--亨利·福特
一、挺进海外
随着品牌标识的更新，有关联想国际化的话题迅速升温。联想在2003年5月28日发布截止3月31日的最新年度(02/03)财报。这份财报的亮点是手机与PC毛利率的提高。在有关年报发布的官方文件中，联想对市场及公司生意进行了回顾与展望，但笔者没有发现它提到“国际化战略”以及新近发生的“标识更换”。联想国际化面临的争议与挑战较大，留下的疑问也较多。
1.让“板卡”走出国门
柳传志的创新策略中，很多做法当时并不被人理解，但是以后的事实说明它是正确的。1990年是联想电脑在中国大陆问世的第一年，为了保证联想电脑的整体性能优异，在整个联想电脑的技术方面，联想自己独自设计图纸和主机板，其余诸如显示器、键盘、机壳等等全部采用进口产品，联想人把自己的这种做法叫作“站在巨人肩膀上起飞”。但是在那个时候，有一种观点占主导地位，就是片面强调国产化率。似乎国产化率太低，哪怕品牌是自己的也不是好事情。
为什么在1988年联想进入国际市场的着眼点是电脑板卡的制造业呢？
一是整个世界计算机市场已经进入一个高速增长的时期。1994年全球计算机市场营业额在3000亿美元以上，中国仅占其中1%左右。柳传志希望联想成为一个世界性的企业，所以必须尽快进入到一个更广阔的生存空间里。
二是由于信息产业在全球呈现爆炸性增长，高技术产品更新换代和价格下降极快，生产成本对价格影响很大。
20世纪80年代世界电脑制造业基本集中在亚洲四小龙国家和地区，主要集中在台湾地区。随着四小龙的快速增长，劳动力成本和其他成本因素上涨，电脑制造业势必开始进行第二次转移，而大转移的方向是发展中国家，其中主要应该是中国。因此客观上为联想集团提供了机会。
三是由于中国经济的高速发展，大陆计算机市场也将高速成长，国外一流电脑厂商进入中国指日可待。与可能遇到的竞争对手相比较，联想毕竟还是在一个竞争质量不高的市场环境中成长起来的企业，并且是在市场结构单一的中国大陆。因此，巨大的市场机会与即将面临的激烈竞争，形成了联想战略设计的条件。
那么，柳传志的海外计划为什么不从整机电脑入手呢？这个问题与柳传志为什么一开始不在美国办公司是一样的道理。柳传志属于那种知己知彼，有一点不搞透就绝不动手的人，尤其在战略方面。他认识到必须承认自己的落后，必须看到别人的强大。所以我们不能以自己的国家队去拼美国NBA(美国职业篮球联赛)的冠军队，我们没有这个实力。与电脑整机相比，板卡制造的利润确实很薄，几十亿营业额的规模也只能有百分之一点几的纯利润。
但是柳传志使联想集团1988年从海外开始的板卡制造业从战略上对企业的发展起到了“一手托两头”的作用。一头是以板卡叩开国际市场大门，赢得在一个广泛空间发展的机会；另一头是由于生产制造掌握在自己手里，当1994年中国电脑市场拼杀异常激烈以后，联想电脑依然能够以很强的性能价格比优势与世界一流厂商角逐。
2.国际化之路
对于国际化之路，无论是当初的柳传志，还是现在的杨元庆都非常渴望，也一致认为这是联想国际化企业运作的关键所在。
柳传志曾多次表示，联想的未来应该是一个百年老店的联想，是一个和现在的IBM可以比肩的企业。而要做成百年老店的规模，在当今这个国际协作和影响盘根错节的时代，没有国际化的扩张是不可能实现的，尤其在IT企业更甚。
显然，国际化之路势在必行。既然戴尔、惠普、IBM都已经兵临城下，在自己的家门口和自己竞争，为什么我们不能打入美国的市场？不过，美国的市场却不是那么容易突破的。在过去20年间，日本、韩国、台湾的电脑巨头在试图进入美国市场时都遭到了彻底的失败，只有索尼和东芝获得了一席之地。显然联想的海外之路并非坦途。
不过，即使目前还打不进美国市场，联想还是渴望海外之路，更何况海外扩张不一定先入美国市场，虽然美国是一个极大的屏障，也是一道将来必须逾越的鸿沟，据咨询公司IDC的数据，目前全球40%的PC机销往美国，显然美国的诱惑相当之大。但是目前完全可以先避而不谈。海外还有许多市场值得联想去争夺，如泰国PC市场2001年的增长率达到了40%，越南市场也有20%的增长率。华为、海尔的经验应该值得联想汲取。
其实，联想国际化的脚步早在1991年就开始了。当时联想在德国建立了海外第一家分公司，之后不久其英国分公司也宣告成立，到目前为止已经有了7家海外分公司和超过100家渠道。而且联想笔记本等产品进入海外市场后，并没有用Legend标识，而是一直在用其主板的品牌QDI。
据IDC的数据，2002年联想以27.7%的市场份额继续稳住中国PC机市场头把交椅，而市场份额最大的国外PC制造商戴尔公司也只有5.8%。联想充满创新意识的产品给人留下了深刻的印象。以目前联想的创新能力和技术水平，在国际市场上占据一席之地应该是完全可以的。但令人遗憾的是，联想目前95%的PC产品还是掌控在国内市场，在国际市场上仅有区区的5%。这显然是联想国际化道路的一个必须跨越的瓶颈。
当初联想凭借着全方位的PC中文平台解决方案而享誉IT界，如今联想正在积极进行PC机和家庭电器设备的融合，它提出的双模计算机正在摸索市场。在技术创新上联想一直没有停顿，而且联想相比国外一些PC巨头，在价格上也有一定的优势。
联想表示，到2006年公司的海外收入将从目前的5%增长到25~30%。联想目前已经进入香港PC市场，并展开了激烈的竞争。目前联想旗下QDI部门已经将其主板销售到了欧洲。联想的笔记本也已经远销海外。既然海外之路已经开始，我们有理由相信联想会越走越好，毕竟它是我们的一面旗帜。
2003年初联想财务总监马雪征曾说，2002年联想海外收入占总收入的5%到7%左右(另有一种说法是，联想海外收入占5%以下)。它在国外设有美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利7间子公司，以及超过100家的海外营销渠道。联想QDI主板在欧洲市场的销量是每年150万块左右。2001年开始在欧洲推出QDI品牌中高端笔记本。2002年联想在香港市场的PC销售目标是1万台，占到香港市场份额的5%。
有些企业被动地迈向国际化，以便在生产能力过剩的重压下为产品寻找新的市场。联想不是。尽管它号称拥有500万台PC生产能力，而目前年度出货量约为这个数字的一半。它之所以要推进国际化战略，主要是出于企业家雄心，出于把公司做大、做强的愿望。做大是指拥有更高的营业额，如100亿美元；做强主要是指企业竞争力的提升，能在全球IT业界拥有更多的话语权与影响力，拥有国际品牌、国际化人才队伍、国际销售通路等。国际化的风险很大，但一家有上进心的公司不能不直面挑战、迎难而上。
目前，联想基于国内市场的多元化发展已趋于极致，进一步横向拓展的空间较小。在现有的产品线范围内，由于本土市场容量有限，在竞争日益激烈的情况下，联想很难迅速做大营业额。本财年上半年联想营业额约13亿美元，较上年同期只上升4.1%，全年营业额为202.33亿港元，同比增长5%；而上一财年(01/02)联想营业额约为24亿美元，同比仅增长3.2%。当然，这里头有神州数码分拆(2001年上半年)、科惠印刷线路板业务出售(2002年1月)等因素的影响。但是，有调查称，联想2003年1-3月销售收入同比增长率约为12%。而联想曾在1998年到2001年间取得67%的年均增长速度。
也许会有人问道，为什么要通过国际化以实现做大，大一定比小好么？按笔者的理解，如果联想不推进国际化，还很难做得更强。首先，联想多数产品处于同质竞争市场，规模经济明显，大公司拥有较低的采购成本、制造成本，更有可能参与业界标准的制订，获得合作伙伴的支持。其次，IT公司研发投入通常按销售额的一定比例提取，小公司的研发投入一般没有大公司多；假使联想的营业额徘徊不前，则很难持续地提高研发投入，不容易获取更多的技术优势。最后，国际化可分散风险，避免过分依赖单一市场。
3.进一步推进国际化
人们对联想国际化的质疑主要集中在：联想凭什么实现国际化？它在国外拥有什么样的竞争优势？迈出国门后，在品牌、渠道、技术、资金、人才等方面，联想显然没有多少竞争优势。不少人还认为，联想并非以生产制造技能见长。联想的笔记本、数码相机、PDA等产品均有其他厂家代工制造的记录。凡是代工产品就很难拥有价格优势。
目前联想PC在国内市场上的价格优势不明显。但是，据称联想PC在欧美市场上有一定的价格优势。笔者对此有所保留。以戴尔“Dimension8300、4550、2350”三款台式机在戴尔官方网站上的报价为例。同样的4550型号，国内6828元起价，美国最便宜的一款卖6600元；8300型号，国内9098元起价，美国约7400元；2350型号，国内起价5438元，美国约3300元。纵使排除具体配置及附加服务不完全相同的影响，也很难看出国内比美国便宜。目前国际PC大厂的制造基地也有不少设在发展中国家(包括中国)，PC零配件早已标准化，且一直是全球范围内的大规模采购，最后组装占电脑总造价的比重不高，联想不一定拥有制造成本方面的优势。
根据公布的财报显示，联想公司整体毛利率约为14.8%(其中的PC毛利率与此数字相近)，而戴尔公司为17.93%。假使两公司出货单价一样，则戴尔制造成本低过联想。联想要想拥有价格优势，很可能不得不牺牲外销品的毛利率。
关于联想国际化目标，在各媒体报道中存在着四种不同说法。比较保守的说法是：联想国际化的目标是7年后，海外市场收入要占总收入的20~30%。而在2002年初，另有媒体报道称，联想为自己设立的目标是到2010年时30%的收入来自海外。香港媒体则报道，马雪征称，公司争取在2006年前将海外销售占总收入的比例提高到25%~30%。还有报道说，“联想官员表示，希望把海外市场收入所占比重在三年内提高到25%。”
不管目标如何定，联想都面临着硬仗。眼下，我们可以从几位联想领导人的讲话中看到联想国际化的若干具体策略。
柳传志提到三点：
·以低价卖高质产品；
·投入资金打广告、做品牌；
·小心谨慎，充分考虑资金和人员条件。
马雪征也说到几点：
·联想计划今后3年将研发费用增至总收入的3%~5%；
·正在考虑通过并购或合作等方式扩展海外业务。假使联想沿用过去在海外卖QDI笔记本的路子，它可能会主攻欧洲市场，而不是亚洲的一些发展中国家，并先从高端产品做起；香港会成为海外运作中心，采取由经销商代理销售的通路策略。眼下欧元升值，人民币与美元挂钩，估计对欧洲出口难度减少。
目前联想手中现金28亿港元，但将派发大约6亿港元股息，股价也较低，估计不足于进行规模很大的收购；作为上市公司它有一定的盈利压力，也不容易在国际化上采取很激进的措施。
二、国际化目标
柳传志深信，10年后联想近1/3的收入来自于国际市场。杨元庆在接掌联想帅印的同时，也接下了柳传志进军海外的誓言。杨元庆给它加了个期限--10年。“10年内，联想要成为全球领先的高科技公司，进入世界500强”，柳传志说。到2010年，500强的门槛是200亿美元（按年均增长率6%计），而2001财年，联想的营业额是260亿人民币，其间几十倍的差距使联想必须要保持年增长25%以上。
1.国际化是长远目标
在2001年4月20日的誓师大会上，杨元庆宣布了联想未来几年发展的战略，即联想未来的定位：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。联想准备用十年时间打造这一形象，并进入世界五百强。此次更换英文标识，再次强烈显示着联想进军世界500强的雄心。杨元庆曾经这样评价国际化的联想的标志：“我们应该有大于20%的收入来自国际市场；还要具有国际化的视野和国际化的人材，这样能够根据国际产业的变化来制定公司发展的战略。这大概是国际化联想的一个比较简单的量化标准。联想国际化工程需要一个过程。”品牌标识切换仅是联想国际化进程的一个不可或缺的步骤，进军海外不仅需要在品牌方面做好准备，更为重要的是在业务方面提高自身的水准，提供高品质的产品和服务。
到目前为止联想在海外已经有了7家办事处和超过100家经销渠道。十几年来，联想QDI主板从竞争激烈的欧美市场脱颖而出，成为世界广泛接受的国际化品牌。每年联想QDI销往全球的主机板超过500万片，不仅跻身于全球五大主机板供应商之列，也是中国大陆最大的集研发、设计、生产和销售于一体的主机板制造商。在海外市场打响了QDI品牌之后，联想又推出了“瘦身电脑”，在海外市场一炮打响。
联想总裁杨元庆说：“过去我们的海外业务主要是生产加工及产品出口业务，没有真正意义的品牌业务，长远来说我们要逐步在国际市场发展品牌业务。”
2.争做第一
柳传志说：“中国入关之后，国内电脑企业将面临一定压力，但中国电脑产业最艰难的时期已经度过，在你死我活的竞争中不仅顽强地站稳了阵脚，而且在反攻中频频取胜。”
众所周知，20世纪90年代初，国际电脑巨头对中国市场发起强大攻势，幼稚的中国电脑产业受到致命威胁。联想集团直到1994年才喘过气来，并发起反攻，1996年开始收复失地，时至1998年，占据了中国市场15%的份额，跃居第一。
柳传志说：“现在的市场环境与当年大不相同，过去我们明显处于劣势，如今我们与国际电脑巨头处于相同的市场条件，像惠普、IBM等大公司已在中国设厂，他们虽然有资金和技术的优势，但我们更熟悉中国市场，并有更好的销售和服务网络。在入关之后的新一轮争夺中，我们没有理由甘拜下风。”
据柳传志透露，联想集团以往的成功法宝是在电脑应用层面上展开竞争，不求最尖端，力求“中国最适用”，不断追求产品的差异性，生产中国人用的中国电脑。
柳传志清醒地指出，虽然联想电脑保持着市场份额第一的强势，别人按常规方式不易超过，但高科技产业最大的特点是日新月异，如果联想不能保持持久的创新能力，市场还是会被夺走的。
联想今后发展战略已很明确，在信息产业领域向多元化拓展，形成几套适合中国的自制产品系列，如果某一产品滞销，其他产品相互支撑。同时，坚持“贸、工、技”发展道路，继续代理国外产品业务，通过贸易掌握国际瞬息万变的行情，使联想自制产品和应用研究跟紧国际潮流。
从全球市场规模看，联想尚不能与惠普、IBM等电脑巨头相比，但从区域市场看，却有自己的优势。尽管国际电脑巨头每年的销售规模在几百万台，但在中国市场上只有一二十万台的销量，不如联想。柳传志说：“联想的战略重点是中国市场，优势在于中国人最熟悉中国市场。”
3.抢占更多市场份额
柳传志说，他“举双手欢迎”中国加入世界贸易组织，开放市场，让外国企业进入中国一起竞争。柳传志解释说，中国现在首先须“把饼做大”，因此，开放市场对中国有利。“外国企业告诉我们做饼的技术，我们学到了这些方法、手段之后，大家可以联合做饼。”他说：“如果不是当年外国企业进入中国，中国电脑行业就没有今天的发展。外国企业进入中国，实际上帮助中国把饼做大了。”
以全国人大代表的身分参加九届人大四次会议的柳传志接受《联合早报》专访时，谈到联想是中国电脑行业的第一品牌，主要市场在中国国内的营业额超过30亿美元（约52亿新元）。柳传志说，如果国际经济情况没有大的变化，预计联想的营业额将超过40亿美元。柳传志并不认为中国电脑业在入世后将面临生存危机。他也不担心中国的电脑业缺乏掌握“核心技术”而可能被外国品牌击垮。
柳传志把“技术”分为两大类，除了“核心技术”，还有“产品技术”，就是根据市场的需要，把成熟的技术集成、形成更符合消费者需求的产品。他认为，在开发“产品技术”方面，中国民族企业比较具备优势。例如，联想推出了一种“互联网电脑”，这种电脑不需要另装软件，也不需要到电信局去登记，按一个键就能拨号上网。这种符合中国消费者需要的电脑在中国销量非常好。联想还将推出“老人电脑”--没有键盘，直接用触摸的方式使用的电脑，也可用笔写的方式发电子邮件。这是符合“害怕”键盘的中国老人使用的电脑。此外，联想还要推出“儿童电脑”、“中学生电脑”等系列产品。
柳传志说，尽管联想不具备电脑的“核心技术”，但在“产品技术”上却下了很大的功夫，这样就能在市场上始终保持企业的竞争优势。他也说，中国的电脑厂商实际上已形成了一个“板块”，联想能做的事情，他们跟在后面马上就能做，而联想“也从其他厂商那里学到不少东西”。
但柳传志说，联想当然知道核心技术在国际竞争中的重要性，因此，联想已经准备要以“惊人数字”的资金投入核心技术的研究开发上。他表示，具体的数字将另行公布。他指出，用“产品技术”维持企业的利润增长将是短期的，估计两三年内还可以。由于产品技术并不高深，别人很快就能仿制，要想保持企业的竞争优势，最终还是必须发展自己的核心技术。
柳传志乐观地认为，中国电脑业今后掌握核心技术的机会越来越多，比如软件方面，Linux操作系统就提供了很多机会，而网络电脑时代还会带来新的核心技术的出现，再加上电脑功能类型越分越细，都会给中国新的机会。
三、换标，意在海外
关于联想计划换标的消息频繁见诸各种媒体。联想也不讳言，称其确实已经开始运作此事，但是具体的时间还不确定。联想此举，在很大程度上是缘于其海外扩张的计划。海外扩张是联想的一个远大目标，杨元庆曾经明确表示：自己有两个目标。其一，要在PC以外建立联想的势力，依照目前联想在手机、掌上电脑以及IT服务方面的表现，联想应该已经卓有成效。其二，就是让联想向海外扩张。杨元庆曾说：“我们的目标是成为著名的国际品牌，但是我们在进军海外时会非常谨慎。”在海外扩张上我们还鲜见联想的大手笔和可以炫耀的资本。此时关于联想换标的传闻，也可以认为是联想在海外扩张方面的进一步举措。
1.启用“lenovo”标识
由于联想以前的标识里含有汉字，而纯英文的品牌更符合国际化的要求，这方面国内的企业如海尔等也曾做过。不过，依照联想一贯稳妥的风格，海外之路，有多种因素的调控，战略的调整、企业的发展、人员的调配等一系列的调整都要有对应机构，不是一天两天就能完成的，新的标识出台牵扯方方面面的协调。
联想集团启用新英文标志的事情早已尘埃落定。柳传志表示，启用新标识只是走向海外市场的一步。
2003年4月28日，联想集团总裁杨元庆在大厦前升起了带有“lenovo联想”标志的新旗帜，这意味着联想集团正式放弃使用联想放弃“Legend”英文标志，转而使用新的由英文和汉字共同组成的新标志的当天，联想还一口气推出六款手机，它们也成为首批带有联想新标识的产品。
联想最早的品牌历史可以追溯到1984年11月成立的“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”，而“联想”这一名称则来自其第一个拳头产品“联想式汉字系统”的一项功能；1988年6月香港联想开业采用了英文名称“Legend”；1989年11月联想集团成立开始使用中文名称“联想”。英语“legend”的原意是传奇，许多人士正是通过这个英文标志和她代表的公司见证了我国IT产业的发展历程。1988年6月联想在香港开业开始采用英文名称“Legend”。1996年联想夺得国内电脑品牌市场占有率第一的位置，2003年夺得亚太区第一的位置，联想称，进军海外市场，扩大在全球市场的份额已经成为联想进一步发展的必然走向。但是在海外已经有十多个国家和地区在使用这个带着美好意思的“Legend”标志。如果购买这个商标涉及全球若干商家并需要一一进行谈判，不管从经济和时间上均不划算。于是联想选择了更改标志。
此次启用的英文新标志“lenovo”中，“le”取自原先的英文“Legend”标志，意思是传奇，“novo”来自于拉丁文，代表创新。二者结合起来，也表达了联想致力于创新的意义，同时避免了在海外推广时的品牌问题。
在中关村联想大厦前宽阔的草坪上，在《联想之歌》的旋律声中，联想集团总裁兼CEO杨元庆将绘有联想新LOGO“lenovo联想”的旗帜缓缓升起，联想集团全球品牌新标识切换项目正式启动，lenovo从此取代Legend成为联想品牌走向国际化的新标识。
在品牌切换发布仪式上，杨元庆向记者直言：“联想此次切换品牌标识的直接原因是国际化的需要。联想要国际化，首先需要一个可以在世界上畅通无阻的、受人喜爱的英文品牌，但LEGEND这个英文名称在国外很多国家已经被注册。所以我们必须未雨绸缪，为未来公司业务拓展做好先行部署。”杨元庆斩钉截铁的话语将联想进军海外的坚定信心展现在世人面前。
联想走国际化的道路绝非是一时的盲动，而是基于企业发展的长远考虑。一个有志于长远发展的企业就要有世界的眼光，中国企业要形成国际竞争力，国际化是必由之路。联想集团董事局主席柳传志在legendworld2002致辞中说到：“联想作为一个企业，它的最根本的宗旨应该是能长期持续地保持增长，而作为一个IT行业领域中的企业，要保持长期持续增长最终必须走出国门，并且必须形成有突出地位的品牌。”联想集团总裁兼CEO杨元庆更是明确表示：“国际化是产业全球化的趋势和联想自身发展的必然要求。如何进一步融入全球范围的产业整合和竞争格局中去，在更广阔的舞台上最大限度地获取我们所需的资源和增长机会，已经成为我们下一步战略规划的重点。”
在2001年4月20日的联想集团誓师大会上，杨元庆郑重宣布了联想未来几年的发展战略，指出联想未来的愿景是高科技的联想、服务的联想和国际化的联想，公司正逐步向“在IT领域内多元化发展、技术领先、国际大型企业规模“这个新的台阶迈进。同时联想也明确了国际化的目标：即在2010年，集团将有一定比例的收入来自于国际市场，公司的管理水准达到国际一流，公司具有国际化发展的视野和与之相对应的人才和文化等。
在海外市场打响了QDI品牌之后，联想又推出了“瘦身电脑”，在海外市场一炮打响。在2002年秋季英特尔信息技术峰会上，英特尔公司公布了荣获本届PC创新奖的获奖名单，其中联想天麒9220、联想开天6800双双榜上有名。这是继2000年、2001年联想家用电脑连续2次获此殊荣后的第三次夺冠。一年一度的德国汉诺威Cebit是目前全球规模最大且最富盛誉的IT展览会，联想集团是民族IT企业中惟一一家连续16次参展的厂商。2002年，在与众多国际知名品牌的主板竞争中，联想QDI主板一举获得德国一流权威杂志颁发的年度创新大奖。正是由于联想多年以来在国际市场的不懈努力，使得其企业形象越来越得到海外用户和媒体的广泛认可。
联想总裁杨元庆说，过去我们的海外业务主要是生产加工及产品出口业务，没有真正意义的品牌业务，长远来说我们要逐步在国际市场发展品牌业务。
Lenovo的横空出世，表明了联想多年来的国际化布局已经逐步清晰，国际化战略构想趋向成熟，联想向世人奏响了进军国际市场的新乐章。我们衷心地祝愿Lenovo在国际化的道路上走好走远，为中国打造全新的国际化品牌企业形象。
2.换标适应国际化
按照有关方面作出的预测，考虑到多年来联想在标识上的品牌推广投入和表示的市场价值，联想如果更换品牌，损失将达400亿元人民币。
但很快有专业人士对此数字持有不同观点，“多年来联想的品牌推广重心是国内消费者，即使其更换标识，其在国内市场留下的品牌沉淀价值仍然很大，我觉得损失不会有400亿元那么大。”在国内以经营品牌战略咨询策划而知名的杰信营销咨询公司总裁翁向东说，“联想启动走向国际的新标识，国内也不应再使用‘Legend’老标识，而是应实现全球统一，用统一的品牌进军国外市场才最有效果。”
（1）加快国际化
在使用“Legend”这个标识的过去岁月中，恰如这个单词的英文原意“传奇”一样，联想也演绎了一个传奇般的故事，现在的疑问是，联想换标，传奇能否再续？
“联想更换标识是其未来若干重大战略调整的第一步，是为国际化战略铺路。”一位熟悉联想业务现状的人士说，事实上，联想高层已在多个场合表示要加快国际化步伐，其中柳传志不止一次地谈到过联想国际化的问题，他认为，联想是走向国际化的大好时机。柳传志在接受路透社记者采访时表示：“我认为树立一个企业品牌的核心，就在于第一个发展阶段以银子的价格出售金子，或者我们应该在广告宣传方面投入巨资。”对此，翁向东认为联想的战略表现了一种国内企业少见的积极姿态，但他提醒说，企业更换标识不应像是更换一次着装，而应趁此机会，在转换的过程中，推出新的战略，展示新的思路。
此外，有关人士分析说，过去联想的商标策略与很多国内企业不同，其产品上的标识都是“图形+中文+英文”，而国外企业通常只有英文标识，正因为这样，联想进入国际市场在客观上遇到了障碍，这也是促成联想下决心更换标识的一个原因。
（2）国内企业的换标冲动
除去联想以外，国内其他一些企业也在酝酿改换自己产品的品牌标识。他们有着相似的遭遇：或是走向国际受阻，或是进军全国市场遇阻。
一个典型的例子是刚刚凭借手机翻身的厦新电子。据说不久前其高层也曾酝酿更换使用已久的“厦新”这个品牌标识，原因是该品牌标识带有明显的地方色彩，在向全国推广时明显体会到了弱势。
“国内企业能有这些想法是件好事，意味着思路的转换。”翁向东说，“长痛不如短痛，换品牌可能暂时受损失，但从长远考虑又是必行之策。”他举例说，韩国的LG是一个很成功的例子，在它由“Goldstar”改为“LG”之后，不但标识简短易记，而且CI标识也变得像一张笑脸，显得很亲切，因此取得了成功。
（3）关键的未来3年
2000年4月，联想分家，杨元庆接班。杨元庆为新联想下了新定义--“服务的联想、高科技的联想、国际化的联想”。杨元庆时代的联想，正在迈着整齐的步伐，准确地按照“三步走”的节拍向前进。
到目前，联想的三大战略愿景都已经有了标志性事件。
2001年，IT服务事业群组初具规模，联想收购汉普后正式进军IT服务领域。
2002年，以万亿次服务器研发成功和“LegendWorld”的隆重召开为标志的高科技联想形象树立，杨元庆推出了“关联应用”的新理念。
2003年4月，联想启动新英文标识，为国际化做准备。
为达到高科技联想的目标，联想计划今后3年将研发费用增至总收入的3%~5%；为了与IBM、惠普等抢夺IT服务的单子，联想不断通过并购整合服务产业链上的各种资源，并希望IT服务在3年内成为支柱性业务方向；为了走向国际化，联想将在国内市场上每年增加20%左右的额外投入用于新标识的推广，并在2006年前实现海外收入占总营业额的30%左右。
今后3年几乎成了联想检验“三步走”成绩的同一时间点。
“三步走”的大方向，是联想在经历了19年风雨后的必然选择。但是，战略定好后，贵在执行。
（4）执行之路
联想向来以执行能力强而著称，但是能不能落实好这三大战略，对其可能是一次最严峻的关乎成败的考验。
2000年联想的股价达到最高点后，就进入了持续下跌的通道，市值从1000亿港元下落到了不到200亿港元。杨元庆在接受记者采访时承认，投资者对联想制订的战略缺乏足够信心，因此，对联想来说，最关键的是要在这三大战略中做出实质性的业绩给投资者看。而国际化，相比高科技和服务来说，几乎是“三步走”中最难的一步。
杨元庆在新品牌标识启动的发布会上谦虚地表示，海外业务的总体规划目前还没有制订好，但会在下半年正式出炉。以什么样的产品或者业务，从哪个地区率先动手，以什么样的方式执行国际化的战略，相信杨元庆已经对这些问题思考很久。之所以目前不能公布答案，说明联想并没有想清楚，或者想清楚了，实际运作的时机还不成熟。另外，突如其来的“非典”风波也会打乱联想既有的部署，眼下的当务之急是应对“非典”的冲击，将企业损失降低到最小，因此很难再腾出手来做国际化方面的更长远的打算。但是，通过并购的资本手段进入新领域，一直是新联想信奉的扩张手段。无论是收购厦华电子进入手机领域，还是收购汉普进入IT咨询领域，手头20多亿元的充足现金储备，是联想做收购的客观优势。走向国际化，联想运用收购等资本手段的可能性依然很大。
“我们确实也在寻求海外的一些合作机会，包括寻找并购的机会，但这方面更多的是探索性的工作。”联想策略投资部一位负责人在谈到国际化时透露。马雪征更进一步明确：联想将在一年内完成相关的并购交易。并购易，整合难。业务的重组、人员的磨合、文化的认同，联想若要踏出收购之脚，必定将走上另一条崎岖之路。这样看来，真正考验联想的时刻，或许就在这3年内？
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