在海尔集团的生产车间，每一个工人都有一个被叫做“资源存折”的卡片。
在海尔集团事业部信息塑胶分厂喷涂车间，喷漆工刘忠计的工位上挂着一张每天都要更新数据的“资源存折”，上面的数据显示：
2002年12月29日，他给25英寸电视机前壳喷漆时，油漆的“额定用量”是1187千克，而他的“实际用量”是1196千克，折合成金额，亏损675元，按10％兑现，当天他欠企业0675元。
2003年1月5日，油漆的“额定用量”是1878千克，而他的“实际用量”是1391千克，折合成金额，当天他累计挣到了4555元。
原来，这个“资源存折”和“银行存折”是一个道理，也有“贷方”和“借方”。贷方是企业，上面记录着企业按操作标准应该为员工提供多少资源；借方是员工，上面记录着员工在实际工作中使用了企业多少资源。借贷相抵得出的数，便是这个员工收入的盈亏数。
这个量化目标的方法非常简单明了。这样，员工就能够根据具体的数字来确定工作中要达到的目标，确保资源的有效利用，杜绝浪费。
这是写在《海尔的故事与哲理》一书中的一个著名案例。它说明：海尔的节约是从一分一厘开始的。其做法是将目标分解，落实到每一个岗位、每一个人。
节约就需要这样认真积极的态度。在工作中，一个人认真的态度很重要的，没有培养积极的工作态度，那不可能取得高效，也不可能用最小的成本，创造最大的价值。
韩国西杰集团的一家面粉厂，每天处理小麦的能力是1500吨，有66名雇员。而在中国，相同规模的企业一般日生产能力只有几百吨，员工人数却高达上百人。
据了解，西杰集团也在中国内蒙古投资办过厂，当时的日处理能力为250吨，员工人数却高达155人。同样的投资人，设在中国的工厂与韩国本土生产效率居然相差10倍。
两家工厂的效率为什么有这么大的差距呢？是设备的先进程度不同？不是。相反，韩国本土工厂是20世纪80年代投入生产的，而内蒙古的合资厂是在90年代建起来的，比原厂还要先进。是管理方法的问题？也不是。工厂的主要管理层基本上都是韩国人。
仔细想一想，与韩国人相比，中国人做事的态度无疑相差很大的距离。韩国人做事总是手脚不停，无论是工人还是管理人员，手头的工作做完了，就一定安排别的事情做，他们是一专多能，比如说一个厂长，如果他觉得自己的岗位比较空闲，就会做其他一些事情，以节省人力。而在中国大部分企业中，还存在把自己的事情做得差不多就够了的想法，所以我们的效率就低了。
为什么生产效率会有10倍之差？绝不是简单的加和关系，不是一个韩国人做了12个中国人的事情，10个韩国人就相当于12个中国人的效率。效率是乘积关系，一个韩国人的效率是12个中国人的效率，那么10个人的效率就可能是12的10次方倍。只有这样理解，才能解释为什么在韩国的工厂里，少数的人能创造更多的效益。
态度决定高度，无论你在哪个领域工作，认真积极的工作态度都是决定你业绩的关键。在节能型的企业里，认真的工作态度尤为重要。要践行节约，提高工作成效，就要从培养自身积极认真的工作态度开始，从容面对繁重、琐碎的工作。因为只有这样，才能把节约切实做好，进而提高工作效率，以获得更出色的业绩。
让口号变成实实在在的效益——做出业绩就是最大的节约
要节约，不能光喊口号，踏踏实实地做出业绩，才是最大的节约。
当松下公司还是无名小厂时，松下幸之助本人不得不亲自带着产品四处奔波推销。每次松下总要费尽唇舌，跟对方讨价还价，直到对方让步为止。
买主对松下幸之助的还价劲头钦佩不已，就向他讨教。松下幸之助微微一笑，扶了扶自己那副旧式黑框大眼镜，平静地说：“每次当我要脱口说‘我就便宜卖给你吧’时，脑际就会突然闪现一幅工厂景象。那是什么景象呢？那是正值盛夏、酷热蒸人的工厂犹如炽火烤着铁板，整座工厂宛如炙热的地狱一般令人汗如雨下，工厂中辛勤挥汗的从业人员的脸部表情。”就是这么一幅场景，时刻激励着松下幸之助不能懈怠，必须兢兢业业地工作，要不然自己的企业就会濒临崩溃，自己的员工就会面临下岗。
在松下的带领下，松下公司的每个员工都把企业当做自己的家，为公司的发展全力以赴，从而在红海竞争中取得了突破性的发展，最终成长为令人瞩目的电子帝国。
面对经济危机，许多企业不得不慎重考虑一个问题：是否采取裁员以节约成本？
这是一个很难让人轻松起来的话题，许多人会因此陷入两难的困境：裁吧，怕说不过去；不裁吧，怕熬不过去。但其实，我们只要换一种思维方式，这个难题便会迎刃而解：如果企业中的每个人都能全力以赴，做一个以一当十的员工，企业不也变相地节约成本了吗？与其让企业裁员，不如让员工增效，大家同舟共济，一起渡过难关。
这就要求员工具有一种“企业兴亡，人人有责”的意识，把企业的事情当成自己的事情，主动补位，提升业绩，从而为企业降低成本作出贡献。
邓建军是江苏常州黑牡丹（集团）股份有限公司的高级技工，是新世纪全国首批七个“能工巧匠”之一，是全国职工职业道德建设“十佳标兵”，曾两次受到胡锦涛总书记的接见。
是什么让邓建军在一个普普通通的岗位上，获得如此多的荣誉呢？这当然得益于他用创新在自己平凡的岗位上做出了令人刮目相看的成绩。
黑牡丹公司董事长曹德法曾经激动不已地说：“没有邓建军示范带动的科研团队，我们的企业可能就没有今天！”
邓建军刚刚参加工作那几年，是中国纺织企业正告别传统“金梭银梭”的年代，国内企业特别缺少机电一体化的技术工人。
黑牡丹公司有一批进口剑杆织机急需改造，邓建军兴冲冲地接受了任务，但看过现场以后，他心底不禁冒出一股凉气。几十台机器的各种电气线路如一团乱麻，图纸不知去向。一块线路板有2000多个点需要一一测试、分析、测算，要想改造这些进口货，任务十分艰巨。他一咬牙，从最起码的制图工作开始做起，每天蹲在机器边14个小时以上。经过他的一番创造性的努力，这些机器终于改造好了，为企业节省了大笔的资金。
在工作的16年中，邓建军一直努力为企业创造效益，并把为企业创造效益当做自己义不容辞的责任。
2002年8月，世界流行的新产品“竹节牛仔布”在黑牡丹公司遭遇生产告急，如不能按期交货，公司不仅会丢掉400万美元的订单外加付违约金，还要将市场拱手让人。
邓建军急了，他带着科研小组奋战15个昼夜，自行设计安装了4台分经机，成本仅为进口设备的1／8，保证了公司按时交货。客户满意之余，又续签了800余万元的新订单。
一提起染浆联合机的4次改造，董事长曹德法就念念不忘邓建军。他说：“邓建军所带领的团队解决了连续生产不用停车这一难题，仅此一项就为企业创造经济效益3000多万元。”
邓建军为企业作出了巨大贡献，他不见得是最聪明的人，却是最能打拼的一个员工，而企业需要的正是这样的员工。这样的员工关心企业的发展，心忧企业的兴衰，想方设法提升业绩，降低生产管理成本，与企业一同成长。在企业面前，他从来不是一个旁观者，而是企业的主人，用自己的业绩养企业。
综观当今世界，企业间更新、淘汰的速度越来越快，呈现出令人眼花缭乱的景象。当一些著名大企业江河日下、难挽颓势时，一大批中小企业却如旭日初升、光华显现。每天都有新的公司创立，同样每天都有一些公司倒闭，更加明显的是企业的寿命越来越短，企业要想保持昔日的辉煌越来越难了。从某种意义上说，市场竞争是一场不进则退、永无止境的竞赛。
你只有不断提升业绩，才能保证企业在竞争路上过关斩将，遥遥领先，也让自己永远摆脱被淘汰的悲惨命运。
提高劳动生产效率，让时间出利润
如果说大吃大喝、豪宅香车是看得见的浪费，那么无缘无故地消耗时间便是无形的挥霍。一家企业的生产经营成本并不仅仅是有形的资金、厂房和机器设备，还包括许多无形的部分，如人力成本、行政成本、时间成本，其中又以时间成本最为珍贵。俗话说：商场如战场，战场上最珍贵的是什么？是战机！而战机又从何而来呢？便是靠争分夺秒抢来的。一支部队早登上山头三分钟，便可以做好充足的准备，痛击对手，而这是多少先进武器、多少钢铁意志都换不回来的。说时间也是一种昂贵的成本，并不为过。
在生意场上，你推出一项产品，早推出三个月和晚推出三个月的差别是十分明显的。早三个月，你便可能抢得先机，在对手最少、利润最多的时候赚得盆满钵满的，晚三个月，你便只能跟无数的竞争对手去抢少得可怜的市场份额，而且利润空间极为有限，累死累活地拼上一年，可能赚的还不如人家早先一个月的多。这便是时间成本的差别。
同样，在一家企业里，如果每个人能够提高效率，从而把时间盈余出来，那他便可以做更多的事，而企业的人力成本也可以因此大幅度下降。在沃尔玛、美国西南航空等国际知名企业里，员工们便以节约时间见长：通过缜密的计算，他们知道如何运送东西最省时，往回走的时候又刚好可以带些什么东西，从而避免有人为此专门跑一趟……
其实这样的事情在我们生活中随处可见，比如你要坐车去某地时有这么几种选择：
1等半小时公交车，然后花1块钱，再坐上40分钟车到达目的地。
2等上1小时，等朋友开车过来免费送你到达目的地，这一过程又耗去半小时。
3自己打车，虽然花了30块钱，却只耗去你半小时。
在这三种情况下，你的时间成本是不一样的。最“省钱”的第二种方法和最“花钱”的第三种方法相比，虽然后者多花了30块钱，却为你节省了一小时的时间。对于一名优秀的员工来说，他的一小时又何止30块钱呢？
美国连锁商店大富豪克里奇的商店遍及美国50个州的众多城市，他的资产数以亿计。有一次，他想要去看一场歌剧，在购票处看到一块牌子上写道：“下午5时以后入场半价收费。”克里奇一看表是下午4时40分，于是他在入口处等了20分钟，到了下午5时才买票进场。
有人认为这是克里奇节俭的表现，但细细想来，这又何尝不是一种更大的浪费呢？表面上，他为此节省了半张票的价钱，却付出了更大的成本——时间。很难想象，一位大富豪的20分钟竟然只值半张票钱，除非他有意为之。
相反，世界首富比尔·盖茨便不会这么做，因为他的时间更值钱。曾有人调侃说，如果比尔·盖茨丢了1000美元，他不会弯腰去捡，因为他每一秒钟都在赚进250美元。如果把赚钱的时间从一天24小时压缩成8小时甚至更少，那他在1秒钟内所赚到的钱将更多。因此，对于他来说，掉了1000美元之后与其弯下腰去捡，不如马上转身走回办公室，开发一套教人如何避免掉钱的程序。这样一来，他将把单位时间内的价值再往上提升。
这种说法虽然不无调侃意味，却十分浅显地向我们指出了时间的宝贵价值。“一寸光阴一寸金”，我们的时间哪怕还没贵到可以和金子相提并论的地步，也是具有一定价值的。当你在企业里坐着发呆时，当你闲得到处乱逛时，当你拿着报纸闲翻时，时间都在不停地从你身边流走，从而增加了企业的负担。如果每个人在上班时间浪费1分钟，那么拥有60人的企业便会浪费1小时，日积月累，这样的时间成本将是十分惊人的。更何况，一个人浪费时间极可能导致别人跟着浪费时间。不过，在企业当中，还是会有很多人对时间的宝贵价值视而不见，觉得闲坐闲聊不花钱，在增加企业成本的时候也让自己不断贬值，为日后的失败埋下祸根。
一次就把事情做对是最经济的
在我们的工作中经常会出现这样的现象：
——5%的人并不是在工作，而是在制造问题，无事生非，他们是在破坏性地做。
——10%的人正在等待着什么，他们永远在等待、拖延，什么都不想做。
——20%的人正在为增加库存而工作，他们是在没有目标地工作。
——10%的人没有为公司作出贡献，他们是“盲做”、“蛮做”，虽然也在工作，却是在进行负效劳动。
——40%的人正在按照低效的标准或方法工作，他们虽然努力，却没有掌握正确有效的工作方法。
——只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高，仍需要进一步提高工作质量。
无论做什么事，都要做到位，做不到位是最令人难受的，同时也是一种浪费。在我们工作的过程中，“第一次就把事情做对”是一个应该引起足够重视的理念。如果一件事情是有意义的，现在又具备了把它做对的条件，为什么不现在就把它做对呢？
一位著名企业家说过：“给企业造成严重浪费的行为，就是员工不能第一次就把事情做对。”
的确，第一次不能把事情做对浪费了企业太多的资源。
在美国西海岸的一条商业街上，有一家著名的毛皮公司。这家公司的工作人员中有三个亲兄弟。有一天，他们的父亲来到公司要求见总经理，原因是他不明白为何同样聪明伶俐的三兄弟，薪水却不同。大儿子汤姆的周薪是300美元，小儿子杰克的周薪是200美元，而二儿子杰瑞的周薪仅为150美元。
总经理静静地听完这位父亲的话，没有解释什么，只是对他说：“你想知道原因是吧，老人家？现在我叫他们三人做相同的事情，看完他们的表现，你会得到你想要的答案。”说完，总经理把二儿子杰瑞叫来，吩咐说：
“现在请你去调查一下停泊在港边的F船上的毛皮的数量、价格、品质，你一定要详细地记录下来，并且尽快给我答复。”
杰瑞将工作内容记录下来后转身离开了。10分钟后，他就来到总经理办公室汇报工作。他的父亲十分纳闷他的速度竟如此之快。原来，因为总经理说要尽快给答复，他离开办公室之后就利用电话查询了一下。当然，杰瑞仅用一通电话就完成了他的任务。
总经理把小儿子杰克叫来，吩咐他做同一件事。
1个小时之后，杰克回到总经理办公室。满头大汗的他气喘吁吁地解释说，他是坐公共汽车往返的，并且将F船上的货物数量、品质、价格等详细地报告出来。一旁的父亲满意地点点头，总经理却没有什么表情。
最后，总经理把大儿子汤姆叫了进来，依然让他办同一件事。汤姆说可能要花点时间，就转身离开了。
3个小时后，汤姆回到了总经理办公室。
汤姆首先向总经理重复了杰克的报告内容，然后说，他已将船上最有价值的货品详细记录下来，为了方便总经理和货主订契约，他已请货主于明天上午10点到公司一趟。回来的路上，他又到其他两三家毛皮商公司询问了一下货物的品质、价格，并请可以做成买卖的公司负责人明天上午11点到公司。这时三兄弟的父亲看到总经理满意地点点头。
看完了三兄弟的工作表现后，不等总经理说话，这位父亲就开口说：“我想我找到了我想要的答案，再没有什么比他们的行动给我的答案更明确的了。”
杰瑞和杰克虽然都基本完成了老板交代的任务，可他们并没有给公司带来利益，而且由于他们调查得不彻底，也许还要第二次、第三次甚至更多次地跑到市场上去调查，这无形中就给公司带来了资源的浪费。通过这样的对比，汤姆得到高薪更是理所应当的了。
所以说，第一次就把事情做对，是一名优秀员工必须做到的，同时也是最有效、最直接的节约方法。
企业中每一名员工的目标都应是“第一次就把事情做对”，至于如何才能做到在第一次就把事情做对，著名的质量管理大师克劳士比给了我们正确的答案：首先要知道什么是“对”，如何做才能达到“对”这个标准。
克劳士比先生讲过这样一个故事：
一次工程施工中，师傅们正在紧张地工作着。这时一位师傅手头需要一把扳手，他对身边的小徒弟说：“去，拿一把扳手。”小徒弟飞奔而去。但师傅等啊等，过了许久，小徒弟才气喘吁吁地跑回来，拿着一把巨大的扳手说：“扳手拿来了，真是不好找！”
可师傅发现这并不是他需要的扳手，他生气地说：“谁让你拿这么大的扳手呀？”小徒弟没有说话，但是显得很委屈。这时师傅才想到，自己叫徒弟拿扳手的时候，并没有告诉徒弟自己需要多大的扳手，也没有告诉徒弟到哪里去找这样的扳手。自己以为徒弟应该知道这些，可实际上徒弟并不知道。师傅明白了：问题的根源在自己，因为他并没有明确告诉徒弟做这件事情的具体要求和途径。
第二次，师傅明确地告诉徒弟，到某间库房的某个位置，拿一个多大尺码的扳手。这回，没过多久，小徒弟就拿着师傅想要的扳手回来了。
克劳士比讲这个故事的目的在于告诉人们，要想一次就把事情做对，首先必须知道什么是对的，故事中如果徒弟第一次就把拿什么样的工具以及在什么地方都问清楚，那他也就不需要再浪费第二次的时间了。
因此，每一名员工都应将“第一次就把事情做对”作为自己的工作方式和办事准则。
“爱企如家”，尽职、尽责、尽力地完成工作
尽职尽责地对待工作，才能把工作做得尽善尽美。优秀员工所做的工作，和那些不负责任的员工所完成的工作相比，无论从时间、质量、资源等方面来说，都是对企业的最大节约。
作为一名员工，如果不能主动承担起自己的责任，凡事寻找借口，推卸责任，那么长此以往，他会给企业带来巨大的浪费和损失。
有一家生产日化用品的公司，由于厂房地势较低，每年都要经历一至两次的“抗洪抢险”。有一年夏天，总经理出差到深圳去了。出差之前，他叮嘱几位主要负责人：“时刻注意天气变化。”
有一天晚上，远在深圳的总经理看到天气预报说有雨，他担心厂房被淹，便给几位负责人打电话。当时，厂房所在地已经下雨了，可能由于天气关系，总经理一连打了几个电话，都打不通，最后打到财务经理的家里，让他立即到公司查看一下。
“嗯，我马上处理，请放心！”接完电话，财务经理并没有到公司去，他心想：“这事是安全部的事情，不该我这个财务经理去处理，何况我的家离公司还有好长一段路，去一趟也费事。”于是，他给安全部经理打了一个电话，提醒他去公司看一下。
安全部经理接到电话时有些不愉快，心里想：“我安全部的事情，不需要你来管。”他也没有去公司，当时他正在打麻将，连电话也没打一个，他心里想：“反正有安全科长在，不用管它了。”
安全科长没有接到电话，他也知道下雨了，并且清楚下雨意味着什么，但他心里想有好几个保安在厂里，用不着他操心。当时，他正在陪朋友喝酒，甚至把手机也关了。
那几个保安的确在厂里，但是，用于防洪抽水的几台抽水机没有柴油了，他们打电话给安全科长，科长的电话关机，他们也就没有再打，也没有采取其他措施，早早睡觉去了。值班的那一位住在值班室里，睡得最沉，他以为雨不会下得很大。
到凌晨2点左右，雨突然下大了，值班保安被雷声吵醒时，水已经漫到床边！他立即给消防队打电话。
消防队虽然来得及时，但由于通知太晚，7个车间还是被淹了5个，数十吨成品、半成品和原材料泡在水中，直接经济损失达300多万元！
由于人人都把责任推来推去，结果给公司造成了巨大的损失。在现代企业中，分工日益明确，只有每个员工都做好自己职责范围内的工作，企业才能有序地运营。要把工作做好，员工必须将责任植根于自己的意识当中。
一个企业就像一台高速运转的机器，任何一个零件出现问题都有可能带来毁灭性的灾难和不可挽回的损失。如果员工不能尽职尽责地做好自己的工作，任何一点小小的失职都可能引发企业危机。
所以，只有尽职尽责地对待自己的工作，才能使企业避免重大的损失与浪费，也就是说尽职尽责就等于节约，尽职尽责的员工为企业节约了时间、节约了资源，进而节约了成本，同时也使企业具有较强的竞争力。
消除工作中的跑、冒、滴、漏
一项工作往往有各项环节，如果没有认真负责的精神，就很容易出现工作中的“跑、冒、滴、漏”。何为“跑”？一项工作在执行中如果没有按照计划要求做，不按规范的操作程序执行，就“跑”出了控制的范围。同样，控制不到位，频频“冒”出新麻烦，怎么办？再者，部门与部门之间，倘若没有做好信息传递、沟通，或执行时出现扯皮、推诿、责任不清等问题，就可能造成执行关节上的“滴”的现象。最后，责任缺位造成工作无人操作、实施，出了事情无人管，或者没有被发现或觉察，产生重大问题，这就是“漏”。
在很多企业和单位中，“跑、冒、滴、漏”的现象十分普遍，其后果是比较严重的，不仅没有达到预想的工作目标，反而造成了物力、财力、人力等各方面的浪费。因此，在工作中，一定要秉承认真负责的精神，坚决杜绝“跑、冒、滴、漏”的现象，把握执行工作中的每一个细节，使企业在运作中减少人力、财力等不必要的损失，稳步前进。
20多年来，被称为“金牌矿工”的全国“五一”劳动奖章获得者——河南平顶山煤业（集团）有限公司一矿采煤一队副队长吴如义务为矿上回收浮煤，累计价值达六七百万元，他每次升井都要“捎”上些废旧物资，应得奖金20多万元，却一分没要；他下井7500次，不但自己没有出过工伤事故，所带的班组每次也都安全升井；他只上过3年小学，却写出两本有关煤矿安全生产的书；他家住破旧的平房，却每年都要资助困难的工友和贫困学生。
1984年，吴如入矿的第三年，他就给自己立下一个规矩：升井不空手，每次回收物资要在15公斤以上。2008年6月7日中午12时，吴如从井下上来，肩膀上又多了两件“宝贝”——两根废旧钢管。扛着五六十斤重的钢管，56岁的吴如仍健步如飞。
1998年以后，老吴攒下来一大包物资回收单据。除个别单据上有“提奖单价”和“奖励金额”外，其他都没有这两栏。这是因为1987年矿上出台规定：回收废旧物资按比例给奖励。但吴如从没提取过奖励，时间长了，回收站的同志给他开的单据上便没了这两项内容。20多年来，吴如义务回收物资折价110万余元，应得奖励20多万元，可他一分也没要。“煤矿就是咱的家，回收点东西还能再要报酬？”吴如说。
吴如在井下还经常清浮煤。他说：“黑煤，在我眼里就是细白面粉，把煤攉到溜子上，就等于粮食进了仓。”
在工作中，总会出现这样那样的问题。作为管理者难免会对这些小问题疏忽，而作为我们工作在一线的员工，却不能对工作中的跑冒滴漏视而不见，不能任由企业的资源在我们责任心的冷漠下白白流失。作为一名有责任心的员工，我们不能放过工作中任何一个小细节，并要主动去抠细节背后可能潜在的问题，这样才会让自己比过去做得更好，比别人做得更好。
工作中任何一个细节都不能疏忽，有时候疏忽了一个小小的环节，也有可能会给公司带来不小的损失。
当宝洁公司刚开始推出汰渍洗衣粉时，市场占有率和销售额以惊人的速度飙升，可是没过多久，这种强劲的增长势头就逐渐放缓了。宝洁公司的销售人员非常纳闷，虽然进行过大量的市场调查，但一直都找不到销量停滞不前的原因。
于是，宝洁公司召集了很多消费者开了一次产品座谈会。会上，有一位消费者说出了汰渍洗衣粉销量下滑的关键，他抱怨说：“汰渍洗衣粉的用量太大。”
宝洁的领导们忙追问其中的缘由，这位消费者说：“你看看你们的广告，倒洗衣粉要倒那么长时间，衣服是洗得干净，但要用那么多洗衣粉，反而不划算了。”
听到这番话，销售经理赶快把广告找来，算了一下展示产品部分中倒洗衣粉的时间，一共3秒钟，而其他品牌的洗衣粉，广告中倒洗衣粉的时间仅为15秒。
就是广告上的这点疏忽，对汰渍洗衣粉的销售和品牌形象造成了严重的伤害。在对工作的执行过程中这样的细节还有很多，由于每个企业的性质不同，工作中值得关注的细节也不同，但是只要能在执行的过程中，把这些细节好好地把握住，让它们发挥最有价值的一面，就可以为企业节约成本并创造出可观的利润。
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