的气量，必将会置此类人才“靠边站”，甚至会使其无立足之地。与之相应地，领导者也会因此而降低或失去了在被领导者及其群众中的威信。在某公司里，有一位在群众看来是极普通的科研人员，向上级主管部门状告了公司党委书记和经理，反映公司内压着一批既懂专业技术又有工作能力的人才长期不用。当然公司的党委书记和经理知道了被告状的事情后，不仅没有震怒和气恼，也没有对告状者进行责怪或惩罚。而是通过深入细致的调查了解，掌握了告状者在公司科研工作中具有的卓越才能和特殊贡献等真实情况。于是，经过一番认真的考核，这位告状者被提升为公司自动化研究所所长。有些人对公司领导者这种做法持有异议。而公司的党委书记向群众公开宣布，不管别人对自己及公司所有领导者的态度如何，只要他具有真才实学，为人正直，勇于创新，符合领导者应该具备的基本条件，就可以把他们提升到相应的领导岗位上来。这位党委书记以及该公司领导者对人才的这种宽容大度的态度深受人们的敬佩。

    （4）要有荐才之德

    选贤举能是领导者的重要任务之一。这包括两个方面的含义，一方面指即将离任的领导者举才为自己或组织找到满意的接班人；另一方面是指年富力强的领导者应注意在工作中不断地发现人才和培养人才，一旦发现或培养出比自己更有能力、更具创新意识的人才，便能主动让贤。

    （5）要有用人之胆

    这里强调的是，领导者要敢于承担风险，大胆启用人才，只要看准了就不能犹豫。用人就必须要有胆识有魄力。第二次世界大战期间，美国总统罗斯福曾经大胆地接受了德国科学家爱因斯坦的建议，很快研制了原子弹，成为世界上最先拥有核武器的国家，而主持研究这项工作的却是意大利人费米，大家都知道，在罗斯福时代，美国与德、意两国正是水火不容的敌对国，而爱因斯坦和费米等人对美国人来说都是真正意义上的“敌侨”，让敌对国家的人来主持这样要害的工作，简直是常人不能理解和不敢想象的事情。然而，独具慧眼并有着超人胆识和魄力、善于用人的罗斯福确确实实地这样做了，而且获得了成功。罗斯福认准了敌国的科学家，而且启用了他们并完全相信他们，这需要冒着多么大的风险，又该具有怎样的胆识！

    （6）要有求才之渴

    既谓人才，自有其与众不同的地方，或有其出类拔萃的品格。人才产生于芸芸众生之中又被广大的人群所掩映甚至被淹没。所以说人才难得，不求何来？领导者只有爱才，才会在茫茫人海中如饥似渴地寻求人才。从个体上看，普遍存在着一种恃才自傲的现象，而这种现象的本质恰恰体现的是有的人原本就属于“一瓶不满半瓶晃”之类，却以才华横溢标榜自己，自恃博学多才而“笑傲江湖”。真正的人才又都有其独特的个性，即不轻易附和也不趋炎附势。往往表现出金沉沙底的一种态势，不卑不亢。面对身居要职者从不阿谀奉承，反倒敬而远之。这时，领导者若无求才之渴望，人才是不会轻易自动地到你这里来的。当年诸葛亮二十几岁时，即已满腹雄才大略，但始终在卧龙岗上过着隐居的生活。而刘备虽已是人到中年，却不畏艰辛地三次到卧龙岗上求见诸葛亮。当刘备第三次到诸葛亮家时，正值诸葛亮睡午觉，刘备站在门外一直恭候到诸葛亮醒来。“精诚所致，金石为开”，终于一席“隆中对”为刘备定下了取天下之大计。这段脍炙人口的“三顾茅庐”的故事所表现的就是刘备求才之渴的美德。

    （7）要有育才之方

    凡是有远见卓识的领导者，都特别重视对人才的培养。“人才是最宝贵的财富”，培养人才即是获得了财富，绝大多数领导者都能认识到这一点。因为物质形式的财富是一种有限财富，这种有限财富的获得，不仅需要领导者自身付出巨大的代价，同时还需要被领导者的共同努力。而人才这种特殊的财富对于领导者来说可谓是无限的。这种特殊财富的获得虽然也同样需要领导者有所付出，但这种付出所获得的回报要比获得物质财富高出几倍、十几倍，甚至几十倍、上百倍。聪明且有谋略的领导者在千方百计地进行人才培养的同时，其实就是拥有了一大笔财富。因此，我们说，培养人才是一种最有效的投资。被人称为“财界之父”的韩国著名企业家李秉哲是三星企业集团的创建者和领导者，他的公司早在20世纪80年代便以骄人的业绩进入了世界前500家大公司行列。20世纪90年代初，在不到5年的时间，该集团便以近500亿美元的年销售额使其在世界500家大企业中一跃升至第18位。李秉哲领导的三星企业集团所获得的成功，与他的重视人才培养是分不开的。他不仅创建了集团公司，还创办了人才培训机构；他不但要求员工和各级领导者必须到培训机构接受培训，而且他自己每个星期都要到“研修院”去一次；对员工不仅进行业务知识和技能方面的培训，而且还要对他们进行企业精神与理念方面的培养。李秉哲认为，人才培养成功与否直接影响着企业的前途和命运，唯有将企业理念融化成大家的日常行为准则，才能充分发挥组织的力量。由于该集团公司的成功发展及对人才培养的高度重视，每年都吸引了许多一流大学生竞相进入该公司工作。所以长期留住并充分发挥这些人才的作用，不仅与企业的正确引导和悉心培养密切相关，而且已成为企业领导者的重要工作内容之一。

    2.选用人才的标准

    任何标准都随社会的发展与进步而不断地得以补充和完善。在不同的历史时期或不同的社会领域，人才选用的标准是不尽相同的，这主要是由于社会环境及其生产力发展水平的不同所限定的。一个人的自身条件无论怎样优越，如果不符合其社会要求或不能满足其组织要求，也就是不符合选人的标准。但是，不论这种标准和条件怎样进行修改，选人的总标准是永远不会改变的，这个总标准就是德才兼备，以德为主。古往今来，无论哪个朝代，哪个阶级无不以此作为选用人才的重要标准。

    （1）以德为本

    德表现了人的社会性，是对人的一种社会要求，选人用人不可不讲求德。德所包含的内容主要是指一个人的思想品质、政治素养、工作作风、职业道德等。德较之选人的其他条件更具有根本性的意义。

    无数事实证明，选人若不把德放在首位，就会造成用人上的失误，并将导致领导事业惨遭失败。

    司马光对德与才的关系曾作过相当精辟的概括：“才者，德之资也；德者，才之帅也。”这充分说明了无才，德将难以得到体现；而离开了德，才便会失去正确的方向。他还就重才轻德的危害提出自己的看法：“国之乱臣，家之败子，才有余而德不足，以至于颠覆者多矣。”

    曾任辽宁辽阳纺织厂厂长的熊家庆个人自身素质本来就很差，缺乏担任领导干部最基本的条件。而某些领导者为谋取地方利益，急于求成，仅凭熊家庆所表现出来的某方面“特长”及“能力”，便将其提升起来并委以重任。而熊家庆在任期内所表现出来的“魄力”是利用手中权力大肆索贿受贿，曾先后百十余次索贿受贿额折合人民币20多万元。如果说熊家庆是由一个领导者堕落成罪犯，不如说熊家庆本身就缺少领导者的德与才。这也是在改革开放的形势下，领导者选人时缺乏科学意识，不讲民主程序，重才轻德，急功近利的错误造成的。正如对熊案通报中所说的“熊家庆成为罪犯，其内在思想根源固然是主要原因，但同时也暴露出我们在提升、教育管理干部工作上的一些缺陷和弊端。”这些典型的事例充分说明，有德的人如果有才，就能为社会和群众做好事，才高能大，所做的好事就越多。

    反之，无德的人若有了权力，只会干坏事，权力越大，所做的伤天害理的事就越多。造成的后果也就越严重。所以说，选才用人必须要首先坚持德的标准，“任人唯贤”才能保证领导事业获得成功。

    （2）以才为上

    德的标准并非是抽象的，它具有鲜明的阶级性和时代色彩，我们强调在选人时要把“德”放在最根本的位置上，就是指按照现代的德的标准对人来进行衡量，看其德是否符合现代的社会要求。与此同时，由于现代社会各个领域都处在日新月异，突飞猛进的发展时代。

    “才”的条件也越来越引起了人们的高度重视。并且量才任职，职能相称，才能够体现人尽其才，事尽其功，以才示德的实际意义。不重视才或离开了才，德也就成为了漂亮的空壳。因此，正确地看待才的条件是非常必要的。

    我们通常所说的才，其实就是指一个人所特有的素质和能力，即真本事，才能就是对其素质和各方面能力的综合概括。才的条件也就是能力条件所包含的全部内容，一般指文化程度、专业技能、政策理论水平、言辞表达能力、分析判断能力、规划预测能力、组织协调能力、领导控制能力、调研综合能力、开拓创新能力以及应变能力等等。

    需要强调的是，在现实中，对人的能力进行考察时，有的人常常仅以其中的一种能力作为衡量标准，这就犯了简单化的错误。我们说，有文凭、学历并不一定有能力，有知识才能也不等于有贡献。选用人才就是要选择那些具有知识、通过能力做出贡献、创造业绩的人。

    从总体上分析，我们把人的能力大体上分为认识世界的能力和改造世界的能力两种。一般情况下，以学识水平为基础来考察一个人认识世界能力的具体表现是：思维敏捷而准确，善于发现问题，对信息反应迅速，捕捉及时；多谋善断，针对复杂多变的情况，能运用多种理论与实践知识，能举一反三，触类旁通，具有远见卓识，善于预测和预见；有较强的系统分析能力和综合概括能力，对于错综复杂的情况能够作出科学的整体性认识。

    改造世界的能力是指实际能够解决问题的能力。它与认识世界的能力是紧密联系在一起的。但这种相互联系并不是说二者是等同的。如果一个人认识世界的能力不强，就很难有改造世界的能力，但是一个人虽然有一定的认识世界的能力，可就是不会正确有效地解决实际问题，这样的人也没有一定的真本事，自然也就无才可谈，前途无“亮”了。

    （3）年富力强

    在我国新的历史发展时期，我们党在选用人才方面，坚持“以德为主，任人唯贤”路线的基础上，进一步提出了培养和选用人才的“四化”标准。可以说，“四化”标准是新形势下德才标准的进一步延伸和具体化，其中年轻化是我国现代化建设的长期性和艰巨性决定的。“年轻化”的根本出发点在于，不断选拔年富力强、身体力行的优秀人才和培养后备力量，使整个人员队伍保持合理的结构，使现代化建设后继有人并在不断更新中前进。如今在市场经济和高科技发展时代，更需要年富力强、年轻有为的优秀人才充实到领导岗位上去，只有这样，才能增强人员队伍的活力，永远保持旺盛的生机。

    然而在现实的社会生活中，有些领导者在思想上仍然存在着“姜还是老的辣”的观念。应该说，年龄大、资格老的同志在许多方面确实是“辣”，与年轻人相比，他资历深，见识广，经验丰富，威信高，德望重，能压阵脚。殊不知，大批“老资格”的经验与观念已不能适应现代社会飞速发展的客观要求，对新生事物的理解能力、接受能力需要有一个缓慢的时间过程，至于创造性，进取心等诸方面就更不如资格浅的年轻人了。

    清代的龚自珍对当朝的老资格官吏的精神状态与身体状况曾经作出过相当精彩的描述：“他们的头发已经全白了，牙齿都已掉光了，看起来精神很疲惫，宛如一位慈祥的老妇人一般，而且也可以给刚刚做官的人作榜样，然而，他们正因为阅历博深而顾虑重重，因为顾虑重重而畏缩不前，因为畏缩不前而尸位素餐，玩物丧志；官做时间太长久了，哪能不对自己的职位眷恋不舍呢；年纪太大了，不能不替子孙后代们多一番考虑，于是乎，整天一副懒散的模样，得过且过，总不情愿辞去官职。而那些有卓越才能的人却限于资历而始终不能得以起用，这就是当今替国家办理大事的人一天比一天少的原因。”

    当然，龚自珍是处在旧的朝代，他所描述的都是封建社会中的官员，不过，他所反映出来的问题及所讲述的道理是值得我们深思的。

    3.选用人才的原则

    从有利于组织事业和领导活动的角度上说，人才选用的最终目的是把称职的人合理地安置在相应的职位上，实现人与事科学有效地结合，从而推动事业的发展与成功。要选拔出具有卓越才能的人并使其迅速地发挥作用，除了必须要坚定不移地执行“德才兼备”标准的基本原则外，还应该严格地按照以下几项原则进行。

    （1）因事择人，按岗设人

    选拔人才必须以事业的需要和职位的空缺为出发点，根据实际职位来选用合适的人才，坚持这一原则能够有效地避免机构臃肿、人浮于事、互相扯皮的现象。我国宋代知名人士许应龙针对用人问题曾作过这样的概述：“为官择人，则官虽简而常若有余；为人择官，则官员繁而常若不足。”这句话用于当代，即说明了因事定岗，按需择人的道理。不遵循此原则，不考虑实际需要而因人设事，“为人择官”，不能保证事得其人，也就是通常所说的不是大材小用，便是小材大用。这种人力资源的浪费对于领导事业来说，是贻害无穷的。

    （2）适才适用，人事相宜

    这个原则就是根据每个人的性格、特长、志趣等将其安排在适宜的职位上，使之各得其所，充分施展个人的才能。古今中外，大凡明智的领导者对适才适用这一原则都能给予高度的重视。世界著名的管理专家彼德·杜拉克曾指出：“组织的唯一目的是发挥人之长处，管理者的任务即在于选用每一个人的长处，作为共同绩效的建筑材料。”唐代李世民用人的经验是：“人之行能，不能兼备，朕常弃其所短，取其所长。”清朝人魏征对此原则观点论述得更加系统，他说：

    “用人者，取人之长，避人之短。不知人之短，不知人之长，不知人长中之长，则不可以用人，不可以教人。”以上这些论述，都十分明确地告诉了我们在人才选用中必须要做到适才适用。要善于发现人才的长处，给人才创造出施展本领的机会，给予用武之地，这是领导者用人的第一艺术。

    （3）公开竞争，择优选用

    这一原则的基本要求是，应将竞争机制始终贯穿于选用工作的每一个环节中即使再优秀的人才也要在平等的竞争中“过五关，斩六将”，这样才能使每一个人所具有的卓越才能得到充分的展示，真正的人才才能脱颖而出。用公开竞争的方法选人，比起古代传统的“伯乐相马”具有更多的优点，而且更加先进、科学。这种方法不仅拓宽了选人的视野，开辟了赛场选马的天地，使用人单位挑选人才的空间更为广阔，而且将选用人才的工作置于公众的监督之下，增加了选用工作的透明度，能够有效地防止和克服在用人问题上的不正之风。

    （4）充分信任，适当放权

    尊重与信任是使用人的基本前提，有经验的领导者对下属总是给予充分的体贴与尊重，并能不断地鼓励他们大胆地进行工作。信任部下实质上是领导者自信心的一种表现。如果领导者既要使用一个人，而又对这个人心存疑虑，不能充分信任他，必然会使下级无论做什事都会瞻前顾后，缩手缩脚，畏缩不前，当然就很难发挥出应有的能力。不信任下级的领导者不是狂傲自大，便是疑心太重，长此以往发展下去，必然会使下级产生离心离德的倾向，任何人都有自尊，其自尊程度由自身素质差异而有所区别，当他的自尊心受到一定的尊重时，他的才智便能够得到尽情的发挥。“经营之神”松下幸之助曾直率地说：“要尽量发现部下的长处，鼓励他们，大胆地使用他们。否则如果总是找部下的短处总是指责，部下就会畏缩不前，能力就发挥不出来，结果公司的业绩自然也就发展不了。”如果当你任命了一个下级来担任某项工作后，又怀疑他做不好，不是吹毛求疵，就是指手划脚，甚至恶语中伤，弄得下级无所适从，自尊心受到严重伤害，在这样的环境下，要想取得业绩是根本不可能的。对于领导者而言，这实际上是对自己的否定，是一种不自信的表现。

    有一位成功的企业家在总结其成功的经验时谈到了信任与授权的话题，他说：“在公司里，领导与部下的有效配合，相互体谅与信任是我们取得成绩，获得成功的基础。领导只做领导该做的事，各层会做各层的事。上级领导的责任是给直接下级指明目的和要求，并创造必要的条件，最后考核其结果。至于具体工作，下级有权自行处理，上级则一概不予干涉。”他们的做法，使下级充分地体会到了信任，使压力变成了动力，从而使企业所有人员在工作中充满了活力。

    反之，如果领导者对下级不授权，或者授了权又超越层次去越俎代庖，那么必定会造成管理功能的紊乱。下级因得不到必要的信任而失去积极性，丧失了责任心，凡事都不得不依赖领导，出了问题和责任向上级一推了之，使领导真正成了包揽一切事务的百忙之人而无暇去抓大事。

    4.人才使用要义

    “人无完人”这句话对每个人来说都是适用的、恰当的和客观的。才能再高的人都不可避免地存在着某些弱点和不足。一个人在世上立足所靠的是长处而并非短处，用人其实就是用其所长，而不是因为人有短处就决不可用。一些具有雄才大略的领导者常常会重用在某方面有明显缺欠的人才来成就自己的事业。其高明之处就在于善知善用，虽知其所短，更知其所长。这也是领导者用人艺术的一种具体表现。可以说，只有掌握了人才使用要义的领导者，才可称之为是有胆略、有作为、有成就的领导者。

    （1）用人所长是用人之道的精髓

    人才与普通人的最大区别不是他们无缺点，而是他们的才艺超群。客观地说，才华出众的人其缺点也往往是比较显著的。找不出任何缺点或缺点不明显的人一定是平庸无奇的人。因为，人才的长处与短处、优点与缺点共存的特征，在某种程度上也同样符合事物的相反相成的特性。古人曾说：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”用人之长，关键在于能否大胆地启用有某些有欠缺的人才。应该说，每个人才的身上都有很多闪光之处，有的明亮闪烁，其卓越的才华横溢于言行举止当中；也有的隐蔽含蓄，其高超的智慧潜藏于内心深处。用人所长，即是把这些宝贵的东西发掘出来，使其爆发出应有的动力，这样才能开创领导工作的崭新局面。

    从有利于组织事业和领导事业的角度出发，宁肯用有缺点的人才，也决不用“无缺点”的庸才。对于“争论很大”的人才，应该排除众议，果敢使用。需要强调的一点是，善用人才和敢用人才并非是某人有才便可不论长短择而用之，用人必须在坚持原则的基础上，以满足事业需要为前提。离开了这一点，不但会贻误人才，还会使事业蒙受损失。

    （2）职能相称即为人尽其才

    领导者用人主要是为了完成特定的任务，人才选定以后，恰当合理地使用，才能保证工作任务的圆满完成。量才任职就是按照每个人的实际才能来安排相应的职务。个人的才能如何，有什么样的长处和短处，都要经过多方面的衡量评定才可作出启用的结论，这就要正确地鉴别人才的类型、特点、层次。了解一个人的特长是一个相当复杂和困难的过程，决不可一蹴而就。古人云：“左右皆曰贤，未可也；诸大夫皆曰贤，未可也；国人皆曰贤，然后察之；见贤焉，然后用之。”一个人的德才只有在实践中才能表现出来。从一定意义上说，对于不同类型、特点和层次的人才，其能力被绝大多数人称赞、拥护，即说明他具备了担任一定职务的基础和能力。不同的人才对工作职位有着不同的适应性，使相应的人才处于相应的能级岗位，使人的才能、专长同岗位、职务、责任相互对应，才能够使人才各得其位，各尽其能，各得其所。否则，小材大用，难堪重任必将贻误工作；大材小用则又会造成人才的浪费。

    （3）层次授权的相对性

    授权即是在适当的范围内和不同的层次上将权力予以分散。

    授权并非是交权，也不是“权力旁落”，而是授予领导者直接统御的下级相应的权力和责任，使每一个层次的人员都能各司其职、各尽其责，各用其智，各成其事。高明的领导者始终善于通过授权，充分调动下属的积极性来做好千头万绪的工作。

    在任何单位的工作中，不仅有着各项重大任务，而且还有许多十分复杂的具体事务性工作，领导者不可能、也没有必要去包揽全部事务。从工作的整体上说，关于统一决策、统一指挥、统一行动等方面的重大事务必须要由领导者亲自处理，没有一定的集权是完成不了这些工作的。这方面的集权是十分必要的，而具体事务的处理是需要一定的时间和精力的，对于领导者来说，个人能力再大也很难把方方面面的工作都做好做细，特别是有许多专业性很强的工作，领导者可能远不如下属做得好。这就需要把诸多的具体工作交由下属来办理，而对下属若不授予一定的权力，下属的积极性和创造性就难以发挥出来，工作任务将难以按计划目标顺利完成。因而，适当的授权是非常必要的。对上层领导而言，领导者除了适当把握大的方向和基本原则外，对下级无需太多干预，事必躬亲则极易出现事与愿违的结果。特别是高层次的领导者不能纠缠于具体琐碎的事务中，而是应组织、指挥、协调好下属去办好各种事情，使系统或单位内部的各项工作统而不死，活而不乱。所以，领导者只有把握好集权与分权的统一，在实际工作中更好地体现授权的艺术，才能保证领导活动开展得有声有色。

    （4）建立人才保护制度

    人才是成就事业的根本。人才的健康成长有赖于良好的社会环境，再多的人才或再有用的人才，如果不加以有效的保护，都有可能会被白白地浪费掉。我们说人才是最宝贵的资源，而人才浪费就是最大的浪费。因此，保护人才，建立人才保护制度是所有领导者不容忽视的一项重要工作。

    人才保护有两个层次上的含义，一是合理开发，二是有效利用。

    所有人才都有一个从潜人才成长为显人才的发展过程。这些处于成长过程中的潜人才人数众多，而真正被公认的显人才则为数甚少，所以，合理开发和启用少数人才就必须要做到量才使用。而对于大量的潜人才则应提供必要的发展条件和机会。这就需要领导者具备超乎常人的洞察力，即有人“识人于未显之时”的智慧，又要精心培养并大胆使用他们。只有这样，才能避免人才的青黄不接、后继乏人的现象，从而形成一个人才辈出的崭新局面。

    5.人才选用方式

    由于科技的不断进步，社会经济日益呈现出突飞猛进的发展势态，高智能的人才在社会发展的所有领域所起的突出作用也是愈来愈大，而时代的变迁又造就了大批不同类型的人才。在众多的人才中怎样选用那些真正出类拔萃的人才，其选用方式也就自然成为一个人人关注并值得探究的重要课题。在我国现行的领导体制和用人方式中，人才选用的主要方式主要有如下几种：

    （1）委任

    这是一种延用时间最长、范围最广的用人方式。在当今时代，受市场经济发展规律的要求，用人制度发生了根本性的改变。选任、聘任、考任等方式已逐步形成一种新的制度在诸多领域得到了广泛应用。委任正在逐渐被一些现代新的用人方式所替代。尽管如此，在某些特定的范围和特殊的领域，委任制方式仍有其不可替代的作用。

    委任制一般来说是由上级向下级授权的行为，是由有任免权的机关或个人按自身的权限来指定被任用者。被任用者必须要向任命者全权负责。通常情况下，委任者与被委任者之间的联系比较密切，权力相对集中，因而具有指挥统一的力度，有利于形成高效率的决策和执行系统。但所存在的弊端在某种程度上，已不能适应社会发展和现代领导工作的需要。主要表现在：①对相同素质或同等条件的人才选用往往会出现“任人唯亲”的现象。由于选人是根据领导者的个人印象和判断，定然要受到个人的好恶和情感恩怨的影响。即使是充分地考察了被选者的各方面能力，也难免存在着很大的主观随意性。②选拔视野比较狭窄。委任制选拔人才往往是在领导者和少数组织部门的人主持下单方面、小范围地进行，局限于某一单位或系统，况且在这个小范围内也只有显人才才有被选用的可能，而许多潜人才被选用的机遇可以说是非常渺茫的。③难免会出现任用失误。这种失误主要是由于选用人才限定单方面、小范围之内，缺乏对选拔对象作全面的调查了解，未发现被选用者在某方面的缺陷，或者未按标准和原则进行选拔，造成被选用者不是因为能力方面不称职而承担不起重任，便是因为品德方面的缺欠造成工作上的失误或个人本身的错误。④容易产生诱导“归附”思想。这是指个别思想意识不健康的人，专门瞄准领导手中的选拔和委任大权，为谋取到一官半职，处处巴结奉承上司，采取各种不正当手段博得上司的欢心与赏识，以获得升迁的机会；也有的是因为被领导委以重任就有一种“受宠若惊”的感觉，心理总想着知恩图报，至于工作上是否开拓、创新、进取，是否全心全意地为群众服务和为大多数人谋利益等全然不放在心上。凡此种种，暴露出了委任制的诸多弊端。

    （2）选任制

    这是以代表选举或群众选举的形式产生被任用者的用人方式。

    它是由公众直接向被选举人授权的行为，其主要的价值取向是民主，这就要求在采取选任制方式时要保证选举人能够充分地行使民主权利。

    选任制所产生的是利益代表，因此向被选举人授权的重要前提是政治信任和政治认同。一般地说，它运用于产生各种代表机关（如党政群的代表大会、代表会议以及常委会等）的组成人员，包括行政首长和委员会的主持人等。

    通过选任制方式产生的被任用者，权力来源有其明显的合法性、权威性，也有着比较牢固的基础，被选用者充分反映和体现了选举人的意愿，因此被选举人必须要对选举人负责；通过民主选举能够避免“任人唯亲”，而真正体现出了“任人唯贤”的原则，能够较好地防止居心叵测、投机钻营的人篡夺权力，同时更有利于当选人之间互相监督，互相制约，能有效地防止个人滥用职权。选任制一般都对任期任届有明确的规定和限制，选举是定期举行的，这就打破了原有的领导人员“终身制”，为有能力和有实力的人才走上领导岗位创造了条件。

    选任制也同样存在着难以克服的缺点，此种方式，由于任期任届的严格限制，在解决了领导人员的“终身制”问题的同时，当选人往往考虑到选举人的利益，或在任期内迅速地创造出令人刮目相看的业绩和成就来，极易导致领导行为的短期化；而错综复杂的人际关系也往往使得被选中的人虽然得到绝大多数人的认可，但从能力的选择上看，被选上去的人很有可能不是才智超群的人；另外，在选举人对被选择的候选人各方面条件并不十分熟悉和掌握的情况下进行选举，很大程度上存在着主观盲目性。

    （3）聘任制

    这是目前应用范围较广，适应层次较多，工作效果比较明显的一种用人制度，是指用人单位以合同为契约产生被任用者。用人单位与受聘者之间只存在合同关系，合同是在自愿的基础上签订的，一方面可以保证合同期内用人单位和被聘者的工作相对稳定，便于管理，另方面又具一定的灵活性，对于聘用双方来说，合则留，不合则去，这样，有助于人才的竞争和合理流动。聘任制的最大弊端是，在没有十分完善的配套措施时进行聘用，易造成任人唯亲而导致人治。

    （4）考任制

    这是以公开的竞争性考试择优产生被任用者的一种方式。这种方式自古以来便被广泛而普遍地应用。考任制方式较好地体现了公平竞争机制和优胜劣汰原则，由于具有明确而统一的评价标准，有利于防止徇私舞弊、弄虚作假现象，并克服了委任、选任和聘任制所存在的主观随意性。可以在全社会范围内招贤纳才，扩大了人才选拔的视野，为众多的潜人才提供了施展个人才华的机会。

    除了上述几种选用人才的基本方式以外，随着领导实践活动的不断科学化、现代化，以及领导管理体制的逐步改革与深化，现代科学领导制度的不断完善，在很多领域，聪明的领导者们对新的用人方式不断地进行了深入的研究与探讨，探索出了多种更加完美的全新的用人方式，国外一些先进科学的用人机制和方式也在不断地被引用过来，对于进一步提高领导能力，发挥领导才能，体现领导艺术起到了积极的推动作用。

    6.人才选用方法

    人才选用方法是领导者在领导工作实践中发现人才、选拔人才和启用人才所采用具体操作方式。其方法多种多样，一般来说，根据选用目的、性质和内容的不同而方法各异。但总的来说，最常用的方法有如下几种：

    （1）笔试

    对被选拔者的知识水平、写作能力、阅读能力和文化理论水平等综合素质通过文字描述、解答考卷问题来进行鉴别和评析。这种方法简便易行，能够节省大量的人力、物力、财力和时间。标准尺度客观统一，具有较强的可信性。但这种方法考不出应试者的实际工作能力，往往会存在“高分低能”的现象。因此，对人才的选拔不能仅用笔试便确定“终身”，还必须要有其他方法配套进行。

    （2）面试

    就是对应试者的仪表、体貌、气质等外部特征和逻辑思维、应变能力等内在特征通过口头回答问题的方式，来考察其是否具备选用的要求。从现代社会的发展趋势来看，用面试的方式选用人才越来越受到普遍重视。这主要是因为所有用人单位大多都面临着复杂多变的市场环境，被选用者是否具备足够的社交能力、综合分析能力、沉着机敏的应变能力等，在很大程度上关系着用人单位的生存与发展。通过面试来进行考察，基本上能够全面地反映出应考者这些能力所达到的程度。

    面试法的不足在于，投入的成本相对较高，受主考人性格、情感、思想等方面的影响，应考者现场状态和临场发挥在一定程度上会受到约束，要做到完全公正存在着一定的难度。

    （3）心理测验法

    心理测验法是借助于各种测量表，来测定被选用者的各种心理特点，这种方法多运用于选拔特殊人才，对主考人来说，所需的专业知识的要求是相当高的。因为对被选者潜在的心理因素特征，把握的分寸一般很难达到十分准确的程度。通常情况下，这些心理测验的具体内容包括智力测验、性向检测、兴趣测试和人格测定等诸方面。这些心理素质测验的结果能够充分地肯定一个人能否胜任具体工作的能力。一般情况下，领导者或用人单位对应试者的心理特征测试往往都是十分关注的。

    （4）群众评议法

    此种方法是指由有关部门通过召开各种形式的座谈会、个别访问、问卷调查等形式，向与被考察人有联系的人员了解被考察人的能力情况，进行评议后整理出书面材料，作为选用依据，此法一般适用于选用领导者，若一个人能得到大多数群众的拥护和赞成，即群众舆论比较好，这说明他具备了担任某种职务的群众基础，通过走群众路线的办法来考察被任用者，看其是否具备担任一定职务的资格，可以有效地防止任人唯亲和领导者主观上的偏见等弊端。被大多数群众推崇而被选用的人才，利用群众威信能够更好调动群众的工作积极性。

    （5）短期试用法

    是将被选者安排在一个特定的职位上，工作一段后对其能力和业绩进行评估，来考察其是否适合担任此职。即给被选用的人一个试用期，在此期间，既是职位要求被选用者体现和展示实际工作能力的过程，也是被选用者了解和适应该职位职能作用的过程，这种双向适应的过程能够完全客观地反映被选用者的真实素质。我们的古人在选才用人时也曾主张采用此法，南宋的陈亮曾提出，了解一个人必须要“策之以言而试之以事”。这就是说，对人的特长进行深入了解需要一个过程，不可能一蹴而就，往往需要若干次反复才能比较确切地了解清楚。为什么了解一个人的特长会这么困难和复杂呢？这主要是因为人的特长都是由其素质结构的特征决定的，而对人的素质的测定不仅是一个复杂的过程，而且由于测定者主观因素的影响，往往使测定不可能完全客观地反映被测定者的真实素质。另一方面，人们往往把个人兴趣与他的特长简单地等同起来，认为对什么有兴趣或愿意干，就在哪方面有特长。其实未必，因为人的兴趣除了由自身的特殊的才能产生外，外部条件的刺激也同样能够产生兴趣。社会提供的机会，他人成就的诱惑等，都能使人萌发某种兴趣。由此可知，要对人的特长有个真正的了解，确实需要一个漫长的过程，这就使短期试用具有了可行性和必要性。

    7.用人艺术

    用人艺术，概括起来就是，领导者在掌握了科学的用人方法的基础上，根据特定情况、用人原则和用人需要之间的复杂关系，对用人方式和方法做出的大胆选择和灵活运用。

    当领导者的用人水平达到了相当的高度时，用人方法和技巧就成为一种高超的领导艺术。领导者能否获得事业上的成功，在很大程度上取决于他是否掌握了高超的用人艺术。用人艺术是领导艺术的重要组成部分，这是由于：

    第一，精明的领导者在试图运用自己的权力和智谋去驾驭下属时，他总要在多种用人方案中进行认真的比较和筛选，最后，才从中选用被他视为最切实可行、最有价值的用人谋略。在这个过程中，领导者始终考虑的是如何以最小的人才成本去获得最大的人才效益。

    在诸多的用人方案中灵活地选优时，领导者就已进入了较高的艺术领导境界。

    第二，用人艺术的表现形式或形态同相对完整、固定的领导方法比较，更多地表现出多样性和多变性的特点。这就是说，用人艺术很难用定量的方法或数学的方法来进行描述，它所要解决的是用人矛盾的特殊性。

    第三，任何领导者都只采用被自己认为有价值的用人计谋和手段，用人艺术毫无疑问是领导者个人价值观念的体现。从这点上看，用人艺术带有明显的个性化因素。

    第四，用人艺术所追求的正是巧妙地调动多数下属的积极性，特别是以调动一部分骨干力量的积极性为重点，这就好比下棋一样，为了保帅，可以侧重于用车、马、炮，同时要无情地舍弃卒。领导者采取“丢卒保车”措施时，被丢掉的“卒”要能够理解并接受领导者对他的“无情抛弃”，这才是用人艺术的高明所在。

    第五，用人艺术通常把使用与开发巧妙地结合起来，不仅注重挖掘下属的显能，而且更注重挖掘其潜能。为达到与开发并重的良好效果，用人艺术十分重视在多种用人方案中进行认真、仔细比较和巧妙地选择，总是力求以最小的代价获取最大的开发价值。

    这五个方面的特定内容，可以说是所有领导者都必须要学习和掌握的。任何领导者要想获得事业上的成功，没有一套高超的用人艺术是难以实现的。下面四种用人艺术是每一个领导者都应该熟练掌握的。

    （1）攻心为上

    在所有的用人艺术中，攻心为上是一条最重要、最关键的用人艺术。攻心，就是征服人心。作为一种用人艺术，攻心就是指领导者不仅需要准确了解下属的内心世界，而且还要在此基础上，进一步征服下属的心，使下属打心眼里信服你、敬重你、服从你、爱戴你，心甘情愿为你效力。

    曹操利用徐庶孝敬母亲的特点，设计将他弄到自己身边。然而，他并没有真正赢得徐庶的心，得到的只是一个对他离心离德、一言不发的“废才”。刘备三顾茅庐，均遭到诸葛亮的怠慢，因为诸葛亮想以此考察刘备有无招贤纳士的诚意和虚怀若谷的美德，当刘备心志专一、谦恭下士的品德深深打动了诸葛亮的心之后，这位隐居山野的“卧龙”先生，便欣然接受了刘备的邀请，出山助他振兴汉室。上述两则案例从正反两个方面说明了攻心艺术在用人过程中所起的重要作用。

    攻心的方法有很多，主要介绍下面四种：

    ①以情启始。人是十分珍视感情的，中国人又有注重感情的传统，在人与人的接触和交往中，感情的作用十分重要。对人有感情，人们马上就会接受你。

    ②先顺后逆。心理学有个“名片效应”，是说与人接触，先要向人家介绍自己的情况，让人家了解自己，取得信任。心理学还有个“自己人效应”，是说与人接触，要取得人家信任，就应该先让人家认可你是他的“自己人”。我们采用这种先顺后逆的方法，的确可以消除对方的对立情绪，拉近双方的心理距离，引起认同感。

    ③寻找沟通点。实际上，无论在心理上、感情上，还是在理性上，我们都可以找到双方的共鸣之处，即沟通点。共同的爱好、兴趣，共同的性格、情感，共同的方向、理想，共同的行业、工作等等。这些都是很好的沟通媒介。

    ④以大同求小同。在具体问题上发生分歧，把问题停留在具体问题上，事情往往不好解决。如果把这个问题提到如目标、理想等相关的层次上，就容易找到共同点。自然，有共同点，而且是大共同点，统一认识和看法也就好办了。

    需要指出的是，有些领导者误以为，攻心行为只不过是掌权者为了自己的管理目标所玩弄的一种收买人心的权术。倘若这样来认识攻心行为，那就大错特错了。诚然，在中外用人史上，确有不少统治者是通过玩弄政治权术来收买人心的，但这只能得逞于一时，很难维持长久，一旦下属识破了他所玩弄的权术，他的攻心企图也就彻底失败了。因此，真正合格的领导者，他们能够“以己之心，换人之心”，所以能够得到下属的信任和拥戴，从而达到攻心的目的。

    （2）以柔克刚

    在用人活动中，处于被领导地位的下属，有时由于种种原因，难免会对领导者的某项用人决策，多少做出有强烈情绪的反应，甚至形成矛盾冲突，用以表示他们的异议和不满。这不仅严重干扰和分散了领导者的精力，而且也对领导者的权力和威望，构成了现实的或潜在的威胁。如何理智地处理和解决这些矛盾冲突，是每个领导者在用人过程中必须认真对待的一个重要问题。

    以柔克刚艺术，作为成熟老练的领导者常用的一种用人行为，它有自己的丰富内涵和特定含义。它是指领导者在用人过程中，面对下属的过激行为，采取理智和冷静的方式，既巧妙坚持原则，又缓解矛盾的一种用人艺术。这里说的“柔”，并不意味着软弱、迁就和退让，而是领导者在知己知彼和有充分把握的条件下的理智、机敏、冷静、克制、坚定、沉着和自信的表现，是以有原则的、机智的柔，去碰撞无原则的、粗暴的刚，从而势如破竹，无往而不胜——在用人活动中，以柔克刚谋略，通常包括以下一些策略和手段：

    ①以理服人。以理服人，主要指以符合政纪国法、规章制度、道德准则的规范行为疏导下属。对无理的下属，耐心疏导，晓之以理，促其醒悟，是以柔克刚艺术的重要行为准则。应该看到，在许多情况下做出过激反应的下属，尽管其行为特征有些无理，但就其心态特征而言，还是愿意讲理的。他们只是想通过这种无理行为，宣泄自己的愤恨和不满，向领导者索取正常情况下难以得到的东西。在这种情况下，领导者若也以过激的行为回报他们，他们内心尚存的一点自责便得到解脱，过激行为带来的错误也便被掩盖了，他们矛盾的心情也达到了平衡。相反，领导者只要用理智控制感情，采取以理服人的计谋和策略，就能巧妙地利用下属复杂心态中的积极因素，有效缓解矛盾，平息风波，将下属顺利引导到自己预定的用人轨道上来。

    ②以礼待人。对失礼的下属，既坚持原则，又以礼相待，是以柔克刚艺术的又一行为准则。以礼待人，就是尊重下属的独立人格，尊重下属的自主人地位。对下属的正当行为，诸如：批评、抗议、越级反映、公开反对等，即使冒犯了领导的尊严，也不采取过激的决策；而是相信自己的威望和能力，相信多数群众的是非鉴别力，相信失礼下属内在素质中的积极方面。十分巧妙地通过有礼来显示自己作为一个领导者应有的涵养和气度，显示自己的诚挚、宽厚、豁达和强大，用有礼的威慑力使下属折服。

    ③以智驭人。从根本上说，柔所以能够克刚，是因为柔代表智。

    有智之柔，是领导的艺术方法，在柔中一步步引导过激的下属用理智约束自己，最后达到对领导者心悦诚服的目的。所以，这种柔是建立在领导者的自信和威望的基础上的。无智之柔，则是软弱和无原则的忍让，这样不仅不能克刚，反而会加剧下属的过激行为。所以，运用以智取人的方法来达到以柔克刚的目的，关键在于领导者要凭着自己对下属心理的把握和自己行动可能出现的结果的判断来选取恰当的柔的形式，以此来驾驭各具个性的众多下属。

    ④以情动人。这是以柔克刚艺术的催化剂和润滑剂。人都有思想有感情，任何领导活动包括用人活动，都不可避免地会有领导者与被领导者之间的思想传递和感情传递。因此，领导者在处理下级的过激行动时，要怀着与人为善的诚挚态度，批评、帮助乃至惩处下属的缺点和过失。以高尚、诚挚的真情去感动下属，下属才能心悦诚服地接受你的批评乃至惩处，进而达到感情上的沟通。

    ⑤以信取人。信即信用。表现在用人行为上，就是说到做到，言必信，行必果，以此获取下属对领导者的信任和支持。在此基础上运用“柔”术，展开柔的攻势，则势必无刚不克，无坚不摧。倘能做到这一点，领导者就能卓有成效地管辖众多的下属。

    ⑥以法治人。以柔克刚，尽管是一种人格化和个性化的用人艺术，但是，它毕竟不能超越法律允许的范围，对于个别无理取闹，违反原则，故意给领导活动设置障碍，经教育仍不悔改的下属，领导者只有在柔的行为方式中维护法的尊严，才能真正治服一切无原则的、粗暴的刚，使自己永远立于不败之地。以法治人，正是在这一点上，为以柔克刚艺术提供了一块极其重要的基石。

    上述策略和手段的有机结合和灵活运用，构成了以柔克刚艺术的丰富内涵和多姿多彩的表现形式。由此不难看出，这是一种以“静”制“动”的艺术，这里的“柔”是“强”的代名词，也就是说，只有强大的、有水平的领导者，才能运用以柔克刚的用人艺术，才会运用以柔克刚的用人艺术。

    （3）维持平衡

    领导者的责任之一就是衔接、平衡、协调好各方面的关系。在对待各项关系时，既不能简单从事，也不能迁就随和，更不能做“老好人”，丧失原则，这就要求必须要把握好原则性和灵活性，使二者恰当地结合起来。世界上任何国家、任何地区、任何部门、任何单位的领导者，只要从事用人活动，就必须面临如何处理与各种势力的关系问题，而只要打算处理好与各种势力的关系问题，就必须首先考虑巧妙运用维持平衡的用人艺术。在这里，“势力”一词的涵盖面很广，大到各种党派、社会团体、流派、集团，小到部门中关系相对密切的某些个人形成的隐性小群体。这些势力或小团体是领导者进行领导活动、实施用人行为的对象，也常常是领导活动的中坚力量。领导者在领导活动中，就是要巧妙处理用人行为中各种势力之间的动态平衡关系。领导者在处理这一问题时，必须首先承认以下客观事实：

    其一，各种势力的产生，既非一朝一夕；它的消失，也决非短期内就能办到的。而且，各种势力既然能在复杂的环境中生存下来，就必有其存在的价值。

    其二，每一种势力都能在组织管理活动中发挥其特有的作用，都能对其他势力，甚至对领导者自身，产生微妙的影响和牵制作用。

    其三，各种势力之间，既相容，又排他；既对立，又统一；既协调合作，又互相制约，往往呈现出一种十分复杂的排列组合图案。

    其四，领导者与各种势力之间，存在着法定的领导与被领导的关系。但是，这种关系也是可以改变的，而且，领导者与各种势力之间只能建立较为合理的关系，而几乎很难建立最佳关系。

    正因为如此，领导者在运用维持平衡的谋略时，就应该注意以下四点：

    ①区别对待，用其所长。每一种势力，都有各自的不同特点和无法取代的特殊作用。领导者对于这些势力的不同情况，必须做到心中有数，了如指掌。然后根据组织管理活动的需要，区别对待，用其所长，让它们充分发挥自己的特殊作用，只有这样，组织管理活动才可能协调进行。

    ②不偏不倚，一视同仁。领导者应该始终居于支配全局的有利地位，对各种势力起到领导、协调、引导、监督、制约的作用，为了做到这一点，就必须遵循不偏不倚、一视同仁的原则，不表现出明显的倾向性，领导的协调工作，才能更有成效。古今中外一切杰出的领导人才之所以能够获取事业上的成就，能够稳固地保持着自己的领导地位，其中一条重要原因，就是因为他们决不轻易倒向某一种势力。尽管在他们的心目中对各种势力有远近亲疏的区别，但在实际活动中，他们又必须把这种倾向隐藏起来，不让它们表现出来。

    ③宏观控制，微观松缰。各种势力都有维护其自身利益的本能要求，都有发展力和扩大影响的欲望，这种要求和欲望，有些对领导者的组织管理活动可能有利，有些却可能有弊。因此，领导者的调节作用更重要。进行调节的最巧妙办法，就是对各种势力，在宏观上严格控制，在微观上大胆松缰，使其增强活力，适度自由，从而能够更好地发挥自己的积极性和创造性。

    ④纵向御之，分而治之。这是一种常见的领导手段，而且还是一种极其重要的用人艺术，领导者都应该研究它和掌握它；但是却不能滥用它，否则就会变成封建官场中惯用的邪恶手段。但是，只要用得恰当，这种方法却是比较有效的领导艺术。

    某国总统对本国陆、海、空三军将领之间不和的情况了如指掌，但他却提醒即将就任国防部长之职的某将军不必对调和各军兵种之间的矛盾表现出过分的热心，并暗示他这些高级将领都是忠于总统的，一有情况，他们都会直接向总统汇报的。该将军也故意装作不知道其中的奥秘，十分愉快地接受了总统对他的委任，也明智地接受了总统对他的权力限制。总统运用了分而治之的艺术手段，不仅有效地削弱了国防部长手中的兵权，也巧妙地控制了其他高级将领。

    从这些案例中不难看出：分而治之，就是领导者在用人行为中，通过各种灵活巧妙的方法，将下属划归若干个既互相连结，又互相制约的单位，从而实施更有效的治理和控制的一种用人艺术。分而治之作为一种领导艺术，在运用时还应把握分治的度，达到分而有序，有条不紊，在动态中保持相对的平衡。

    综上所述，维持平衡，实际上是领导者在用人行为中，通过各种灵活巧妙的方法，力求协调各种势力的相互关系，从而确保自己对各种势力实行有效管理的一种领导艺术。它的关键在于尽量兼顾各方面的利益，但决不搞利益均摊，更不搞数量均等，这是运用这一艺术手段时应时刻注意的。

    （4）典型警示

    典型警示是一种选择个别典型、惩一儆百的驭人艺术。传统上把它叫做“杀鸡儆猴”。严明的纪律、有序的组织是一切领导活动得以顺利开展的根本保证。为此，就很有必要及时抓住个别害群之马，从严处理，以教育多数下属遵纪守法，服从指挥，以确保整个领导活动得以顺利进行。这是一种用权驭人的手段，有特效，但是不能滥用；否则也会变成封建官场的权术玩弄，就不再是领导艺术了。

    吴国兵少将寡，屡屡受楚国侵扰。吴王不安，便从后宫选出300名宫女，请孙武训练。在训练前，孙武约法三章：一、不许混乱；二、不许交谈；三、不许乱动。然后令吴王的两个宠姬持旗为先导，传令布阵。但众宫女却当儿戏一般不听号令。孙武再三申明军令，并亲自擂鼓，宫女们依然故我，操练无法进行。于是，孙武不顾吴王的求情，斩杀两个宠姬，威慑众宫女，操练便井然有序了。后来，吴王在孙武的帮助下训练出了一支强大的军队，吴国也成为春秋五霸之一。

    从这个案例中，我们可以看出：运用杀鸡儆猴的艺术手段，有助于严明法纪，镇服下属，树立领导者的威严。在改革开放和现代化建设迅速发展的今天，杀鸡儆猴的艺术手段同样可以在人事管理、人才使用中应用。但是，这一手段只能偶而用之，方能收到预期的效果，在运用中还应注意以下四点：

    ①决不轻易放过第一个以身试法者。因为这第一个数量少，影响面大，镇住一个就等于治服了一大片。

    ②重点惩处性质最恶劣的人。当领导者同时遇到几个违反法规者时，就要从中加以选择，不能一律“杀”之。对于性质最恶劣、影响最坏的一个予以重点惩处；对其他几个违反情节较轻的，则给予适当的批评教育，既减少打击面，又能收到惩一儆百的效果。

    ③惩处违法之人，应尽量做到合情合理。这就要求领导者既要按章办事，又要适度灵活，使被惩处者和群众受到应有的教育，又让广大群众能够接受，使被惩处者口服心服。

    ④辅之以必要的关心帮助和教育。杀鸡儆猴虽然是一种“惩”的方式，但目的是“教育”。所以，在惩时辅之以必要的关心和教育，才能达到既惩处了坏人坏事，又使被惩者和群众都受到教育的目的。

    这种策略也叫“打一打，揉一揉”的策略。

    典型警示作为一种用人的艺术手段，是领导用人实践中总结出来的有效方法，运用这种方法的诀窍在于审时度势，灵活巧妙，切不可生搬硬套。同时，还应辅之以其他教育手段，才能达到领导用人的目标。

    七、驾驭人

    驾驭者，使用也。其中包括两方面含义：一是使，二是用。就领导过程中的“使用”而言，前者偏重于“知人善任”；后者侧重于“服从领导”。一个合格的领导者要想使领导活动顺利进行，对于被领导者来说，一要做到善使，二要做到善用，具体来说可从如下几个方面着手：

    1.沟通

    沟通是指人与人之间的联络和交流。在领导过程中，则是指领导者与领导者、领导者与被领导者，或部门与部门之间相互联络交流、互通信息，加强关系，以便达到认识上的统一、思想上的一致和行动上的配合。

    （1）沟通的功能

    沟通就是领导主体为实现领导目标而与上下左右互通情况、交流信息，以确保统一认识、统一目标、统一行动而进行的内务性保障活动。领导主体要获得成功，就必须充分掌握和熟练地运用沟通的方法与艺术。如不借助沟通，领导者就会耳目不灵，信息不通，其工作效率和效果都将大打折扣。

    应该说，沟通对于领导活动来说具有“轴承”的作用，它是领导过程中具有特殊人际功能和组织功能的重要环节。这些功能中包括三个最主要的方面：

    ①加深理解。理解是人们在工作及日常生活中从感情上表示的互融性。因为只有互融，才能使人们在工作或日常生活中互相接受、容纳、支持或赞同。古人说：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危”。就是说，只有让被领导者与领导者目标一致，被领导者才能与领导者生死与共、同创辉煌。这里的“让”与原文的“令”都是沟通的意思。但作为现代领导者，应该知道，这种沟通是双向的，是相互的，即在相互理解的前提下，设身处地地考虑对方和他人的思想动机与行为，并通过思想感情、谋略决策、步骤方法等方面的联系、沟通，消除隔阂，团结一致，顺利地实现领导意志，达到领导目标。

    ②增进感情。感情是人们团结与合作的基础。领导者与被领导之间，只有以诚相待，将心换心，才能使人心甘情愿地效命于领导者的麾下。兵法讲：“亲卒如婴儿，故可与之赴深溪，视车如爱子，故可与之俱死。”讲的就是这个道理。不然，彼此尔虞我诈，互不信任，就会使上下左右离心离德，感情生疏别扭，工作事倍功半。所以，作为领导者，只有多多沟通，相互增进感情，才能形成人与人之间感情与心灵的交流和互融。

    ③统一认识。认识是行动的先导，唯有统一认识，才能统一行动。但是，日常生活中，由于人们的地位、阅历、责任以及个性的不同，导致对事物的观察、判断的角度和评价的标准也不同，因此便会产生一些不同的认识，得出不同的结论，所以，沟通就显得尤为重要，因为不进行沟通，认识就不能统一、行动就不能一致，当然也就谈不上顺利地行使权力和更好地实现领导目标。古罗马大帝凯撒非常重视沟通，每当战事来临，烽烟将起之时，他就大量地散发传单，用以统一国民的认识，以便获得民众的支持。

    （2）沟通的内容

    沟通的内容主要有如下几个方面：

    ①目标沟通。目标沟通主要包括两个具体方面：一是整体目标沟通。要使被领导者充分认识到各部门和个人对整体贡献的重要性，尽力把部门利益与整体目标结合起来，增强整体观念和责任感，减少部门之间和个人之间的矛盾。二是具体目标沟通。部门之间在目标确定后，要相互加强理解和沟通，在目标实施时，也要取得相互支持和帮助；尤其在目标发生冲突时，更需要进行及时的调整和适应；而在目标成功后，则要给以鼓励和总结。

    ②思想沟通。作为部门领导，必须避免单纯本位主义思想，一切问题都必须以大局为重，尤其在部门与部门之间，上级与下级之间的协调合作上，更要多从大局利益出发，争取达成共识。至于在思想、观念、方法、方式等方面的差异，则要通过平等的交流、启发，尽量缩小认识上的差距；而对于因工作关系引发的思想误会和隔阂，应多从批评和自我批评方面入手，严以律己，宽以待人，以求互相谅解。

    ③感情沟通。在实际工作中，如果没有感情上的沟通与交流，就不会有工作上的合作与融洽。领导主体之间、领导主体与领导客体之间，只有不断地增进感情上的交流，才能取得思想上的共识和感情上的认同，才能共同创造出一种合睦融洽的人际关系。而工作交流、文体活动以及公共交往等都是沟通感情的有效方式。

    ④信息沟通。信息是情报的交流与传达，也是沟通的主要内容。

    部门与部门之间，只有保持信息通畅才能减少隔阂、解除矛盾、促进工作。一般来说，凡能主动沟通的部门，信息就流畅，关系就协调，相互就信任，领导工作就好开展；反之凡缺乏沟通的部门，不但信息流通不畅，而且部门与部门之间还会发生矛盾，甚至引起冲突，领导工作就会很被动。

    总之，沟通的好处很多，不但能消除矛盾、解除误会，而且还能获得有效、有用的信息。在领导活动的各个环节上，它是协调的必要过程和重要手段。

    （3）沟通的范围

    领导活动中的沟通范围很广，主要有以下几点：

    ①与班子成员沟通。一个班子要握紧拳头，拧成一股绳，关键在于沟通。班子内部的沟通可以不拘形式，随时随地进行，如办公室、家里、路上、闲聊时等等，都可以互通情况，讨论问题或交流意见。班子成员之间的沟通内容也很多，如会议讨论中就某些议题的沟通；不必进行讨论的单独沟通；随着工作进展的及时沟通等。但一般来说，这些沟通都与一把手有很大关系，因为他处在班子核心地位，是领导活动的决策者，所以必需加强与班子成员沟通的自觉性和主动性，并保持谦虚谨慎的工作作风。

    ②与部属沟通。群众是社会活动的主体，没有群众的参与，权力的行使就不会顺利，工作目标也就难以实现。但与部属沟通时一定要注意，必须先做学生，后当先生，先虚心请教，然后再用权力和下命令。这一方面是走群众路线的体现，一方面也是发动群众、组织群众、排除干扰、形成合力的必要手段。另外还应该坚持先沟通后落实和沟通了就一定要落实的原则，从而避免不见风就下雨，或干打雷不下雨的现象发生，也免得因逆反心理而产生混乱。

    ③与上级沟通。这里的上级有两个概念，一个是上级领导机关，一个是业务职能部门。与上级领导机关沟通，可以明确工作方向，增强工作信心，克服工作阻力，解除后顾之忧。一般来说，与上级的沟通都是比较重要的问题，而与业务职能部门的沟通，则有利协调关系，开展工作，也不可忽视。

    ④与友邻沟通。人们的社会联系和交往是多方面的，同行业、同系统单位之间的联系也非常密切。因此，有些时候所属人员在有些问题上可能会与其他一些单位攀比，这时候，如果友邻单位之间能进行沟通，在可行的情况下，做出相同或类似的规定，对协调关系、调动积极性还是大为有利的。

    （4）沟通的方法

    沟通的方法很多，但沟通的方法会因领导主体的不同而不同，一般经常使用的有如下几种方法：

    ①逐一沟通。在一个领导班子内，领导者要对班子成员及其下属进行逐个沟通。因为只有逐个沟通，才能充分地了解每个人的思想、动态、看法和意见，才能掌握更多的情况，做出正确的战略决策。

    ②座谈沟通。领导者要想掌握更多的第一手资料，最好还要定期适时地召集班子成员、下属或两方面人员一起，通过座谈会的形式进行沟通。一是能更多地听取一些来自各方面的不同意见；二是可以对几种不同的方案进行讨论，并通过讨论为领导的最后决策找到依据。

    ③重点沟通。有些时候，根据问题的性质和难易程度，领导者可以选择重点人员进行沟通。他可以是班子成员或下属，也可以是其他重点人物，比如老领导老上级等。领导者只要能准确地掌握他们的看法、意愿，并征得他们的理解和支持，决策中就会减少阻力，有利于工作的顺利完成。

    （5）沟通的艺术

    沟通是一种工作协调手段，但沟通更是一门艺术。它是充分个性化和创造性地运用沟通方法与沟通技巧所达到的领导行为水平；但说是艺术，本质上仍然是方法。只是在具体形态上与具体方法上有较大区别，几乎是纯经验性的和哲学层面上的现象和事物。高超的沟通艺术不仅能够更好地达到沟通的目的和效果，而且还能给人以美的感觉和享受。

    沟通的艺术主要体现在如下几个方面：

    ①虚心请教。沟通的原则首先应该是请教。领导者只有放下架子，虚心地向人请教，才能达到沟通、求助、交流的目的。不然，高高在上，先入为主，强加于人，那是什么目的也达不到的。

    ②以诚相见。沟通的过程是思想交流的过程。古人说：“以诚感人者，人亦诚以应。”意思是说不论什么人，只有真诚地把自己的想法毫无保留地告诉人家，人家才能把自己的意见和想法坦诚地告诉给你。领导者也一样，只有首先把自己起初的想法彻底表达出来，不似是而非，模棱两可，不怕暴露缺点，才有可能使对方充分发表意见，坦诚交流，使领导者获得更多和更好的有用信息，从而为领导者决策和行使权，创造了更加便利的条件，在研讨中进行决策，行使权力。

    ③不走过场。沟通不是装门面，所以不必走过场。作为领导者，只有真心实意地听取群众意见，才能更好地集中群众智慧，正确决策，用好权，办好事。

    ④防止庸俗。沟通是一门领导技巧和艺术，是光明正大的事，绝不能将它庸俗化。如果不择手段，干一些拉拉扯扯、请客送礼或者卖官鬻爵的卑劣勾当，势必事与愿违，害人害己。

    ⑤综合分析。通过沟通得来的意见是多方面的，也是多层次、多角度、多类型的，所以，还要经过整理、归纳、分析、判断后，才能得出结论。在这一过程中，切忌存在主观、片面和表面性，因此必须进行妥善处理，决不能草率行事。

    2.协调

    （1）协调的功能

    协调在领导活动中主要有四大功能：

    ①统一功能。当今时代，社会分工越来越细，因此，与此相应的机构、部门也越来越多，所以，领导工作的分工也就越来越具体，这就势必产生和形成了协调各部门之间关系并使之适应自身发展与工作运作的问题。要解决这一问题，领导者就必须不断地进行协调，以使上下一致，合力同心。而协调的统一功能则具体表现在统一思想、统一认识、统一行动以及提高工作效率上。从而使所属部门及人员都能各司其职、各负其责、各尽所能。并在工作中互相配合，互相支持、协调关系、理顺情绪、化解矛盾、增强团结、创造良好的工作环境。

    ②导向功能。领导者在协调过程中，必然要传达和沟通各种信息。因此，这势必对被协调部门和人员产生影响，导向功能就是通过协调过程中的信息交流与沟通产生影响，使各部门及相关人员了解领导意图和相关情况，并通过沟通理解，进一步加深认识，使自己有个明确的方向。以便调整自己的工作目标。最后达到整体的协调运转。

    ③控制功能。不论哪一项工作的开展，协调都是贯穿全过程的重要环节。因此，为了控制不稳定因素，确保工作系统始终如一地向着既定目标平衡发展，领导者就必须根据各种信息的变化，不断进行各种协调，这样的过程就是一种控制过程。这种跟踪协调的控制，一般是通过适当的协调方式去排除有害的信息，从而减少不协调成分，以保证工作系统按预期目标平衡运作。

    ④放大功能。如果协调有序，整体的领导工作效能就会小于各部门工作效能之和；反之，各部门工作效能之和就会大于整体工作效能，甚至出现负效能。而领导者的协调作用，就是通过对部门内外关系的调整，发挥放大功能，获取最大的整体效能。

    （2）协调的内容

    可以说，领导活动的范围有多大，领导所应协调的内容就有多广。在日常工作中一般有如下两大方面的日常操作性协调内容：

    ①纵向协调。领导工作纵向协调是指与有隶属关系或上下级关系的部门或人员之间的协调。

    与上级领导和机关的协调。一是要认真地贯彻执行上级的指示、决定和命令，树立下级服从上级的良好形象，取得上级的信任，这是下级与上级协调的主要前提。二是作为被领导者，下级必须主动与上级进行沟通，以保障沟通渠道畅通，使下情及时上达。如口头汇报、信息传递、请示、报告等，使上级掌握情况，以便取得上级的支持。

    三是及时反馈信息。作为下级，在上级决策前后都要及时反馈信息，使上级了解下边的反应，有利于上级做好决策，完善决策。

    与下级部门和所属人员的协调。一要经常向下级通报信息和工作情况，使下属及时了解领导意图，更好贯彻执行上级的决策。二要尊重下级的权利和利益，在决策和执行过程中，都必须充分考虑下属的承受能力，不损害下属的利益。三要经常深入基层，进行调查研究，更多地掌握下属的情况，主动关心下属的工作及生活问题，使下属对领导者更加尊重和信任。

    ②横向协调。领导工作的横向协调是指领导者与领导者、部门与部门之间的协调。它也包括两个部分：

    部门之间的协调。它主要包括三方面内容：一是目标协调，是使每个部门都了解自己与总目标的关系和责任，为实现总目标而共同努力；二是信息协调，就是互通情报，加强部门间的交流与沟通；三是工作方面的协调，其中包括计划协调、组织协调、控制协调等。而所有这些，又都是在实现总目标的前提下，协调开展工作的。领导者之间的协调。与领导者之间的协调说开了就是同级协调。它主要包括四项内容：一是互相尊重，做到热情诚恳；二是严于律己，以宽待人；三要彼此理解，做到分权不分家，并保证同心同德，通力合作；四是同舟共济，做到相互协调、相互依靠、相互依存、患难与共。

    （3）协调艺术

    协调艺术是一门实用艺术。当协调方法和技巧运用发展到高级阶段，就形成了协调艺术。协调艺术归纳起来有以下六个方面：

    ①虚怀若谷。作为一名领导者，一是不能擅权，就是说决不能把领导分工当做特权。二是不能恃才傲物，以为自己有能力就理所当然地是领导，应该意识到你的领导才干和领导地位都是组织培养的结果。三是不要跳“单人舞”，应该有群体意识，要把协调共进作为领导者必须具备的一项基础素质。

    ②以诚相待。一是要开诚布公，使别人感到你可信、可敬、可亲。

    二是要多替别人着想，比如上级、同级和下级。三是平等待人，尤其是对下属和一般群众，一定要放下架子，平等相处。

    ③循循善诱。领导者要搞好协调，不但要善于改变对方的意见，而且还要保全对方的面子，实事求是地做好转化工作。就是说在改变对方意见的同时，还需采用相应的办法表示对对方的肯定与尊重，使其乐于接受意见又不致在思想上留下后遗症。

    ④刚柔并济。所谓柔就是和气，但不能没有原则。坚持原则就是刚，刚也要讲求说话方法，柔以刚为基础，而刚要寓于柔之中。

    ⑤朴实无华。协调要注重形式，但不能搞形式主义。要重内容，要实实在在，讲求实效。要搞好协调必须心胸宽阔，态度好，方法恰当。

    ⑥因势利导。因势利导就是要求领导者巧妙地运用自己的智慧，设法诱发事物内部矛盾及矛盾中的各个方面和积极因素，使其作用得到更大的发挥；同时又巧妙地抑制、削弱或转换事物内部矛盾及事物各个方面的消极因素，将其转化为有利因素，使事物向好的方向发展。

    3.团结

    团结是指领导主体将被领导者紧紧地吸引并凝聚在一起，相互作用、相互支持、协调一致，为实现领导目标而共同奋斗的组织措施和人际措施。一个组织或领导集体，只有团结得好，才能夺取领导的胜利。否则，不能团结，就谈不上实现领导目标。因此，能否做到班子的团结，直接影响和决定着领导目标的成败与否。影响团结的因素是很多的，诸如性格、习惯、修养、思想水平和行动方式等，但其中最重要的因素是道德素质。事实上，只要道德高尚，就一定能产生巨大的团结成效。而反之，如果道德素质低下，就会矛盾重重，分崩离析，这样一来，是不可能取得领导成功的。

    战国时期的著名军事家吴起，做将军时就和最下层的士兵同甘苦。他睡觉不铺席子，行军不骑马，还亲自背干粮与士兵同吃同住。

    士兵中有人生疮，吴起用嘴为他吮脓，这士兵的母亲知道后哭起来说：“当年吴公为我夫吸脓，我夫拼死冲杀，最后战死沙场。现在又为我儿吸脓，不知道我儿又将死在什么地方了！”吴起如此爱护士卒，使全军上下团结一心，战无不胜，这就是非常典型的靠道德实现团结，进而实现领导成功的例证。

    （1）团结的方法

    团结的方法很多，但基本的方法有如下几种：

    ①公正处事的方法。作为领导者，其职业道德的核心就是在于处理同事的关系时要公正，就是说要不偏不倚，一碗水端平。而是否公正，又是领导者赢得人心的重要砝码；也是领导者树立威信、团结下属的重要手段。领导者处事公正，被领导者工作起来就心情舒畅、积极性较高。反之，就会挫伤他们的积极性，使他们产生不满情绪。

    这样一来，不但严重影响团结，而且久而久之而会失去群众，失去人心。

    ②平等待人的方法。平待待人就是要求上级与下级必须是同志式的关系。上级领导者不但要尊重下级的人格和尊严，平等交往；而且还要真诚地与下级交心，关心他们的自身利益，从而形成和谐的团结之风。另外，领导者必须深知，权力就是责任，权力就是服务。要在平等的原则指导下，尊重、关心和爱护自己的同志，不能因为自己的地位高、权力大就不尊重下属，甚至轻视下属。要知道不能很好地尊重别人，就不会受到别人的尊重。更何况早在两千多年前，古人就曾说过：“是为民而立王，不是为王而生民。”职务的高低只是分工不同，其地位和尊严都是一样的。不知道这一点，就不会受到下属拥戴。

    ③民主的方法。民主作风是领导者必须具备的品格，其实质就是相信群众、依靠群众、走群众路线。这里的群众即是下属。一个领导者如果自以为是、轻视下属、搞一言堂，势必造成孤家寡人，众叛亲离，最终失去人心，失去领导资格。如果是一个民主的氛围，其成员不仅可以畅所欲言、自觉工作和进行创造性的探索，而且可以不断形成合力。而所谓群策群力，就是在民主的气氛中发挥所有成员的聪明才智。可以说没有民主就不可能有领导者与群众关系的协调。因此，实行民主，摒弃专制是领导者团结下属的重要手段。

    ④自律的方法。古人云：“其身正，不令则行，其身不正，虽令不从。”意思是说领导者只有身体力行廉洁奉公，才能更好地带领被领导者与自己戮力同心，并肩战斗。而能不能严于律己和能否坚持批评和自我批评，又是衡量领导者道德水准和领导能力的重要试金石。

    因此，要想为官一任，造福一方，就必须做到清正廉洁、以身作则、一心一意、为国为民，使廉洁成为领导主体及所辖系统的社会风尚。

    （2）团结的艺术

    在领导实践中，运用正确的方法，紧密地团结下属和周围的同志，是实现领导目标的先决条件之一。团结艺术包括如下三个方面：

    ①以大局为重，化解矛盾。看一个领导者是否掌握了团结艺术，首先看他有没有以大局为重的观念，看他有没有及时发现矛盾、解决矛盾的能力和水平。在实际工作中，由于利益关系的不同和思想水平的差异，产生和存在矛盾是不可避免的，所以领导者必须从大局和全局的利益出发，主动积极地排除干扰、化解矛盾，推动工作顺利展开。比如春秋战国时期的“将相和”就是一个很好的例证。为了国家，蔺相如宁可自己受欺辱，也不愿因国家内部文臣武将的无谓争斗，而为虎视耽耽的强大秦国提供可乘之机。而这种以大局为重，化解矛盾的高尚风格，仍不失为现代领导者很好学习的榜样。

    ②淡泊名利，谦虚大度。领导者在处理工作关系时要淡泊名利，有忍耐之心。就是说要谦虚谨慎，豁达大度，有君子之风。因为这是维护团结、促进感情和真心合作的关键所在，也是一个现代领导者必须具备的高尚风格。古人说：“能下人者，其志必高，其所致必远。”

    所以实际工作中领导者只有心平气和，沉静有序，才能更好地将广大群众团结在自己的周围，以便顺利地实现领导目标。

    ③理解支持，光明磊落。领导者团结周围的同志，应充分发挥理解和支持的艺术。就是说，只有理解了才能信任，信任了才能支持，也只有这样才会产生凝聚力。俗话说“心底无私天地宽”，领导者只有具备光明磊落和推功揽过的精神才能团结大家和衷共济、同心同德。

    4.激励

    用人之所以要讲究方法和艺术，主要是为了使下属能够按着领导者所要求的方式活动，去完成领导者为其确定的某一特定目标，而调动下属的积极性就成为用人方法和艺术的核心，这就是激励。激励就是要不停地为被领导者灌注新的动力。确切地说，这需要领导者在用人实践中，采取一切可以采取的有效手段，使被领导者心甘情愿地为领导者效力，并且积极、主动、自觉地尽其所能。激励作为一种刺激积极性的手段，可以灵活掌握和运用。它可以运用于整个用人过程中的任何一个阶段。但同其他事物一样，激励也不是毫无限制地随心所欲，它也有它的方法和原则，可大体归纳如下：

    （1）激励的原则

    激励的原则主要包括如下三个方面：

    ①实绩原则。所谓实绩原则，就是以下属的实际工作成绩为依据，给予适当的激励。工作实绩是人才价值的具体体现。通过对实绩的衡量，可以看出人才的基本素质和工作态度，也可以检测出人才创造的实际成果。而单纯的劳动态度，除了表明劳动者是否肯于积极工作外，说明不了他所付出的劳动是否转化成有效价值。因此，根据劳动态度去发给“辛苦奖”、“照顾奖”，是很难使多数下属心悦诚服的。而根据实绩发给相应的“成果奖”，才能使人觉得公平合理。

    当然，具体评估一个人的实际成绩并不那么简单，它除了准确、恰当、合理地予以评估外，还要做许多审慎、细致的定量、定性等分析工作。

    ②鼓励冒尖原则。在领导行为中，领导者对技艺超群、成就显著的优秀人才给予肯定和奖励，这种用人的原则就叫鼓励冒尖原则。

    可以说奖励一个冒尖人才，等于培养一批杰出人才。鼓励冒尖原则与用人战略中的实绩原则存有明显的“交叉”部分，即都是根据工作实绩发“成果奖”，但从本质上分析，它们之间又有着明显的区别，那就是实绩原则是以工作中的实际成绩为依据，而鼓励冒尖原则是以卓越的成就即显著的实绩为标准。一般说来，实绩原则是用在群众之中的优秀者，而鼓励冒尖原则却只适用于正在脱颖而出的冒尖人才——这一特定的被使用对象。

    因为冒尖人才在人数上所占比例非常小，而且一心扑在事业上，无法顾及生活中的琐碎小事，所以，有些时候他们很容易在掐尖歪风面前处于被动地位，严重的还可能被庸才、小人掀起的舆论恶浪所吞没。一个地区，一个单位工作能否搞上去，那里的各类人才的积极性和创造性是否得到了充分的利用和发挥，很大程度上取决于领导者是否创造了鼓励冒尖的良好风气和人才脱颖而出的好环境。

    鼓励冒尖人才不但能激励他们更快地成长，促使他们创造出更多更好的业绩，而且，利用他们为样板，还会促使下属通过良性竞争，涌现出更多、更具潜力的冒尖人才。

    ③赏罚分明原则。激励下属必须正确评价下属工作中的是非功过，然后，依据事非功过给予适时恰当的赏罚。成绩卓著的，奖赏；渎职失职者，处罚；违纪者，纪律处分；犯法者，依法绳之。这样，才能做到知功过、明事非、伸张正义、打击邪气、激励先进、鞭策后进。

    （2）激励手段

    激励手段，一般来说，有以下三种：

    ①物质激励。以物质分配的量和质作为激励的手段叫物质激励。物质激励通常包括颁发奖金和奖品，晋升工资，给予其他的物质待遇等，这些属于“正刺激”。而与此相对应的如扣发奖金和奖品，降低工资待遇和其他物质待遇的就属于“负刺激”。应当说，负刺激也能起到“灌注”动力的效果，但一般情况下，还应以前者为主。值得说明的是，物质刺激不是万能的，它必须和精神激励结合起来才有作用。比如，在革命战争中，我军的小米加步枪能战胜国民党的“洋枪”和“大炮”，不能不说是个显著的例证。

    ②精神激励。以调整精神传递的量和质作为激励手段，属于精神激励，这是一种“不花钱”的有效激励手段。

    精神激励的形式有多种多样，诸如加强政治工作，不断提高各类人才的政治觉悟、思想道德素质，增强事业心和责任感；给做出突出贡献者必要的精神奖励，授于先进模范称号，颁发奖状，宣传报道先进事迹，晋升职务等等。另外，关键时刻向下属“传递”一句打动人心的话、一个含有深刻意义的手势，以及一个表示赞许的微笑等等，确切地说凡口头表扬一类的，都属于精神激励范畴。

    同物质激励一样，精神激励也包括正负两种刺激形式。如各级领导者在表扬先进的同时，也给少数落后者以适当的批评，就是正负两种刺激手段的具体应用。但这也和物质激励一样，也都是鼓励先进、鞭策后进、树立正气、打击邪气等领导工作中的一种必不可少的重要手段。

    ③知识激励。以及时提供必要的知识和信息作为激励手段，属于知识激励。知识激励包括：向各类人才提供必要的知识更新和获取信息的机遇，如定期输送到专业院校和各类培训机构深造，参加各种科技知识讲座，加强与各类专家、学者的接触，建立高效率的信息情报网络及到先进地区、先进单位，进行参观学习，阅读有关文件、资料和书籍等。

    以上三种激励手段，可以说各有千秋，但在实际运用中却都与实绩原则有密切联系。各级领导者应在实际工作中根据不同情况，不同对象区别对待、灵活掌握。

    （3）激励的途径

    ①任务激励。每个人都有自己的志向和抱负，都愿为自己热爱的事业去献身并取得成就。而任务激励，就是让个人肩负起与其才华相适应的任务，从而给他提供一个发展和发挥才能的机会，激发其献身精神，满足其成就感。然后，当其为集体的事业做出贡献时，再给予他相应的荣誉和奖励。

    ②情绪激励。情绪激励就是通过表扬、鼓励等精神动力鼓舞士气，从而使被领导者振奋起精神，发挥出更大的创造力。实践证明，有的时候这种激励作用也很显著。

    ③经济激励。生活中，每个人都有自己的经济和物质需求，因为，它不但是人们维持生活的基本条件，而且也是人们在各方面（精神、智力、娱乐等）获得发展的物质基础。经济激励就是通过满足个人物质利益需求，来调动个人完成集体任务的积极性和主动性。可以说，经济激励在各种激励方式中是重要的方式，但如果运用不当，也会有局限性。如在个人的物质利益得到一定程度的满足后，精神方面的需求就占据主要地位，这时候，如果不进行根本性调整即满足后一类需求，而是一味地加强经济激励，照样会引起强烈的不满并带来副作用。

    ④晋升激励。何谓晋升？就是将下属的职务给予适当的提升，并同时赋于其相应的权力和责任。可以说这是各种激励手段中最重要的，也是最具诱惑力的一种，从个人角度来说，它是给人提供机会和前景的一条重要通道。而从整体事业的发展来说，也是保证党和人民的事业后继有人的一项根本措施。因此，作为一个现代领导者，如果忽视或不善于适时提拔下属，就不算、或最起码不算是一个合格的领导者。

    5.批评

    批评是领导过程中的一种普遍性行为，也是领导者推动工作的一种重要手段。批评的方法很多，也包含着很强的艺术性。高明的批评，能给人以美感，就像有人说的一样，高明的批评就像洗香皂，它不但能洗去身上的污垢，而且还能给人留下清香。

    （1）批评的方式

    正常情况下，人们一般都采取直接批评的方式。这种方式是有效的，也是主要的。但有些时候，在一些比较特殊的情况下，可以变通一下批评方式，采取一些比较灵活的方法，会收到更为显著的效果。

    ①激励式批评方法。什么是激励式批评方法？刘少奇同志有一段话说的非常中肯：“当你们估计或批评某个同志时，你们不应仅仅地指出他的缺点和错误，并当做他的全部，你们还应当指出成绩、功劳、长处和他们的正确主张。即使他的主张只有一点或一部分是正确的，你们也必须替他指出，不可抹煞。这样，才能给这个同志以全盘的估计与批评，才能帮助他进步，使他服气。”这就是激励式批评方法。就是说当给一个人指出错误或不是的同时，别忘了应从肯定的地方给以适当的激励。关于这一点美国著名的企业家玛丽·凯有一段精彩的话，她说：“不要光批评而不赞美，这是我严格遵守的一个原则。不管你批评的是什么，你必须找出对方的长处来赞美，批评前和批评后都要这么做。”

    ②建设性批评方法。建设性批评是采用商量式口吻，避开具体错误事实，与错误责任人探讨改正、改进的一种办法。从形式上看，这种办法好像对错误者没有提出任何批评，但从内容上看，在商量、探讨的过程中，对方的问题早就显而易见了，其中批评的意图已经存在于这个过程之中。这种方法的好处是，不但能巧妙地指出对方的不足，而且还能避免因双方关系的微妙可能出现的尴尬局面。但这种方法一般要建立在相互信任的基础上，即要有一定的感情基础，但也不排除虽有一定的隔阂，却并无太大问题这样一种情况。如果领导者真诚相待，不直接批评，对提出切实可行的纠正办法，以心换心，也会得到对方的信任，达到批评的目的。这种批评方法的优点是使批评直接进入改进阶段，而且具有较强的感情色彩，所以容易收到效果。

    ③启发式批评方法。这也是一种间接式批评，它不直接批评人或事，而是针对错误用例证的办法讲明道理，并把批评寓于道理之中，让被批评者心领神会，意识到自己的问题，达到批评的目的。采用这种批评方法，一般是因为发生了带有普遍性或倾向性问题，在不得已的情况下不说不行、直接说还不行才采取的不得已而为之的批评办法。它的好处是不伤人自尊，对人压力也不大。但应该注意，批评集体的问题一般不会产生负效应，但批评个人尽量不用，因为这种办法虽然是只讲道理，不直指个人，但一次可以，人家觉得你给他留面子，如再有一次，他可能要想：你干什么有话不直接说，老是在会上含沙射影。

    ④开脱式批评方法。指在错误、失误出现以后，当事者已经觉悟到问题的严重性，在这种情况下，只着重说明错误或失误的客观原因，并告知已经或准备向上级或有关人员说明情况，使其放下包袱的批评方式。另外，在只有领导者和当事者两个人，或很少有人知道错误情况的时候，公开批评时领导者故意减轻错误或隐去某些情节，而看重讲明造成错误的客观原因也是一种开脱式批评，当然，造成错误的主观原因不能回避，如在公开场合，可用“希望”之类的语言提出改正意见，但在私下场合则必须诚恳地指出。实践证明，对有上进心和有自觉性的人，在非原则问题、非关键部位和环节上出现错误，采用这种方式是可行的。

    ⑤行动式批评方法。行动式批评是一种不用语言表达的批评方式。如1980年中、日、美女排邀请赛在上海打最后一场比赛，中国对日本三局都是转败为胜。袁伟民很生气，把队员留在赛场补练到夜里12点，而在队员们所住的旅馆里，还有好多队员的亲友们在翘首等待着，可袁伟民不但没给这个人情，还于第二天下午率队回京，连在上海休息、游玩的机会也没给，这就是一种行动式批评，它采用的是反向激励法。

    还有，美国的麦当劳快餐店总裁雷·克罗克，因发现许多基层快餐店经理总坐在办公室里，于是发布了把所有经理的椅背锯掉的命令。这在西方被叫做“象征管理”。但这种方式不能轻易采用，只有对有高凝聚力的集体或有一定自我约束力的个人才能有较好的效果。别看这种方式不用语言，可它却充分表达了领导人的意志，有很强的震动力，也是一种强化剂，实际上是以心理压力来求取效果的。

    可以说，在关键时刻有时很起作用。它能促使人们以更高的目标要求自己，增强战胜困难的勇气。但对一般性的，尤其是意识、心理状况都较差的集体或个人则要慎重。因为它常被人误认为“惩罚”。

    有的领导者想用这种方法好好教育一下犯错误者，却造成了强烈的对立情绪，这是要尽力避免的。

    （2）批评艺术

    批评不是件容易掌握的事情。为了既能使对方接受、引起警省，又不伤感情，增进信任，除了以诚相待外，批评的艺术就是很重要的了。

    ①批评要围绕中心工作，抓住根本性问题。无论单位大小，矛盾问题总是难免的，但领导者却不可能随时随地地发表意见，批评错误。一方面精力不允许，准确性也无法保证；另方面作为领导整天婆婆妈妈地絮絮叨叨，群众也难以接受。所以，作为领导者只有围绕中心工作，抓根本性关键性问题，才能收到事半功倍的效果。因为，根本性、关键性问题一旦出错关系全局，影响面大，不抓不得了。另外，抓住根本性、关键性问题则可以保证中心工作顺利进行，保证整体工作的正确方向，而且对这一类错误，群众是非分明，有利于教育群众，吸取教训。当然，这不是说其他方面的错误就不管了，而是有主有次，主次分明。

    ②要有适宜的环境保证。公开批评可以起震慑作用，纠正不良行为或风气。但批评的效果在很大程度上却取决于被批评者所处的环境状况。如果在这个环境里，正气占主导地位，人际关系和谐度高，那么，在批评时，被批评者心理承受能力就强，反作用力就小。因为被批评者所受的心理压力，不单来自领导这一方面，在相当程度上，还有周围人们对他的态度。人们的关心、信任，可以减少他的孤寂感，有利于缓和冲击力，使他容易接受批评，改正错误。而在不良风气占主导地位、人际关系混乱的集体里，被批评者因为环境的关系，很可能产生消极情绪，严重者，在受到环境支持的时候，还会造成与批评者直接对立的局面。所以，在环境不利的时候，批评者一定要特别慎重，在权衡利弊得失的情况下采取一些不同方式，如单独的个别批评效果会好些。

    ③要及时批评。及时批评有两个好处，一个是被批评者在犯了错误，出现过失以后，思想会产生压力或负疚，这个时候，即便他不认为是犯了错误，但情节也是清晰的。如果批评不及时，事过境迁，犯错误者的思想压力就可能会减轻，负疚感也会随之而淡泊，这时候再对其进行批评，他会用一种“修正心理”对某些错误情节进行辩解。

    而这些又都非常不利于对错误的纠正和对认识的提高。另外批评过后，还容易被误解为“算老账”或者“穿小鞋”。心里可能会说：“当时干什么了？过了那个村，没有那个店，我不会服！”而及时批评，就避开了这种情况，容易收到较好的效果。

    ④要区别对象。在批评过程中，领导者要根据不同对象采取不同方式。如对自觉性高、自尊心强的人，可采用激励式、谅解式、开脱式批评方法。这些方法，既可达到纠正错误的目的，又可增进同志之间和上下级之间的感情。对错误后果采取一般态度的人，可在适宜场合，比如在比较随便的个别接触中，可非正式地讲几句，点到为止，让其了解领导的态度，促使其反省自己。另外，也可以采取个别谈话的方式，有针对性地进行批评。但应该注意，对这一类人的批评不要给他们造成过大的心理压力，使其负担过重。当然，也不可轻描淡写地使其在无所谓中失掉改正错误、吸取教训的机会。然而，对一惯犯错误者，则需要郑重批评。话当然可多可少，但必须句句砸实，让其铭记在心。纵然是他一时难以接受，也让他心有所动，慢慢反思。当然，这里的郑重不一定就是公开的方式或外在的严肃态度，用个别的方式、轻松的语言照样可以表达严肃的内容。至于不能自觉并屡教不改的人，在打过招呼后可以在公开场合给予一定严肃程度的批评，给其造成相当的压力，否则就很难取得效果。以上是就相对较轻的错误和失误而言，至于重大过错的处理则另当别论了。

    ⑤要由领导承担责任。应该说，下级犯了错误，上级是有责任的，不管是直接还是间接。但在现实生活中，下级出了问题，是很少见到领导者作自我批评的。因此，这就常常导致出现批评“错位”的问题，即批评不到点子上，似是而非。什么原因？关键就是领导者没有把自己摆进去。其实，一个好的领导者，完全可以通过他人的某些错误，反省出自己的失误之处。如果领导者能将自己的失误如实地告诉给被领导者，真诚的感情或许还能激发起其改正错误的决心。

    这种情况下，即使被批评者与领导者有隔阂，而此情此景，也是不好发作的。但多数情况下，领导者的自我批评，还是能使对方深化对自己错误的认识的。

    ⑥要着重批评可以改正的错误。在实际工作中有些领导不考虑批评的后果，也不考虑对方是否能够接受，发现一点问题就要批评，其实未见就能收到良好效果。如果在批评之前能细心地分析一下犯错误者的错误原因，找到他可以接受和难以接受的地方，然后分成几个步骤，先批评他容易接受的错误，再创造条件，在适当的时候指出他的另一些错误，那么就很可能达到预想的效果。对于一时还不能接受的问题，可以点一下，使其放下包袱，有利于改正错误。其实，有些时候，对有些人的错误，还应该用实践的方法来教育，就是说，适当放置一段时间，等实践证明其错误以后，让他自己进行反思，这比硬让他接受批评，效果要强得多。

    ⑦要有轻松的气氛。在重大问题和原则问题上的批评不能不郑重其重，严肃处理，但多数的批评不是在重大问题和原则问题上，因此在这种时候，采取一些比较缓和的批评方式和创造一点轻松的气氛还是比较有益的。因为，批评本身就是件严肃的事情，不管批评者态度如何，被批评者的心理一般是不会轻松的，哪怕是蜻蜓点水也照样会敲击他的心。所以，在多数情况下，尽量不要给被批评者造成过大的心理压力。以利于解除戒备、减少抵触、消化批评。

    ⑧要重视语言艺术。批评不是骂人，所以也应讲究艺术。一个不讲批评艺术的领导者，可能就不是一个具有优秀领导能力的人。

    比如在批评对方错误的时候，如果有必要叙述客观事实，那么，首先应该重视的是客观行为，而不是主观感受。像“你说人家长两只眼睛，目中无人”，这是叙述客观行为。而“你讽刺、挖苦人家，真不像话”，这是批评者的主观感受。主观感受的批评容易引起逆反心理，会使被批评者形成对立情绪。另外，要重叙述，不要重评价。比如说“你乱给人家扣帽子”，结论不言自明；如果不是这样轻易地下结论，结果一下子就没了讨论缓解的余地，容易把事情弄僵，不好收场。再有就是，在表达批评的看法和想法时，一定要清晰，不可模棱两可，似是而非。像说“你的话说得过分了”，就比说“你这话像是说得过分了”更好些。因为前者是真心实意的，而后者会引起人的不快。至于在评价对方行为的时候，最好是用批评者的主观认识，而不用纯客观的判定。总之，语言和缓一些，评价、解决问题也就会有回旋余地了。

    ⑨要有批评后的缓解措施。编筐编篓，全在收口。批评也一样，在批评性谈话结束前，批评者应该把话往回收一收，鼓励一番。因为，任何事情都要有善后措施。批评也一样，这是必要的。另外，这种具有感情色彩的客观评价，往往能温暖被批评者的心，使他真心实意地接受教训。虽说这种温暖有点像打个巴掌给个甜枣，但给个甜枣总比不给要强得多，所以，有时候往往会使被批评者感激涕零。比如，批评后有的领导者故意找被批评者商量工作，交办事宜，或者直接求其办点个人的事情，不但能使被批评者放下包袱，轻装上阵，而且，还能使其为报知遇之恩而加倍工作。

    ⑩要适当保密。人与人之间的个人感情是不能回避的，随着社会的发展，人际间的人情味也会越来越浓。社会越前进，社会分工就会越细，人际间的感情依存也就越强，而人的情感就更加显得可贵。

    但俗话说有一利就有一弊，这些社会现象也可能对领导工作产生或大或小的影响，因此作为领导者不能不引起重视。比如，对一些影响不大，又不属原则性的错误，已经进行了批评，并且也达到了批评目的，就不要再声张，也不必再告诉班子中其他领导人。有时甚至可以直接告诉被批评者，说明到此为止，不再告之他人。这些都可使对方得到人格和尊严上的安全感，产生情感约束力。有些并非原则性又确是比较严重的错误，不能不在一定范围内公开，但传出去又有损犯错误人的人格形象，也应把事情严格地限制在尽可能小的范围内。

    （3）批评的忌讳

    在领导实践过程中，有些批评是应该避讳的。这些忌讳主要有如下十个方面：

    ①忌伤自尊心。常言说人要脸，树要皮。就是说人生在世，每个人都有自己的尊严。犯错误者也一样，虽然他们因犯了错误要受到批评，但他们的尊严却依然存在着。更何况古人云：“士可杀而不可辱。”所以在批评中，领导者一定要注意把握分寸，不要伤害了被批评者的尊严和人格。另外，从理论上探讨，人是以自尊心、自信心为基础，形成自己特有的心理防卫意识。而防卫意识是用自己业已形成的思想观念、思维方式，对涉及自身的他人行为进行的一种防御性思维准备。这种意识会带来相应的行为举动。

    从另一方面说，当人受到批评的时候，警惕、警觉他人，进而分析、思考他人，并产生相应对策的心理过程，也是一种心理防卫意识的表现。这种心理防卫可能会激化矛盾、引起对立，但另一方面，他不但增强了个人的心理承受能力，同时也强化了个人的自我意识。

    这时候，不是不可以改变人的心理防卫状态，但不能破坏人的心理防卫系统。这里，最主要的是指不要伤害人的自尊心和自信心。不然，一旦越过了这个界限，激化了对立的心理防卫意识，就会造成对立情绪或过激的行为发生。

    美国的著名管理专家查利斯·施瓦布有一次从自己的钢厂走过，看见几个工人正在车间里吸烟，正好，那块严禁吸烟的大招牌就在他们头顶上。对此，施瓦布并没有批评他们，而是朝那些人走过去，友好地递给每人一支雪茄烟，说：“孩子们，如果你们能到外边去抽掉这些雪茄烟，我将十分感激。”那些人一个个将烟掐灭了，而心里却感激他们的上司。是什么原因使这些人心悦诚服呢？那就是，他们知道自己违反了纪律。可施瓦布不但没有斥责他们，还在给他们指出错误的同时，维护了他们的尊严，面对这样的领导，谁还会有什么可说的呢？

    ②忌究根。一般性的批评应该是就事论事，不要一味地穷追不舍。有些领导者为了帮助犯错误者尽快改正错误，往往是好心好意地帮助他们分析错误形成的原因、影响，以及危害等，可最终并未获得理想的效果，究其原因有如下几种情况：

    犯错误者既已形成错误，就说明他们的认识有一定扭曲的地方。

    因此，一般情况下，是不可能马上有所认识的。这时候，如果领导者不讲究点批评艺术，而是一味地穷追猛打，追根溯源，就很容易引起思想上的抵触和行动上的对立。

    批评者对错误者的认识，不见得因为对方犯了错误就变得格外清晰，认识人要有个过程，他在犯错误之前，你可能对他还没有足够的重视。因此，领导者对错误根源的认识，也不见得就完全合理。

    穷根必翻老账，而这正是很多人忌讳的事情，尤其是在犯错误者心理落差突然出现的时候，提及旧事必然要增大其心理压力，这会引起抵触或逆向型心理反映。

    所以，一般情况下，不应该究根究底的。只有经过一段较长时间的接触，犯错误者自己对自己的错误有了一定认识，并且心态也平和下来的时候，再采用个别谈话的方式，最好是比较随便的场合，心领神会地点到或分析其错误根源，才能收到理想的效果。当然，对犯有原则性错误的人，还是应该及时为其指出错误根源的，因为这对犯错误者来说不论是深化认识，还是及早改正都有一定好处。而这时的究根，无论是对犯错误者本人，还是对其他群众，都可起到一定的警省作用。

    ③忌绕弯子。除必要的语言铺垫之外，在适宜的环境气氛中，批评者的批评最好是有话直说。因为只有这样才能体现出领导者的真实感情。尤其从犯错误者的角度看，很想知道领导者究竟怎样批评他，可领导者却绕来绕去地迟迟不入正题，这就难免不使人产生戒心，甚至怀疑你的批评动机，批评的效果自然也就很难保证了。

    ④忌纠缠。对犯有一般性错误的人实施批评最好是一次完成，不可拖拖拉拉地没完没了。更不能处理完了之后又不时地提起，给人一种纠缠不休算老账的感觉。当然，联系历史分析现实是可以的，但拿历史的尺子量人却是不可称道的。

    ⑤忌强迫认错。应该说，无论出现什么情况，对待犯了错误的人都应该有个等待的过程。实质上，那些一经指出就认了错的人，对自己并不一定都很清楚。因此，话不能不说，但说到即止。一次不行，可以再次。要有耐心，要逐步引导，深化教育，达不到效果，继续等待。否则，就一次错误进行一次教育，以为这样就能达到目的，其本身就值得怀疑。

    ⑥忌讽刺。讥讽是对人格尊严的破坏，最伤人感情，再老实的人也要产生对立情绪的。但是有些领导者却不注意这些，情绪一来，信口开河。所以常常使被批评者刻骨铭心，耿耿于怀。一旦有机会便会表露出怨愤之情。这对领导者自己，对工作都是十分不利的。

    ⑦忌对证。有些人为了要面子，往往对错误过程中的某些细节斤斤计较，其目的完全是为了澄清某些“问题”为自己找到辩解的理由或证据。对此，批评者最好采用模糊处理的办法，不要让对方扯到细节的对话中去。如果对方非要纠缠，可采用讲大不讲小，讲道理不讲过程的方式把话说到为止。对方能意会的就不点明，不能接受的暂且回避，直到对方的情绪稳定下来之后，再采取一些较为轻松的，如幽默的方式等给予适当的批评，效果可能会好些。但对有些领导者在错误者连最基本的错误事实也不承认的情况下，当然还是要掌握事实情况好。不过那也还是尽量避免面对面的对证，因为对证虽然能起到一时的效果，但从长远利益看很可能种下怨愤的种子，嘴上服输，心理不服。

    ⑧忌提旧事。打人别打脸，说话别揭短，这是人所共知的道理。

    领导者在批评活动中也切记不要揭短。有一个劳教过的青年，后来成了部级劳模，这本是一个值得肯定的人。可一位领导者在这个青年出现了一个一般性错误的时候，不经意地揭了他的短，这几乎断送了这个青年的前程，差一点使他重新走上犯罪的道路。这件事告诉我们，领导者应该胸怀宽广，不要用这种既不利己，又不利人的批评方式，旧事就是旧事，如果与现实情况没有必然联系，就没有必要牵强附会硬去联系。更何况不是什么大事大非的问题，出口伤人，太不值得。

    其实，这是一个思想方法问题。有些领导者，在看一个人毛病的时候，往往对其长处视而不见，这是片面性作怪。而这种片面性容易使人情绪低落，意志消沉，严重者可使犯错误者破罐子破摔。而作为领导者应该知道，批评的目的是为了帮助被批评者提高认识，改正错误，但如果不讲究批评方法，久而久之，对立面增多，势必成为孤家寡人，这对于一个有远大抱负的领导者来说，是应引起高度重视的。

    ⑨忌比较。味有酸甜苦辣，谷有良莠不齐，就是说，任何事物都没有绝对相同的。人也一样，由于人们的素质、水平不一样，所处的环境、背景也不尽相同，所以用人比人本身就不科学。更何况拿一个有错误的人同别人比，很容易引起人的不快和反感。尤其是当一个人还没认识到自己错误的时候，他倒容易拿自己的优点、成绩比别人的缺点和问题；即使认识了自己的错误，作为普通人，也有一种寻找理由为自己辩护的倾向，这是人皆相同的，更甭说这种比较没有任何动力，只能给人造成压力，实在是有点不高明。

    ⑩忌间接批评。还有一种领导，喜欢在人家不在场的时候讲人家的问题，对人家提出批评。以为这样做就避免了当众批评的难堪，避免了可能发生的不愉快的事情。其实这正犯了人生大忌。古语云：“背后莫论人非。”作为领导者批评错误是天经地义的，干嘛不光明正大呢？纵然是为了避免不必要的冲突，可这种背后说三道四的方法却最容易引起人们的反感，以为你没有能力，连当面批评的勇气都没有，还怎么做一名合格的领导？

    应该说，批评是一种沟通，是一种艺术性的沟通。但如果没有驾驭这种艺术的能力，就谈不上很好的沟通。所以在领导过程中，怎样掌握好批评艺术不能不说是个很关键、很重要、并值得重视的问题。

    6.惩处

    人常说，没有规矩，不成方圆。但在日常生活中有时这规矩是指法律、法规。意思是说任何地方、任何单位都要有一定的规章制度。

    而在一个健全的规章制度里，又有两个非常重要的内容，那就是奖与惩。在领导工作中，实施奖惩是不可或缺的活动。这里，我们单谈惩处。

    惩处是利用严格制度和纪律的方法进行引导和控制以至警戒和威慑，是强效性领导的主要组成部分。就是说，惩处的实质是通过对人造成心理压力来约束和引导人的行为的方法。这种压力可以打破人的不合理的满足感，造成人的认知的不协调性，从而促成必要的焦虑和紧张等因素，最后从压力中寻找正确出路，达到纠正错误认识和错误行为的目的。但怎样做好惩处工作，也有它的原则和方法。

    （1）惩处原则

    惩处原则主要包括四个方面：

    ①说服原则。惩处实际就是施加压力。但值得注意的是既施加了大的压力，就不要再在同一方向上继续加压；而且还要辅之以说服的工作，以减轻压力。邓小平同志说：“对于犯了错误的人，有的需要适当的惩处。但不要强调惩处，要强调帮助，满腔热情地帮助他们改正错误，帮助他们进步。”这里还有一层道理。说服能够加深受处分者认知的不协调性，即加深犯错误者对错误的认识深度。可增大其转变态度的压力。而说服过程中的感情力量，更是促使受处分者改正错误的有效促进剂。

    西方心理学家帕克等研究证明，在一般情况下，用单独的讲道理比单独的惩罚效果好，而两者结合起来，效果更为明显。

    ②重举轻放原则。即重重地举起，轻轻地放下。这是松下幸之助的经验。意思是教育批评要重，处理要轻。其实这和我们重在教育的精神是一致的。在这方面，毛泽东同志有两段话说得非常精到：

    “第一是惩前毙后，第二是治病救人。对以前的错误一定要揭发，不讲情面，要以科学的态度来分析批判过去的坏东西，以便使后来的工作慎重些，做得好些。这就是惩前毙后的意思。但是我们揭发错误，批判缺点的目的好像医生治病一样，完全是为了救人，而不是为了把人整死。”他又说：“中央认为应使干部对于党内历史问题在思想上完全弄清楚，同时对于历史上犯过错误的同志在作结论时应取宽大的方针，以便一方面，彻底了解我党历史经验，避免重犯错误；又一方面，能够团结一切同志，共同工作。”这里有一个原则，即除了个别影响很大、很坏的人，需要进行严肃处理外，一般情况下，应该从轻处理。能掌握这个原则很有好处，它除了能教育、团结人外，还能把处理错了的事情挽回来。关于这一点，原上海市委组织部长周克说的很好，他谈道：“对犯错误人的处理，可以冷处理的就不要热处理。处理不足可以再处理，处理过头了，退回来就困难得多，即使退回来，伤痕也难以愈合。”他讲的是政治方面的，但在管理问题上也很适合。

    ③惩微原则。这里的微不是大事化小，小事化了的意思，而是防微杜渐的意思。就是说发现某些苗头不对，且既有倾向性，又有扩大蔓延的趋势，就应及时抓住违纪者给以处理。这种教育形式既可教育犯错误者本人，也能起杀一儆百的作用。

    ④从速原则。所以要惩处，是因为发生了严重的问题，因此，为了解决这发生了的严重问题，就必须得从速。因为处理得越快，对人们的影响就越大。不然，拖下去，拖得时间越长，人们对事情越淡漠。

    而对受处分者来说，他的修正心理就越强，寻找辩解的原因就越多。

    当然，也就更不利于教育人、团结人。

    （2）惩处方法

    惩处方法归结起来可概括为如下六个方面：

    ①集体教育法。就是利用集体力量对受处分者进行教育，这种方法被前苏联的卡连柯称其为“平衡教育法”。当某人犯了错误的时候并不单处分那个人，而是像“连坐”法一样，要对那个所在集体施加压力和影响，以促使其集体内部解决那个犯错误人的问题。这种方法在日本被称为“集体管理方式”。即把一个人所犯的错误，当做那个人所在小组的问题来对待，并对小组施压。其实，所采取的“上级组织负责处分，下级组织负责教育”的方式更科学。只不过在执行过程中，受处分者所在的组织对其教育工作，目前还没受到应有的重视。所以对下级组织施加一定的压力也是很有必要的。

    ②舆论辅助法。惩罚可以阻止某些情况下的错误行为，但很难转变人的态度。一般情况下，人们都对自己的处分有抵触情绪；单纯的处分实在没有多大积极效力。因此在处分的同时，必须把重点放在教育上。这就是说，凡处分工作，都有一定的难度，所以，这在一定程度上就不得不借助舆论的力量，即造成只能坚持同一方向，谁背逆就追究谁的责任这样一种舆论，并通过舆论把群众争取到自己方面来。可以说在惩处这一特定的问题上，就是要孤立错误，不留情面。

    否则，就可能出现反抗、或攻击行为，造成不良后果，这在现实生活中是有很多深刻教训的。

    ③关联处理法。这也是松下幸之助的理论。二战后，松下公司刚刚起步，管理十分严格。一次，他的司机迟到了十分钟，他给司机减了薪，但接着又以监管不严为由处分了与司机有关的8个人。最后说明自己应负最终责任，又给自己扣掉当月全部工资的处分。这种方法在我国也并不少见，例如三国时曹操马踏青苗，就曾“割发代首。”可以说，这种方法确很有效。不过，采用这种形式，要有一定的严肃气氛，同时还要有相应的管理措施，否则，纵然领导罚了自己，还会被人们以为你是故弄玄虚。

    ④欲擒故纵法。欲擒故纵，按词典意义很好解释，但在这里的解释却不尽相同。这里的意思是指对个别民怨大，不愿改悔，或有一定“时代背景”的人如果没有一定把握，就不要对其进行处分。因为，不关其痛痒的处分，不但不能达到预期的目的，而且反过来还有损害领导威信的负作用。因此对这种人，在材料不足以置其于没有反抗余地的时候，只能等待时机。也就是说，要么不动，装做视而不见。

    要动就干脆利落，不给其任何喘息的机会。但这只是一种策略，只有在没有办法的前提下才不得已而为之。

    ⑤劝走法。兵法说“三十六计走为上”，在领导工作中也可应用，但内容不同。比如一个人犯了严重错误，但人还不错，不处分不行，一旦处分，又无法在原单位工作。这样，适当劝其离开，或是令其主动离开还是大有益处的。另外，还有一种人，虽然没多大错误，但很不得人心，处分吧，有嫌过重，不处分吧，又人怨难平。像这种情况，就不如劝其换个环境更好。一方面平息了人们的怨气，另一方面也让其在这不是处分的处分中接受一定的教训。

    ⑥返奖政策法。这是一种新的教育措施。如西安铁路局曾经规定：受过处分的职工，定期由本人申请，班组评议，确认改正了错误，表现较好的，可以撤销处分，并返还部分或全部被扣罚的奖金。这确是一种高明的方法。有人说这是打一巴掌给个甜枣。不过这种“甜枣”给得很值，不但给受处罚者挽回了面子，而且还更大地激发起被处分者的工作热情。我们知道，惩是手段，不是目的，而手段是为目的服务的。之所以“打一巴掌，给个甜枣”，是因为这里的“巴掌”和“甜枣”都是为使犯错误者更好地改正错误，并有利于被处分者跌倒后爬起来，建立起“一切重新开始”的自信心和自强心。

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