从“小奸小恶”谈企业管理
环境具有强烈的暗示性和诱导性，不要轻易去打破任何一扇窗户，一旦一个缺口被打开，即使看上去微不足道，如果不及时制止，其恶劣影响就会滋生、蔓延，这就是所谓的破窗效应。
事实上，这一效应在企业管理中具有重要的借鉴意义。对待企业中随时可能发生的一些“小奸小恶”的态度，特别是对于触犯企业核心价值观念的一些“小奸小恶”的处理态度，是非常重要的。
美国有一家以极少炒员工著称的公司。
一天，资深熟手车工杰瑞为了赶在中午休息之前完成2/3的零件，在切割台上工作了一会儿之后，就把切割刀前的防护挡板卸下来放在一旁，没有防护挡板收取加工零件会更方便更快捷一点。大约过了一个多小时，杰瑞的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管大发雷霆，除了监督杰瑞立即将防护板装上之外，还站在那里控制不住地大声训斥了半天，并声称要作废杰瑞一整天的工作量。到此，杰瑞以为结束了，没想到，第二天一上班，便有人通知杰瑞去见老板。在杰瑞受过好多次鼓励和表彰的总裁室里，杰瑞接到了要将他辞退的处罚通知。总裁说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成几个零件，少实现利润，公司可以换个人换个时间把它们补回来，可你一旦发生事故失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……”
离开公司那天，杰瑞流泪了，工作的几年间，杰瑞有过风光，也有过不尽如人意的地方，但公司从没有人对他说不行。可这一次不同，杰瑞知道，他这次碰到的是公司灵魂的东西。
此外，“破窗理论”还有一种比较直观的体现。在日本，有一种被称作“红牌作战”的质量管理活动：第一，清理。清楚地区分要与不要的东西，找出需要改善的事物。第二，整顿。将不要的东西贴上“红牌”。“红牌作战”的目的是，借助这一活动，让工作场所整齐清洁，塑造舒适的工作环境，久而久之，大家都遵守规则，认真工作。许多人认为，这样做太简单，芝麻小事，没什么意义。但是，一个企业产品质量是否有保障的一个重要标志，就是生产现场是否整洁。
作为一位出色的管理者，我们应当认识到破窗理论在企业中的重要作用。
对员工中发生的“小奸小恶”行为，要给予充分的重视，加重处罚力度，严肃公司法纪，这样才能防止有人效仿这种行为，积重难返。特别是对违犯公司核心理念的行为要严肃查处，绝不姑息养奸。
要鼓励、奖励“补窗”行为。不以“破窗”为理由而同流合污，反以“补窗”为善举而亡羊补牢，这体现了员工高尚的道德情操和自觉的成本意识。公司要提倡这种善举，通过表扬、奖励措施使之发扬光大。
自己要以身作则，不做“破窗”的第一人。自觉遵守公司规章制度，按程序办事，不做“旁路”程序的事。因为工作程序的制定一般都反映了对员工的约束机制，考虑了成本效益因素。违反程序，其结果往往是造成无序，破坏约束机制，增加成本，有害于公司，也有害于自己。
养成工作遵守程序的习惯，并使其成为个人的道德水平的体现。同时，不以“别人不按程序，我为什么不能”为理由放纵自己，而是坚定立场，反对违反公司规定，浪费公司资源、社会资源的行为。
危机时代，要学会“预防性管理”
美国学者菲特普曾对财富500强的高层人士进行过一次调查，高达80%的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机，就如人不可避免地要面临死亡，14%的人则承认自己曾面临严重危机的考验。
一般说来，企业危机是指在企业内部矛盾、企业与社会环境的矛盾激化后，企业已不能按照原来的轨道继续运行下去的紧急状态，表现为失控、失范和无序。
如今，日益激烈的竞争，充满变数的非直线性发展的外部力量的变化，彻底打破了经验主义者理想的思维方式，如果仅仅依靠并沿袭往日成功的经验来经营企业，将会在不知不觉中铸成危机。局部的、组织的甚或个人的行为，均可能演化为企业的威胁。危机一旦降临，企业可能面临的主要后果有：利润降低；市场份额减少，失去市场甚至导致破产；商业信誉被破坏，形象、声誉严重受损等。
在实际工作中，有一种叫“预防性管理”的思想，认为要想避免管理中不想要的结果出现，就要在事情发生前，采取一些具体的行动。所以，当危机即将来到时，在还未出现“破窗”现象时，我们就要首先做好预防准备。以下两点可以作为我们的参考：
第一，树立危机意识。从主观上来看，没有人希望危机出现，俗话说“天有不测风云，人有旦夕祸福”。无论是天灾还是人祸，危机都有可能发生。尽管天灾无法避免，但如有应急措施，可将损失降到最低限度或限制在最小范围；而人祸是可以避免的，关键取决于企业管理者是否重视对人祸的预防，是否有较强的危机意识。所谓树立危机意识，就是在危机发生前，对危机的普遍性有足够的认识，面对危机临危不惧，积极主动地迎战危机，充分发挥人的主动性和创造性。
第二，做好危机的预控。危机预控是在对危机进行识别、分析和评价之后，在危机产生之前，运用科学有效的理论及方法，来防止危机损失的产生、增加收益的经济活动。企业可采取回避、分散、抑制、转嫁等有效措施的有机结合，通过互相配合、互相补充，达到预防和控制危机的目的，在自我发展的同时稳定整个社会的经济秩序。
中国有句古话，“人无远虑，必有近忧”，作为企业更当如此。既然有些“破窗”不可避免，企业就应时时绷紧“破窗”这根弦。只有未雨绸缪防范“破窗”，才能修补“破窗”于旦夕之间。平时多一些“破窗”意识，多制定几套对付各种可能出现的“破窗”之策略，“破窗”来临时就会镇定从容得多，相对于没有“破窗”意识和未制定“破窗”策略的企业而言，本身就已经为自己赢得了时间差。
华盛顿合作定律：团队合作不是简单的人力相加
创建高绩效团队，让1+1＞2
法国心理学黎格曼（Ringelman，1913）进行过一项实验，专门探讨团体行为对个人活动效率的影响。他要求工人尽力拉绳子，并测量拉力。参加者有时独自拉，有时以3个或8人为一组拉。结果是：个体平均拉力为63公斤；3人团体总拉力为160公斤，人均为53公斤；8人团体总拉力为248公斤，人均只有31公斤，只是单人拉时力量的一半。黎格曼把这种个体在团体中较不卖力的现象称为“社会懈怠”。
关于黎格曼的实验结果，很多人都非常好奇，为什么人多反而影响工作效果呢？这就是“华盛顿合作定律”在现实中的一种表现。
在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果有时会比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的动物，更像是方向各异的能量，相互推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。
那么，我们如何才能创建高绩效团队，让1+1＞2呢？
一家公司招聘职员，最后要从3位应聘人员中选出两个。他们给出的题目是这样的：
假如你们3个人一起去沙漠探险，在返回的半途中，车子抛锚了。这时，你们只能选择4样东西随身带着。你会选什么？这些东西分别是：镜子、刀、帐篷、水、火柴、绳子、指南针。而其中帐篷只能住两个人，水也只有一瓶矿泉水。
甲男选的是：刀、帐篷、水、火柴。
面试经理问他，为什么你第一个就要选刀？
甲男说：“害人之心不可有，防人之心不可无。这帐篷只够两个人睡，水只有一瓶，万一有人为了争夺生存机会想害我呢？所以，我把刀拿到手，也就等于把所有主动权控制在了手中。”
乙女和丙男选的4样物品为：水、帐篷、火柴、绳子。
乙女解释说：“水是必需品，虽然只够两个人喝，但可以省着点，相信也能够3个人一起坚持到最后；帐篷虽然只能容纳两个人睡，但是可以3个人轮换着来休息；火柴也是路上必不可少的；而绳子可以用来把3个人绑在一起，这样在风沙很大、目不见物的时候，就不会失散了。”丙男给出的解释与乙女相同。
最后，甲男被淘汰出局。
可以看出，甲被淘汰出局，是因为他没有良好的合作意识。当今社会，靠独自蛮干获得事业进步的工作大多已不复存在了；相反，现在想要有番成就，就必须寻求同事间的互相配合。团队的收益往往意味着个人事业的发展。只有去寻求同事间的协作，发挥彼此的长处，才有利于工作的完成，更有利于个人在职场上的驰骋。
同时，就任何一家企业而言，如果出了差错或面对艰巨的任务时，员工互相扯皮、敷衍了事，往往是因为责任分配不明确。为什么3个和尚没有水喝呢？原因就是没有明确的分工，如果一人各挑一天水，天天把水挑满，或者你打柴，他扫地，另一个去挑水，其结果可能会好很多。
对企业中人力资源的管理也一样，只要分工明确，互相扯皮、推卸责任的员工也就很少，就是有，也能使大家轻易地看出谁在敷衍了事，谁在互相推诿。只有让每个人都知道自己该做什么，才能遏制“华盛顿合作定律”现象的发生。
此外，我们还要明白，聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有分工合作，才会取得辉煌的成果。在人员调配中，必须考虑员工之间的相互配合，如此才能发挥个人的聪明才智，这也是人事管理的金科玉律。一般所说的量才适用，就是把一个人安排在最合适的位置，使他能完全发挥自己的才能。然而，更进一层地分析，每个人都有长处和短处，在分工合作时，若要取长补短，就必须全面考虑双方的优点及缺点，然后再鼓励他们，齐心协力地把事情做好。
在经济日益全球化的今天，我们不可能把自己封闭起来，任何人都需要与他人进行合作才会有更好的发展。那么如何在合作中走出华盛顿合作定律的制约，取长补短，追求整体的高效率，则是大家共同的课题。
彼得原理：晋级升迁，不是爬不完的梯子
员工在合适的位置才能发挥优势
现实的管理中，我们总能发现这样的现象：一旦员工在低一级职位上干得很好，组织就会将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上之后，组织才会停止对他的晋升。结果本来可以在低一级职位施展才华的人，却不得不处在一个自己所不能胜任，但是级别较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况就是彼得原理的典型体现，这对于员工和组织双方来说，都没有好处。
晋升，作为一种鼓励、奖励的手段非常普遍。然而，一些无意或“无能”的人，由于在工作中做出了成绩，被提到了高位；所面对的却可能是他们不能胜任的工作，就像爬上了一个架错墙的梯子顶端，其中滋味只有当事人知道。
下面是彼得博士的研究资料中的一个典型的案例。
杰克在汽车维修公司是一名热忱又聪明的学徒，不久他被聘为正式的机械师。
在这个职位上他表现杰出，不但能诊断汽车的疑难杂病，还能不厌其烦地加以修复，于是他又被提升为该维修厂的领班。
然而，在担任领班之后，他原先对机械的热爱和追求完美的性格反而成为他的缺点。因为不管维修厂的业务多么忙碌，他还是会承揽任何他觉得有趣的工作。
他总是说：“我们总得把事情做好嘛！”而他一旦工作起来，干不到完全满意绝不轻易罢手。他事事干预，极少坐在他的办公室。他常常亲自动手修理拆卸下来的引擎，而让原本从事那件工作的人呆站在一旁，并且他不会给其他工人指派新的任务。结果维修厂里总是堆着做不完的工作，总是一团糟，交货时间也经常延误。杰克完全不了解，一般顾客并不在乎车子是否修得尽善尽美，他们只希望能如期取回车子。杰克也不了解，大部分工人对薪资比对引擎的兴趣还要浓厚。
因此，杰克对他的顾客和部属都不能应付得宜。从前他是一位能干的机械师，现在却成为不胜任的领班了。
像杰克这样被提拔，许多领导者都认为是天经地义的，是对员工工作表现的一种肯定。因为大多数公司一直把工资、奖金、头衔、提拔跟员工的表现和职业阶层挂钩，所处的阶层越高，工资就越高，额外津贴就越丰厚，头衔也越大。虽然这种出发点是好的，但结果却把每个员工都引领到十分尴尬的境地。
对于一个员工来说，他的表现是否优秀，往往是相对于他的职位而言。过高的晋升，只会让他从优秀走向不优秀，甚至是艰难。
明智的领导者，一定要懂得把下属安排到一个合适的位置，安排到一个能让他们发挥出优秀水平的位置，而不是通过一味的提拔奖励，让他们最终迷失甚至颓废在无尽的晋升阶梯中。
改革机制，避开彼得原理的陷阱
彼得原理告诉我们，在任何层级组织里，每一个人都将晋升到他不能胜任的阶层。换句话说，一个人，无论你有多大的聪明才智，也无论你如何努力进取，总会有一个你干不了的位置在等着你，并且你一定会达到那个位置。
例如，一个优秀的主治医生被提升为行政主任后无所作为，一位优秀的研究员被提升为研究院院长后无所事事，一位熟练的高级技工被提升为经理人员后束手无策……
这些彼得原理陷阱，主要是由企业的不恰当的激励机制和人员的晋升机制所产生的。那么，我们应该如何去避开这些陷阱呢？这就要求企业必须改革人员的晋升机制和激励机制。
1.建立相互独立的行政岗位和技术职务岗位升迁机制
对于企业的行政人员和专业技术人员，可以按照所属岗位性质的不同，建立相应的相互独立的行政岗位和技术岗位的职务晋升机制，且相应的技术职务岗位对应相应的行政职务岗位，享有相应的薪酬和福利等等。但是，行政职务岗位不能与相应的技术职务岗位互换。
实行双轨制，让企业的行政管理人员和技术人员分别走不同的职务晋升路线。这样，既可以满足对业绩突出人员的精神激励的要求，让不同类的员工各得其所，又能够提高企业的管理水平和科研实力。
2.加强对各类岗位的工作岗位研究
建立相互独立的行政和技术职务岗位晋升机制只能防止行政人员和技术人员由于错位晋升而陷入彼得原理陷阱，要防止同类岗位内部出现彼得原理陷阱，还必须对不同级别的各个岗位进行工作岗位研究，明确各个岗位的责任，细化各个岗位对具体的诸如管理能力、业务水平、学历等不同能力的要求，并按不同能力所占的权重予以排队。简而言之，就是“按岗设人”。
3.建立岗位培训机制
在这个现代化的社会，技术、管理发展日新月异，新的技术、管理知识每天都在不断更新，即使昨天你是个合格的技术人员、合格的管理者，如果不加强学习的话，今天，你就有可能落伍。
如今，企业的岗位培训已经变得越发重要。国内外的知名企业，都非常重视企业的岗位培训，且大都建有自己的专门岗位培训机构，如著名的摩托罗拉大学、惠普商学院，内如海尔大学等等。
4.实行宽带薪酬体系
所谓宽带薪酬，就是在拉大同等级的员工的薪酬的同时，缩小不同等级员工之间的薪酬差异，实行薪酬扁平化，以及按劳取酬、按效益取酬制度，改变以前企业的那种按职称、按工作岗位拿工资的现状。如果某一个基层工作人员干得好，他可以拿到甚至是在职称或者是职务上高他几个等级的员工的薪酬；相反，如果某一个高层员工干得不好的话，他甚至有可能拿到全企业的最低工资。
设立薪酬体系的好处是显而易见的，它可以激励各个层次的员工全身心地投入到自己的本员工作中去，实现“在其位，谋其政”，要不然的话，可能自己月底的收入就会很可怜。
通过这一方式，可以在各个层次的工作岗位中留住有事业心的合格的人才。
【定律链接】神奇的彼得治疗法
如果你仔细审视世界，会发现很多东西都是成对出现的，如好与坏、左与右、对与错等等。事实上，虽然彼得原理无处不在，但庆幸的是，彼得也给我们献出了他的彼得治疗法：
1.彼得宽慰法
就层级组织学的观点而言，宽慰法是应用中立的法则，借以抑制到达不胜任阶层所导致的不良后果。彼得宽慰法的做法是以意念代替行动，即要从内心认同1盎司的意念值1磅的行动。
现在，让我们看看彼德宽慰法如何应用于更广的范围：不胜任的员工以高谈工作的神圣来取代努力争取晋升；不胜任的教育人员放弃正常教学，而一味赞扬教育的价值；不胜任的画家会促进所谓的艺术鉴赏；不胜任的太空人会撰写科幻小说；而性无能的男人则把精力花在创作情诗上。
所有这些彼德宽慰法的实行者也许没有多大贡献，但至少他们也没有造成任何伤害。同时，他们也不会干扰各行各业胜任者的正常活动。总之，彼德宽慰法可以防止职业性的瘫痪。
2.彼得舒缓法
尽管人类还没全部到达整体生存不胜任的程度，但如前所述，确实有许多人已到达不能胜任的阶层，并迅速和这个与时俱进的世界拉开了距离。
一些舒缓的方法使他们能活得更快乐、更舒服一些。例如，员工可以用其他的工作取代本身职务上应做的工作，并将它做得十分圆满。这种替代技巧，使得员工置身于他所谓的“快乐大家庭”里。
3.彼得预防
根据层级组织学的观点，所谓预防是在晋升极限并发症出现前或层级组织退化尚未开始前，应先采取预防的措施。
我们不妨考虑应用“创造性的不胜任”来解决人类生存不胜任的大问题。在生命旅途中，我们用不着放弃晋升，但是我们可以审慎创造一些不相干的不胜任，从而防止我们获得某种不适宜的晋升。
4.彼得药方
彼得药方的真正疗效就是人们积蓄许多的时间、创造力以及工作热忱，将其运用于有建设性的工作上。
例如，我们可以在大都市发展安全、舒适、高效率的快捷系统，我们可以开发不会污染空气的电能（例如发电厂可利用无烟燃烧器来燃烧垃圾并产生电能）。这样，我们便能促进人体健康、美化环境，并使美丽的风景区有更好的景观。我们也可以提高汽车的质量和安全性，并使高速公路、一般公路、街道等的景观更美，于是，人们在旅行时便能像以前一样安全、快乐。
为数量而追求数量无法使人类获得最大的满足，人们只有通过改善生活质量才能得到真正的满足。
帕金森定律：组织机构的死敌
组织机构也会患上帕金森症
众所周知，医学界有一种病叫帕金森，病人的主要症状表现为四肢颤动、肌肉僵直和身体运动的迟缓。其实，一个组织机构，如果领导不善，也会患上帕金森症，从而导致机构臃肿、人浮于事。
一个不称职的领导者，可能有3条出路：
一是申请退职，把位子让给能干的人；
二是让一位能干的人来协助自己工作；
三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。
第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路可以走了。
于是，两个平庸的助手分担了他的工作，减轻了他的负担。由于助手的平庸，不会对他的权力构成威胁，所以这名领导者从此也就可以高枕无忧了。
两个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。
如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
这就是英国历史学家帕金森在其《官场病》（又名《帕金森定律》）中所提出的帕金森定律。
在《帕金森定律》一书中，帕金森还总结了组织机构的可怕顽症：
1.工作越少，下属越多
有一则寓言，如需要一个人判断航空照片，长官往往命令一个二等兵去担任这份工作。两天后，他开始抱怨了，说照片是那么多，他需要两名助手协助；而且为了对助手有指挥权，他自己应该升为一等兵。他的长官非常体谅人，答应了他的要求。之后不久，他的下属依样学样也需要助手。于是，在3年内，他拥有了一个85人的小组，而且自己也步步高升，成为中校。然而，他自己从来就没有判断过一张航空照片，因为他忙于搞行政事务去了。
2.姗姗来迟，匆匆离去
鸡尾酒会是现代任何会议所不能缺少的一个玩意儿。帕金森定律告诉你如何识辨酒会上的重要人物。这些人总是在他们认为对自己最有利的时间才姗姗入场。他们不愿意在人不多的时候入场，也不愿意在其他要人离开后入场。此外，在一个酒会上，要人们会不约而同地走到某一个部位集合，主要的目的是让大家看到自己也出席了。这个目的达到后，这些要人就会争先恐后地溜之大吉。
3.三流上司，四流下属
在任何一个地方，我们都会发现这样的一种机构：高层人员感到无聊乏味，中层人员忙于勾心斗角，低层人员则觉得灰心丧气和没有动力。他们都懒得主动办事，所以毫无绩效可言。在仔细考虑这种可悲的情景后，他们在潜意识里抱着“永远保持第三流”的座右铭。
例如，“我们太过努力是错误的，我们不能与高层比；我们在基层做有意义的工作，配合国家的需要，我们应该问心无愧”。或者“我们不自吹是第一流的。有些人真是无聊，喜欢争强好胜，喜欢自夸他们的工作表现，好像他们是领导一样”。
这些看法说明了什么呢？他们在潜意识里只求低水准，甚至更低的水准也未尝不可。从第二流主管发给第三流职员的指示，只要求最低的目标。他们不要求较高的水准，因为一个有效的组织不是这种主管的能力所能控制的。如此一来，他们构建了一个三流上司、四流下属的组织。
解决帕金森定律症结：公平、公正、公开
不难看出，是权力的危机感产生了可怕的机构人员膨胀的帕金森现象。正如恩格斯所言：“自从阶级社会产生以来，人的恶劣的情欲、贪欲和权欲就成为历史发展的杠杆。”
人作为社会性和动物性的复合体，因利而为，是很正常的行为。假设他的既有利益受到威胁，那么本能会告诉他，一定不能丧失这个既得利益。一个既得权力的拥有者，假如存在着权力危机，便不会轻易让出自己的权力，也不会轻易地给自己树立一个对手。因此，他会选择两个不如自己的人作为助手，这种行为，无可厚非。
帕金森在书中举过这样一个例子：
假设有一个私营企业主，公司的产权全部属于企业主所有。随着企业规模的不断扩大，企业主在管理上感到力不从心了，他需要有人来协助他。于是企业主在各种媒体上刊登了征聘广告，应征的人络绎不绝。假设其中有一个非常优秀的人才，这个私营企业主会不会聘任他呢？
这个老板可能会想：公司的土地是我的，所有产权都是我的，这就意味着这个人来我这里是“无产阶级”，他纯粹是为我打工，干得好我可以继续留他，给他很高的待遇，干得不好我可以辞退他，无论他如何出色和卖力地工作，他都不可能坐我的位置，老板永远是我。
一番盘算以后，这个高智商、高素质、高能力的人才就被留下来，老板对之大胆使用，可以说是完全不受帕金森定律的影响。这是一个拥有绝对权力的人的做法。接着，这个企业继续发展，业务范围扩大了，新的问题层出不穷，当初的优秀人才现在也有些力不从心，也需要助手协助他。于是他也在各种媒体上刊登征聘广告，同样会有各种人才络绎不绝地涌来。
假设最后要在两个人中选择：一个是某名牌大学的公共管理专业刚刚毕业的研究生，写了很多的文章，理论功底极为深厚，实践经验却非常匮乏；另一个人则颇有实干家的手腕和魄力，拥有先进的管理观念和操作经验。老板拿不定主意，叫他选择，这时候他就盘算开了，最后，他多半会选择那个刚出校门的研究生——因为这让他感到安全。
由此可见，要想解决“帕金森定律”的症结，就必须要建造一个公平、公正、公开的用人机制，不受人为因素的干扰，不要将用人权放在一个被招聘者的直接上司手里。同时，实现这一用人机制，需要遵循三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。
【定律链接】帕金森定律发生作用的条件
众所周知，所谓定律，都是对事物发展的客观规律的阐释，而规律总是在一定条件下起作用的。
那么，“帕金森定律”发生作用的条件有哪些呢？
第一，必须要有一个团体，这个团体必须有其内部运作的活动方式，其中管理占据一定的位置。这样的团体很多，大的包括各种行政部门，小的可能只有一个老板和一个雇员。
第二，寻找助手的领导者本身不具有权力的垄断性，对他而言，权力可能会因为做错某事或者其他的原因而轻易丧失。
第三，这位“领导者”对他的工作来说是不称职的，如果称职就不必寻找助手。
这三个条件缺一不可，缺少任何一项，就意味着“帕金森定律”会失灵。
可见，只有在一个权力非垄断的二流领导管理的团体中，“帕金森定律”才起作用。
在一个没有管理职能的团体——比如兴趣小组之类，就不存在“帕金森定律”描述的可怕顽症；一个拥有绝对权力的人，他不害怕别人攫取权力，也不会去找比他还平庸的人做助手；一个能够胜任自己工作的人，也没有必要找一个助手。
酒与污水定律：莫让“害群之马”影响团队发展
不容忽视的“害群之马”
一次管理培训课堂上，当着所有学员的面，讲师把一匙酒倒进一桶污水中。然后问大家：“这桶水如何？”大家异口同声地答道：“这是污水。”接着，讲师又把一匙污水倒进一桶酒中，问大家：“这桶水如何？”大家毫不犹豫地回答说：“这仍然是一桶污水。”
这就是著名的酒与污水定律。它告诉我们，一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。
在金融危机期间，一家香港公司为了节省资源，选定了一个时间安排所有工人到内地工厂上班。公司规定，每天早上8:30全体员工统一在罗湖关口集合，然后大家一起乘车去内地工厂。
起初，大家都很准时，按照规定时间集合、乘车、上班。但有一天，公司加入了一位新员工，他的时间观念很弱，几乎每天都不能按时到罗湖关口的集合地点，领导一问他，不是说过关人多，就是说下雨堵车，每次都有诸多借口。领导考虑他是新员工，每次都只是随口警告两句，并没有实质性的惩罚。大家都共睹了那个习惯迟到的员工并没有受到公司的什么惩罚，于是，有些平日从没有迟到过的工人也慢慢加入了迟到的行列。
结果，公司的业绩不断下滑，最终被淹没在疯狂的金融风暴里。
与之类似，几乎在任何组织里，都存在几个难以管理的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言，破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂，“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。
客观而言，企业就是个人的集合体，企业的整体效率取决于其内部每个人的行为，这就要求这个集合体内的每个人都能发挥最大效能，以保持团队的整体步调一致，动作协调。只有这样，才能顺利扬起企业的奋进之帆。
唐代李益有首《百马饮一泉》的诗，讲了一个小故事：有一百匹马都在泉边喝水，其中一匹马偏要跑到上游或泉水源头喝水，而且它不是在岸边喝，而是下到了水里搅和。于是，在下游的其他马只能喝浑浊的水。这样的马，也就是我们常说“害群之马”，与前面所讲的组织中的“污水”是一个道理。
正如一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能把它毁坏掉。长此以往，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。延伸到一个组织里，一旦存在这样一头具有破坏性的驴子，即使拥有再多的专家良才，也不会出多少非凡业绩。
所以，对于一个领导者来说，想要让团队得以生存，并不断良性发展下去，千万不可小觑或忽视那些蕴藏着无尽危害性的“害群之马”。
及时解雇，对付害群之马的不二之选
虽然我们都知道害群之马对一个组织的危害性极大，破坏组织内部的和谐，阻止企业的发展。然而，在现实中，组织往往又不可避免地出现一些害群之马。
既然如此，那我们该如何应对这些总是出现的害群之马呢？
大卫·阿姆斯壮是阿姆斯壮国际公司的副总裁，他讲述了发生在自己身边的一个小故事：
偶尔，我们会听到一个绝妙的形容或比喻让人心头一震。当我听到“恶性痴呆肿瘤”这个词的时候，我就有这种感觉。下面我来解释一下这一个词是怎么来的，代表什么意义。
当时我正在“讨厌鬼营”倾听某汽车公司一位女士谈论，为什么善待员工不仅是公司的义务，也是重要的生意经。
“我们必须关掉一间工厂，在关掉前60天我们通知了员工这项决定。”她说，“结果我们发现，最后1个月的生产率反而提高了。这说明如果公司善待员工，员工就会回馈。”
康乃狄克某杂货商的小史都先生自听众席上提出一个问题：“在公司经历快速成长的时候，怎样才能做到既善待员工又兼顾公司的经营作风呢？”
“你做不到。”这位女士回答，“你不可能一下子找来50个员工，把公司的作风教给他们，然后期望他们个个都会安分守己。没有人能做到这一点。50人当中，总会有四五个害群之马，而且这几个害群之马会带坏其他人。”
这时，苹果电脑的查克马上站起来表示：“我们称这种人为‘恶性痴呆肿瘤’。在苹果电脑，我们用‘恶性痴呆肿瘤’来形容害群之马。因为他们就像癌细胞一样会扩散。最好的解决办法就是把这些肿瘤割除，以免他们的不良行径贻害他人。”
要知道，对于组织中“恶性痴呆肿瘤”式的害群之马，必须及时切除，否则“肿瘤”一旦扩散，整个组织都会受到严重影响，甚至垮掉。
或许你认为，对任何公司和老板来说，开除或解雇员工，总是一件令人不快的事，因为这或多或少地反映了公司存在着某些缺陷或不足之处。但是，如果解雇的是一个存在一天就会对公司为害无穷的“捣乱分子”，就应该当机立断，否则一旦他阴谋得逞，公司将后患无穷，也只有这样，你才能彻底排除纵容下属、姑息养奸的可能。
黄帝时，大隗是一个很有治国才能的人，黄帝听说后就带领着方明、昌寓、张若等6人前去拜访。不料，7个人在途中迷了路，见旁边有一位牧马童子，就问他知不知道具茨山在哪里，牧童说：“知道。”又问他知不知道有一个叫大隗的人，牧童又说：“知道。”还把大隗的情况都告诉了他们。黄帝见这牧童年纪虽小却出语不凡，又问：“你懂得治理天下的道理吗？”牧童说：“治理天下跟我牧马的道理一样，唯去其害马者而已！”
黄帝出访归来，晚上梦见一人手执千钧之弩，驱赶上万只羊放牧。黄帝突然醒悟到那个牧童应该就是一位难得的人才，于是就回去找牧童，培养后授其官位，使之辅佐治国。
司马迁曾说：“黄帝举风后、力牧、常先、大鸿以治民。”其中的力牧，就是那位懂得去除害群之马的牧童。
可见，古往今来，任何一位称职的、杰出的领导，都懂得如何对付手下的害群之马，即及时解雇。
雷尼尔效应：用“心”留人，胜过用“薪”留人
温情，留住员工的强大力量
位于美国西雅图的华盛顿大学计划在校园的华盛顿湖畔修建一座体育馆，但引起了教授们的强烈反对。因为体育馆在那里一旦建成，恰好挡住了从教员工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。与当时美国的平均工资水平相比，华盛顿大学教授们的工资要低20%左右。而他们在没有流动障碍的前提下自愿接受这么低的工资，完全是出于留恋那里的湖光山色：西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大小水域星罗棋布，晴天时可看到美洲最高的雪山之一——雷尼尔山峰。他们为了美好的景色而牺牲获得更高收入的机会，这被华盛顿大学经济系的教授们戏称为“雷尼尔效应”。
通过前面的例子我们发现，华盛顿大学教授的工资，80%是以货币形式支付，20%是由良好的自然环境补偿的。如果因为修建体育馆而破坏了这种景观，就意味着工资降低了20%，教授们很容易流向其他大学。可见，知道员工的真正需求，才能留住人才，这就是著名的雷尼尔效应。
当今，企业的竞争主要是人才的竞争。企业是否能够吸引和留住人才，成为一个企业成败的关键。美丽的西雅图风光可以留住华盛顿大学的教授们，同样的道理，企业也可以用温情来吸引和留住人才。
《亚洲华尔街日报》、《远东经济评论》曾联手对亚洲10个国家和地区的355家公司进行了调研，涉及26种产品、9.2万名员工，最终评选出前20名最出色的雇主。根据这项调查，员工心目中的“好公司”与公司资产规模、股价高低并没有直接的联系，虽说入选的20家上榜公司各有各的绝招，但它们都具备一个共同特征——带着浓浓的人情味。
小何大学毕业后到一家大型企业工作。工作前3年，公司效益非常好，每个月小何总会有一笔不菲的工资和奖金。在外人眼里，这一切已经很不错了，他也很知足。然而，由于他和一起共事的同事大都是大学刚毕业的年轻人，随着时间的推移，按部就班的工作节奏使他们变得懒散，总觉得工作缺少激情。所以，他们都想跳槽换个环境。
不料，就在他们决定跳槽的时候，公司由于在一个重大项目上的决策失误，损失惨重，多年来公司创造的辉煌一夜之间化为乌有，面临破产的困境。平时公司的经理带领他们创业，对这些年轻人也格外照顾。在公司处于困境的时候选择跳槽，他们很是过意不去，但是长期在公司待下去不会有太大的发展前途。权衡再三，他们还是决定离开，另谋高就。就这样，几个年轻人写好了辞职报告，准备去找经理谈话。
盛夏时节酷暑难耐，为了节约用电，公司老总把自己办公室空调的温度从23℃提高到24℃。为此，经理特意在门口贴了一张小纸条：“关键时刻，让我们从点滴做起。尽管公司处于困境，但困难只是暂时的，如同乌云遮不住太阳。为了节省1度的电量，你们进入我的办公室时，可以随便减去一件衣服。”
在这个以严格的等级制度管人的公司，没有人可以在进入经理办公室之前随随便便脱去西装。尽管经理贴出了小纸条，可是没有人在进入他的办公室之前减衣服。时间长了，经理发现了这一点，立即从自己做起，自己先减去一件衣服，穿着随便些，让来汇报工作的员工放松心情，自然一些。那天他们走到经理办公室，看到小纸条，没敢脱衣服，但心微微地震动一下。走进办公室，他们发现经理穿着很随便，而且他们观察到经理室的空调温度比往常高了1℃。经理让他们脱去外套，有什么想法慢慢汇报。先前想好的理由顷刻间化为乌有，最后他们都红着脸退了出去。
此后，他们的心长久地被那1℃温暖着，尽管那1℃对一个员工上千的企业算不了什么，但是他们从那微不足道的1℃中看出了一种温暖、一种精神。几个月过去了，始终没有人提辞职的事情。后来那家公司走出了困境，企业的发展蒸蒸日上。有人说企业的成功与1℃有关。
很难相信，一个企业的兴衰与小小的1℃息息相关，但那是最温情的1℃。正是这微小的1℃孕育了一种强大的力量，唤醒了埋在人性深处的一种温情，将个体的命运与集体的命运紧紧地连在一起，形成一种温情的团队精神，战胜了看似很大的困难。
为人处世，一个人需要这样的1℃；营生立业，一个企业更需要这样的1℃。这种温情，正是企业得以留住员工的“西雅图风光”。
人性管理，收获人心
“雷尼尔效应”对企业吸引和留住人才具有重要的借鉴意义：只有展示出你的人情味，才能做到人心所向，才能真正地留住员工的心。换而言之，人情味乃是吸引和留住人才的重要原因。
当你能很人性化地对待员工时，他们获得的激励感受是物质奖励远远不能达到的。同时，你也会发现，越是在一个看似严峻复杂的时刻，一句最朴实的实话越可能带来出乎意料的好效果。
美国四大连锁店之一的华尔连锁店将其成功的秘诀概括成一句话，那就是：“我们关怀我们的员工。”
在深圳一家企业里，精明能干的老板总会询问员工有无工作上的困难，为员工送上温暖、关怀的话语，休息时间叫来下午茶，和大家一起讨论《第五项修炼》、《追求卓越》中的经典章节。逢周末，老板还会请大家参加一些健身、娱乐活动，尽量放松工作中紧张的情绪。
人是企业中最珍贵的资源，也是最不稳定的资源。当他们心情不好、对领导不满意、对同事不顺眼、对薪酬不满、对政策怀疑、对制度反感、生活上存在问题和困难时，就会意志消沉或心不在焉，直接影响到企业目标的实现。当你真心、真情地关怀员工，把爱心注入与员工的沟通中，你就会发现，员工会把劳动作为享受自己幸福生活的手段之一，把企业作为实现幸福生活的场所。
人情化管理其实也是公司激励员工的方式之一。说到激励，首先是要鼓励员工参与企业的管理。美国有个州的农业保险公司以善于留住人才而著称。他们用一个简单的方法来实现员工认同的“个性化奖励”。经理人员要求每个员工完成一份自己的“喜好列单”一列举他们喜欢做的事和喜欢的东西，比如最爱吃的冰淇淋、颜色、花、电影明星、饭店、度假区、业余爱好、娱乐等。当经理人员想要奖励有优秀表现的员工时，查阅一下他的“喜好列单”，就可以马上“度身定做”这个员工的奖励。
人不仅仅是“经济人”，还是“社会人”，人通过组织获得的力量必然大于人本身的力量，员工对组织的参与越深，就越能认同组织理念和文化，就越能体现员工在组织中的存在价值，从而达到个人目标服从组织目标的目的。
总之，企业的发展靠的是人才。对企业管理者而言，不要吝啬向员工展示你的真诚、关爱和私人交情。
【定律链接】以诚动人，赢得人才
克·雷诺是美国硅谷一家小型软件公司的老板，很有远见卓识。他在激烈的竞争中认识到，提高企业的后劲在于人才，企业无法估量的资本是人才，知识可以称为企业的无形财富。身处当今瞬息万变的信息时代，应用最新的科学才能创造更多的财富，因此对人才和知识的渴求显得尤为迫切。“对于中小企业来说，重要的职位必须争取最棒的人才。”雷诺深有体会地说，“重要职位所提供的既是难得的机会，也是够刺激的挑战。如果企业随便找人，就等于帮了竞争对手一个大忙。”
有一次，雷诺看中了一个人，想聘请他担任业务主管。不料一次又一次的人情攻势都无法奏效，甚至托了许多重要人物出面也起不到作用。对方不耐烦地说：“先生，全世界大概只有您妈妈还没有给我打电话了。”没想到第二天，雷诺真的让自己远在以色列的犹太母亲打了电话过来。老太太动情地说：“放心好了，我的雷诺可是一个好人，您一定会愿意同他共事的。”对方这一次果然没有招架住，“投诚”来到了雷诺的公司。
不久以后，雷诺又物色到一个可以担任他公司财务主任这个关键职位的人选。然而那个人在一家大公司任要职，待遇优厚，根本不把雷诺的小公司放在眼里。雷诺并没有泄气，在打听到对方的鞋子尺码后，买了一双“耐克”牌运动鞋摆在那个人的家门口，旁边所留的纸条上写着“just do it”（“放手去干”）这句著名的“耐克”广告语，对方终于被打动，跳槽过来了。
真诚是人格魅力的基础，没有真诚，就不会赢得友谊和真情。真诚的价值在于可以置换，当你为别人付出一份真诚时，你会收获别人的回报。聪明的领导者善于把真诚作为最大的武器，为自己赢得人才。
赫勒法则：有监督才有动力
动力来源于监督
人们常说，没有压力就没有动力。在现实生活中，也的确是如此。没有人管着你，你就什么也不想做，这都是人类的惰性在作怪。人生来都是喜欢享受的，没有生存的压力，没有别人的监督，就不会有人去拼命工作。其实，人类的发展史就是一部“惰化史”，人类为了活得更轻松自在，更省心省力，发明创造了一系列代替自己劳动的物品，也正是这些伟大的发明使人类社会一步步发展到了今天。人类社会的每一个重大发明，几乎都是在人类的惰性驱使下完成的。所以，我们不得不感谢我们的惰性。但是，这种惰性如果不加以有效地监督，就会泛滥成灾，到时社会就会瘫痪。
每一个当过学生的人几乎都有这样的感受，如果老师第二天不检查作业的话，你这一天就会不想写作业。我们也知道学习不是为了老师，但是如果老师不监督我们，我们就会想玩。这是孩子的天性，也是人类的通性。当然，这其中也不乏一些自控力特别好，或者天生就很勤劳的人。但是在企业中，为别人打工，钱拿的一样多，能少干些就是赚了。很多人都抱有以上的想法，认为给别人打工没必要那么尽力。也正是有这种想法的存在，才会使监工这种职业很早就出现在人类的历史上。有人监督，工作不得不卖力；有人监督，心中就有顾忌，自然工作就会认真对待。没有人检查自己的工作，你不自觉地就会懈怠；如果有人要检查自己的工作，你也会自然地紧张起来。人就是这样奇怪，没人管还不行。
世界两大快餐巨头麦当劳和肯德基都很懂得这个道理。麦当劳有名的“走动式管理”，既让管理人员下到基层体验了第一线的工作，又使员工的工作受到了监督，可谓是一石二鸟之举。管理人员到各店里现场指导员工解决问题，不仅能使管理者更加深入地了解这些员工，对员工的工作起到监督的作用，而且当管理者向员工请教、咨询问题时，还会使员工们有一种被重视和尊敬的感觉，这样更加能促使员工积极热情地工作。而肯德基的监督方法更绝。虽然肯德基的国际公司设在美国，但它雇佣、培训了一批专门的监督人员，让他们佯装成顾客，不定时地秘密对全球各个分店进行检查评分。这让肯德基的各个分店的经理和雇员，无时无刻不感觉到一种压力，对工作一点也不敢怠慢。通过这种方式，不仅使肯德基对它的各个分店的情况随时有所了解，而且也大大地促使肯德基的员工们提高了工作效率。
很多时候，公司的管理者总是抱怨公司决策落实起来难，其实这往往是由于公司没有一个有效的监督体系。如果领导把任务布置下去，并能及时对这些任务进行检查，而且对任务的完成程度进行评估，实行相应的奖惩制度，那么决策落实难的问题基本上就不会出现了。可是就怕有些领导把决策一宣布，就不管了，没有检查，没有奖惩，员工们也没有压力和动力，那么决策就只能是一句空话、一纸空文。所以，当公司的决策难以落实时，不要责怪员工的执行力差，而是要从自身找原因，想一想是不是自己的监督工作没有做到位。
有效监督是一种尊重
人们往往认为给对方足够的自由和空间，是对他的尊重；其实有效的监督，也是对人的一种尊重，是对他人劳动付出的一种尊重。干好与干坏都一样，谁还会有干劲呢？有监督，有评比，有奖惩，人们才会有进步的动力。人们的付出都想得到别人的认可，有效的监督就是对他人工作的一种肯定，把你当做一个有能力完成本职工作的人，才会对你有所要求，才会对你进行监督，这就是一种尊重。
海尔集团之所以能够取得今日的成就，与其高效的监督管理机制是密不可分的。在海尔集团工作的任何员工都要接受3种监督：一是自我约束和监督；二是互相监督，即小组或团队内成员互相约束和监督；三是专门监督，即集团内专门负责监督的业绩考核部门的监督。而集团内的领导干部除了受以上3重监督外，还得经受5项指标考核。这5项指标分别是：自清管理，创新意识及发现、解决问题的能力，市场的美誉度，个人的财务控制能力，所负责企业的经营状况。这5项指标被赋予不同的权重，最后得出评价分数。每个月海尔集团都会对干部进行考核评比，对表现出色的干部进行奖励，对工作出现差错的干部进行批评，即使工作没有失误但也没有起色的干部也被归入受批评的行列之中。而那些在车间里工作的员工，更是每天都要接受考评。在海尔的生产车间里通常都会有一个“S”形的大脚印，这正是为表现不好的员工准备的。每天下班时，车间里的班组长就会对一天的工作进行总结，而表现不好的员工就要当着大家的面站在那个“S”形的大脚印上反省。正是这种严格的监督机制，使海尔上下干部员工对工作都有了很高的主动性和积极性，工作效率也大大提高，人人都不想成为落后的人，都争当先进。同时，海尔还建立了一套有效的激励机制，与监督机制相辅相成。其实，有效的监督也是一种激励，而相应的奖惩，更能促进员工更好地工作。正是这种有效的监督，使海尔不断地走向成功，走向世界。
全美第一大DIY（自己动手做）店Home Depot公司的管理者，也非常懂得有效监督的好处。该公司也采用走动式管理的方法，领导者不定期到各店进行巡察，不仅对员工的工作进行监督和检查，而且还借机对相应的主管进行教育，以提高其管理能力。同时，该公司的创始人之一肯·蓝高，不仅提倡上级对下级的监督，而且还提倡下级对上级的监督。在一次巡察中，他就借机向员工和一部分主管宣传了这种思想，他希望这些员工和主管们可以学习向上管理，在完成上级交代的任务后，记得问你们的上级一个问题：“我已经按您交代的做了，现在请告诉我，此举对我为顾客提供最佳服务有何帮助？”这样，才能使上级将工作重心放到员工的真正使命上。而员工的真正使命就是：把店里的商品卖给进门的顾客，为顾客提供满意的服务。这种上对下、下对上的有效监督，形成了员工、主管、领导三方的良性互动，从而提高了整个团队的工作效率和效益。
有效的监督，不是对员工能力的不信任，而是对员工劳动付出的一种尊重；有效的监督，不是公司对员工的苛刻和压迫，而是对员工工作的一种肯定和激励；有效的监督，不是让领导时刻盯着自己的员工，又累又苦地活着，而是要企业自身建立起一套完善的监督体制和奖惩制度。总之，有效的监督是企业发展必不可少的管理手段。
例外定律：该放手时放手，该授权时授权
过多控制必然低效，要学会适时授权
查尔斯是纽约一家电气分公司的经理。他每天都面对着成百份的文件，权力掌握在他的手里，每一个人都在等着他下达正式指令，他经常抱怨说自己要再多一双手就好了。他已明显感到自己疲于应付。
有一天，他终于醒悟过来了，他决定让属下自己拿主意。他给自己的秘书做了硬性规定，所有递交上来的报告必须筛选后再送交，不能超过10份。刚开始，秘书和所有的属下都不适应。他们已养成了奉命行事的习惯，而今却要自己对许多事拿主意，他们真的有点不知所措。但这种情况没有持续多久，公司就开始有条不紊地运转起来，属下的决定是那样及时和准确无误，公司没有出现差错，而查尔斯也有了休息的时间。他现在才真正体会到自己是公司的经理。
查尔斯意识到授权在管理中的重要性，开始下放自己手中的大部分权力给各主管以及每一个员工，让他们有机会发挥自己的优势，有权力决定自己怎样做才能做得更好，不必千篇一律。授权的结果就是要让下属全都行动起来，充分利用自己手中的权力，完成自己的工作，使之更趋完美。
一名成功者是不会因为过分授权而动摇自己的位置的，相反，他会通过授权使自己的工作趋向于完美。
其实，授权与单纯的分派任务不同。分派任务只是让下属照你的吩咐去做，他是被动的；而授权则是把整个事情委托给他，同时交付足够的权力让他做必要的决定。这有助于增强他的荣誉感，使他有成就感。比如，你要某人去印一个小册子，你就不必再交代一些有关形式、封面、附图等方面的详细意见，而是让他自己去选择、决定，相信他会把工作做得很好，而且他会引以为荣。适当授权能够提高整个团队的工作效率。
当然，授权并非一蹴而就，不能以为说一句“这件事交给你”就完成了授权。授权一事需要授权者和被授权者双方密切地合作，彼此态度诚恳，相互沟通了解。在授权的时候，授权者必须有心理准备，明确授予下属完成任务所必需的权力和责任，使他完全理解自己的任务、权力和责任。做到这些后，就要让接任者按照他自己的方式处理事情，不要随意干涉，并且要随时给予支持、扶助。合理地授权并非对下属放任自流、撒手不管。授权者要保留监督的权利，在受权者出现不可原谅的错误时，及时取消他的受权资格。
合理地授权，有利于调动下属在工作中的积极性、主动性和创造性，激发下属的工作情绪，增长其才干，使上级领导的思想意图为群体成员所接受。善于授权的企业领导能够创造一种“领导气候”，使下属在此“气候”中自愿从事富有挑战意义的工作。授权可以发现人才、利用人才、锻炼人才，使企业的工作呈现一个朝气蓬勃、生龙活虎的局面。
掌握正确的授权方法
不同的授权方法会产生不同的效果，我们应当掌握正确的授权方法。授权的方法按照不同的维度，有不同的划分方法。按照授权受制约的程度，授权的方法有：充分授权、不充分授权、弹性授权、制约授权。
充分授权是指管理者在向其下属分派职责的同时，并不明确赋予下属这样或那样的具体权力，而是让下属在管理者权力许可的范围之内，自由、充分地发挥其主观能动性，自己拟订履行职责的行动方案。这种授权的方式虽然没有具体授权，但在事实上几乎等于将管理者自己的权力（针对特定的工作和任务的）部分下放给其下属。充分授权的最显著优点在于能使下属在履行职责的工作中实现自身价值，获得较大的满足，最大可能地调动下属的主观能动性和创造性。对于授权管理者而言则大大减少了许多不必要的工作量。充分授权是授权中的“高难度特技动作”，一般只在特定情况下使用，要求授权对象是具有很高素质和责任心的下属。
不充分授权是指管理者对其下属分派职责的同时，赋予其部分权限。根据所授下属权限的大小，不充分授权又可以分为以下几种具体情况：
（1）让下属了解情况后，由领导者作出最后的决策。
（2）让下属提出详细的行动方案，由领导者最后选择。
（3）让下属提出详细的行动计划，由领导者审批。
（4）让下属果断采取行动前及时报告领导者。
（5）让下属采取行动后，将行动的结果报告领导者。
不充分授权是现实生活中最普遍存在的授权形式，它的特点是较为灵活，可因人而异、因事制宜，采取不同的具体方式。但它同时要求上级和下级、管理者和被管理者之间必须事先明确所采取的具体授权形式。
弹性授权是综合充分授权和不充分授权两种形式而成的一种混合的授权方式。弹性授权是根据工作的内容将下属履行职责的过程划分为若干阶段。在不同的阶段采取不同的授权方式。弹性授权的精髓在于动态授权的原理。弹性授权具有较强的适应性，当工作条件、内容等发生了变化时，管理者可及时调整授权方式以利于工作的顺利进行。管理者在应用弹性授权时的技巧在于保持与下属的及时协调，加强双向的沟通。
制约授权是指管理者将职责和权力同时委托和分派给不同的几个下属，以形成下属之间相互制约地履行其职责的关系。如会计制度上的相互牵制原则。制约授权形式的应用要求管理者准确地判断和把握使用的场合。它一般只适用于那些性质重要、容易出现疏忽的工作之中。制约授权在应用中的另一个要点在于，警惕制约授权可能带来的负面效应，过分地制约授权会抑制下属的积极性，不利于提高处理工作的效率。制约授权作为较特殊的一种授权方法，一般要求与其他授权方法配合使用，取其利，去其弊。
乔治定理：杰出的团队离不开顺畅的沟通
毫无保留地发表意见，创造无限沟通
随着市场竞争的不断升级，有效的内部沟通已经成为企业成功的关键因素之一。根据国际权威机构的调查分析，企业绩效的提高70%来源于企业内部的沟通和反馈。引起思想共鸣的“沟通”是实现企业上下一条心的主要方法。通用电气公司前总裁韦尔奇说：“现代企业必须使公司更团结、更容易与人沟通，并鼓励员工同心协力为越来越挑剔的顾客服务，这样才能成为真正的赢家。”
通用电气公司的前身是美国爱迪生电气公司，创立于1878年。
经过100多年的努力，通用电气公司现已发展成世界最大的电气设备制造公司。但到了1980年，这个巨大的公司却陷入山穷水尽、难以维持的境地。
就在这危机关口，年轻的杰克·韦尔奇走马上任了，担任了这个“庞然大物”的董事长和总裁。
他上任后进行了一系列改革，其中最重要的一条就是，宣布通用电气公司是一家“没有界限的公司”，指出“毫无保留地发表意见”是通用电气企业文化的重要内容，并坚持开展一种叫“大家出主意”的活动。
在通用电气公司里，每年约有2万～2.5万员工参加“大家出主意”活动，时间不定，活动要求主持者要善于引导大家坦率地陈述自己的意见，及时找到生产上的问题，改进管理，提高产品和工作质量。
结果证明，开展“出主意”活动，除了在经济上带来巨大收益之外，更重要的是使员工感受到自己的力量，精神面貌大变。
足见，沟通创造和谐，沟通赢得人心，它能够凝聚出一股士气和斗志，这种士气和斗志，就是支撑企业大厦的中坚和脊梁。有了这样的中坚和脊梁，必定人心所向，企业何愁不发展呢？
迪特尼·包威斯公司是一家拥有12000余名员工的大公司，它很早就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。
该公司的“员工意见沟通”系统是建立在沟通基础之上的，它主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。
1.员工协调会议
迪特尼·包威斯公司的员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表将在协调会议上把意见转达给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表听，相互之间进行广泛的讨论。
2.主管汇报和员工大会
迪特尼·包威斯公司要求公司各部门主管及时将其部门员工的意见或主管自己的意见、建议反映给公司的高层领导，公司会在全体员工大会上公布解决结果。
迪特尼每年在总部要先后举行10余次员工大会，在各部门要举行100多次员工大会。那么，迪特尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢？在20世纪80年代全球经济衰退时，迪特尼公司的生产率平均每年以10%以上的速度递增，公司员工的缺勤率低于3%，流动率低于12%，居同行业中最低。
我们知道，企业的活力来自员工的团结，而员工团结决定于他们之间关系的协调。因此，管理者欲提高员工工作效率，其着眼点不应单纯放在物质待遇的提高和工作条件的改善上，而应该将重点放在人际关系的沟通和协调上。
平等交流是有效沟通的保证
美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究后发现，来自领导层的信息只有20%～25%被下级知道并正确理解，从下到上反馈的信息则不超过10%，而平行交流的效率则可达到90%以上。进一步的研究发现，平行交流的效率之所以如此之高，是因为平行交流是一种以平等为基础的交流。为试验平等交流在企业内部实施的可行性，他们试着在整个企业内部建立一种平等沟通的机制。结果发现，在企业内建立平等的沟通渠道，可以大大增加领导者与下属之间的协调沟通能力，使他们在价值观、道德观、经营哲学等方面很快地达成一致；可以使上下级之间、各个部门之间的信息形成较为对称的流动，业务流、信息流、制度流也更为通畅，信息在执行过程中发生变形的情况也会大大减少。这样，他们得出了一个结论：平等交流是企业有效沟通的保证。
美国沃尔玛公司的创始人山姆是一位成功的企业家，他的经营理念是：沟通是管理的缩影。为了实现充分的沟通与信息共享，山姆会花数亿美元为公司配备一流的通信设备，他每周还要用几天的时间到各个地方的分店视察。在沃尔玛的员工，没有人不知道山姆的这种“嗜好”。同时，在任何时间各个分店的经理都可以准确地得知其他分店的各种数据。
同样，山姆也对所有员工提出了一些要求，即要求沃尔玛的所有员工积极为公司的发展提出新的构想。如果谁有好的建议，就会请他出席公司每周举行的讨论会，并发给相应的奖金。山姆认为：“这样做可以让每一个人都有机会去尝试，也许他们的建议没有什么用，但不会对公司造成伤害。”自从公司提出这项政策后，有许多员工的建议都被公司高层采纳。其中有一位员工甚至感慨地说：“如果我们想爬到经理的位置，我们必须要学会提出好的想法。”在沃尔玛的内部，几乎所有的员工都会知道：让沟通无处不在。
正是一种平等的沟通精神，造就了沃尔玛员工对公司的强烈认同感和主人翁精神。在同行业中，沃尔玛的工资不是最高的，但他的员工却以在沃尔玛工作为快乐，因为他们在沃尔玛的身份是合伙人。
平等的沟通渠道为沃尔玛带来了巨大的财富，同时给我们以无尽的启示：有平等才有交流，有平等才有忠诚，有平等才有效率，有平等才有竞争力。也正是了解到沟通的重要性，许多企业都十分注重应用平行沟通法则。
在松下电器公司，根据员工的业务技能，他们被分成4个等级，其中最低的一个等级为候补四级。一次，有一位候补员工向松下表达了自己的不满：“我已经在公司服务了好多年，也为公司做出了许多贡献，我自认为已经具备了三级员工的资格，但是一直到现在，我都没有得到提升，是不是我的努力还不够呢？如果真的是这样，我宁愿多接受一些指导。”
松下对这件事情非常重视，他责令人事部对这件事进行调查，结果发现，这位员工原本具备晋升的资格，只是由于工作人员的大意，而忘记给他办理晋升手续。
正是因为松下平易近人，许多最底层的员工都敢于直面这位总裁，并倾诉自己的一些想法。
如果一个管理者只会趾高气扬，执意显示自己的地位与身份，那么，他的管理肯定是失败的。松下的沟通艺术说明，公司是所有员工的经营体，只有让每一位员工都感到自己是公司中平等的一员，只有让他们将自己的建议与意见毫无保留地表达出来，企业的各个管理层之间、各个部门之间才能进行真正有效的沟通。所以，对于一个管理者来说，没有平等与信任，便没有沟通，没有沟通便没有管理。
【定律链接】如何做好面对面沟通
成功学大师拿破仑·希尔认为，高效的沟通者在与人面对面沟通时应当采取以下策略：
策略一：80%的时间倾听，20%的时间说话。
在沟通时，20%的说话时间中，问问题的时间又占了80%。因此问题越简单越好，是非型问题是最好的。说话以自在的态度和缓和的语调，更容易被他人接受。
策略二：沟通中不要指出对方的错误，即使对方是错误的。
如果不赞同对方的想法时，不妨还是仔细听他话中的真正意思。若要表达不同的意见时，切记不要说：“你这样说是没错，但我认为……”而最好说：“我很感激你的意见，我觉得这样非常好，同时，我有另一种看法，不知道你认为如何？”或“我赞同你的观点，同时……”要不断赞同对方的观点，然后再说“同时……”，而不说“可是……”、“但是……”。
一个沟通高手都有方法进入别人的频道，让别人喜欢他，从而博得信任，表达的意见也易被别人采纳。
策略三：善于运用沟通三大要素。
一般人在与人面对面沟通时，常常强调讲话内容，却忽视了声音和肢体语言的重要性。其实，沟通便是要努力和对方达成一致性以及进入别人的频道，也就是你的声音和肢体语言要让对方感觉到你所讲和所想的十分一致，否则对方无法收到正确信息。
奥格威法则：善用强人，成就伟业
敢于用比自己强的人
一个好的领导者，要有专业的管理知识，要有良好的文化素养，但更要有广阔的胸襟和用人的智慧。敢于用比自己能力强的人，才能让自己的团队越来越强，事业越做越大。
西汉的开国皇帝刘邦，出身于市井混混，正如他自己所言：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷而不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。”但就是这样一个“不才之人”却打败了楚霸王项羽，统一了天下，开创了千秋霸业。他之所以能有如此成就，也如他所言“此三人者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也”。刘邦的角色是个领导者，对他最大的要求就是要善于用人，把各种人才放在他们适合的位置上，更重要的是要懂得欣赏人才，不妒才，敢于用比自己能力强的人。从这方面来说，刘邦是个很好的领导者，他之所以能得天下，也正是由于他能驾驭能人为其所用；而他的对手项羽，虽有万夫不当之勇，地动山摇之慨，但终因心胸狭窄，容不得比自己强的人，而无颜见江东父老。
一个人能做一个好的领导，能干一番大的事业，不在于你自身的能力有多强，而在于你能否吸引和接受比自己强的人为自己工作。
在一次董事会上，奥格威在每位与会者的桌上都放了一个玩具娃娃，并让大家打开看看。董事们不明所以，纷纷带着疑惑打开了放在跟前的娃娃，结果发现里面是一个同类型的更小的娃娃，再打开一看，又是个同类型更小的娃娃，原来奥格威放在大家面前的是一个个的套娃。当他们打开最后一层的时候，发现了一张纸条，上面写着这样一句话：你要是永远都只任用比自己水平差的人，那么我们的公司就会沦为侏儒；你要是敢于启用比自己水平高的人，我们就会成长为巨人公司！原来，奥格威是在用这种方式来指导和教育自己的部下。前半句话与从大娃娃到中娃娃再到小娃娃的次序吻合，后半句话与从小娃娃到中娃娃再到大娃娃的次序吻合，这些聪明的董事一看就明白了。这件事给每位董事留下很深的印象，在以后的岁月里，他们都尽力任用有专长的人才。
这是个很有教育意义的故事，也是个充满智慧的说教，同时也是奥格威法则的由来。
所谓奥格威法则，其核心就是要知人善用。知人善用，有两层意思，一是要知道这个人的专长，然后把他放在合适的位置让他发光放亮，尽显专长；另一层意思是知道某人的某些能力比自己强，敢于让他担当重任，信任他，不妒才。
也就是说，作为一个领导者，最要紧的不是各种专业技能，而是胸怀！要善于选择人、任用人，来补齐自己的短处，形成一个团体。即便一个才智出众的人，也无法能胜任所有的事情，所以唯有知人善任的领导者，才可完成超过自己能力的伟大事业。在当今这个知识经济的时代，领导者更需要有敢于和善于使用比自己强的人的胆量和能力。只有这样，他的事业才会蒸蒸日上。
21世纪最重要的就是人才
现在什么最贵？人才！在竞争如此激烈的时代，一个公司要想立足于世界经济之林，靠的是什么？就是人才。有了人才，什么都会有；没了人才，什么都没了。
美国的钢铁大王卡耐基曾经说过：“即使将我所有的工厂、设备、市场和资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，4年之后，我将仍然是‘钢铁大王’。”这就说明了人才的重要性。卡耐基之所以能成为钢铁大王，与他知人善任、重视人才是分不开的。他本人对于冶金技术是一窍不通，但他总能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。比如，世界知名的炼钢工程专家之一比利·琼斯，就终日在位于匹兹堡的卡耐基钢铁公司里埋头苦干。在卡耐基的墓碑上赫然地刻着：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。”对于这样的评价，卡耐基可谓是实至名归。
北京某著名品牌电脑厂商的老总也曾说过：“现在我们跟其他对手竞争，表面上看是比产品，实际上是在比同一岗位上人的素质。从渠道到销售，从高到低各个环节，就看我们各个职位上的那个人是否能胜过对手厂商各个职位上的人。我这个老总把销售理念分析得再清楚，讲得再明白，如果不能落实到我们在各地的销售人员的行动上，那能起多少作用呢？”这位老总说出了很多领导者的无奈和清醒。他们知道，当今时代最重要的就是人才，企业、公司拼的也是人才。没有人才，拿什么和人家竞争。什么事都是人做的，能力强的人往往能在最短的时间内很好地完成任务，而能力弱的人不仅要花更多的时间，而且说不定还完不成任务。所以，一个公司要想发展壮大，就必须要雇佣尽可能多的人才。
人才是一种动力，是企业、公司不断向前发展的动力。动力的马力有多大，企业、公司就会跑多快。像三国中的刘备就深知其理，他桃园三结义得到关羽、张飞，以义理感得赵云，三顾茅庐请出诸葛亮。他名下本无一寸土地，但是正因为有了这些将帅之才，而终于雄霸一方。而当时财大气粗、兵多将广的袁绍却因为不识人才的重要性，而最终不仅丢光了领地，连性命也输了去。这就是识才与不识才的区别。一个知人善任的领导，即使起初一无所有，只要他有了人才，就会很快创造出奇迹。
好的产品、好的硬件设施、雄厚的财力，自然是一个公司不可或缺的资源，但真正支撑这个公司的支柱还是人才。因为一个公司光有财、物，并不能带来任何新的变化，只有具有大批的优秀人才才会有发展的潜力，因此人才是一个公司最重要、最根本的资源。如果想要使公司充满生机活力，就必须选贤任能，雇请一流人才，敢于用比自己能力强的人。一流的人才才能造就一流的公司，懂得这个道理的领导，才会是个好领导。领导不一定什么都懂，但一定要懂得用人，有容得下人才的胸襟，这样他的事业才能做大做强。
苛希纳定律：用人之妙不在多，而在精
人多未必力量大
中国有句老话：“柴多火焰高，人多力量大。”很多时候，我们做事情都讲人多，总是喜欢多人合作。当然，众人合作并不是不好。
但是，从管理学角度，在一个机构中，人员过多却不是什么好事。特别是管理人员过多的话，不仅浪费时间而且浪费成本。
在《隋书·杨尚希传》中有这么一段话：“当今郡县，倍多于古。或地无百里，数县并置；或户不满千，二郡分领；县寮以众，资费日多；吏卒又倍，租调岁减；精干良才，百分无二……所谓民少官多，十羊九牧。”我们的祖先，在很久以前就意识到这个问题了。管理人员过多，处理每件事情所要经过的手续就会变多，办事效率自然会降低；而且这些管理人员都不是义工，需要发给报酬，比一般的工作人员的报酬还要高，所以管理人员越多，机构要付出的工资成本也越多。从各方面来说，管理人员过多都不是一件好事。
在现实中，各公司、机关中管理人员过多的现象确实是不少的。这被总结成一个定律，讲的就是：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人数多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。这就是管理学中著名的苛希纳定律。
苛希纳定律虽然是针对管理层人员而言的，但它同样适用于对公司一般人员的管理。在公司里，绝不是人越多越好，人越多力量越大。3个和尚没水喝的故事，我们早已耳熟能详了。在一个公司中，只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到企业的利益最大化。
精简机构，方是出路
无论是追求经济效益的公司企业，还是追求社会效益的政府机关，工作效率都是至关重要的。没有工作效率，一切都是空谈。但如何才能提高工作效率呢？程序越简单越好，手续越少越好，最好是用最少的人在最短的时间做最多的事情，一方面节约时间成本，一方面节约报酬成本，两全其美。
ABB公司是一家全球有名的电气工程公司，年销售额为300亿美元，是以生产发电机、机车以及防公害设备为主的具有世界水准的重型机电设备企业。这个公司在管理学上也很出名，这是因为它的“五人规则”。连美国通用公司的总裁都说，通用汽车之所以在欧洲的事业能如此成功，也正是他改变了以往的做法，采取了类似ABB公司“五人规则”的精兵简政的策略。那这个“五人规则”讲的到底是什么呢？其实，它就是一种精简机构的策略，指营业额在10亿美元的企业配备5名管理人员即可。1988年瑞典的阿塞亚公司和瑞士的布朗·保彼公司合并时，ABB公司总裁帕西·巴奈彼科将总部原有的1000多人缩减到150人，而且他们几乎都是负责生产一线的管理人员。通常由总部担负的职能，如财务、人事、战略规划等都下放给基层，由分布在不同国家和地区的业务部门自行完成。这样一来，机构就精简了许多，需要的费用减少了，工作效率提高了。
正因为ABB公司最大限度地精简机构的原则，才使工作人员与客户及市场有最紧密的接触，才能时刻了解市场和客户需求，最快地做出决策以增加公司的销售额。这一原则的贯彻实施，使这个国际化的大公司更能适应世界的变化。
在小学低年级的算术入门书中有这样一道应用题：“两个人挖一条水沟要用两天时间；如果4个人合作，要用多少天完成？”一般小孩的答案都是1天。而管理大师杜拉克却告诉大家，在实际操作过程中，可能要“1天完成”，可能要“4天完成”，也可能“永远完不成”。人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。1加1有可能等于2，也有可能等于0。在人与人的合作中，假定每一个人的能力都为1，那么10个人的合作结果有时比10大得多，有时甚至比1还要小。如果人的力是向相同的方向使，那么可能会产生比总和还大的力，但如果是向不同的方向使力，那可能还不如一个人的力量大。这是物理学上很简单的现象，力的相互作用求合力的问题。多力相互推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。所以，力不是越多越好，而是向一处使的力越大越好。人不在多，在精。只有机构精简，人员精干，企业才能保持永久的活力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
南风法则：管理，温暖胜于严寒
将心比心，才能得人心
作为领导，一般都会有点架子和派头，似乎不教训人就不叫领导，不严肃就会失了威严，这是曾经广泛误导人们的管理观念。其实，在当今“以人为本”的社会里，这套早已行不通了。
正如孔子讲“仁”，以仁治天下，就是要怀柔，用爱去感化，用礼去规范。领导要以身作则，这样的管理模式，才会使人心向内，一心为上级卖命。因此，作为领导不能只是不苟言笑和批评下属，而是要切身体会到下属的难处，将心比心地对待他们，才会让他们真正地服你，听你的指挥。
法国作家拉封丹曾写过一则关于南风与北风的寓言，非常精妙。大家都知道北风的凛冽和刺骨，也知道南风的温暖和舒适。大家都害怕北风，而喜欢南风，但如果要比较一下这两种风哪个更厉害，估计多半的人会选择北风，因为它要可怕得多，但其实不然。
寓言中给了南风和北风比赛的机会，看它们谁能把行人身上的大衣脱掉。北风先吹，天寒地冻，冷气四溢，结果行人把大衣裹得更紧了。接下来，南风不紧不慢地徐徐吹动，顿时风和日丽，暖意流动，行人觉得有些热了，就解开纽扣，脱掉了大衣。最终，南风获得了比赛的胜利。
这就是“南风法则”的由来。体现出南风法则精髓的几个字就是：温暖胜于严寒，也可以说是关心胜于批评。说到底，南风法则就是要管理者在管理过程中，不仅仅要通过教训和批评的方式树立威严，更要以仁爱为主，尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。管理者要以德服人，而不是以罚服人；用爱心去树立权威，而不是用斥责来让人恐惧。
孟子有云：“爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。”因此在管理中，作为领导干部要真诚待人，将心比心。这样才会得到下属的爱戴和敬仰，管理才会行之有效。温情管理要比独裁管理适用得多。
关于温情管理，说得直白些，就是指领导要充分尊重、关心和信任员工，多为员工着想，急员工之所急，少点官架子，尽力解决员工工作、生活中的实际困难，让员工切实感受到领导对他们的关怀与关爱，从而让他们从内心深处想要以积极的工作回报这种关怀、关爱。
温情管理，对于企业有着重大的意义。它不仅使员工的工作积极性提高，使公司的氛围融洽，还能形成一种向心力和凝聚力，一种和谐的企业文化，一种无敌的企业精神，让这个企业的效益蒸蒸日上，还能使企业的寿命源远流长。
得人心者得天下
《孙子兵法》曰：“攻心为上，攻城为下。心战为上，兵战为下。”古往今来，许多事例已经证明了这一策略的高明。“得道者多助，失道者寡助”，如今商场竞争如此激烈，人心向背，早已是成败之关键。如果你想在商战中获得生机，做强做大你的企业，那就必须设法赢得人心。古话说“得人心者得天下”，正是这个道理。
张月是个能干的女人，没几年就做了连锁餐厅的店长。原本餐厅人心涣散，但经过她强有力的管理后，每个店员都变得中规中矩，大家都埋头做事，不多说话，餐厅显得很有秩序。但不久后，餐厅的营业额却莫名其妙地飞转直下。张月急得是满嘴冒泡，却也是百思不得其解。为什么表面上看起来好端端的餐厅，效益却变差了。老总可不管这些，一个电话过来：“尽快找出问题，把效益弄上去，我们公司可不允许这样的事发生！”张月更是心急如焚，一筹莫展。与助理的一次谈话，终于解开了这个谜团，原来一切都是她的“严苛”惹的祸。本来这餐厅的管理像一盘散沙，员工个个工作散漫，是张月用她的“铁腕”扭转了这一切，打造出了一个纪律严明的团队。但是，当员工们有了工作的积极性，也都胜任了自己的本员工作后，张月依然不改之前的“铁腕”作风，有事没事就找人“训话”，一点小错就大发雷霆，不问原因，不留情面，也不管是初犯还是再犯，说得店员无地自容，使得大家都“怕”她。只顾着别犯错就好，哪还想着好好工作这回事。每天过得战战兢兢的，哪还有什么工作的热情，店员之间也很少交流，服务僵硬，以致难以吸引顾客。找到原因后，张月立即改变了自己的管理方法：平时有事没事就找员工聊聊，了解员工内心的真正想法，对员工嘘寒问暖，对有困难的员工给予适当的帮助，还不时诚恳地向员工们讨教餐厅发展的合理化建议等。从“铁面无私”到“怀柔天下”，很快，张月的新管理方法见效了，员工们对工作有了热情，对顾客的服务也是将心比心，餐厅的效益自然也上去了。
作为管理者，千万不要把自己当主子看，把员工当仆人使。员工虽是下属，但也是有思想有血有肉的人，他们也需要关心和鼓励。现在的管理方法，很多都在谈激励，但一般说的都是物质激励。其实，真正能深入人心的，往往是情感的激励。“感人心者，莫过于情”，真心地对待下属是对他们最好的激励。
古人云：“良禽择木而栖，良臣择主而侍。”作为管理者，要时常地扪心自问：“员工为什么愿意跟着我拼命干？”他们除了求生存、求发展之外，还有就是觉得这个领导不错，他是真心待我们的。将心比心，以心换心，只有真心待人，才能赢得他人对你的真心。
日本企业的管理者，就深知其中道理。在日本，几乎所有的公司都很注重感情的投入，给予员工家庭般的情感抚慰。日本企业之所以能够高效运营，秘诀就在于他们的管理者使他们的企业不只是一个员工工作的地方，更是员工的大家庭。为自己家做事，哪有不尽心尽力的道理。
所以，作为管理者一定要真心对待员工，用心关心员工，这样才能赢得员工们为你拼命工作的真心。那么，你的企业自然就会越做越大，越做越强。
横山法则：触发个人内在的自发控制，才是最有效的管理
治人不如让其自治
有人说，管理就是管事管人。其实，真正的管理是让人管事，让人管人；而最有效的管理，或者说管理的最高境界是引导或激发员工自律、自治。
有句话说得好，最好的管理就是没有管理。这话听起来很玄，其实道理却很简单。所谓的没有管理，就是指不要强制，而是让下属自觉地自我管理。看起来，管理者没有进行外在的管理，而内在的感情约束却使员工自觉地遵守纪律，认真工作。强制他人做某件事，和让这个人自愿做这件事的效果肯定不一样。无论是完成的质量，还是对方的心情都是大有区别的，所以强制肯定不如让他们自制。如果你一直坚持事必躬亲，对谁都不信任，那你不仅活得很累，你的管理也没有效率可言。你不可能时刻盯着每一个员工，监督着他们好好工作，如果放手让他们自己干，相信他们，尊重他们，那么他们也不会辜负这份信任和尊重的。
春秋时期，孙叔敖作为楚国的令尹在苟陂县一带修建了一条又宽又长的南北水渠，足以灌溉沿渠的万顷农田。可是当地的农民却不知这水渠的真正价值，只顾自己的眼前利益。一到天旱的时候，渠中少水，沿堤的农民就在渠水退去的堤岸边种植庄稼，有的甚至还把农作物种到了渠中央；而到雨水多的时候，渠水上涨，这些农民为了保护庄稼和渠田，又偷偷地在堤坝上挖开口子放水。就这样，一条费了多少人力物力辛辛苦苦挖成的水渠，结果被沿渠的农民给弄得遍体鳞伤、面目全非。不仅如此，因为不断地种、挖，这条水渠还经常因决口而发生水灾，好端端的一项水利工程就这样变成了当地的一大灾害。面对这样的情形，苟陂县的历任行政官员都束手无策。每当渠水暴涨成灾，就只好调动军队去修筑堤坝，堵塞漏洞，进行抢险救灾。到宋代，李若谷出任苟陂县知县时，这种情况依然没有改观。而这个知县却很有手段，他只是写了张告示贴在了县衙外，就再也没有人敢去偷挖水渠放水了。这是怎么回事呢？原来那告示上清楚地写着：“今后凡是水渠决口，不再调动军队修堤，只抽调沿渠百姓，让他们自己把决口的堤坝修好。”谁也不想去修堤，于是他们就自觉地不去破坏堤坝了，而且还互相监督，防止其他人去挖堤。这就是得到了让他们自律的效果和好处。
在管理的过程中，我们常常忽视了这一点。一味地讲约束、压制之道，不仅达不到预想的目的，而且往往适得其反。
如果可以让员工们自发管理，就会大大地刺激他们的工作积极性，感觉他们不是在为别人工作，而是从内心深处想要好好工作。自治要比他治好得多，也有用得多。
聪明的企业家、老板，都是把任务交代下去，放手让下面人去做，完全尊重与信任自己的下属，满足员工的需要，激起员工对企业和自己工作的认同，激发他们去自发控制。
建立一套为大多数员工认可的企业目标、价值观念以及企业精神等文化系统，将企业目标与企业员工的追求联系起来，这样才能实现企业员工从“要我做”到“我要做”的思想转变。当一个企业的员工真正意识到自己的理想和公司的目标一致时，他们的行为就自然地回归到了公司的制度要求当中。
下放权力，收获效益
权力是个很神奇的东西，你越想死命抓住它，却越是得不到它；而当你不在乎它了，把权力都分给别人时，却能不经意间回到了你手中。这是舍得的道理，也是管理的智慧。
作为管理者，你不可能时刻控制监管着你的员工和属下，再严密的制度也有管不到的地方，靠监管永远达不到理想的管理效果。只能激发员工的积极性，让他们主动地自律，进行自我控制，这不仅让管理者省心省事，而且会产生很好的经济效益。
那么，怎样才能让员工自律自制呢？最重要的就是要尊重和信任员工，把权力适当地下放给员工，给员工一定的自决权，有了自决权才会有主动权，有了信任才会有动力，这样员工才会自发地工作，自觉地进行自我管理。
微软公司在这方面就做得非常好。作为软件开发行业的老大哥，微软却是个非常公平的公司，连盖茨也没有什么特权，一切以能力说话。可以说，微软的员工基本上都是自己管理自己，公司只是给你一个抽象的任务，而需要你去具体地完成，至于如何完成，那是你自己的事，公司主管绝不指手画脚。所以，很多做软件的人都说，微软是搞软件开发的天堂。对于这种极具创造力的行业，就应该这样放手让员工去做，给他们发挥的空间和决定的权力，这样才能最大限度地调动他们的工作积极性，使他们设计出令人满意的产品，给公司带来更大的经济效益。
上海保洁公司引来国际餐饮巨头百胜集团（旗下拥有肯德基、必胜客、东方既白，并已参股的小肥羊）携200余位高管到它的北京牡丹园店，进行参观和学习。他们学习什么，肯定是学习先进的管理经验。上海保洁公司，从管理层到普通员工，都拥有超过一般餐饮店员工所能行使的权力，200万元以下的开支，副总可以决定使用；100万元以下的开支，大区经理可以审批；而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。即使是普通的一线服务员都可以决定是否为顾客赠送果盘或者零食，而当顾客对于餐厅提出不满时，他们甚至可以直接决定为其打折或者免单。因为如此的信任放心和大胆授权，才使员工的工作激情高涨，工作主动性强，公司的经济效益与日俱增。
每个人的能力和精力都是有限的，用人不疑，疑人不用。既然请来为自己工作，就要充分地信任他们，相信他们有能力完成他们的工作，没有自己的监督他们会完成得更好。
人一般都有种逆反心理，就像小孩子一样，你越管他，他越是不听话。因为他也有自己的想法，不是任人摆布的棋子；他也有自己的尊严，不是被人关押的犯人；他也有自己的目标，不是一无所知的傻瓜。所以，放手让他们自己做，反而会发现他们会把一切都安排得很好。
在管理上，也是一样，给员工充分的自决权，才能让员工展现出最强的能力，发挥出最大的作用。所以，把权力下放是管理的高招，不仅落得清闲，还能收获更高的效益。
表率效应：以身作则，一呼百应
身教胜于言传，领导要以身作则
领导的职责就是管理下属，如何才能最有效地进行管理？首先，就是要取信于下属。如何才能达到这一目的？身教胜于言传，领导要以身作则。
在现实生活中，很多领导却是说得多做得少，这样很难令下属信服。成功的领导，99%在于自身的威信和魅力，1%在于权力行使，而这种威信与魅力，正是来自于领导自身的行为。自己做得无可挑剔，下属自然安心工作。正所谓“己欲立而立人，己欲达而达人”，自己愿意做的事，才能要求别人去做；自己做得到的事，才能要求别人也做到。说得再多，都不如你亲自做一回，这样不仅能增加你的亲和力，更能形成高度的凝聚力。用你的行为，这无声的语言来影响你的员工，说服你的员工。“照我做的做”，这种强有力的榜样作用，会比你天天讲话、训话要有效得多。
作为管理者，要想管好员工，就得勇于当下级学习的标杆，对自己严格要求、事事为先。领导往往是一个组织、机构的核心，领导做到位了，下属都会向领导看齐，这样管理起来就轻松多了。
古往今来，无论是领兵打仗的将帅，治理朝政的君王、领袖，还是管理政务的大臣、官员，经营商业的商贾、大亨，如果没有以身作则的品行和自我约束力，就很难干出一番事业。
举世闻名的巴顿将军，曾说过这样一句话：“战争中有这样一条真理：士兵什么也不是，将领却是一切。”他说这句话并不是在说普通士兵没用，而是在强调将领的作用很大。这句话背后的意思是：士兵的状态，取决于将领的状态；将领所展示出来的形象，就是士兵学习的标杆！如果将领能以身作则，就能在士兵中树立权威，那么就会形成一呼百应的场面，士气高涨，胜利在望。相反，如果将领不能以身作则，必然致使军心涣散，溃不成军，如何应战？因此，巴顿说将领就是一切。
这个道理不仅仅适用于军队，在其他任何一个组织中都适用。凡是能够带领团队取得成功的领导者，必定是以身作则的领导者。
日本著名企业家士光敏夫就是这样一位成功的领导者。
士光敏夫在1965年曾出任东芝的电器社长。当时的东芝人才济济，但由于组织庞大、层次过多、管理不善、职员松散，导致公司业绩不断下降。士光敏夫上任之后，立即提出了“一般职员要比以前多用3倍的脑筋，董事则要10倍，我本人则有过之而无不及”的口号来重建东芝。
士光敏夫的口头禅是：“以身作则最具说服力。”他坚持每天提早半小时上班，并空出上午7:30～8:30的1小时，欢迎职员与他一起动脑，共同来讨论公司的问题。
此外，士光敏夫每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与职员一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在工厂门口，向工人问好，率先示范。职员受此气氛的感染，促进了相互的沟通，士气大振。
士光敏夫还借一次参观的机会，给东芝的董事上了一课。
有一天，东芝的一位董事参观一艘名叫“出光丸”的巨型油轮，由于士光敏夫已去看过9次，所以事先说好由他带路。那一天是假日，他们约好在某车站的门口会合。士光敏夫准时到达，董事乘公司的车随后匆匆忙忙赶到。董事说：“社长先生，抱歉让您久等了。我看我们就搭您的车前往参观吧！”董事以为士光敏夫也是乘公司专车来的。士光敏夫面无表情地说：“我并没有乘公司的轿车，我们去搭电车吧！”董事听完愣在那里半天，羞愧得无地自容。
士光敏夫为了杜绝浪费，使管理合理化，以身作则搭电车，给那位董事上了一课。
这件事立即传遍了整个公司，上下职员引以为鉴，渐渐消除了随意浪费公司物品的现象。由于士光敏夫的以身作则和点点滴滴的努力，东芝公司的情况逐渐好转并兴旺起来。
著名管理学家帕瑞克曾说过：“除非你能管理‘自我’（self），否则你不能管理任何人或任何东西。”正所谓：“正人先正己，管事先做人。”领导就是下级学习的榜样，规章制度不只是为下属定的，也是为领导定的，领导要先做到，才能以行服人。
作为一名领导，第一原则就是要以身作则，看看你做了什么，而不是说了什么。领导并不意味着特权，也不意味着享受，而是意味着比一般人承担更多的责任，面对更多的困难。尤其是当组织遭遇困境时，能够身先士卒，展现出一种领军风范。
与下属“同甘共苦”
作为一个团队的领导者，自然有条件获得比一般人员更好的生活条件。而从下属的角度来看，他们认为自己与上司在人格上是平等的，生活条件上有差异经常会让他们感到不平衡。即使没有不平衡感，生活条件的差异也拉大了上司和下属之间的距离。以上两个原因将直接导致团队凝聚力的减弱。
所以，善于掌控团队的领导者，必然善于和下属“同甘共苦”，虽然最终目的还是自己获得更大利益。
西汉时著名的“飞将军”李广“廉洁奉公”，从不贪财。他每次得到朝廷赏赐，都分给部下。李广一生做俸禄二千石这一级的官职有40余年，家中却没有多余的钱财，他也从不谈论置办家产的事。李广还与士卒共进饮食，每逢遇到饮食缺乏，或到断炊缺粮时，发现可饮用的水，士兵中只要有一个人还没有喝到，他就不会靠前先喝上一口；有了食物，若不是每个士兵都吃到了，他是连尝都不会尝的。他对士兵宽厚和蔼，不加苛扰，因此，士兵都爱戴他，乐于听他指挥，勇于杀敌。
东汉开国功臣祭遵官至征虏将军，一生“廉洁谨慎”，每当因战功得到朝廷赏赐时，他都全部分给士卒，而自己却“家无私财，身衣韦绔”，甚至连夫人都“裳不加缘”，异常勤俭节约。
在现在的一些企业里，我们常可以看到上司和员工们一块儿吃盒饭，一块儿加班，业绩好了也不吝惜薪水的现象。这些企业往往是上下一心，越做越强。而那些上司高高在上的公司企业，则经常会遭遇失败，这就是因为管理者不懂得“同甘共苦”以增强团队凝聚力。
吉尔伯特定律：人们喜欢为他们喜欢的人做事
士为知己者死
春秋战国时期，有多少勇士只为报答某人的知遇之恩，而肯为这人舍生赴死。再如诸葛亮，这么有智慧的一个人，为了不辜负刘备的“三顾茅庐”之情，即使刘禅是“扶不起的阿斗”，也依然为蜀国的强大鞠躬尽瘁。所以，无论是文人还是武士，只要你懂得欣赏他，他就不会辜负你的欣赏。现代企业管理也要借鉴古时御人之道。懂得欣赏和赞美自己的员工，让他们把你当做赏识他们的知己，他们就会不顾一切地为你卖命。
每个人都需要鼓励和赞美，都需要认可和欣赏。美国著名女企业家玛丽凯经理曾说过：“世界上有两件东西比金钱和性更为人们所需—认可与赞美。”金钱虽然可以激励你的员工去为你工作，但金钱不是万能的，而赞美却恰好可以弥补它的不足。其实，无论表面上看起来如何，每个人的内心深处都有比较强的自尊心和荣誉感，他们需要表扬和赞同。认可和赞同，是一种共鸣，会让人产生一种知己感，这样很容易让对方喜欢你。有些人对自己不是那么自信，特别是普通的员工，如果得到领导的赏识和认可，他们会由衷地为你好好地工作。
不时地关心和爱护自己的员工，让员工感觉到自己的价值和重要性。
战国时期，有“第一名将”之称的吴起，是个爱兵如子的将领。换句话说，正因为他爱兵如子，才使他成为第一名将。他对将士无微不至的关怀，使这些将士成为他的死士，除非战死沙场，不然绝不回头。一次，在他带兵出征的途中，一位士兵身上长了毒疮，疼痛难忍，苦不堪言，夜不能寐。吴起巡营时发现了这一现象，二话不说，蹲下来就为这位士兵吸吮毒疮里的脓血。这位士兵的母亲听说这事以后，在家号啕大哭。别人以为她是被吴将军的行为感动的，而她却哭诉道：“我的丈夫，就是因为吴将军为其吸吮伤口，他不到战死绝不回头。而今日吴将军又为我儿子吮血，我真不知我儿子要死在哪里啊！”吴起果真是位爱兵如子的大将，而士为知己死，也成全了他战无不胜的美名。
作为一名管理者，就应该时刻关心自己的员工，像关心自己的顾客一样。只有真心对待自己的员工，员工才会真心地对待顾客。你对员工的每一丝关爱，他们都会记在心里，用自己的工作成绩来回报你的关心；如果你对员工不闻不问，那么他们也会用相应的工作态度来回报你的苛刻和冷漠。真诚待人，才能得到真正地拥护。企业应该像一个家庭一样，充满爱，充满和谐。所以，领导要多关心自己的员工，懂得欣赏和认可自己的员工。
懂得欣赏和赞美下属
作为一个领导者，不能只是颐指气使，对下属吆五喝六，更要懂得欣赏和赞美下属。人人都渴望别人欣赏和赞美自己，俗话说：“好话不嫌多。”领导者不要吝啬自己的溢美之词，要多多鼓励和赞美自己的员工，这样他们才会心情愉快地为你卖力工作。
当你看到自己的下属工作出现问题时，你一定要想清楚，该选择哪种方式来对待他，对待他所犯的错误：鼓励还是批评？赞美还是打击？
从前，有一个伟大的妈妈。她从不批评自己的儿子，无论儿子的老师告诉她，儿子表现有多差，她依然是鼓励和赞美自己的儿子，结果这个儿子最后考上了清华。这就是鼓励和赞美的力量。
在儿子上幼儿园时，他的老师向她抱怨：“你的儿子有多动症，在板凳上连3分钟都坐不了，你最好带他去医院看一看。”她很伤心，但却对自己的儿子说：“老师表扬了你，说宝宝原来在板凳上坐不了1分钟，现在能坐3分钟。其他妈妈都非常羡慕我，因为全班只有宝宝进步了。”
当儿子上小学时，老师又在家长会上对她说：“这次数学考试，全班50名同学，你儿子排第40名，我们怀疑他的智商有点问题，您最好能带他去医院查一查。”她哭了，但却对儿子说：“老师对你充满信心，说你不是个笨孩子，只要你能细心点，肯定能超过你的同桌，这次你的同桌排在第23名。”
儿子上初中时，家长会上她静静地等待“挨批”。可到最后，老师也没有点儿子的名字。她有些不习惯，临别时去问老师，老师告诉她：“按你儿子现在的成绩，考重点高中有点危险。”她惊喜万分，对儿子说：“你们老师对你非常满意，说只要你努力，考重点高中肯定没问题。”
儿子上了重点高中，成绩平平，但她却对儿子说：“你们老师觉得你的潜力很大，只要运用得当，肯定能考上清华，妈妈也相信你一定能考上清华。”
儿子高中毕业，第一批大学录取通知书下达，儿子从学校回来，把一封印有清华大学招生办公室的特快专递交到她的手里，哽咽着对她说了这样一句话：“妈妈，我知道我不是个聪明的孩子。这个世界上只有你能欣赏我，所以我永远不会让你失望的。”
一连串的鼓励和赞美，就能创造出一个伟大的奇迹。如果你能像那位母亲欣赏自己的儿子一样欣赏自己的员工，像那位母亲鼓励和赞美自己的儿子那样鼓励和赞美自己的员工，那么你肯定会拥有世界上最强大的团队，最忠心最能干的员工。
人们喜欢为自己喜欢的人工作，因为他们懂得欣赏和赞美自己。一名员工在一个公司工作，能够时刻感受到价值，会让他工作热情倍增，工作效率大大提高。
作为管理者，就要时刻让自己的员工感受到自己的价值，自己的重要性和成就感。这就需要通过不断地认可、鼓励和赞美来完成。想要自己的员工成为全世界最好的员工，那么你就要把他们当做最好的员工来对待，认可、鼓励和赞美是你培养和拥有最好员工的法宝。
参与定律：参与是支持的前提
有参与才有支持
每个人都会支持他参与创造的事物。所以想让别人支持你的观点，就让他参与你的构思；想让别人支持你的行为，就让他参与你的行动；想让别人支持你的决策，就让他参与决策的讨论。这是最简单的道理，但却在现实中很少被实行。
现今的企业，大多还是少数几个高层说了算，无论是制定企业的发展方向还是员工的待遇福利，只要高层开个会讨论一下，这件事情就算定了，就开始在企业上下推行。这样就容易出现一些矛盾，比如有些员工对一些制度或决策表示不满，严重的会辞职不干，轻微的也会消极怠工。企业不只是几个人的企业，它的发展关系到在这企业工作的每个人的生活和命运，它是大家的企业，所以企业的每一位员工都应该有发言权和参与权。让每个员工都参与到企业决策的制定中去，会让整个企业上下一心，气氛融洽，战无不胜。
美国阿肯萨斯大学教授莫丽·瑞珀特曾做过一个实验，这个实验是在美国的一个物流公司总部及其分支机构中进行的。实验的内容是对该公司的所有全职员工进行调查，看员工参与度与企业发展的关系。结果证明：在制定战略决策时员工参与度高的那一组，对战略决策的认同度也高；而在制定战略决策时员工参与度低的那一组，对战略决策的认同度也低。这就充分说明了，管理者要想让员工朝着企业制定的目标全力奋进，就必须为员工提供明确的战略远景，让员工参与相应的决策制定，这样才会加强员工对战略决策的认同，上下朝着一个方向迈进。同时，当员工参与了企业的决策和管理后，会对企业也产生很高的认同感和满意度，会自觉地认为他是这企业的一员，有一种“主人翁”的感觉，这样就会干劲十足，企业也会获益颇多。
参与是支持的前提，有参与才有支持。不要怕别人会有不同意见，让大家参与到公司的决策和管理中来，会让公司更有活力和激情，会让公司更融洽与和睦，会让公司有更清晰的发展前景。
懂得让对方参与
想说服一个人，或想让某人支持你的决定，那么最好的方法就是让他也参与其中。人与人之间需要沟通和交流，这个世界不是“一言堂”，不是你拍板别人就必须听你的，要懂得让别人心甘情愿地跟随你，要懂得让对方参与到你的计划或决策中去，让他感觉到这不只是你一个人的意见和决定，是你们共同努力的结果。这样，你的计划就很容易成功。
有一位专门负责推销装帧图案的年轻人，就从自己的经历中悟出了这个道理。推销工作，在一般人的眼中就是靠一张嘴说得天花乱坠，“忽悠人”的。其实不然，推销其实是很具挑战和智慧的一种职业。这位年轻人起初到一家公司去推销装帧图案，每次都碰壁，可他从不灰心，一直坚持每星期去一次，有时甚至一星期去几次。但是这样跑了一年多，还是没能与这家公司达成交易，而且这家公司的主管每次拒绝他的理由都是一样的：“你的图案缺乏创新，我看还是不能用，对不起……”
一年多的努力，一点收获也没有，年轻人决定要放弃，但是他想在放弃之前，搞清楚自己失败的原因。于是，又一次他出现在那家公司主管的面前，可这次他没有一直介绍和推荐自己的产品，而是恳切地请求主管能给他提点一下，提出自己对这些图案的意见，以便年轻人所在的公司能够做出让主管满意的装帧图案。这位主管接受了年轻人的请求，把自己的一些想法告诉了年轻人。几天后，年轻人带着根据主管的意见修改完成的装帧图案，又去见那家公司的主管。结果，那家公司全部购买了这批装帧图案。
通过这件事情，年轻人明白了一个道理：就是不能强迫别人接受自己的想法，而是要让他们参与创造、设计装帧图案，这样他们就会主动来购买这些“他们的作品”。明白了这个道理后，年轻人的推销工作就如鱼得水，做得越来越顺利了。
其实，这是个很简单明了的道理，只是很多人还不懂得运用。在企业管理中，这个道理更是适用。让员工参与公司的管理与决策，让员工感觉到那些决策是自己的“作品”，那么员工就很容易接受和支持这些决策。而且，员工都是在第一线工作，比那些中层领导更清楚自己的工作和企业的问题。
再如丰田汽车公司，为了鼓励员工参与管理，在总厂及分厂设了130多处绿色的意见箱，并备有提建议的专用纸，每月开箱1～3次，建议被采纳后会对提建议的员工进行奖励。多年以来，丰田一直坚持这样的做法，对那些对企业非常有帮助的合理化建议，奖金更是高达数十万日元。就算建议未被采用，公司也会给予500日元的“精神奖”以鼓励大家多提建议。正是这种让员工普遍参与决策和管理的氛围，使丰田公司越来越强大，后来更是成为日本汽车制造业中规模最大、产量最高的公司，并挤进世界汽车工业的先进行列，一跃而成为世界第二大汽车生产商。
这就是参与的力量，懂得让对方参与到你的计划中来，你会收获意想不到的成功。
【定律链接】如何让员工参与管理与决策
有参与才有支持，让员工参与到公司的管理与决策中去，对企业的发展和成功都有很重要的意义。但是如何才能让员工有效地参与到公司的管理与决策中去呢？
首先，员工要资本参与。资本参与是一切参与的基础。让员工入股公司，这样员工与公司的利益关系就更加紧密了，公司也是他投资的，如果不想让自己的股票贬值，那么就得好好工作，让公司有更好的经济效益。这是一种物质激励，也是一种基本参与。只有员工参与了公司的股份，才能真正地与公司一条心，打心眼里想公司好，因为只有公司好，他才能好。所以，员工就会自觉地对公司的未来负责，认真地工作，积极地参与到公司的决策与管理中来，提出合理化建议，为公司能够更好地发展出谋划策。所以，资本参与是一切参与的基础，也是一切参与的开端。
其次，要让员工参与决策的制定。可以向通用和丰田学习“全员参与”的做法，也可以选出员工代表，让这些代表来参与决策过程。因为大型的公司员工很多，如果让每个人都参与决策，程序和过程都会很麻烦，还不如在每个部门或生产单位选出几名代表，这样员工的声音也反映到了上层，决策制定的过程也会更加简洁高效。现在国际上，很多公司都在推行这一制度，让员工能够更有效地参与到决策中去，是商业发展的必然。
再次，是易位参与。所谓易位参与，就是让员工与干部在特定的时间互换位置，互相体验一下各自的工作。这样，能促进员工与干部的互相了解，也能使员工更好地参与到公司的管理中去。当他在当干部的时候，他就是在行使对公司的管理权；当他参与管理时，就会换个角度来思考一些问题。互换位置能更好地发现公司管理上的弊端，以促进企业向更好的方向发展。
最后，是心灵的参与。企业的管理人员要多与普通员工进行沟通和交流，这样你会得到一些意想不到的收获。人的能力都是有限的，那些普通员工比管理人员更清楚自己的工作特性，所以多与他们交流，对公司的有效管理会有很大帮助，同时还能激发员工对公司的热爱和工作的热情。所以，多多让员工对公司进行心灵的参与，才是一个称职的管理者必要手段。
德尼摩定律：先“知人”，再“善任”
恰当安排员工的位置
古语有言：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。”自然界如此，人亦是如此。“凡事都应该有一个可安置的所在，一切都应该在它该在的地方”，这个论断因为在管理领域的广泛运用而成为了著名的“德尼摩定律”。因此，对于管理者而言，如何恰当安排员工的位置，就显得尤为重要。
每个人只有在最适合他的位置上站住脚，才能充分发挥出他的才能，为公司创造最大的价值。但是，每个人心目中对“最适合”这一概念的定义都有不同的见解，那又怎样确定一个位置是适合这个员工，还是适合其他的员工呢？
带着同样的好奇心，管理学家们也做了大量的努力，综合了各类性格人群的观点。总的来说，如何将合适的员工安排到合理的岗位上去，主要应从以下几个方面考虑：
第一，看工作的领域和性质是否符合员工的价值观。
价值观，通俗地说，就是指一个人判断周围的客观事物有无价值以及价值大小的总评价和总看法。每个人都有属于自己的价值观，与性格相似，一旦确立，便具有一定的稳定性。安排工作也一样，管理人员就要根据这一点进行人员的合理调配。比如，学广播主持专业的人员，大多会认同传媒方向的价值观与专业文化，如果让他去广告部就职，那么，面对那里大量的设计策划事务，他将会觉得自己无用武之地。因此，专业领域是否对口是安排员工首要考虑的问题。
第二，要看员工的个性与气质能否在工作中得到很好的发挥。
当帮助员工确定了适合他们的工作方向之后，也就是确定了他们今后发展的大方向，接下来要考虑的就是，在公司内部，什么样的具体职务才适合这些员工。如果某个人严谨认真，安排他做行政或者助理类的工作将比较合适；如果某个人富有创意，把他安排到营销策划类的工作中将是一个不错的选择；如果某个人精通管理，懂得用人之道，那么可以先任命他做一个小的团队的领导人，慢慢培养提拔。总之，管理者要让员工在最适合的工作岗位上就职，这样不仅是为员工的长远发展负责，也是为公司利益负责。
总而言之，德尼摩定律告诉我们的道理很简单：位置有很多，但每个人最适合的却只有一个。因此，确定最佳位置很关键。
如何实现“知人善用”
管理，从宏观角度来说，无非就是考虑两大群体：管理人员与被管理人员。做好这两方面的工作，使得领导与员工都能够在各自的工作岗位上各司其职，那么管理自然也就发挥出了它的最大效力。德尼摩定律也是如此，员工要认清自我，寻找最适合自己的行业与职位，领导更要帮助员工去找到那个最适合他的位置。
首先，管理者要熟悉自己手下的员工，德尼摩定律告诉我们，每一位员工，尽管在生活习惯、教育程度、个人喜好、价值观等方面存在着或多或少的差异，但是却有着一个共同点：都有一个它最适合的位置。在当今文化多元化的时代浪潮中，领导负责的部门有很多，而要安排的员工也有很多。只有让员工与岗位进行最优的匹配，才能让每个员工发挥最大的功效。
在了解了手下员工的各方面的特点之后，对于企业的领导来说，就要体现出发掘人才的才能了。德尼摩定律就是在强调知人善用。什么叫知人善用？先去了解一个人，知道了他有什么性格，有什么喜好，有什么优点和缺点，怎样调动他的积极性，将他放在什么位置上最合适，等等，然后再考虑尽用其才，为公司赢利。需要强调的是，管理者在指导员工选择职位的时候，就要确保它的稳定性。既然选择了，就要让员工在岗位上踏踏实实地干出一番业绩，不能轻言放弃，更不能三天两头地调换员工的工作。而应该在让员工在最适合自己的广阔天地中尽情挥洒自己的才情与汗水。
真正具有高素质的管理领导者不必事无巨细，事必躬亲，只要合理安排人员，在宏观上进行指挥调控就可以了。如果能充分发挥每位员工的积极性和才能，那么事业成功就只是时间早晚的问题。
知人善用，说起来似乎很容易，真正实施起来，却需要注意很多细节上的问题。管理者要按照员工的特点和喜好来合理分配工作，让最合适的人做最合适的工作。然而，金无足赤，人无完人，再优秀的人也会有他的软肋。因此，对于管理者来说，只要能够扬长避短，最大化其优点，最小化其缺点，就可以让人才为自己所用，为企业创造价值。例如，在招聘的员工刚入职的时候，先让员工自己挑选最能发挥自己专长的职位。管理人员根据员工的选择情况再进行合理调配，使职员各得其所。这样，既满足了员工的个人喜好，又能最大程度地发挥他们的聪明才智，有效地利用人才资源，从而使员工更好地为公司工作，在施展了自己才能的同时，也为公司创造了最大的效益，实现双赢。
但是，人才并不是与生俱来的，人才也会犯错误，更需要时间来成长、完善自我。因此，管理者要耐心地去慢慢培养、鼓励。只有这样，才能让众多员工在成长的过程中获得一种归属感、满足感与成就感，产生一种对组织认同的向心力。人心齐，泰山移。有了凝聚力，企业就能无坚不摧。
站在史学的角度看，刘邦是历史上的一代君王；而如果站在管理的角度看，刘邦是一位懂得知人善用的高层管理人士。他作为一个团体的核心人物，安排韩信带兵出征，张良负责做军师出谋划策，萧何确保后方的稳定各方面都安排得井井有条，从而成就了他的一番霸业。
长久以来，德尼摩定律都在有意无意中影响并指导着我们的生活。相信每一个人都存在着不同方面的潜质，没有真正无能的人，只有不会使用才能的人。
鲦鱼效应：火车跑得快，全靠车头带
领导责任重于泰山
鲦鱼是一种群居的鱼类，这是因为单个的鲦鱼没有太大的能力去攻击其他鱼类的缘故。通常它们有一个比较具有“智慧”及活动力强的首领，其他的鲦鱼便追随在它后面，亦步亦趋，形成一种极有趣味的“马首是瞻”的生活秩序。
德国动物行为学家霍斯特曾经做了个实验，他将一条鲦鱼的脑部割除，这条鱼竟然还能维持相当一段时间的生命。当这条鱼被放入水中时，它不再限制自己必须游回群体，它已经丧失了一条正常的鱼的抑制能力，相反，这条暂时精力十足的鱼可以任自己喜好而游向任何地方。令人惊异的是，其他的鲦鱼这时都会盲目地跟随它，使这条无脑的鱼成为鱼群的领导者。
鲦鱼因为体形弱小而逐渐形成了群居的习惯，并以群体中的强健者为自然首领。这是鲦鱼生存的基础，可以理解。可是，如果将鲦鱼首领脑后控制行为的部分割除之后，它失去了方向感，行为也发生了紊乱，找不到食物，也躲避不了天敌的袭击。这时，如果忠诚的鲦鱼们依然追随它，那么，迎接这个鲦鱼群体的命运只有一个——灭亡。
鲦鱼效应，看似简单，却说明了领导者对于组织命运的重要性。领导者是否优秀，不仅关系着个人成败，更关系着企业的发展和全体成员的命运。因此，作为领头人，本身就要明确自己所肩负的责任：要对组织的命运负责，更要对组织中成员的命运负责。
当鲦鱼中的自然首领行为紊乱后，整个鱼群的行动也会跟着紊乱。同样的道理，在一个企业或者组织中，如果领导者出现了问题，那么整个企业和组织也不可避免地要出现问题。这种经历相信每个人都曾体验过，上课的时候，如果某位老师因为心情不好而导致讲课的兴致不高，会间接影响到学生的听课效率。一个小的班级尚且如此，更何况是企业或者组织。因此，领导者是一个企业的主心骨，应该为企业的发展勇挑重担。
如果企业或者其中的某个部门出现了问题，领导者一定要勇于承担责任，千万不可推卸责任，置公司利益于不顾。那样不仅会使问题更加恶化，还会影响企业的后续发展。对于领导者个人而言，面临的则是信誉扫地、影响力大减的威胁，结果往往只能自讨苦吃。
任何问题，从产生到暴露，都需要一个或长或短的时间。所以，领导者对于问题的获知，就会有一定的滞后性。而且，有的时候，显现出来的问题只是冰山一角，在这背后，还有更多更为严重的问题亟待解决。但是，有的领导者喜欢推卸责任，当企业内部出现问题时，总认为责任不在自己身上，是员工个人的问题。不但不及时解决问题，反而一味推卸，一味指责。这样会严重伤害员工的积极性，长此以往，也会使整个团队失去凝聚力。
那么，成功的领导者该如何做呢？真正的领导者，在面对问题的时候，不是先问为什么，而是先想怎么办。把问题的责任先主动承揽过来，把注意力放到解决问题上，至于事情的原因为何，责任在谁，可以事后再进行反思。
在这方面，海尔集团的董事长张瑞敏可谓树立了榜样作用。现在，提起海尔家电，可谓家喻户晓，也深得消费者的好评。但是，在企业成立初期，消费者对海尔的认可度不高，销量持续上不去，生产的冰箱都在仓库里积压着，资金周转不开，生产面临着很大的威胁。这时，张瑞敏得知，在仓库积压的冰箱有100多台存在质量问题。当即召集全厂职工开会，在全厂员工面前，大谈质量与诚信对一个企业的重要性，最后，在众多员工的百般阻挠下，也依然拿铁锤将存在质量问题的冰箱全部砸毁。这一举动让所有的海尔人如梦初醒。随后，在海尔的公司里，就出现一个庄严的铁锤和一句话：质量是企业的生命。从此，在漫长的创业历程中，海尔人始终秉承着这个信念，拿质量说话，凭质量竞争，逐渐打开了国内外的广阔市场，在同行业中脱颖而出。
张瑞敏就是一位勇于承担责任的领导者，面对企业出现的问题，并没有任其发展下去，也没有指责生产部门的玩忽职守，而是当机立断拿出方案，将问题扼杀在摇篮里，然后，再谋发展之道。这样的领导者，才能带领成员闯出一片新天地，避免鲦鱼效应一损俱损的局面的出现。
愚钝的领导者，先推卸，再指责；明智的领导者，先解决，再反思。前者失去的是个人的威信和企业的利益，后者得到的是领导的威信和企业的良性发展。领导者的责任，重于泰山，不可小觑。
切勿盲目跟风，随波逐流
鲦鱼群体的灭亡，一方面是由于其首领的错误领导，找不到食物，躲避不了天敌；而另一方面，也与鲦鱼群体的盲目跟从有着极大的关系。如果它们能够及时发现首领的紊乱行为，并重新确定新的首领，那么它们就不会有惨遭灭亡的命运。
鲦鱼的经历也警示着企业的一些中低层管理者们，要时刻保持清醒的思维和头脑，不可盲目跟从上级领导。上级决策正确明智，当然要不遗余力地去执行。如果决策有失偏颇，而你还不假思索地跟随了领导们的错误决策，那么后果是很严重的，不仅不能出色地完成任务，更会影响自己的前途。
当看到鲦鱼群体的灭亡之后，或许有人会认为：难道鲦鱼真的错了吗？它们作为鱼群中的一员，不是自始自终都在做忠诚的追随者吗？难道管理团队中有这样的管理者不好吗？
忠诚固然没有错。一家公司之所以迅速成长，发展壮大，是因为拥有一群忠实并甘于奉献的管理人员。一支军队之所以能破敌制胜，是因为拥有忠实的战士在为之努力奋战，不离不弃。但是，切莫忘记，我们所认为的忠诚都应该以领导者的正确决策为前提。脱离了这个前提，那么“忠诚”就要另当别论了。试想，如果一家公司的领导人决定：要不惜一切代价地降低成本、获取利润，甚至可以将这种利润的获取建立在偷工减料、损害消费者利益的基础上，那么，作为下一级的管理者，还会去“忠诚地”执行他的命令吗？如果一支军队的将领抵挡不住敌方糖衣炮弹的诱惑，而率领整个军队投降，一位真正忠诚的战士仍然会生死相随吗？在这种情况下，只有那些敢于果断地站出来，指出领导者的错误决策的人，才是真正对公司、对军队忠诚的人。这种意义上的“忠诚”才值得尊重。反之，那只能说他们也是鲦鱼，只懂得盲目的“忠诚”，近似于无知。
那么，当一个企业出现了发展的瓶颈，只能在夹缝中求得生存的时候，中低层管理人员们应该何去何从呢？其实，这时，不妨综合运用一下鲦鱼效应。先观察领导们的反应。如果领导者拥有足够的智慧与魄力，能够为企业制定一个切实可行的解决方案，并将大家的力量都聚集到一起，将全体工作人员的积极性和信心都充分调动起来，那么，就说明这样的领导还是值得追随的，这样的企业还是有生命力的。虽然明明知道前面等待自己的是许多困难，但会笑着去面对。最终，在这个强有力的领导的带领下共同努力使企业走出困境。而如果情况恰恰相反，领导者不思进取，整天怨天尤人，消极地等待命运作出裁判，那么，中低层管理人员就没有必要跟着这样的领导一条路走到黑了，可以适时提出辞职的要求，另谋出路。
在当今这个多元文化的社会中，拥有自己的主见很重要。不要盲目跟风，那样会使自己变得愚蠢；不要随波逐流，那样会让自己在不经意中迷失自我。工作如此，生活亦是如此。
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