--汤姆·彼得斯
一、开创“柳传志时代”
在IT圈子里，人们推崇柳传志，不仅视他为成功的企业家，更是把他看作是一位天生的谋略家。在联想发迹崛起的过程中，柳传志以他对大环境特有的敏感度，总能掌握运用政府在不同时期、不同政策下释出的资源，做出对联想最有利的发展策略。每个阶段，他都有不同的商业模式（BusinessModel），而且调整应变的速度也很快，随时都可以大转弯。
1.联想的精神教父
在中国，谈企业管理不能不谈到柳传志，因为柳传志正在成为中国企业管理的一种符号，从某种程度上讲，柳传志这位中关村最有影响力的知识英雄，已经成为联想集团的代名词。颇有影响力的《中国企业家》杂志这样评价他：“完美的战略家生涯使其自然不自然地成为中国企业的‘教父’。”显然，对于退休后的柳传志这更为中肯。这些并非是对柳传志的溢美之词，作为市场中的另一支感知力量，记者的眼光是敏锐的，他们更早地发现了柳传志在市场上的力量以及价值；而对于柳传志来说，这些评价并不过分，他完全有资格享受这些。
实践已经证明，柳传志在联想开创了一个“柳传志时代”，尽管前一段时间曾有“没有柳传志，联想会怎样”的讨论话题，但是这足以说明柳传志对联想起了如此重要的掌舵作用，说明柳传志的影响力之大，同时也意味着联想在一个特定时代的形成和发展离不开柳传志。大家会明显地看到这样一个事实，即总是在描述联想掌舵人--柳传志的经营理念，这是因为联想每一步发展都与柳传志分不开。在这种毋庸置疑的事实中，人们能够看到一位杰出的企业家对于企业发展的“掌舵作用”是多么的重要，不是只会想一些干瘪的“理论空壳”，而是从市场中找决策、从目标中找动力、从现实中看未来。在某种程度上讲，柳传志这位中关村最有影响力的知识英雄，已经成为联想集团的代名词。
柳传志与联想的发展总是同命运共呼吸的，从1984年底开始创业到1999年制定世界500强的目标，都可以看到柳传志总是在不停地思考，总是在找出问题，然后去解决问题，力求准确地给联想以现实的定位和启动联想运作的策略，例如：“一手托两头”的两点论、“瞎子背瘸子”的优势组合、“田忌赛马”的竞争方式、“步步逼近”的战术手段、“抢棒子”的市场意识等都会主宰联想发展方法和方向的重要经营理念；再如柳传志对联想产权、上市、转型等重大问题的把握和决策都淋漓尽致地体现了他的管理哲学的博大。当柳传志的生命和联想联系在一起的时候，这是历史的机遇，也是一种庆幸。世上之理有必然和偶然，并非难以捉摸，不可认知。令人惊喜的是：柳传志的印迹是通过理念物质化了，即把从实践中得来的理念又在实践中得以实现，使联想从小到大、从弱到强。
柳传志作为联想集团总裁，功绩显赫。他领导的联想，从初始的11个人、20万元人民币资金的小公司到现在1万余人、准备冲刺100亿美元，挺进世界500强的国际公司，就是成功的最好标志，是一个传奇。柳传志是从40岁起家的，其履历和业绩简要如下：1944年4月29日出生，祖籍江苏镇江；1961~1967年，在西安军事电讯工程学院学习；1967~1968年，在国防科委成都十院十所工作；1968~1970年，在广东珠海白藤农场劳动锻炼；在1970~1983年，在中科院计算所工作；1983~1984年，在中科院干部局工作；1984年至今，任联想集团总裁；1988年，获首届全国科技实业家创业奖银奖；1990年，获第二届全国科技实业家创业奖金奖；1993年，被国家科委评为“火炬计划先进工作者”；1994年，获北京市第二届“科技之光”优秀企业家奖，被评选为北京电子行业优秀企业家，当选“中国改革风云人物”；1995年，被评为全国劳动模范；1996年，当选为“全国商界十大风云人物”；1997年当选全国工商联副主席；1998年，当选全国人大代表；2000年，入选《财富》周刊亚洲商业之星和亚洲风云人物。2001年1月在国内被100名权威经济学家、财经记者评选为“CCTV年度经济风云人物”；在2001年末被《时代》周刊评选为“全球25位最有影响力的商界领袖”之一。
这些荣誉虽然是柳传志个人所得，却是联想的骄傲，是联想成功的标志。莎士比亚说过：“个人的荣誉是群体合作的体现，确立个人价值的目的在于证明人的集合作用，同时个人之所以成为有价值的个人，就在于被群体的认可和社会的公认。因此，个人是成功的信号。”同样，人们也能从柳传志身上看到联想成功的信号。
究竟柳传志的领导魅力何在？他的经营秘诀又是什么？退而不休的他借着风险投资，想要与业界分享传承的是怎样的“联想经验”？凡是接触过联想员工的人都会有这样的同感：这是一个很年轻、有活力、学习能力强、经营很正派的企业，而这些特质，也充分流露在柳传志的身上。
柳传志是一个有雅量，能够做到尽弃前嫌、惟才是用的人。“他是有原则、天条不可触犯的领导者，也是关爱部属、很讲义气的一个人。”《商业周刊》曾高度评价柳传志：“柳传志已经把联想发展成中国的第一国际知名公司。联想公司目前是中国主要的电脑生产商。在市场份额的争夺中，柳传志击败了惠普、IBM、康柏等品牌，现在控制着中国国内市场的21.5%。随着电脑利润的降低，柳传志没有休息。他正忙着把联想转向互联网和电子商务领域。他已经把日常事务交给他的副手，正计划把精力集中在更远大的目标上。他说：‘我的角色将从一名电影导演转成制片人。’”
2.富有影响力的商界领袖
柳传志获得过许多“殊荣”，中国政府给予他的是“中国改革风云人物”和“全国劳动模范”；《财富》杂志称他是“亚洲最佳商业人士”，被《商业周刊》选为“亚洲之星”。被《时代》周刊评选为“全球25位最有影响力的商界领袖”之一，或许才是对他的最高评价。
接受这些“殊荣”，他从未感到不适应，即使面对《时代》周刊的评价，他也颇为豪迈地宣告：“能把我们联想放在这个位置上，中国经济在世界经济舞台上的分量越来越大是一个重要原因。另外一个原因是中国企业家群体现在逐渐走向成熟，受到媒体和社会的关注。”
过去几年，柳传志对联想业务的分拆。一直是各行业企业家推崇的典范。而将公司具体经营业务交给两个下属后，柳传志升格为联想集团董事局主席。虽然，已不在第一线工作，但是他的一言一行、一举一动仍然影响着整个电脑制造行业，以及更广阔的领域。2002年末，柳传志首次大胆地提出联想要做GE式的企业，这是继海尔、春兰之后，第三个中国大型企业集团正式将美国通用电气公司的经营模式列为学习目标。这必然涉及联想集团下一步的一系列战略转型。
几年之前，联想曾斥巨资收购网站FM365，但是没等大展拳脚就遭遇网络寒冬。这一次多元化，柳传志显然吸取了新经济的教训，转而关注传统产业。柳传志透露，联想将利用滚动投资的方式斥资30亿元人民币投入一家名为融科置地的由联想控股的公司，公司主业将是房地产。中科院也已经将位于中关村一块占地8万平方米的地皮交给联想经营。柳传志说，进军房地产是因为联想早期大规模建厂房时积累下一批建筑和房地产规划人才，相信联想激励机制能使该业务早日盈利。同时，联想亦挥师进入风险投资领域，目前投入的2000多万美元是柳传志离开总裁岗位后精心打造的项目，而联想整个投资是投入1亿美元。
多年来，联想的成功使柳传志凡乎成了半个神，联想的员工把他当作兄长和父亲，中国IT业把他当作获得世界认同和分享全球化的象征。大家对他苛刻又充满感情，政府和民众亦希望联想早日进入500强。他感受到压力，以及比这更大的来自股民的压力，但他从不妥协，亦从不对自己再次施压。他要“把做一个长期公司的路走踏实，而不要受短期的压力。”
关于联想的权力，柳传志已放手给年轻的杨元庆，郭为。为了“使用人才”，他将联想分拆，杨元庆为联想集团总裁，郭为成为神州数码总裁。分拆的结果证明他决策的正确。
从1994年联想胎换骨以来，柳传志坚强而略带深思的面容在联想愈来愈有意义。曾经为了证明自己而进行的种种努力终于获得了成果，而他亦形成了特殊的才能。创业以来，柳传志领导联想始终与世界IT行业的领袖进行直接的斗争，如今这场斗争已不再属于他个人，而成为中国IT产业的使命。杨元庆在这场斗争中“以惠普为师”，他获得了成功，也获得了联想的权力。中关村也在荒地上画下蓝图，开始了麻雀向凤凰的转变。
柳传志的确有人格魅力，但要确切地说出为什么人们忠诚于他的领导的几乎不可能，几乎每个联想员工都这么说。大家信服他的领导，与他一起创造了中国IT业的奇迹，使中国IT业获得尊严；但在联想这个高速发展的企业中，从未发生离心倾向，是多么令人不可思议。
金字塔最顶端的商业领袖们总能形成自己的一套理论，而且颇有市场。过去几年中，柳传志一直在读《只有偏执狂才能生存》，《杰克·韦尔奇自传》出版后他则着迷。
英特尔总裁葛罗夫说的一句话很有意思，他的一本书的名字说现在是偏执狂的世界，意思是成天忧心忡忡不停，老觉得在世界危机之中的人才能存活下去，也就是你要觉得世界上到处都潜伏着杀机，说就好像一个蝴蝶翅膀的振动会引起气流整体酝酿着大的风暴，以至会把整个世界卷到风之中。
柳传志也有自己的理论，最著名的一个是“企业管理屋顶图理论”，他将管理看作一间房子，分为三个部分。第一部分是屋顶，通常指运作层的管理，包括产品研发、生产、销售等价值链的各个环节。可以说这是企业间竞争的最前沿，也是企业核心竞争力之所在。第二部分是围墙，指流程管理。联想把运作中的一部分进行规范化、科学化形成物流、信息流和资金流管理。第三部分是地基，指企业的运行机制、文化建设等更为深层的东西。
很多同时代的巨头都像柳传志一样创造过出色的经营业绩，但是柳传志凭着极强的预知能力和制度设计能力，使自己走在了大多数人的前面，这是一个几近完美的战略家生涯。
柳传志不是技术出身，并且与联想历史上的技术灵魂人物有过针锋相对的较量；他也不是学管理的，在他早年时代，中国还根本就没有企业家的概念。实际上，柳传志在前WTO时代的核心价值在于，树立了一个中国企业如何跨越“产权”和“管理”的典范。进入WTO后，联想的所有发展均是对柳传志所创造的这个价值的合理延伸。柳传志说，这是联想迎接的第4次大挑战，前3次分别是1988年从大陆往香港打，1994年杨元庆临危成立PC事业部，1997年北京和香港的大整合。联想正循着IBM的足迹，从单纯的硬件厂商向服务型企业迈进，将服务和产品融合起来，以服务带动产品，以改善联想产品同质化和利润率偏低的弱点。这正是杨元庆接过柳传志帅印之后着手做的第一项战略规划。
沃伦·巴菲特这样评价通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇：“杰克是管理界的‘老虎’伍兹，所有CEO都想效仿他。他们虽然赶不上他，但是如果仔细聆听他所说的话，就能更加接近他一些。”柳传志现在在中国企业界的每次“出场”正接近这样的效果。从两年前开始，他就时时从联想本身超脱出来，把谈话对象扩大到中关村企业乃至中国企业，确实有点“教父”的意味。
3.最完美的战略家
作为一位企业家，柳传志早已超脱凡念。有人形容他是“完美的”企业家，的确，对外他谦和、充满自信，从不树敌；对内他坚强、有魄力，在联想的权威不可动摇。在联想15周年的典礼上，55岁的柳传志说过：“5年后，如果我还以现在的身份做联想主题报告的话，就意味着联想发展得不好。”同样，如果柳传志一直以高票当选为一年一度的财富风云人物，可能意味着中国的企业家团队出现了严重的断层现象。从这个意义上说，我们需要的不仅是更多柳传志式的财富人物，而且是能够最终引领我们触摸到整个世界的企业家。
柳传志也并不是高不可攀，现实中的他是一个实实在在的企业家，伸手可及。为总结自己，柳传志需要经常思考。以前是拼命工作以挤出一点点时间思考，幸好现在公司的权利顺利地实现了交接，柳传志可以有更多的时间思考问题。“现在，工作的时间比以前少了，因为我做的是重要而不紧急的事情。过去忙，压力大，处理的都是重要而紧急的事情，或者是不重要而紧急的事情。”
自从联想发布新的3年战略规划、杨元庆上任公司首席执行官后，柳传志明显地露面少了，无论是在媒体上，还是其他公众场合。“客观规律是应该这样的。到了年轻人往前上的时候了。”柳传志对记者说。他甚至主动放弃了中央电视台“中国经济年度人物评选”，尽管他已经被高票选入20位候选人中。事实上，早在CCTV中国经济年度人物评选颁奖现场，柳传志就当众说过：“我要坐在台下鼓掌，看着新人走上台。”如今，他果然用一种不寻常的方式实现了自己的诺言。
“柳总并不是每事都亲自过问，他是一个能够放手的人。”联想的一位员工评价说。而这不但值得敬佩，也为联想的平稳过渡和持续发创造了空间。
当被问及何时完全退下来时，柳传志说：“我迟早要退下来的，但是要分成几步走。”柳传志告诉记者，先是联想集团董事局主席，可能要过几年；然后是联想风险投资公司董事长，还需一点时间；最后是联想控股公司总裁的职务，那要等到几个子公司的领军人物完全成熟以后。
身兼联想集团董事局主席和联想投资公司董事长的柳传志，除了有20%的时间要忙于社会事务外，剩余的精力在这两个公司对半分。但是在这两个公司中，他扮演的角色却不同。
在联想集团，柳传志自称与杨元庆的关系就像是制片人和导演：自己是制片人，杨元庆是导演。“电影制片人应该做的事有四个：第一是预算和审批；第二是战略方向的制定；第三是对总裁和高级副总裁的任命和考核；第四就是重大的兼并收购等涉及股权方面的事情。”
柳传志强调，除了授权，考核也挺重要：“这点我和元庆说得比较清楚，我们希望制定一套双方都认可的考核方式。它不是很细微，但是一套宏观的考核体系，这有点像制片人对导演的评价一样。”
由于与杨元庆的默契和熟悉，柳传志的放权收到良好的成效。“关键是做出来，而且能真正的实现。”一位业界人士说，“战略方向由董事会来定，而具体的战略部署就由总裁来做，说起来容易，做起来难。”
在杨元庆身边，有一个名叫“企划办”的参谋班子，柳传志通过它来了解公司的具体情况。同样，柳传志自己有一个助理，专门负责公司信息的搜集，这名助理会与公司的各个部门接触。
“我不会直接发表指令性意见，但把事情想清楚后，我会找杨元庆来谈。”柳传志说。据了解，柳传志与杨元庆他们两人会就一般的问题随时通电话；一个月则安排一次碰面，用一整天的时间来讨论研究某个具体问题，“杨元庆向我汇报总体情况，以及战术中存在的问题。”同样，按照规定，每一个季度杨元庆将向董事会做一次汇报。“最早的时候我只是想做制片人和演员，制片人就做像刚才说的主要事情，演员就是他们让我做的事情，现在又添了一项就是做顾问。有一些事情他非常希望我能提出意见或者建议，或者帮他去做一些深入的调查等，我也高兴来承接这件事情。前面这些事情，我觉得重要的不是我做了什么，而是我把这些事情头绪理得比较清楚，我认为这很重要。”柳传志告诉记者。
对于风险投资公司，柳传志更多地参与到具体的业务中去，包括战略目标的制订以及具体战术的实施，他都希望介入。
柳传志的目的是一边做一边总结，既检验自己的投资、管理理念，也进一步地积累经验。毕竟风险投资对他来说，还不是特别熟悉。
柳传志希望联想有关办企业方面的一些经验，不仅能够作为案例将来出现在大学课本上，还能够通过办出更好的、更实际的公司来验证或充实这些经验。“这样做等于用我们的投资理念来支持中国高科技产业的发展，非常有意义。”柳传志说。
柳传志表示，“我觉得在中国以前的股市上，在证券投资方面是有误区的。大家用炒作的方式、作假的方式，使投资人去赚钱。实际上，投资的根本目的应该是把企业本身做好，然后产生更大的价值，才能形成正反馈。”柳传志强调，不管是中国还是国外的企业，应该更多注意投资企业的基本面。而怎么真正去注意基本面，联想有一套能够实施的操作办法。
也正是因为如此，联想的风险投资没有像大多数人认为的那样，受到整个经济大势的影响。到现在为止，联想风险投资公司投资的企业已经有8个，涉及硬件设备、应用软件和服务，投资额超过1亿元人民币。而半导体、大规模集成电路的项目目前正在谈。
柳传志研究分析出，中国和国外的风险投资有所不同。国外的投资者经常着重投资高效率的科技成果，因为一个带有原创性的科技成果，被投中后能够有上百倍、上千倍的回报（通过股市）。但是在中国目前的实际状况下，国家科技成果多数是产品技术，而不是原创性的，即使成果本身成功，回报也不会那么大。“假设成果本身没有成功，如果被投的企业有生命力，也可以造出相关的其他科研产品”。柳传志分析说：“这个意思实际上是说我们更着重投企业。”
在企业中，关键投的是什么？柳传志给出一个比例：30%左右是所投企业所在的行业或者领域，40~50%是CEO本人，就是主要创业者本人的管理潜质；剩下30%左右是其他方面。“看成果的水准，看班子的状况，这是联想自己摸索的规律”。
同样，这种关注基本面的理念贯彻于柳传志的整个企业管理生涯。柳传志把公司的管理机制、体制、文化、管理理念比作是房子的地基，而流程是墙，运行层面是屋顶。这些组成了“房子理论”。
柳传志的“搭班子、带队伍、定战略”以及联想的文化理念，成了众多国内企业学习的对象。而保证一支团结有力的队伍，公司对员工提出了“三心”要求：要求基层员工有责任心，到了中层干部是责任心加上进心，核心骨干员工有事业心。“当然，事业心专指的是联想的事业。他要把自己献身到联想的事业之中，然后从联想的事业之中得到他应得的一份。”
但联想至今坚持高层员工自己培养的做法，从不使用“空降兵”。对此，有人评价联想是“没有家庭的家族式企业”，柳传志评价说这是对公司很高的褒奖。为什么呢？“因为家庭企业的领导人干的是自己的事业，另外在企业里边有亲情关系。它的好处在于打仗的时候能够上阵有‘父子兵’。但是它的缺点是任人惟亲”。这正是联想要避开的。事实上，柳传志自己已做出很好的回答：“我们要任人惟贤，杨元庆、郭为他们跟我没有任何血缘关系。”接班人的问题，中国的许多企业都会遇到，特别是家庭式企业，它值得所有企业界人士去探讨。这一点仅有理论是不行的，关键是要做出成绩来。柳传志说：“杨元庆今天干得这么自如，原因是在他还没有接班时，我就放手让他干，而我则在一边看着。”
对于未来，柳传志说他现在没有什么特别的危机感，虽然在几年前，他曾为能否顺利接班的事情睡不着觉。如今一切都在按部就班的进行着，因为许多都在意料之中，“吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的”一直是联想人谨记的方针。“假定说我们完全把人力放在当前的问题上，完全不做对未来二三年考虑的话，未来我们现在的产品可能会一下子找不到方向。这样的事情在别的企业经常发生。”
“求变是永远的。因为现在的变化受很多因素影响：世界经济形势，中国的具体环境，行业的变化。”柳传志总结说。特别是行业的变化，大公司来势汹汹，是很难预测的。他说：“以后的大手术迟早还会再有，但具体是什么时候，还不好说。关键是我们要变被动为主动。”
联想以前有过四次大的转移，前三次都是被逼的，第四次是主动的。“这次大的调整，元庆安排得很好，我觉得是顶住了很大的压力。因为做战略转移，组织架构会有更大的挑战，人员安排会有变化，就可能会对当前的业务产生有一定影响。”
柳传志说，“我认为人可分为两种，一种比如说运动员、科学家、艺术家，他们的兴趣是要自然发挥的。还有一种是经营者、管理者，对他们而言，员工需要就是兴趣，他们必须按需要去调整自己。调整不了环境，你就要调整自己。我之所以能够在改革中存活下来，很重要的一点就是大环境改造不了，我就改造小环境，小环境还改造不了，你就要适应环境，再求发展。这个过程本身就是调整自己适应环境的过程。管理工作不是指手画脚，管理是给他人创造环境，要用一条线把珍珠串起来。所以，我把它提高到学习与总结的能力高度，改本身才表示你的学习能力强。”
柳传志是一个实业家，而非资本家。柳传志很自信：“我喜欢研究规律并善于总结，能把经验上升为智慧。风险投资的前道工序是融资，后道工序是上市，但中间环节最关键，即项目与团队的判断，我有这个眼力。”
二、联想缔造者
柳传志是联想的缔造者。毫无疑问，即使称他为“联想之父”也不为过，而联想，自然也是柳传志一生中最大的事业。在那里，他倾注了他的所有。
1.扛起民族工业的大旗
在中国企业管理中，柳传志和联想成了巅峰管理的代名词，特别是柳传志在那个艰难的年代勇敢地举起民族计算机工业的大旗，不能不佩服柳传志的勇气以及他的敏锐的市场洞察力。柳传志在《知识经济》上写了一篇《当联想还很小的时候》的文章，回忆了一些当时创办联想的情况：
我跟美国一家风险投资公司接触，其中一位高层是IBM当年全美的第三把手。他对我说他1984年来过中国，他接着说，“大概那个时候您还没有资格见到我。”我盯着他，对他说：“那当然，那当然，肯定是那样。”我第一次和IBM接触，是作为香港一家公司的代表参加IBM的代理会，香港那家公司做IBM代理本来就没什么地位，我又是代表，更不被重视。那天，我特意穿上父亲送给我的一套老式西装，我坐在最后一排，没任何机会说话。IBM比较尊重、注重官方的推荐，所以即便等联想做到一定程度了，IBM依然没有对联想“这种企业”予以注意。联想曾经想跟IBM深层次合作，IBM却更多地希望联想做代销。也不光IBM这样，联想做大以前，其他大企业也一样，他们“提拎着手”让我握，所以，我现在和小企业见面非常注意自己的态度。“未来这些小企业不知道将有谁是黑马，即使不是黑马，对人家尊重点也是应该的。”四通当年在中关村的地位很突出，它将“铁饭碗砸了，端起泥饭碗”让我耳目一新；它又讲“不同企业发展的路线”给了我办企业的最初启蒙。四通让我知道，办企业不仅是一帮人挣钱，而且，要去研究一些规律性的东西。我至今记得万润南对我说，公关宣传不一定是广告，如果你的企业里有国家的热点，自然会被宣传，对企业发展非常有利。联想后来坚持这样做了，四通反而没做。
1988年前后，吴敬琏、萧灼基等好几个经济学家带工作组进驻四通搞体制改革，当时联想还小，不在他们视力范围内。我起先以为还不是时候，但从后面的发展看，国家并不反感，没有批判，没说这是雷池，更没有说完全不能做。这给了我们放心进一步去引导的信心。
我们一开始试图从中科院入手，后来做了才知道，中科院没有这个能力，国有资产不归科学院管，但中科院可以给我们分红权。联想最终改制成功是联想越做越大和联想体制越来越好两个因素相互作用的结果，如果联想一直做不大，或者在我刚开始并没做大，负责心并不是很强的时候，改制的路也不通，我会断然辞职，去寻找别的路。后来方正起来了，成为联想一个很强劲的对手，因为他们对自己的衡量已经够高了，所以，也就用不着我刻意地去表示特殊的尊重。今天中关村整个行业、企业之间空气还算湿润，四通、方正、联想之间融洽的关系起了一定作用。我们互相没有拼命在比大小，并借这个苗头去恶性竞争。
1993年，联想没有完成任务，我亲自写了“扛起民族计算机工业大旗”的战表，带着全体班子成员一起去电子部提交，胡启立部长携所有的副部长一起出来接见。“扛起民族计算机工业的大旗”不是意气用事，像义和团那样的义气在今天已经没有用，一个国家有了经济实力才能有尊严。联想后来兑现了当年的誓言。
而2002年8月12日，柳传志在国际管理科学家会2002年年会上所做的《缔造联想：网络的中坚力量》的演讲，更是从自己的角度阐述了联想的成长之路：
对一个企业来说，产品的成本和费用是多方面的，如元器件成本、人工成本、研发投入、市场费用、服务费用等。然而在PC这个行业，有一项是特别突出的，就是元器件成本。在整个成本和费用中，元器件成本占了80%。关键器件，如CPU、DRAM这两项就占了元器件总成本的40%左右。问题是，由于技术的飞速发展，CPU、DRAM、硬盘等部件不断有新的高性能的新产品产生。而这个时候，旧型号的产品就可能会突然大幅度降价。也有可能因为生产厂商各方面的原因，使得这些元器件突然缺货而使价格暴涨。因此，这些关键部件的价格控制是所有成本中的最关键因素。要做到这点有两件事情，一是要提高采购能力。在当时，我们的采购数量和国际大厂商相差很远，因此很难想像和他们展开竞争。第二是要压缩库存周期，这对降低元器件成本有很大的意义。
其实，我们在当时用的都是最笨的办法，就是及时清理库存，尽量准确地掌握代理销售的情况。根据上面的两个数据，即库存和销售，及时调整向供应商的订货。就是用“小步快跑”的办法订货。在当时，我们的销售不大，一年仅十几万台，所以用这种办法还是有效的。
另外一个影响成本的重要因素就是应收账。在中国，不管哪个行业掌握应收账的尺度都是至关重要的。如果过于收紧，影响了代理商的资金周转，业务就做不起来。如果过于放松或是没有有效地监控手段，应收账收不回来就会造成很大的损失。
1995年前后，当时世界上最大的PC公司为了开展在中国的业务，争夺中国市场第一的位置，曾大规模对代理放账促销，在当时取得了很大的市场份额，但是最后也尝到了恶果，应收账坏账损失惊人，从此在中国代市场上一蹶不振。
联想对应收账款的处理是卓有成效的。我们的应收账坏账率在2001年是营业额的万分之五，远远低于国际优秀企业千分之三的标准。我们能做到这些大概有以下三点原因：
(1)我们监控的内容和方式与国外的企业不同。比如一般的国外企业对代理的监控是由财务部门负责，从财务报表角度考察的。而我们是从商务角度考察的，也就是要考察代理的库存和订单。这种考察方式更接近实际，但要辛苦得多。
(2)我们制订了一套适度有效的放账制度，坚决执行。
(3)把管理应收账的效果和有关的销售人员、商务人员的业绩挂钩。
正是由于上述三点措施，使我们应收账的坏账损失率大为降低。
真正使我们的成本全面降低的，是在1999年到2000年我们建成了自己的ERP系统以后。我们花了500万美元，用了300个人，采用的是SAP公司的R3系统，请德勤公司做我们的项目顾问。1995年的时候，我们PC机的库存周转天数为72天；而采用ERP之后，现在是13天。在1995年的时候，因为库存积压而要提取的坏账准备金是5%；到了1998年降到了2%，而到现在有了ERP系统以后则降到了0.2%。这样，在当前PC毛利愈来愈低的时候，CEO就可以准确知道每一款新产品是盈利还是亏损，以及到底可以做多大规模的情况了。正因为此，我们的净利率由1999年2.76%提高到2001年的4.85%。人家说我们和同行竞争的第一个本事是会“毛巾拧水”--降低成本。
什么是产品技术？产品技术是我们自己定义的一个词，是指把成熟的技术根据市场的需要集成在一起的技术。举例：在20世纪90年代初，中国彩色电视机的主要供应商几乎全是日本企业；而在10年后，中国家电厂商占据了主导地位。其中有一个原因就是产品技术起了作用。日本的彩电产品由于日本的电网电压稳定，所以对电视机的电源部分没有较高的要求；而在中国电网电压不稳定，对电视机的电源电压要求高。中国的厂商在设计电视机时注意了这个简单问题？所以电视机的性能，特别是在边远地区的性能得到了很大的改善。这种技术我们认为就是产品技术。
在PC领域。PC的主要性能是由CPU、OS、内存和硬盘的容量和速度等主要指标决定的。这就使得PC厂商的产品大同小异。然而在中国，客户还是会有自己的具体需求，联想特别注意根据这种需求开发产品，起到了很好的效果而提高了毛利。
如在1999年，网络热潮兴起以后，联想开发了一款“互联网”电脑。买了这款电脑不用装MODEM卡，不用装软件，也不用到电信局去办理申请。按一个键就可以上网，所以也叫“一键上网”电脑。这款电脑也是热销了相当长的时间。
上面举的是联想发展产品技术的例子。这样的例子能举出很多，联想的研发人员分为两个部分：一部分在联想研究院里，专门研究下一代产品，研究带有前瞻性的技术；而另一部分则在产品事业里，发展产品技术，他们和销售人员结合得很紧，随时注意市场的动向和需求，对当前的产品加以改进。
由于中国的文字是方块字，中国人和美国人对PC机有很多不同的使用习惯，这就给产品技术的发展提供了很大空间。在1999年以前，联想PC产品的毛利和市场上别的品牌一样，一直在下降，而到1999年以后，联想产品的毛利率基本稳定。这是在同行竞争极其激烈的时候发生的，这和联想努力发展产品技术有关。
市场开拓和销售渠道管理是联想的特殊能力。在中国，家庭电脑发展很快，现在大城市像北京、上海、广州、深圳家用电脑比率达到了30%。而在1995年以前，大城市家用电脑的比例还不到5%。之所以发展得这么快，除了教育水平、经济收入的普遍提高之外，和中国厂商特别是联想的努力分不开。
一是开发了适合家庭用的产品，像前面我提到“一键上网”的电脑。另外，我们还开发了没有键盘的专供老年人使用的产品等等。二是要建立适合家庭购买的方式。在中国，人们购买价值很高的商品，使用比较复杂的商品一般不会采用电话或网上直接购买的方法，这和在美国有很大不同。在购买时客户还会有很多使用中的问题，以及还要了解为了配套要买什么软件或其他设备，最好都能一次买好。这样联想就设立了家用电脑专卖店，为用户更好地服务。这种专卖店像麦当劳一样是授权代理专卖店，要经过联想严格的培训，现在全国有600多家。这对家用电脑的销售起了很大的推动作用。所以2001年联想品牌在中国家用电脑的份额占了27.9%。
在国际管理科学学会46年的历史上，柳传志是第一位受邀请的亚洲企业家，也是第一个登上讲坛的发展中国家的企业家代表。2002年8月12日那天，有6400多名来自世界各地的管理学教授和管理界人士聆听了柳传志的讲演。这不能不说是一种殊荣，柳传志麾下的联想并没有完全“走出去”，但是联想的管理经验却提前跃出了国门，为世界管理学界所认知、认可。可见，在“走出去”方面，联想并没有落伍。
2.70万元买个未来
1984年，柳传志从工作了13年的科学院计算所跳出来创业时，正好40岁。当时中关村的大街上冒出了一堆大公司，别人（中科院出来的总经理）都说是领导硬要他们改行，柳传志可不同，他是自己非改行不可。
一开始资金并不充裕，“卖过电子手表、也卖过旱冰鞋”的柳传志，是靠着出卖技术劳力--为中科院验收国外进口机器、维修和讲课，在第一年中，就赚了70万元人民币。而后，开始着手研发联想汉卡。当时的PC机是没有汉字系统的，柳传志将过去在中科院的研究心得予以产品化，插在PC机上来促销PC机，并且引进IBM等国外品牌以同样手法销售。
1988年联想打算自己生产PC机，但因公司太小，批文遭拒绝；柳传志于是带了30万元港币转进香港，先是做品牌代理，一年后赚了1000多万港币，立刻开办了一家生产主机板的工厂。这段艰难的开厂经历，对日后的柳传志颇有启示：“学会做贸易是实现高科技产业的第一步。”
柳传志发现，一般搞研究的人最怕去做贸易，这种苦他们没有吃过。“不把贸易做通了，再好的产品也不知道应该怎样去卖，会做贸易以后，看问题才会有穿透力。”
香港办厂成功后，联想终于获准在大陆批量生产PC机。孰料，1993年，政府大举降低PC机的进口关税。国外PC品牌纷纷抢占中国市场，联想面临前所未有的挑战。柳传志于是大胆启用当时29岁的杨元庆担任总经理，大刀阔斧重整联想。在接下来的两年内，一方面加强与经销商的关系，裁撤有100多名员工的直销部门，使之成为18人的代理部门，从此不再与经销商抢单；另一方面以“低价政策”推出最新型的奔腾计算机抢攻市场，结果化危机为转机。经过一番鏖战，从此将联想推上国内PC机龙头的宝座。
当时，联想（香港）公司已经上市，担任董事长的柳传志同时也是联想（大陆）集团的总裁，两地业务都要兼顾，自然力不从心。他说：“1996、1997年香港公司因为库存积压传出巨额亏损。我的合作人亏损了1.9亿港币，这在当时是个很大的数字，还不了的话还会把内地的联想干下去！我们就用整合的办法，把内地的资产卖给香港联想，使内地联想成为香港的大股东，我来统一领导，这对日后的发展走出了非常关键的一步。”
三、“这样当总裁”
柳传志认为：“在中国，‘如何做一个好总裁’这个题目实在是博大精深，要说清楚这个问题，我想做四点说明。第一、我这里讲的‘总裁’就是企业管理层的第一把手；第二、总裁要把管理企业当成事业来做，而不是打工的，他应该在自己的企业里有股份；第三、我尽量讲在中国这个具体的大环境下发生的事情，而尽量少谈书本上的东西；第四、我主要谈思路、谈框架。”
1.正视特定风险
在中国目前的环境下，总裁怎么去做？很多从海外回来的博士、留学生，过不去的往往就是这个环境关，每当遇到环境问题的时候就会暴躁，实际上他们缺乏的就是没有认识到环境因素在企业经营中的重要性，至少认识得还不够。
（1）政策风险
我们的国家是社会主义初级阶段，所以很多事情都还缺乏相应的配套政策，这样就使得在企业的生存环境中会有很多不应时的东西。这些环境中的问题给总裁的经营带来非常大的难度。也就是说做总裁，就要考虑到对于大环境本身自己能不能进行改造？不能，那么局部环境的改造能不能进行？更小的环境能不能进行改造？有的时候改造小的环境是可以的，有的时候还不行，不行怎么办？不行就要忍耐，适应在这种环境下生存，然后等待时机，再来做大的动作。
（2）机制风险
柳传志在机制风险的问题上多次强调，他说：“在环境之中，机制是办好一个企业非常重要的必要条件。虽不能说有了好机制，企业就一定能办好，但它的机制不好，这个企业肯定办不好，这就是机制问题。联想今天发展得很快，是为什么呢？是因为有一群年轻人站到了第一线。跟我一块起家的老同事确实是吃尽了千辛万苦，很不容易，但由于我们的出身全是做技术的，所以未必能跟上这个行业发展的速度，所以一定要换更有能力的年轻同事到第一线。但是前些年我们拿的一直是工资，如果这些老干部、老同事不到退休年龄，我对他们说你下来吧，换年轻人上来，这能行吗？但是如果他们不挪开的话，这个企业就办不好。在这个时候，我们的大股东中科院给了联想员工持股会35%的分红权。有了分红权，我们就将它分配给这些‘元老’，这时候老同事从内心上就会非常高兴和愿意扶持年轻人到第一线上来。因此机制在这个时候起了非常重要的作用。”
2.立意要高
那么，对环境，对机制，总裁应该怎么做才能做好呢？在这里柳传志提三点要求：
（1）总裁的立意一定要高
如果你做事情没有这种高的眼光，那么现实中就会有三件事情跟你过不去：
第一件事情是跟企业员工的关系。由于你没有更多的钱，不能够以按劳分配的方式回报公司骨干的核心，只能是你自己多干少得来起模范带头作用，这实际是一种“小德”。如果总裁立意不高，不是堂堂正气的话，就解决不了这个问题。因此总裁必须能够胸怀坦荡，站得更高，做得更多，一切为了企业的利益，这时候你才能成为这个企业的核心。
第二件事情是要跟国家这个主人摆正关系。像国有企业，它的“主人”是虚无的，就是并没有人直接在这儿承担责任和义务。一旦企业亏损，只能是经营者自己去想办法，包括用个人名誉以及各种资源去贷款，这些都是非常大的压力。然后企业经营成功以后，利润主要的部分却是国家的，这个事实本身虽有它不合理的地方，但你要能承受委屈。
第三件事情是跟某些国家公务人员本身水平不够高有关系。这时候你心情一定要平和，要积极，既不要为这个事情气得不得了，也不能动不动就说不干了，企业员工还是要继续去积极工作。
（2）学会“拐大弯”
学会拐大弯是做好的一个重要因素，也是联想成功的关键。柳传志说：“我给自己画了一个底线，就是我不要在改革中犯错误。这其实就是要求你必须弄清楚什么事情能做，什么事情不能做，不能在不行的时候强行去改造环境，那一定会碰得头破血流。所以，要想把事情做好，就要注意审时度势，要‘拐大弯’，不要事到临头的时候再急着拐。举个例子，如果等到现在我们再来解决员工持股比例这一机制问题，那就很难解决了。我们当时是怎么做呢？关键是我们在从科学院拿到35%的分红权之前，在内部就先把分红权进行了分配。我们这个班子的人在一起讨论，如果有了分红权的话，我们应该怎么分配。这个为什么重要呢？当对‘空饼’进行分配的时候，就不容易产生矛盾。但当真的饼放在这儿的时候，而且是价值增长得很快的时候，分配就很难了。所以当只是‘空饼’的时候，我们可以只就分配的原则谈，容易谈，今天我们再做微调时，就没有什么过不去的问题。所以这个就是事前要看好，然后再拐大弯来做，它就好做得多。因此我觉得企业在改造局部小环境中，还是有作为的，不要老报怨。”
（3）要能够在高温下“孵出小鸡”
要能够在高温中“孵出小鸡”是柳传志成功的一个重要理念。不过，不得不承认中国目前的企业生存环境还不是最佳状态，就拿鸡蛋孵小鸡来比喻。鸡蛋孵小鸡的最好温度是37.5度到39度。柳传志比喻说：“我想我们在1984年办企业的时候，当时的环境温度是42度，大多数的鸡蛋孵不出小鸡。到今天，我想大概还有40度左右，也不是很好，但已经不错了，已经有大批的鸡蛋能孵出来了，但是还要生命力比较顽强。我们一方面对政府呼吁，要改善环境温度。政府不要总是要求鸡蛋的生命力多顽强，那是鸡蛋自己的事，政府应该努力的是如何改造环境，将法律规定得更合理。另一方面，我们这些鸡蛋在一起就是要更好地去研究怎么提高自身的生命力，以使自己能够在环境温度高一点的时候，依然能孵出小鸡来。”
3.重视“班子”理念
那么当环境问题解决了以后，总裁应该怎么做好管理工作呢？联想有一套属于自己的管理理念，而且在这一套理念中，最核心、也最能体现出中国本土特色的就是“班子”理念，现在就将其贡献出来与大家共享。
（1）预防建班子的“常见病”
第一种“病”“1+1＜1”
所谓“1+1＜1”，即前边那个“1”（“1”就是总裁），加上后边的班子后，甚至比总裁一个人管还糟糕。这很可能是因为你的班子里有宗派，有各种各样的纠纷性问题。如果有纠纷存在，那还不如不要班子，这就是“1+1＜1”的问题。这种问题主要分下面两种情况：
一种情况就是把你调到那个单位去，那个单位以前就已经有宗派了，这时候问题很难解决。这种情况在国营企业还是很多的。柳传志研究发现，宗派问题对某些国营企业是一个先天的问题，怎么讲呢？就是国有企业的总经理，到了59岁，他不能走褚时健的路，这种路犯法，但是又希望能够保证一些正常的生活待遇不变。在这样的前提下，一个非常合理的方式，就是退休前，破格选拔跟自己感情非常要好的人。这确实对他个人会有好处，可是第一把手这么做，党委书记看得很明白，也会这么做，他也选一个亲信来提拔，然后第二把手也这么做。这样有两三个人这么做，而且下边还形成体系，这就形成了宗派。有了宗派以后，问题就麻烦了，话就不能放在桌面上说了。说的内容都是很冠冕堂皇的，但是底下各自有自己的系统。到了这种时候，这个企业便相当难受了。
另一种情况，你所在的企业是一个新企业，或者说在这个企业里边还没有这样的问题时，你怎么去做呢？核心的一点就是看总裁本人是不是把企业的利益放在第一位。你如果能够做到把企业的利益放在第一位，能将话放在桌面上说，你就会制定出一系列的规章制度，这个问题就好解决。
另外企业内必须解决无原则纠纷。很多企业里下级埋怨上级，说上级的坏话，或者对其他部门表示不满，而在联想这种情况确实是很少，几乎没有。因为我们这里有个明确规定，就是当各个部门的第一把手和第二把手与他的下级发生了无原则纠纷的时候，第一次我们会毫不客气地把下级调走，或者是降级，不允许无原则纠纷存在。但是处理完了以后，我们也会跟这个第一把手说：如果经调整，新换了人，还再有这个情况，你的位置就要注意了。
这样一来，每个人都会很小心地注意上下级怎么能够配合好。这种做法未必科学，但是解决了无原则纠纷，一会儿都不能让它存在。否则一个企业里像打仗一样，会带来很大的问题。1995年香港联想大亏损，实际上总经理和他在香港的部属在某些方面的无原则纠纷也是有一定影响的。
第二种“病”“1+1＜2”
柳传志特别指出，“1+1＜2”，即有了这个班子后，虽然比你一个人强，但是你调动班子的积极性不充分，本来应该大于“2”和远大于“2”，让班子形成一个合力，结果却没做到。这其实是对班子的成员如何进行激励的问题。
如何进行精神激励？假如一个人是班子里一个主要成员的话，那么做到以下两条就觉得可以了：
第一点，就是在这个班子里他要有责权利相统一的一个舞台，并要能得到保证。这就是说，他要明确，他的工作和整个大的战局是什么样的关系；他必须要知道自己负责的这块业务在大战局里是一个什么位置；自己的管理资源是什么；有什么条件。也就是让他自己来管理，做好了怎样，做不好怎样，他心里要明白。这时候，这个人感觉就不一样了，因为他有一片自己的舞台了。
第二点，就更进一步了，就是这个舞台怎么给呢？要用一定的规则方式给，而不是第一把手随意给。举一个例子，联想（香港）的那个合作伙伴，在分配认股权给员工的时候，他在私下告诉员工给你多少股，分配的数量未必少，但是这些香港员工虽然拿了认股权却未必把自己当主人，他完全觉得是从老板兜里拿的，是一种恩赐，这就不行。因此，应该有一套规则，共同来参与制定这件事情，如果规则有了，而且定规则的时候，是每个骨干签字认可的，你想这是什么感觉？这时候主人的感觉就出来了。
否则，就会出现：很多总裁很能干，他自己定下来该怎么做，他说完了，员工就去做，这可以；但当总裁不说的时候，员工就完全是一种被动的情况。你又要员工主动，又要按照你随意性的意见去处理，那可能是做不到的。如果能像我说的这样，企业第一把手跟下级员工之间的关系，就是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的就不是齿轮，不是螺丝钉。员工也可以成为一个发动机，而且能跟你同步。如果能做到这样，这个企业活力就非常大了。
（2）破解建班子的四个难题
第一个难题：班子成员不合格的时候怎么办？
这时有两点一定要做到：首先，就是在一个企业里建班子的时候，要以德为主。“德”的标准就是看领导者能不能把企业的利益放在第一位。德很重要，因为企业要由小变到大，班子本身的调整是必然的，如果这个人本身是要不择手段的为自身谋取利益，将来一定会出毛病。当然，德才兼备最好，实在不能得兼的时候，应该将“德”放在第一位；
其次，要注意在班子更迭的时候，把话放在桌面上说。就是当某些成员不合格的时候，要明确的告诉他，有时关着门两个人说，有时当众说，但一定摆在桌面说，绝不能不说。这样，在调整上就不会有太大困难。
第二个难题：班子里有分歧怎么办？
比如说班子里面共七人，结果这边四个人，另一边三个人。这种情况如果非要靠投票去解决总不太好，所以建议大家注意一点：把话从根上说起，从原则的地方说起。因为大家的利益归根到底都摆在桌面上，企业利益到底是什么是可以说得清楚的，然后一点点往下理，这时候问题就好解决了。
比如像联想的认股权证问题就是这样解决的。当初，对于认股权证给什么样的人，不给什么样的人，是全员持有，还是骨干员工持有，有不同的意见。这时候大家就可以分析：到底认股权证是用来干什么的？主要是为了激励员工让企业有更好的发展。那么是骨干员工起的作用大，还是一般员工起的作用大？当然骨干员工起的作用大，因此就应该有一个倾向。但是没有一般员工的行不行呢？不行，因为企业内的空气会非常干燥，稍有个火星，就会燃烧。因此空气应该湿润些，所以普通员工也应该有，只不过少点就是了。
从根上把问题想清楚以后，具体问题还是好解决的。凡是问题想不清楚，就应退到更高的一个原则角度去考虑。
第三个难题：班子的整体素质怎么提高？
对于这个问题，要考虑阶段性这个因素，应采取如下几种方法：
(1)当班子成员素质比较低、能力不是很强或企业规模比较小的情况下，可以采用指令性的工作方法，就是一把手说了算。这就要求一把手应该想得更多，拿出主要的权力来以你说的为准；
(2)当班子的成员也逐渐成熟起来时，一把手可以将指令性方式变成指导性方式，就是大家一起来讨论，班子成员应该参与发表意见，你先提个意见，大家再针对你的意见来讨论，最后定下统一决策。
(3)如果再进一步发展，像到了联想今天的规模，干脆就是参与性的方式，也就是将要解决的事情谈清楚，大概是什么情况，然后以班子里其他成员的意见为主，作为一把手则只是积极参与。现在我好像是个制片人，年轻同志是电影导演，片子怎么拍，以导演的意思为主，制片人只表示大方向。
总之，用这样的方法就会不停地提高企业员工的素质，也会使年轻人一层一层的涌现出来。
第四个难题：选拔什么样的人才好？
另外，组建班子，还涉及如何发现和选拔人才的问题。对于人才，柳传志强调，特别要善于总结和学习，因为不管你是做哪项工作的，它都有自己的边界条件，所以你做完以后，失败也好，成功也好，自身要善于总结和善于归纳到底这个仗是怎么输的，或怎么赢的。凡是做到这样的人，他就有可能晋升。光能把事情做好，那是不够的，所以联想强调要能干会说。说本身不光是口头表达，本质是进行归纳。其实一流的人才，就是一个善于总结的人。
最后，归纳总结一下，做一个好的总裁要做到哪些呢？第一、总裁要明白自己的企业里的事是个什么事；第二、总裁要明白什么样的人能做什么样的事，他应该出现在什么位置上，他具有什么样的特点，这个你要清楚；第三、你手里边的人是个什么状况，他们和你想要的状况肯定不一样，你必须得明白公司内的关键人员的特性；第四、你用什么样的方法来使用自己手里的人，或者去发现更好的人才。把这几点做好了，总裁就当好了。
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