第十四、为公司创造竞争优势
55. 竞争优势的差异取决于价值链
企业各种竞争活动源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输、支援、交货等多项独立的活动，这些活动的集合可以用企业价值链反映出来。价值链是一套分析优势来源的基本工具。价值链在经济活动中是无处不在的，与竞争对手的价值链比较，则揭示了决定竞争优势的差异所在。
企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链。整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。
2005年以前，美的微波炉和紫微光微波炉、蒸汽紫微光微波炉等一样，都试图通过产品功能创新为自己觅得一条不一样的路，但在格兰仕的攻击下，难有进展。直到获得国家专利的“食神蒸霸”问世，美的拥有了“蒸”的功能。“食神蒸霸”可以做诸如剁椒鱼头、清蒸大闸蟹之类的所有传统蒸菜，打破了此前的微波炉的局限，即微波炉不再只是加热工具。
自微波炉发明以来，一直横亘于行业面前的最大难题是，用微波炉直接加热的食物，脱水严重，营养流失严重，口感也不好。而“食神蒸霸”的成功推出，解决了这个问题。用微波炉蒸菜，无明火，无油烟，解决了厨房清洁难题；还可以实现智能化控制，而且与明火蒸食物相比，还最大限度地减少了消费者用于烹饪的时间。此后，美的走上了提升微波炉价值、共享价值链，从而回归商业本原的道路，通过不断地技术改进，赋予产品甚至整个行业新的价值。
2007年5月，“美的微波炉美食节”开展，美的微波炉的普通员工使用美的微波炉做出了八大菜系的近百道菜肴。正是凭借“蒸”的功能所创造的创新价值，使美的微波炉从价格战中冲杀出来。高强度的理念引导和品牌宣传，令美的微波炉取得了销量大突破——2008年全年销售突破了550万台，接近600万台。
美的微波炉的成功源于革命性的“共享价值链”理论。在这一理论指导下，美的将现有的微波炉产业价值链大胆重组，进而将包括消费者在内的产业链环节纳入自己的利益共同体，当美的微波炉的价值得以实现时，必然会形成一个全产业链“共赢”的局面，这项营销新举措在美的微波炉的自主创新史上具有里程碑的意义。
由以上案例可见，企业与企业的竞争，是整个价值链的竞争，而不只是某个环节的竞争。根据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业保持并创造竞争优势的能力。
两家企业实力相当，于是在市场上免不了竞争和较量，首先两家企业都是暗自发力，打一场营销战，当打得难分高下、难分难解时，接下来就开始拼杀价格，在价格上面，考验企业的就是企业的资金优势和成本优势，在这个比较中，很可能有一个企业就要在竞争中死去，但如果没有，他们可能又要回到理性竞争中来，开始拼科技研发，进行产品的更新换代，看谁能研发出更好的产品，以占领市场份额。这个时候谁慢一步，谁就会落后。接下来就是重新开始这个循环。
我们明显地可以看到，在这个竞争循环中， 两家企业的较量并不是某一个方面的较量，这个时候，体现的就是企业综合竞争优势，除了表面，还有背后的物流、管理、人才等各个方面的较量，而核心竞争力并不能起到主导作用和绝对作用。现在，企业的营销环境已经发生了很大变化，也就是说，企业要发展，要在这一场新的、全面的企业力量竞争中获胜，就必须对当今的市场环境和营销环境有一个清楚的认识，不仅要做到战术得当，战略正确，而且要把握好价值链上的每一个活动，做到有的放矢。
价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
56. 细分市场就是为企业创造竞争优势
没有一个市场是天衣无缝的，因为新需求不断在增加，市场是不断变化的，总会存在“空隙”。市场上永远存在“尚未开垦的处女地”。
很多总经理都明白这样一个道理：市场并不缺少机会，而是缺少发现。奇瑞汽车公司就是一个善于发现机会的公司。
奇瑞汽车公司成立于1997年，该公司拥有整车外形等十多项专利技术，经过认真的市场调查，奇瑞汽车公司精心选择用微型轿车打入市场。它的新产品不同于一般的微型客车，是微型客车的尺寸，轿车的配置。2003年5月推出QQ微型轿车，6月就获得良好的市场反应，2003年9月8日至14日，在北京亚运村汽车交易市场的单一品牌每周销售量排行榜上，奇瑞QQ以227辆的绝对优势荣登榜首。到2003年12月，已经售出28 000多辆。
奇瑞QQ被称为年轻人的第一辆车。奇瑞QQ的成功就在于它的市场细分。它的目标客户是有知识品位但收入并不高的年轻人。为此，奇瑞QQ有着极其讨人喜爱的外形。虽然小车价格便宜，但是在滚滚车流中它是那么显眼，你看它那绚烂的颜色、婀娜的身段、顽皮的大眼睛，好似街道就是她一个人表演的T型台。就这样，奇瑞汽车公司成为行业内公认的车坛黑马。与此同时，奇瑞轿车还连创五个国内第一，六次走出国门，以自己的不懈努力创造了中国汽车史上的奇迹。
市场细分是指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。
每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。
在20世纪60年代末，米勒啤酒公司在美国啤酒行业排名仅仅处在第八位，市场份额仅为8%，与百威、蓝带等知名品牌相比，差距十分明显。为了改变这种现状，米勒啤酒公司的领导决定进行严谨的市场调查，进行市场细分，从而找出战胜对手的机会。通过调查发现，若按使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度饮用者和重度饮用者，而前者人数虽多，但饮用量却只有后者的1/8。
随着进一步地调查，他们还发现，重度饮用者有着以下特征：多是蓝领阶层；每天看3个小时以上电视；爱好体育运动。米勒啤酒公司决定把目标市场定在重度使用者身上，并果断决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒进行重新定位和包装，改变宣传策略，加大宣传力度。
他们在电视台特约了一个“米勒天地”的栏目，广告主题变成了“你有多少时间，我们就有多少啤酒”。广告画面中出现的尽是些激动人心的场面：船员们神情专注地在迷雾中驾驶轮船，年轻人骑着摩托车冲下陡坡，钻井工人奋力止住井喷等。结果，“海雷夫”的重新定位战略取得了很大的成功。到了1978年，这个牌子的啤酒年销售量达2 000万箱，仅次于AB公司的百威啤酒，在美国名列第二。
从这个例子我们可以看出，企业如果能够先于竞争对手捕捉到有价值的细分新方法，通常就可以抢先获得持久的竞争优势，就可以比竞争对手更好地适应买方真实的需求。
企业需要做的就是瞄准用户需求，挖掘新的市场机会。寻找潜在的细分市场，可以从以下几个问题着手：是否存在顾客有需求但是目前市场上仍然没有的产品；改进的产品能否完成附加的功能；是否能将服务和产品整合出售。
市场无处不在，细分机会层出不穷。优秀的总经理要善于抓住市场细分的机会，从而为企业创造竞争优势。
57. 向竞争对手学习无异于邯郸学步
凯马特是现代超市型零售企业的鼻祖。从1990年开始，为了与前景看好的沃尔玛进行较量，它斥资30亿美元，花了3年的时间对原有的800家商店进行了翻新，又设立了153家新的折扣商店。
当时，沃尔玛正从乡村地区向凯马特所在的市区扩张。作为回应，凯马特的CEO也效仿沃尔玛，用降低数千种商品的价格来提高自己的竞争力，进而发起了针对沃尔玛的直接进攻。为了弥补其他商品的降价损失，凯马特开始增加能够给企业带来较高利润的服装的销售。
5年之后，这个付出巨大代价的降价战略被证明是不成功的。凯马特的新店在执行该战略的最初3年里，每平方米的销售额由167美元下降到了141美元。凯马特所采购的服装要么积压在库，要么清仓大甩卖。
这种直接地以硬碰硬、邯郸学步的竞争倾向是一种极具诱惑力的思路，而且一直误导着人们。这个推理过程是这样的：如果我们的竞争对手可以通过某种改变来取得成功，那么我们也可以做到。
我们只需要效仿竞争对手一些很好的举措，就可以成为市场的领导者。但是，事实上，竞争对手的改变不一定都是对的，而且它们的改变是根据自身条件所做出的，所以这种急躁的竞争模仿战略会误导许多公司的经营者，总是针对强大的竞争对手的优势来进攻。而只有对市场反应最灵敏、冲在最前面的企业才能够占据最佳位置，从而最先获得市场机会，赚得超额利润。
20世纪50年代末期，美国的佛雷化妆品公司几乎独占了黑人化妆品市场，同类厂家始终无法动摇其霸主的地位。佛雷公司有一名推销员乔治·约翰逊邀集了三个伙伴自立门户经营黑人化妆品。伙伴们对这样的创业举动表示怀疑，因为他们的实力过于弱小，这像是拿鸡蛋往石头上碰。
约翰逊说，我并不想挑战佛雷公司，我们只要能从佛雷公司分得一杯羹就能受用不尽了。当化妆品生产出来后，约翰逊就在广告宣传中用了经过深思熟虑的一句话：“黑人兄弟姐妹们！当你用过佛雷公司的产品化妆之后，再擦上一次约翰逊的粉质膏，将会收到意想不到的效果！”这则广告貌似推崇佛雷公司的产品，其实质是来推销约翰逊的产品。通过将自己的化妆品同佛雷公司的畅销化妆品排在一起，消费者自然而然地接受了约翰逊的粉质膏，公司的生意蒸蒸日上，最终它取代了原先霸主的市场地位。
创新的技术、方法，而愿景则是支撑它的根本力量。对于企业而言，建立完整的愿景非常重要。中国的企业家不可以再沉默，必须重视对企业使命和愿景的思索。不仅要“穷则独善其身，达则兼济天下”，更要有“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的胸怀和精神。正是这种精神激励着中国的新生代商业精英们努力寻找企业的愿景。光荣的梦想不仅仅属于美国企业，更属于中国企业。
中国“指甲钳大王”梁伯强从进入指甲钳市场之前的自费全球调研开始，就立志成为世界指甲钳领导者。他重金聘请业内技术精英，设立高标准的测检中心和研发中心，搜罗大量国内和国际技术参数，找准目标竞争对手，经过全面分析后逐项比对，形成差距排列，然后将关键差距逐个击破。
在经营过程中，他主动出击，与竞争对手短兵相接。为了维护行业领导地位，树立行业第一品牌，他们采取软性封杀的措施打击竞争对手。比如，让利给经销商，以保证市场份额；占领行业制高点；提高竞争门槛，创立中国指甲钳研发制造中心；制定行业标准等。通过这些，他的企业在行业中处于领先地位。
先行者优势是指企业通过首先进入一个新市场，取得对其实际和潜在对手的优势。如果只跟在竞争对手屁股后面做出改变，或者在竞争对手改变以后自己才改变，那么该企业是不可能获得先行者优势的。
事实上，“速度经济”时代将替代传统的“规模经济”时代，对市场反应最快、冲在最前面的企业往往能够占据最佳位置，从而能够最先获得市场机会，获取“先行者优势”，赚取“超额利润”。
用模仿、抄袭代替创新，很难有自己的核心竞争力。只有巧妙地运用“模仿”，才能超越对手。
第十五、造势是推销公司的捷径
58. 借势推销自己的公司
“君子生非异也，善假于物也。”管理者要学会借他人之力来成就自己。这是一个讲究造势的年代，你要想打理好公司，就必须学会借势。
优秀的企业都是被公众所熟知的企业，成功的企业家都是最优秀的推销员，他们总是能用最经济的成本把企业推销到目标市场，从而获得最大的品牌收益。
可口可乐并不是伍德鲁夫发明的，但是他的商业智慧让他被美国人称为“可口可乐之父”。伍德鲁夫的父亲在1919年时花费了2500万美元高价收购了面临财务危机的可口可乐汽水厂以及可口可乐专利权，创建了可口可乐公司。
伍德鲁夫不爱运动，但是从他执掌可口可乐公司开始，这家公司就开始了和奥运会长达80年的合作。无疑，这是公司最好的宣传。历史证实，伍德鲁夫在执掌可口可乐公司时期，把握到了最好的时机和最好的商机，和奥运会的合作让可口可乐迅速成为家喻户晓的饮料。
但许多人认为，可口可乐并不是一种健康的饮料，伍德鲁夫也说过：“我们的可乐中，99.7%是糖和水，如果不把广告做好，可能就没有人喝了。”而他最擅长的手段就是“宣传”，从1928年开始，可口可乐公司就成了奥运会的赞助商，80年的时间，当可口可乐公司为逐年增加的奥运会合作费用掏腰包的同时，它也一步步地成了世界上最贵的品牌——其品牌价值高达700多亿美元。
1993年，“跳水女皇”高敏退役后打算拍卖金牌为自己的新事业筹措资金，这件事情被媒体宣传得满城风雨，妇孺皆知。就在人们翘首以待拍卖进行之时，成都蛇口泰山公司却出人意料地借台唱了一出戏。该公司董事长兼总经理杨基新向外界宣布，因为不愿看到代表高敏和中国荣誉的金牌成为商品进入市场，所以公司愿意出资80万元，请求高敏把金牌留在四川。
这是一个爆炸性新闻，一瞬间，人们的关注焦点便从高敏身上移到了泰山公司，使得这家刚成立一年，尚无名气的公司一下子成为公众关注的焦点。但是由于高敏和天津克瑞斯公司签的拍卖合同在前，所以无法接受泰山公司的要求。
泰山公司见风使舵，改变初衷，决定顺应“民意”，表示为了尊重和支持高敏而参加拍卖会，这一举动又赢得了众人的一片喝彩声。然而，令人感到奇怪的是，一直有着势在必得架势的泰山公司把价格抬至77万元时却忽然止步，使得金牌终归他人。
拍卖会后，泰山公司向高敏跳水基金会捐款20万元。这个时候，业内人士才彻底明白：这件事情从头到尾只不过是泰山公司精心导演的“公关”演出，目的就是把自己公司推销出去，打响自己的名声。
泰山公司这场戏唱得真真假假、虚虚实实，紧扣热点事件，使众多媒体不请而至，从而在时空上打响了企业的知名度，树立了企业良好的形象。
当今形势多变的市场经济，从来不缺少机会，关键是总经理要调整思路关注经济发展形势，善于抓住机会借势，挖掘市场潜力，做好准备，蓄势待发。一个善于借势的管理者，能够迅速集结并占有资源，使各项资源发挥最大效用。显然，这样的人能够较为容易地获得成功。相反，一个不会借势的企业，凡事单打独斗，其结果必然是失败。要想早日成功，管理者要时常询问自己：哪些资源可以为我所用？哪些“势”可以被我借用？
宁波金鹰集团也是一个利用公众焦点事件进行自我推销的企业。
1995年，它以1380万元的天价买下了两只天安门城楼退役宫灯。这是当年中国拍卖市场上最著名的事件之一，由于媒体的大肆渲染，则金鹰集团的名声如雷贯耳。
当有人问起其总裁吴彪为何钟情这对宫灯时，他说：“我们首先认为这对宫灯是中国文物中的无价之宝，是新中国历史的见证。‘金鹰’作为一个实力雄厚的集团，有义务保护好国家的文物。”其实，金鹰集团的这一举动绝不是一时的心血来潮，而是经过权衡利弊、深思熟虑后所采取的一项公关活动。
金鹰集团以保护文物的爱国情愫来感动社会大众，虽投入大，但产出更多。有人算了这么一笔账，自中国嘉德国际拍卖公司向传媒发布一对天安门旧宫灯将被拍卖的消息后，国内外有近500家新闻媒体对此事进行了轰炸性报道，但是假如金鹰集团刻意去做广告，宣传自己的话，即使投入上亿元的资金也许都不会产生这种效果。而且，它的这一豪举使人们毋庸置疑地相信：“金鹰有实力，其商业价值更是不言而喻。”
通过上述案例我们可以看到，“借助热点或重大事件”是总经理把企业推销出去的好办法。当然，推销企业的方法还有很多，如可以通过挑起争论性话题炒作，借竞争对手之危进行炒作等。无论何种方法，总经理的目的只有一个：把自己的企业品牌推销出去，赢得更为广泛的注意力，并使公众注意力转化为实际购买力，从而使企业获得最大的经济利益。
借势或利用别人并不全是丑恶，而是各取所需。一个人在社会中，如果没有朋友，没有他人的帮助，他的境况会十分糟糕。普通人如此，一个企业更是如此。
59. “谋势者”才能把握市场脉搏
《孙子兵法》上面说过：“湍急的流水，飞快地奔流，以致能冲走巨石，这就是势的力量。”企业在市场竞争的商战中，只有占有优势，才可先声夺人。
一种刚上市的新产品，一个刚开张的新企业，知名度低，企业需要造势以提高知名度，以势为其打开销路；一种名牌产品，一个实力雄厚的知名企业，虽然已有了一股势，但是还需要继续造势，这样才能巩固市场地位、提高形象。因此造势与不造势就大不一样。不造势，消费者视而不见；造了势，就可能给消费者引起冲击心理的强大轰动效应。
假如你的产品是钻石，你按照钻石的价格卖了它，那么你保值了；假如你按照水晶的价格去卖它，那么你亏大了。假如你的产品是水晶，你用水晶的价格卖了它，那么你既无亏损也无盈利；假如你把水晶按照钻石的价格卖掉了，那么你完成了使产品增值的功能。对于企业而言，宣传造势就是为了让企业成功地把水晶般的产品按照钻石的价格卖出，让消费者心甘情愿甚至是引以为荣地支付钻石的价格买水晶的产品。
脑白金之所以能够成功，很大一部分取决于它的造势。脑白金的功效宣传主要通过报纸进行。报纸作为一种媒体，优势在于时效性强、制作方便、诉求深入，劣势在于广告受众处于一种主动接受状态，所以报纸广告很容易被读者跳过，成为无效广告。在意识到报纸利弊后，脑白金策划者开始想办法抓住读者的眼球，吸引读者的注意，传达有效信息，使脑白金广告在众多的广告中跳出来。经过一番认真地思索，脑白金决定采用科普宣传，竭力推广其概念产品。分析脑白金的成功“谋势”，体现在以下几个方面。
1.注重新闻造势
在宣传初期，脑白金采用新闻炒作的方式，为吸引读者注意，刊登大幅文章。类似的文章有《人类可以长生不老》《两颗生物原子弹》与《98全球最关注的人》等。因为和一般硬性工商广告相比，新闻形式更具有可读性和更强的可信度，文章融典型事件、科学探索、未来人类命运展望于一体，强烈震撼了读者的心灵，这不亚于一次大型的科普宣传活动，于是人们都在期待着科学能够尽快地造福自己，进而形成了对脑白金的饥饿心理，具有很强的杀伤力，所以可以形成良好的宣传氛围，为进一步宣传打下基础。
2.采用大量系列软文
如《一天不大便等于抽三包烟》、《人体内有只“钟”》、《孙女与奶奶的互换》与《生命科学的两大盛会》等。
软文都是以介绍功效为主，分别从睡眠不足与肠道不好两方面，阐述其对人体的危害，导入脑白金的奇特功效，指导人们如何克服这种危害。软文的题目引人入胜，内容轻松有趣。每一个广告都由一个事例或者一种现象开始，最终归结到产品功效上，事半功倍。
3.使用了长篇文案
脑白金的策划者们深谙广告宣传真谛，于是通过大幅文案广告系统全面地向人们阐述其产品功效。广告里不仅严密地介绍了疾病的危害和脑白金对人体的重要性，改善由于衰老引起的睡眠不良、肠道不好等，而且把脑白金的功效延伸到美容靓肤、延缓衰老、提高性功能等方面。有了长度就有了深度，有了深度就有了力度，这样的宣传效果是重量级的，宣传也达到了高潮。
4.力主宣传创新
脑白金的宣传大量采用了漫画，开广告宣传之先河。有趣的画面配以精练的对白，以简单直白、生动鲜明的形式传达了广告信息。让人们在轻松的气氛里感受并接受了要表达的意图。值得注意的是，脑白金的策划是建立在对中国传统养生学理论的吸取和全面丰富的科技资料积累上的，否则就不会产生强烈的科普效果，也不会出现“不求仙方求睡方”的妙语佳句。也就是说，现代成功的策划已经进入专业化、系统化阶段，那种“一招鲜、吃遍天”的时代已经不复存在了。
三流企业做事，二流企业做市，一流企业做势。营销的本质就是“营势”、“谋势”。总经理造势水平的高低将直接决定一个企业能否脱颖而出，创业成功。
总经理要想成功营销，最聪明的选择就是在市场中顺势而为、审时度势。“谋势者”才能把握市场的脉搏，花小钱办大事。
60. 扩大企业影响力是制胜的关键
企业的影响力将成为制胜的关键。影响力来自社会责任。企业是社会经济的细胞，它既有生命力，又与外界有着千丝万缕的联系，与外界的活动时刻都在相互影响着。
全球1/3的用户使用的是诺基亚手机，诺基亚公司持续获得辉煌的市场业绩，与他们孜孜不倦地履行社会责任、不断扩大公众影响力有关。诺基亚在支持青年发展计划方面不遗余力。作为全球性企业，诺基亚认识到世界各地的青年人都可以从培养重要的“生活技能”中获益，这些技能有助于他们在当今快速变化的世界中取得成功。2000年，诺基亚与国际青年基金会（IYF）合作推出了全球青年发展计划，旨在增强青年人的生活技能，面向未来发展做好准备。诺基亚为这项计划累计出资2 600万美元，使33万多青年人直接受益。
诺基亚为世界很多国家和地区提供慈善捐助，帮助解决与儿童直接相关的问题。其中包括资助学校和幼儿园，为医院捐赠设备，以及为残障儿童提供救济。另外，诺基亚员工还发起了一项员工捐助活动，于每年秋季举行。根据活动所得的全部员工捐款额，诺基亚公司也捐出相应金额的款项。每年从这些活动中筹得的善款超过50万美元。
需要时，诺基亚还会提供慈善捐助，支持救灾工作。为了帮助2005年9月卡特里娜飓风灾难受害者，为他们提供食物和庇护所，诺基亚向美国红十字会捐款100万美元。此次赈灾过程中，红十字会优先满足最急迫、最重要的需求。例如，紧急庇护所、食物和水等。诺基亚赞助的青年发展计划“艺术沟通心灵”也做出相应调整，让受到卡特里娜飓风影响的青年人通过数字媒体的形式来表达他们对这个世界的思考和忧虑。
2004年12月东南亚海啸惨剧发生后，诺基亚全球总部立刻通过芬兰红十字会进行现金捐款。另外还捐赠了大约1 000部移动电话给运营商和救援队。运营商客户服务团队努力恢复并扩充网络容量，同时帮助监控网络稳定性并进行服务规划。通过诺基亚志愿者计划，员工志愿者迅速组织起来并积极响应：或直接与救援组织一起工作，或参与员工赞助活动。在许多国家和地区，诺基亚都配合员工募捐活动捐赠了相同金额的款项。另外，诺基亚还为海啸灾区制订了长期复兴方案，并辅之以一项为数250万欧元的重建基金。
2005年，巴基斯坦发生地震后，诺基亚连续3年资助一些重建计划和项目。其中包括向Edhi基金会和总统地震救灾基金提供捐助，向芬兰红十字会捐资在穆扎法拉巴德专区建立一个临时医院。诺基亚还直接向受灾地区捐赠手机。美国2001年9月11日发生的灾难，使很多儿童痛失父、母亲或者双亲。为了这些儿童的未来，诺基亚与国际青年基金会（IYF）密切合作，设立了诺基亚教育基金。该基金帮助支付大学教育费用。
1998年，诺基亚向中国洪涝灾区捐赠了价值人民币1000万元的赈灾款物。2000年，诺基亚8850手机慈善义拍及慈善义演所得收入捐给了中华慈善总会。2003年4月，诺基亚公司率先向北京、广州、内蒙古、山西等“非典”高发地区捐赠数百部移动电话。2006年，诺基亚为江西地震灾区、广东韶关乐昌灾区捐款，为山西希望小学和长征苗圃希望小学捐款2006年，诺基亚荣获“2006年度最具社会责任感在华跨国公司”的称号，当选理由是企业社会责任的积极实践者。2008年，汶川大地震发生时，诺基亚公司累计捐款达到1000万元以上，并无偿捐赠5000部手机，以保障灾区救援通讯的畅通。
优秀的企业不仅在市场表现上优秀，同样，作为一个企业公民，在履行社会责任上也是表现卓著。正是如此，企业的社会影响力才能得到持续增强，反过来又促进企业在市场上获得更加辉煌的业绩表现。所以说，持续扩大企业影响力，是一个“双赢”的结果。
总经理要充分重视影响力的作用，只有具备强大影响力，企业才会提高自己的核心竞争力，才能在激烈的竞争中脱颖而出。
第十六、健康的企业文化提升企业战斗力
61. 企业文化是企业最为重要的财富
企业需要一种文化，一种能反映企业价值观、企业发展观、企业精神、企业道德的文化。它能帮助员工提高审美认识、辨明是非能力，树立正确的人生观、价值观。
总经理要寻找的、要提炼的就是这种能同化员工理想与追求的精神境界，成就让员工魂牵梦绕的企业军魂，心若在，梦就在！它会让员工更团结，会让企业更有活力。一个企业是一支军队，一支军队重要的是什么呢？那就是一支军队的魂魄。在《士兵突击》中，“钢七连”为什么能强大？因为这支部队中有一个魂魄：不抛弃，不放弃。只有拥有魂魄的企业才能所向无敌，战无不胜。
被誉为20世纪最成功的企业家韦尔奇曾说：“如果你想让列车再快10公里，只需要加大油门；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源。”海尔首席执行官张瑞敏说过：“企业文化是海尔的核心竞争力。”
宝洁创立于1837年。这家公司长寿的秘诀有很多，但注重企业文化建设，通过企业文化建设来塑造企业魂魄是最为重要的一条。宝洁自成立到现在的大部分时间里，一直运用灌输信仰、严密契合和精英主义等方法努力保存公司的核心理念。宝洁前董事长艾德·哈尼斯的解释是：“虽然我们最大的资产是我们的员工，但指引我们方向的却是原则及理念的一致性。”这个原则及理念就是著名的“宝洁之道”。
“宝洁之道”由三方面组成，其中最为重要的是强调内部高度统一的价值观。为了保证价值观的统一，宝洁甚至做到了中高层只从内部选拔，从CEO到一般管理人员，宝洁基本上没有空降兵。宝洁有些长期实施的做法。例如，仔细筛选有潜力的新进人员，雇佣年轻人做基层工作，严格塑造他们遵行宝洁的思想和行为方式，清除不适合的人，中层和高层的职位只限于由忠心不二、在公司内部成长的宝洁人担任。
《美国最适合就业的100家大公司》一书写道：“加入宝洁的竞争很激烈……新人员进去后，可能会觉得自己加入了一个机构，而不是进入了一家公司……从来没有人带着在其他公司的经验，以中高层的职位进入宝洁——从来没有，这是一家彻底实施循序升级的公司……他们有一套宝洁独有的做事方式，如果你不精通这种方式，或者至少觉得不舒服，你在这里就不会快乐，更别提想成功了。”
宝洁CEO约翰·斯梅尔1986年在一次公司的聚会上也说过意义类似的话：“全世界的宝洁人拥有共同的锁链，虽然有文化和个性的差异，可是我们却说同样的语言。我和宝洁人会面时，不论他们是波士顿的销售人员、象牙谷技术中心的产品开发人员，还是罗马的管理委员会成员，我都觉得是和同一种人说话，是我认识、我信任的宝洁人。”
实际上，用企业文化来指导工作，是一门深邃的管理艺术，同时也是团队塑造未来的一种战略方法，成功的企业文化确实具有唤起成员行动的力量。
美国惠普公司是当今世界上最受尊敬的企业之一。惠普不但以其卓越的业绩引起广泛关注，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。作为大公司，惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构，都能使人感觉到惠普员工对他们的工作是何等满足，他们是在一种友善、随和而很少压力的氛围中工作。
惠普公司《目标》的引言里说：“惠普不应采用严密的军事组织方式，而应赋予全体员工以充分的自由，使每个人按其本人认为最有利于完成本职工作的方式，使之为公司的目标做出各自的贡献。”惠普公司的成功，靠的正是“对员工的重视”。惠普创建人比尔·休利特说：“惠普的这些政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工能把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”这就是惠普之道。
美国管理学家彼得·杜拉克说：“企业管理不仅是一门科学，还是一种文化，它是有自己的价值观、信仰、工具和语言的一种文化。”从企业文化中提炼出来的企业精神决定着企业的成败。世界大多数成功的企业，不仅是物质技术设备优越，更重要的是企业精神的成功——这些企业精神总是知道公司全体员工一直采用最正确的方法行事。企业精神才是第一竞争力，谁拥有正确的、不断创新的理念，谁就具有最强的竞争力。
企业文化指引员工的行为与态度，要想让你的企业具有旺盛的生命力，就必须赋予企业以健康的文化。
62. 文化建设为企业凝聚人心
企业文化就是在回答一个问题：你的企业凭什么凝聚人心？这是企业管理的思想底线。大道无形，企业文化是个看不见、摸不着的东西，但却回答了“工作到底是为了什么”。因此，企业文化的好坏直接关系到员工的忠诚度，管理者必须明确一点，你有几流的企业文化，你就有几流的追随者；你有几流的追随者，你就有几流的企业。
现在企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争，而是文化的竞争，最先进的管理思想是用企业文化进行管理。何为企业文化？它是一种以人为根本，以制度为导向的管理思想与管理哲学的融合，是企业里看不见的软件系统，却是企业的最核心的竞争力。
因此，企业管理者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造，最明智的总经理一定是具备将企业文化融于员工血液中的能力的人。只有建设一流的企业文化，企业才能引来和留住一流的人才。
上海宝名国际集团是一家房产销售企业，300多员工大多数是年轻人。很多企业把开展琴棋书画等文体活动作为企业文化的主旋律来唱，但宝名集团却注重企业文化对员工情感的关怀，用总裁吴冠昌的话说，企业要用待遇留人，但更要用情感来留人。
每到周末午后，公司工会都要以下午茶的形式开展工会活动，上至集团总裁、总经理，下至普通员工，在这里都是平等的工会会员，大家在轻松愉快的喝茶中交流。员工无论是工作上的建议，还是生活中的问题都可以谈，经营者则把企业的规划、设想以探讨的形式与职工交流。不少问题，如良好的销售建议、职工上下班的班车问题，都是通过午后茶的形式解决的。
在宝名集团，管理层有一个明确的观点，一个企业要想成为和谐企业，就必须有决策层与管理层的沟通，有管理层与员工的沟通，有决策层与员工的沟通，只有这样，企业上下才能相互了解、相互理解。为此，宝名集团每季度都召开一次管理层与员工沟通会，大到公司投资计划、福利分配、中层人员聘评，都在沟通会上得到交流。
公司领导还倡导用人、容人、培养人，绝不允许随意裁人。凡是员工不能胜任企业安排的工作岗位的，可以转岗，转岗之前工会要听取员工想法。尽管今天的职场跳槽成风，但宝名集团几乎未曾流失过任何一名核心人才。因为有这些优秀人才的持续追随，促使宝名集团的发展蒸蒸日上。
一流的企业文化吸引一流人才。因此，作为企业的最高管理者和决策者，总经理必须成为企业文化的建筑师和第一推动者。
企业文化首先是企业家本人思想的浓缩。先将自己塑造成企业文化的楷模是企业文化建设中最关键的一点。
IBM拥有40多万名员工，年营业额超过500亿美元，几乎在全球各国都有分公司，所取得的成就令人惊叹。许多人会问，是什么让这个庞大的企业取得如此大的成就？其答案是，IBM具备一套人性化的企业文化。
老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立过“行为准则”。正如每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司既要财源滚滚，又要反映出他的个人价值观。因此，他把这些标准和准则写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的是什么。
老沃森的信条在他儿子时代更加发扬光大，小托马斯·沃森在1956年任IBM公司的总裁，老沃森所规定的“行为准则”，从总裁至收发室，没有一个人不知晓，如必须尊重个人，必须尽可能给予顾客最好的服务，必须追求优异的工作表现。
这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响。全体员工都知道，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样都是取决于员工对以“沃森原则”为基础的企业文化的遵循。而IBM的企业文化不仅让员工忠诚追随，更是吸引着许多非常优秀的人才，而IBM也因此取得越来越伟大的成就。
一些总经理总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实恰好相反，恰恰是那些企业文化的塑造者最应该成为被激励和约束的对象，因为你的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。也就是“其身不正，虽令不从”。
一旦建立被员工认可的强大的企业文化，企业在任何一方面都将受益无穷。企业要想吸引优秀的人才，应先从文化建设入手；要想建设一流的文化，企业管理者应先从自身做起。
总经理不仅是文化建设的推动者，更是文化建设的宣传员。只有自己理解到位、推动到位、宣传到位，文化建设才能落实到位，企业才能处处彰显文化的内涵和力量。
63. 愿景是企业走向成功的指路明灯
斯巴达克斯领导一群奴隶起义，战败被俘虏。对方说：“你们曾经是奴隶，将来还是奴隶。只要你们把斯巴达克斯交给我，就不会死。”在一段长时间的沉默之后，斯巴达克斯站起来说：“我是斯巴达克斯。”之后他旁边的人站起来说：“不，我是。”一分钟之内，被俘虏军队的几千人都站了起来。每一个站起来的人都选择受死。这个部队所忠于的并非斯巴达克斯，而是由他所激发的“共同愿景”，即有朝一日可以成为自由之身。这个愿景如此让人难以抗拒，以至于没有人愿意放弃它。
德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这正是企业战略与企业文化建立必须遵循的三个原点，而这三个问题集中起来正体现了一个企业的愿景。
如果没有愿景，组织就失去了未来的发展方向。愿景作为一种未来的景象，产生于领导者思维的前瞻性。如果领导者希望其他人能加入到自己的旅途中，他必须知道要往何处去。有前瞻性并不意味着要先知先觉，而是要脚踏实地地确定一个企业的前进目标。愿景能激励大家一步步迈向未来。
愿景能够帮助企业得到员工真正的忠诚。一个卓越的领导者必须首先明确自己对未来愿景的认识，然后才能争取下属接受共同的愿景。一个人做某事的动机分为外在和内在两种，外在的动机不可能让人把工作本身当做一种使命和事业，只有内在动机产生的动力才能成就超常的结果，而一个组织的内在动力就是来自于组织的共同愿景。
餐馆连锁店运营商IHOP曾因为其烤薄饼而深受消费者青睐。到了20世纪90年代，IHOP的经营似乎已经不受控制，与其说它是个餐馆运营商，不如说它是一家房地产开发企业，因为它开发了很多新的店铺出售，自己只经营其中的10%。当斯图尔特于2001年12月成为该公司的CEO时，她发现公司已经出现了分化，更为严重的是组织非常涣散。曾经强大的IHOP品牌已经失去了自己的意义，特许经销商也将每家餐厅作为独立的企业进行经营，所以各家餐厅的特点、服务、效率和质量也不相同。由于公司获利甚少，则最大的股东甚至希望将钱收回，还给投资者。
对于未来，斯图尔特决定不仅要恢复IHOP作为全国性品牌的荣耀，还提出了一个企业共同愿景：将IHOP发展成最棒的家庭式连锁餐厅。
斯图尔特明白自己的任务是建立一个统一的品牌。公司管理层负责制定标准，并督促其执行。最为重要的是，公司内的每个人都需要获得工具支持，以提供最佳的顾客体验。
斯图尔特如何传递她的愿景呢？第一年，她将大部分的时间用于倾听员工和特许加盟商的声音，同时进行了更广泛的顾客调查。最为关键的是，她实施了一个培训项目，其焦点集中在IHOP的品牌优势和每位员工在实现该愿景中担当的角色上。她的努力得到了回报。公司不仅实现了自己的服务宗旨，即“来时饥肠辘辘，走时开开心心”，且到2003年年末，销售额提升了近5%，这是公司近10年来的最好业绩。
斯图尔特对成功的过程进行了完美的诠释，即通过分享愿景，集中企业的关注焦点，打造发展战略。这是最为关键的要素。
总经理必须明确，一个企业的愿景必须是共同的，是员工普遍接受和认同的。如果没有共同的愿景，企业就不可能基业常青。共同愿景就如企业的灵魂，唤起每一个人的希望，令人欢欣鼓舞，使每一个人都能激发出一种力量，为实现愿景而更加努力。
一个没有共同愿景的企业很难强大，即使强大了也难以持久，而一个真正有共同愿景的企业会更容易获得成功。
有共同的愿景，整个公司就会具有极强的行动力。共同愿景会对企业的发展产生重大影响。
64. 拥有一流文化的企业才能所向无敌
企业文化来源于企业领导者或企业领导层的世界观和方法论，企业文化的最初来源是企业领导者提炼出来的企业精神。企业文化的具体执行过程也就是把企业领导者所确立的企业精神、价值理念“灌输”到员工头脑的过程。
优秀的企业文化一旦产生，便会世代相传。特别是企业创始人的价值观、创业精神，会很大程度地影响企业文化。
企业文化是一种物质和精神因素的综合体，企业文化不仅影响着企业整体与员工个体行为的方向，而且影响着他们的行为方式。只有当企业文化渗透到员工内心，员工才能真正明白企业追求的价值标准，形成企业内部的伦理和一种企业内部大多数员工所共识的观念。企业文化的执行才是有效的执行。
1995年，LG电子（惠州）有限公司成立之初，各部门内部工作流程及相互协作均无现成的模式，在生产及经营过程中产生了大量问题。公司各部门仅按自己的业务范围制定规章制度，各辅助部门对生产支援工作缺乏积极主动的意识，员工对经营理念、生产及品质的管理都缺乏完整的概念。
针对这种情况，公司开展了“生产早期安定化”SU PERA活动。这一活动为实现公司管理水平、生产效率、产品品质的提高做出了突出的贡献。此后，又以品质改善为主题，开展了“96我的提案”活动以及以诊治当时生产过程中存在的各种影响品质的问题为目标的全方位的质量改进运动。公司也开始起用新口号——“品质靠你、靠我、靠大家”。经过一年多的品质革新活动，公司产品品质有了很大的提高，在同年12月韩国LG电子总部的SU PERA’97TEAM决赛中获银奖。
加强企业文化建设，推动企业提高竞争力就成为企业的必然选择。企业文化对企业竞争力有着极大的促进作用。通过企业文化建设，价值观得到团队成员的广泛认同，在这种价值观指导下的企业实践取得成功，使企业的主要成员产生使命感，使员工对企业及企业的领导人、企业象征产生强烈的认同感。这是企业文化成为企业发展内在动力的基础。
在众多著名企业的成功过程中，公司内部强有力的企业文化无一不对企业竞争力的增强起到了决定性的作用。比如深圳华为，这家成功的通信设备制造商以其特有的远见卓识从华为诞生的那一天起就认识到“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”。并时刻注意精心培育华为的企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能。
微软公司的企业文化就是营造家的环境，让员工把公司当成自己的家。管理者想尽办法让员工工作中有家的感觉。
方法一：每位员工都有一间单独的办公室，里面可以听音乐、调整灯光，做自己的工作，可以在墙壁上随意贴自己喜欢的海报，或在桌上摆置自己喜欢的东西，让这间办公室更像自己的一个家。
方法二：在微软不需穿制服，员工可以任意穿他们自认为最舒适的服装上班，短裤或汗衫都可以。公司对员工是以其工作表现好坏而非穿着好坏做评估的。
方法三：公司提供无限的免费饮料，包括汽水、咖啡、果汁、牛奶和矿泉水，让员工口渴就可以喝，使其能够专心地工作。
方法四：公司的材料室公开，公司信任员工去拿他们所需的材料，包括文具、办公用品等，不必填表格或排队等待。
方法五：微软没有设定工作时间表，而是让员工自己选择工作时间。结果，大多数人为了完成工作，都比一般按常规上下班的人工作的时间更长。微软要求的是完成工作，而非工作时间长短。
可见，不仅仅是心理上的关怀，微软的企业文化就是让员工感觉自由自在、被尊重和信任。可见，不管是“软件”环境还是“硬件”环境，只要让员工感受到家的温暖关爱或温馨舒适，都会让员工更加专注于工作，进而提高效率。
21世纪是个快速变化的时代。企业环境包括企业的技术环境、人力资源环境、金融环境、投资环境、市场需求环境等，这是企业发展所依存的客观环境，直接影响着企业的短期效益和生存，力度较大。此外，还有政策、法制、社会评价、公平竞争、社会信誉等主要由人为因素控制的社会发展软环境，对企业文化发展的影响看起来较为隐含较为间接，然而实际上对企业长期的经营业绩和企业的竞争力有着潜在而深刻的影响。
这些环境因素在21世纪会呈现出更加复杂的联系和难以想象的变化，企业要立于不败之地，就要在其发展战略、经营策略和管理模式方面及时做出相应的调整，企业文化的内涵要反映出环境的复杂性和紧迫性所带来的挑战和压力，对企业内部要保持较高的整合度，对外要有较强的适应性，通过对企业主导价值观和经营理念的改革推动企业发展战略、经营策略的转变，使企业文化成为蕴藏和孕育企业创新与企业发展的源泉，从而形成企业文化竞争力。
在当前市场经济条件下，建设一流的企业文化，规范员工行为和经营管理行为，从而引领企业的发展，是许多总经理保持企业持续、健康发展的法宝。
65. 诚信是最简单的持续竞争优势
在很早以前，有一座古寺，住持云寂知道自己在世日子不多，就将两袋谷种交给两个弟子一寂和二寂，让他们去播种，告诉他们收成后带着谷子来见他，谁的多谁就可以继承住持的位置。谷熟时，一寂挑了一担沉沉的谷子来见师父，而二寂却两手空空。他惭愧道，他没有管好田，谷种没发芽。云寂便把衣钵传给了二寂，指定他为未来的住持。一寂不服。云寂师父说：“我给你们的谷种都是煮过的。”
子曰：“人而无信，不知其可也。大车无，小车无，其何以行之哉？”没有诚信人注定不能立足，车注定不能远行。
在市场经济大环境下，诚信显得更加重要，因为这是一个企业的生存之本，是创造基业常青、建立百年老店的基础。诚信也是生产力，是企业的无形资产，它可以使企业降低交易成本、摆脱诉讼、提高效率、提高竞争力。“诚则立，信则久”——诚信是企业支撑品牌的基石，基石永存，则品牌之树常青。把诚信放在什么位置上，就决定着一个企业的经营高度，决定着它能否长盛不衰、永久经营。
李嘉诚在塑胶厂濒临倒闭的那些日子里，母亲用佛家故事来开导他。他悟出母亲话中的玄机——诚实是为人处世之本，是战胜困难的不二法门。
第二天，他回到厂里，召集员工开会，坦诚地承认自己经营上的错误，不仅拖垮了工厂，损害了工厂的信誉，还连累了员工。李嘉诚说了一番渡过难关、谋求发展的话，员工的不安情绪基本稳定，士气不再那么低落。紧接着他又逐一拜访了银行、原料商、客户，向他们认错道歉，并保证在放宽的期限内一定偿还欠款，对该赔偿的罚款，一定如数付账。他丝毫不隐瞒工厂面临的空前危机——随时都有倒闭的可能，恳切地向对方请教走出危机的对策。
李嘉诚的诚恳态度，得到他们中大多数人的谅解。银行放宽偿还贷款的期限，但在未偿还贷款前，不再发放新贷款。原料商同样放宽付货款的期限，但长江厂需要再进原料，必须先付70%的货款。客户态度不一，但大部分还是做了不同程度的让步。李嘉诚的“负荆拜访”达到初步目的。但是银行、原料商和客户只给了他十分有限的回旋余地，事态仍然很严峻。
李嘉诚抽调员工，将积压产品归为两类：一类是有机会作为正品推销出去的，另一类是款式过时或质量粗劣的。正品卖出一部分后，他又以低廉的价格将积压品卖给专营旧货次品的批发商，在制品的质检卡片上，一律盖上“次品”的标记。在危机中，原来的一些亲戚朋友，有的对他敬而远之，生怕他开口借钱或带来麻烦。通过李嘉诚的坦诚相告和积极应对的措施，人们开始主动为他分担忧愁，安慰激励，献计献策，提供力所能及的帮助。
李嘉诚认为，事业上的“信”与对他人的“诚”是分不开的，一个公司一旦建立了良好的信誉，成功和利润便会不请自来。
作为企业一种无形资产，“诚信”是企业最简单的持续竞争优势，会牢牢地储蓄在广大的客户和消费者的心目中，成为企业经营过程中取之不尽、用之不竭的最有效资本。
目前中国大的市场环境中，经济逐渐迈向全球一体化，一个不讲信用的行业或企业已经没有资格参与竞争。没有资格竞争，必然错过和浪费无数商机，所以现代的企业、企业家要树立良好的诚信观才能在竞争中取得成功。
66. 文化建设也需要时常更新
企业文化是发展和变化的，就是指随着生产力及企业自身的发展，企业的企业文化也必然会发展和变化。从现实状况来看，在全世界的所有企业中，没有任何一个企业的企业文化是永恒不变的。企业文化也要与时俱进。
国内的许多企业很重视文化建设，有的企业专门聘请了咨询公司给自己设计企业文化。有的老总认为：我有企业文化了，还不错，和先进企业的企业文化很接近，可以高枕无忧了。这种错误认识的根源在于他们认为企业文化建设是一劳永逸的事，没有认识到企业文化是发展变化的。
在正泰集团，南存辉在实际工作中，根据形势发展的要求和企业自身需要，不断提升企业理念，促进企业持续、健康、快速发展。1994年2月，“正泰集团”成立后，他们因势利导，适时提出了“振兴民族工业，争创世界名牌”的企业理念。1998年后，随着企业进一步扩大，在企业内部全面开展爱国主义、集体主义、社会主义和世界观、人生观、价值观等教育。随着经济全球化进程加快，正泰又将企业理念提升为“争创世界名牌，实现产业报国”，并提出了“和谐、科学、求实、创新”的企业精神，把个人的发展与社会的共同发展紧密联系在一起。
如果企业文化是永恒不变的范畴，那么企业文化对企业的发展不仅没有积极性，反而还会成为企业发展的桎梏。比如，一个企业的企业文化是100年以前形成的，形成之后就不变了，这显然是不行的，因为100年前是什么时代？而现在又是什么时代？时代的剧变决定了企业文化不可能是不变的，所以不能把企业文化看成为永恒不变的东西。正因为如此，我们应该随着企业的发展及企业文化的变化，不断地调整企业文化的内容。
韦尔奇对通用改造的第一步就是对通用的理念进行了改革。在20世纪80年代末，企业管理者谈论的话题是“整合性、多样化”，它的原则是通用的事业在以团队的方式密切合作的同时，也能保持经营的自主性。但韦尔奇认为，通用人应该是“不分彼此”，在和供应商及顾客建立更密切的合作关系的同时，更应该打破层级、地域和功能等内部障碍。
通用人讲究速度、简洁和自信，韦尔奇认为自信可以使复杂问题简单化。而简单的程序，是使通用在市场上赢得胜利所需速度的先决条件。在颁发年终奖时，在工作中充分发挥速度、简洁和自信的员工就会得到实际的金钱报酬。韦尔奇通过奖金来表达对他们工作行为和工作风格的肯定。
韦尔奇认为真正的沟通是一种态度、一种环境。韦尔奇希望他的员工能够确实认识公司的目标。他要员工不仅了解通用的目标，还要他们真诚信仰公司的目标。韦尔奇经常谈到要赢得部属的“心和脑”。要赢得部属的“心和脑”就要正确处理情感的问题，在处理与人有关的事物时则需要将心比心。
经过韦尔奇一番大刀阔斧的改革后，到1984年，老通用已经不复存在了，韦尔奇已将老通用脱胎换骨。1985年，通用经过了企业的重组，提出了适应市场环境变化的企业文化，提出了适应环境的新的价值竞争观念。
（1）市场领导：数一数二的原则。
（2）远高于一般水平的投资实际报酬率：韦尔奇不愿意制定不具弹性的数据目标。但是在20世纪80年代中期首次打破这个原则，要求股东权益的报酬率必须达到18%~19%。
（3）明显竞争优势：避免激烈竞争的最佳方式就是提供无人可及的价值。
（4）通用特定优势的杠杆作用：通用在需要大量的资本投资、维系力量和管理专业知识，通用在大规模、复杂的事业领域已有深厚的基础，如喷气发动机、高风险贷款等。而在中小型企业占优势的快速变化的产业中发展，对通用反而不利。
韦尔奇是通用企业文化的重新塑造者，新的文化造就了新的通用，也成就了韦尔奇。从韦尔奇对通用文化的变革主导上，可以看出企业文化建设与时俱进的重要性。
作为新创企业的掌舵人，总经理要怀有企业文化主动变革之心，不要让过时的文化来束缚企业的发展。
在继承的基础上确立新的价值观。创新价值观并非能在短期内奏效，需要一个过程，即将价值观解冻、创新、深化的过程。要配合战略变革过程逐步推进，可以分三个阶段来运行。
第一是解冻阶段。组织专门人员对原有价值观的分析，按战略变革的思路，确定需要变革的因素，在审核评估的基础上扬弃既有的价值观体系。
第二是创新阶段。战略变革需要有新的价值体系来支撑它，不然就会像空中楼阁一样，失去了牢固的地基。如果战略变革是告诉人们怎么改变的方法，那么价值体系的创新则是告诉人们为什么要改变的理由，因此创新就要员工共同探讨企业以后应该如何生存下去的方式。
第三是深化阶段。要让新的价值观在组织成员中传播并逐渐被接受。
企业文化的建设如果能够做到应需而变，则能适应商业环境的变化，并促使企业在新的商业环境中获得成功。相反，如果一成不变，则不断变化的商业环境将会使过时的企业文化变得毫无价值。
第十七、追求完美永远没有错
67. 善于发现与改进产品的不足
在善于发现产品不足，改进产品方面，微软公司可谓佼佼者。
1999年，为了改进自己产品的安全性能，微软在自己的防火墙外增设了安全性能更高的互联网信息服务器（IIS）和一台运行最新β版Windows 2000操作系统，公开向电脑黑客们发起了挑战，邀请他们前来设法取得微软放置在这台服务器中的用户账号和目标文件。微软表示这样做的原因，是希望通过公开测试可以帮助自己制定出最安全的操作系统。
2007年，微软又宣称将对Vista内嵌的运行方式和搜索产品进行改变。这些改变将随着Vista的第一个升级包发布。微软之所以这么做，在很大程度上是受到2002年Google控告微软违反《反托拉斯法》的影响。对于更改后的Vista，用户可以像选择自己喜欢的多媒体播放软件、Web浏览器以及安全程序一样选择自己喜欢的搜索程序。改后的Vista同时保留了微软的Vista搜索对控制面板以及开始菜单的搜索能力，而且微软的搜索将是Vista的默认搜索产品，不过用户可以按照不同需要来把它换成第三方的产品。微软还会为开发人员提供一些有用的信息，以方便他们去优化第三方的搜索产品。有人评价微软的这种做法，表面上看是为了规避法律风险，其实是使Vista具有更大的自由度和灵活性而日趋完美，从而赢得用户的选择、信赖和好评。
发现产品质量问题是企业成长的第一步，未雨绸缪才是成就百年品牌的成功之道。假如企业不会发现问题，那么它的发展就永远只能原地踏步，不会有任何提高。
很多企业经营不善而形成巨大的亏损，最后走向破产就是因为不能及时地发现产品本身的问题。
总经理要善于发现产品的不足。贺曼公司针对欧洲市场实行的贺卡策略就是一个典型代表。
就美国市场的贺卡而言，商家早已在贺卡上印好了种种贺词。贺曼公司早期进入欧洲市场时，也如同在美国市场一样，在贺卡上印好各种贺词，结果很不受欢迎，销量很低。这让贺曼老总感到十分不解。于是他决定把自己当做一个店员在商店里近距离接触顾客。很快他就发现，欧洲人喜欢自己在贺卡上亲手写下祝贺的话语，以表示对别人的尊重和亲近。因此，贺曼公司特意在贺卡上留下一片空白之处，以便消费者自己填写祝福之词，此举极为迎合欧洲人在特定节假日和场合互送贺卡的习俗。
在福建有一个影像器材企业，成立于2004年，主要从事各类摄像机头灯、新闻采访灯，特别是LED灯的开发和设计。虽然该企业真正从事广电行业只不过几年的时间，但是相比较那些已经从事广电行业十几年的企业而言，该企业的发展速度却是不容小觑。该企业的产品在国内已经站稳脚跟，并出口到欧美市场。
能够在短短几年的时间获得迅猛发展，这得益于该公司老总朱先生曾经的摄影师经历，在没开公司前，他自己本身是摄影师，对摄影、摄像时所需要的光照度、色温等都非常了解。过去他在自己买或者使用灯光时，总会发现产品有些大大小小的不足之处，因此他知道用户心里到底需要何种产品，所以虽然在技术上该公司产品的优势还不够，但朱先生丰富的实践经验，就是这个企业的优势所在。因此，该公司在短短几年之内就取得了骄人业绩。
上面两个案例中的企业都能够发现自己产品的不足，从而调整自己的产品策略，完善产品，从而成功打开市场。
作为一个企业的管理者，首先要做好榜样，及时地发现产品生产过程中所存在的质量等问题，不管过去你的企业有多么优秀。倘若一个企业的管理者做不到这点，就很可能要品尝由疏忽大意带来的恶果。
只有不断地发展与改进产品的不足，才能将企业做到精益求精，才能做到人有我优，才能在市场中取得竞争优势。
68. 追求完美永无止境
价值是一个变数。今天，你的产品可能价值很高，但如果你故步自封，满足于现状，明天，你的产品或许就会贬值，被一个又一个的新产品超越。在时代发展一日千里的今天，只有抱着永争一流，做到完美的心态，不断实现产品从优秀到卓越的跨越，才能不断提升产品质量，成为市场竞争中的常胜者。
产品质量是企业的生命。企业的领导者是产品质量工作的第一负责人。企业要想在激烈的竞争中基业长青，就必须建立运转有效的，从产品设计到售后服务全过程的质量保证体系，以完美之心要求自己，打造完美产品。
长沙市某厨具有限公司是一家集研发、生产、销售与服务于一体的专业高档厨具公司，产品深受广大消费者的追捧及赞赏。它专业生产陶瓷合金无油烟超硬不粘锅、不锈钢系列等厨具产品，在国内外同类产品中占有领先地位，同时也引发了新的厨房革命，倡导了无油烟、健康、环保的厨房潮流。
该公司无烟锅成功的秘诀就在于，项目总经理刘先生对无烟锅的质量看得非常重。随着业务量不断增多，刘先生并没放弃对质量的把关，相反，他对无烟锅的质量管理更加细致入微、严格把关。每次产品进入包装盒之前，他都与质检人员一起进行质量检查。有一次，在进行例行进厂检查时，他发现有一口无烟锅的锅底磨得太平了，于是马上召集全体技术人员开了一个小会。
在会上，他捧出那个无烟锅对大家说：“其实，如果把这个无烟锅放到包装盒里，完全可以卖出去，它只不过是锅底部磨得平一点儿而已，但锅身处理得相当好，可是我却要把它拿出来作为不合格产品，以后，类似产品一律不准出厂，也不准再回炉利用。因为我们的无烟锅应该是最完美无缺的产品。”他的话一讲完，大家都鼓掌表示赞同。
后来，刘先生还把每一个不合格产品都挂在厂门口的墙壁上，并且注明生产日期，是谁生产的、用哪台机器操作出来的。慢慢地，出厂的无烟锅质量合格率几乎达到了100%。
在市场上没有常胜将军，如果企业的发展跟不上市场的发展，企业就会被淘汰。
作为一名管理者，如果你要避免企业被淘汰的命运，就要让自己的产品追求最好，使企业成为品牌，这样才能确立企业在市场上的地位。
英国戴森电器公司的产品是常见的吸尘器、洗衣机、干手机等家用电器，它的产品在全球44个国家获得了成功。在很多人看来，家电这个成熟的行业里，产品研发分量似乎没有那么重，企业更多的是靠成本优势和规模取胜。但是戴森电器公司却主要依靠创新，把产品的好用、易用和耐用性都推向了极致。
戴森电器公司的老总说：“我们希望我们所生产的产品不同于现有的其他产品，一定要比别人做得更好，所以我们进行新产品开发时，要确保产品的高品质和可靠性，耐久、耐用。” 实际上，做到这一点其实是非常不容易的，因为所有的产品都是5年保修期，所以产品的可靠性非常重要。戴森电器公司的几百名工程师每个月用3万个小时来测试产品，以确保其性能可靠。其测试项目包括方方面面，如碰击实验，一个健壮的成人站在已经安装好的干手机上拿大铁锤来砸等，目的就是要保证它在20年中都保持稳固。比如Airblade干手机，在研发中不但经过了大量的生物科学实验，还通过了多个独立权威机构的测试和评定。从立项到工业样机完成，一共用了3年的时间。事实上测试从很早就开始了，从原型机到生产，要测试成千上万个小时，包括24小时不间断对产品的塑料、电机、金属等部分进行长时间的持续测试。
戴森电器公司的总裁戴森经常说：“失败是相当有用的，因为从失败中可以寻找完善产品的灵感。”除了实验室测试，戴森电器公司还用很多其他方法来完善产品。比如，公司组建一个非正式小组的成员，每周小组成员都会在公司里找一个舒服的角度坐下来，观看另一些人使用新产品。他们的任务就是发现产品在使用过程中令人不舒服的地方。同时公司员工也在努力扮演一个“消费者之声”的角色，努力地达到消费者使用产品的高满意度。
他们会尽力理解消费者怎样看待他们的产品，又会有什么样的使用体验。这样做就需要反复寻找产品的失误之处。在公司的服务网站和热线电话上，戴森电器公司会鼓励消费者提意见。他们非常注重消费者的体验，重视他们的反馈意见，做到不是用市场牵着自己的产品走，而是自己要推出比别人好的产品。
另外，戴森电器公司还会在全球不同的市场众多的市场调研，公司员工都会在周末去店里或者消费者家里，听取他们的意见。仍以干手机为例，公司在安装每一台干手机的时候都附上一个卡片，上面有公司的电邮地址，因为他们期待客户能把他们的体验告诉自己。
如今，我们生活在一个瞬息万变的社会里，商场也好，职场也好，充满活力的最根本原因就是市场总是充满了变化。变化，是企业间和企业内竞争的根本原因和原动力，也是企业不断欣欣向荣的成长活力。在变化的同时，企业只有做到最好，才能不被变化的市场所淘汰。
没有最好，只有更好，追求完美永无止境。打造著名品牌，奉献完美产品，是企业生产永恒的追求。
69. 产品要内外兼优
如今大卖场中，数码产品总是一大时尚看点。现在的人们在购买数码产品时，对产品外观非常重视，要求也很高。一款数码产品，如果拥有了亮丽的外表，自然会吸引许多消费者前来购买。于是，从触摸屏幕到光学防抖、从“金属”音质到生活防水功能，各厂商使出浑身解数，在数码产品的外观、功能上下足了功夫。
一些经典的款式设计，甚至成了各商家竞相模仿的对象。例如，诺基亚公司推出的N73手机，外表美观、大方，被许多消费者认为是手机市场上的“平板女王”；MP3领军者苹果公司推出的iPod nano系列产品颜色柔和、机身轻薄，很快就赢得了消费者的喜爱。
事实上，如果把产品比做一个人的话，包装是人的外表，品质就是人的内心。外表好看而内心卑劣的人，自然不是优秀的人；同样，品行端正而外表邋遢的人，自然也会遭到轻视。总经理要善于在内在品质与外在包装之间找到最为完美的结合点，这不仅使优秀的产品品质在包装上展现出来，也让优秀的包装下有着过硬的品质在支撑。
只有坚持注重产品的内外兼修，产品才能被市场长久认可和欢迎。韩非子为人熟知的“买椟还珠”的寓言，就是讽刺了主次不分甚至主次颠倒的那个郑国人。
楚国有一个商人把他的珍珠卖给郑国的人。珍珠被装在一个盒子里，这个盒子非常漂亮——木兰树的木材，用桂椒来熏出香味，精美的珠玉点缀其上，翠鸟的羽毛用做修饰。郑国的人买了这个盒子却把珍珠还给了商人。楚人拿着被退回的珍珠，十分尴尬地站在那里。他原本以为别人会欣赏他的珍珠，可是没想到精美的外包装超过了包装盒内的价值，以至于“喧宾夺主”，令楚人哭笑不得。
郑人只重外表而不顾实质，使他做出了舍本求末的不当取舍；而楚人的“过分包装”也十分可笑。但是产品包装也绝不可被忽视。好的包装不仅能保护产品，美化产品，而且还能为产品价格加分，提高身价，激起消费者的购买欲望。
曾经有这样的一个案例：
国内某啤酒企业向美国出口小瓶啤酒。该啤酒原料和工艺是一流的，酒色清亮，泡沫细密纯净，喝到嘴里更是醇和可口，跟外国啤酒相比，一点也不逊色。但是令人奇怪的是，这种啤酒运到美国以后，一点也不受市场的欢迎，严重滞销。
公司的领导很着急，就高薪聘请了一家市场调查公司进行市场调研分析。分析结果显示，问题出在了啤酒的包装上。美国人崇尚个性，喜欢自由，而这家公司在瓶身上印的广告语却是“人人都爱喝的啤酒”——正因为人人都爱喝，所以个性的美国人都不愿意选择。同时，酒瓶的质量很差，颜色暗淡，看上去很不上档次。
公司领导根据调查公司的建议，将广告语换成“喝不喝，随你”，期望这句个性十足的广告语引起啤酒爱好者的关注；与此同时，他们采用具有五种色彩、颜色鲜亮的瓶子。三个月之后，该公司向美国的出口量已经由每月10万箱增长到60万箱。
显然，包装的变化，使其获得了成功。但是随着对包装重要性的认识，有的企业用包装来掩盖产品质量的低劣。比如一包包装精美的茶叶，茶叶本身的价格不贵，但包装盒很贵，甚至超过茶叶的成本。这是现代版的“买椟还珠”了。
总经理在打理公司中要避免两种极端：一是“烂稻草裹珍珠”，二是“绣花枕头一包草”，要把握好质量和包装的辩证关系。好的产品一定是内外兼修的产品，在注重产品品质的基础上，突出包装个性，给顾客以美的视觉感受，从而引起顾客的消费欲望，最终达到销量增加的目的。
产品的质量和包装，犹如红花和绿叶。产品的质量当然是居于支配地位的，人们不是为了买包装去选购产品的。
70. 世界级的竞争，就是细节竞争
随着社会的飞速发展，社会分工越来越细，新兴职业越来越多，职业更替的周期也在不断加速。分工越来越细，专业化程度越来越高，是社会历史发展的必然趋势。
从古典经济学派的亚当·斯密、大卫·李嘉图到萨伊、马克思、马歇尔、熊彼特、凯恩斯、萨缪尔森等几乎所有的经济学家，都把分工看成是工业化进程不断深化、劳动生产率不断提高的重要根据。按照自然分工和市场要求形成的社会产业链，被认为是经由市场那只神秘的“看不见的手”巧妙安排的，从而符合社会整体利益最大化要求的天然产物。
经济学的开山鼻祖亚当·斯密的首要观点就是分工，讲专业化分工如何发展。市场经济的发展一定是越来越专业化的竞争，国际上许多优秀大企业都是上百年专注于一个领域，把工作做足、做细，然后再涉足相关领域，而不是到处插手，盲目多元化。
1981年于瑞士Apples市成立的罗技电子（Logitech）是全世界知名的电脑周边设备供应商，当初罗技只是依靠生产鼠标和键盘进入电脑周边设备行业。鼠标和键盘是电脑最基本、最不可缺少的外设配件，同时也是价钱较低获利较少的配件，因此对于电脑行业的巨头们根本无法产生吸引力，这便给了罗技一个契机。从此，罗技走上了鼠标和键盘生产的专业化道路，经过了数年的努力，罗技不仅在该行业中站稳了脚跟，而且已然成为全球最大的鼠标和键盘的生产供应商。
对此，《细节决定成败》一书的作者汪中求先生认为这对中国的企业，尤其是中小企业有很大的借鉴意义。他一直不主张搞盲目的多元化，因为中国的企业95%都是中小企业，多元化基本上是陷阱而不是馅饼。中国的企业如果能在专业化上下足功夫，把产品做精，把质量做细，一定会获得高速的成长。浙江、广东的很多企业在这一点上做得非常好。最有代表性的就是鲁冠球的杭州万向节厂。整个20世纪80年代鲁冠球集中力量生产汽车万向节，实施“生产专业化，管理现代化”，以后又实现“产品系列化”，使当初只有7个人、4 000元资产的小厂一跃成为有数亿元资产的大型企业。2003年，鲁冠球列中国富豪榜第四名，资产54亿元。
但是世界上却有很多企业家并不知道“钻石就在自己的脚下”的道理，他们喜欢像蜜蜂一样，在全国和世界各地飞来飞去，寻找他们的生意机会，显得异常忙碌。其实完全没有必要，因为在你自己的后院里就可能有很多处理不完的好买卖，只要自己一件一件做好就能够赚大钱。
“世界级的竞争，就是细节竞争”。在现代这样的社会里面，对待细节的重视已经深入人心。作为一个企业的管理者，不仅要关注企业宏观战略的内容，更要注重企业微观方面的管理内容。企业的执行人员，要从细节入手把工作做细，从而在企业中形成一种管理文化，那就要注重战略被百分百地执行，从而使企业具有极其强大的竞争威力。
但是，汪先生在书中论述说：现代管理科学的细化程度，远远赶不上现代化生产和操作中的细化程度。现代化的大生产，涉及面广，场地分散，分工精细，技术要求高，许多工业产品和工程建设往往涉及几十个、几百个甚至上千个企业，有些还涉及几个国家。比如一台拖拉机，有五六千个零部件，要几十个工厂进行生产协作；一辆上海牌小汽车，有上万个零件，需上百家企业生产协作。
可以说，随着社会分工的越来越细和专业化程度的越来越高，一个要求精细化管理的时代已经到来。
那么对于企业而言，面对这样的一个时代，如何能够在激烈的市场竞争中立于不败之地呢？作为著名的企业顾问专家的汪先生认为，今后的竞争将是细节的竞争。
企业只有注意细节，在每一个细节上做足工夫，建立“细节优势”，才能保证基业长青。
作为世界上著名的动画片制作中心的迪士尼公司就十分善于从细节上为观众和客人提供优质服务，从而使游人在离开迪士尼乐园以后仍然可以感受到。他们调查发现，平均每天，大约有2万游人将车钥匙反锁在车里。于是他们抓住了这个细节，公司雇佣了大量的巡游员，专门在公园的停车场帮助那些将钥匙锁在车里的家庭打开车门。无须给锁匠打电话，无须等候，也不用付费。正是这样一个小小的细节，让成千上万的游客感受到迪士尼公司无微不至的服务。
迪士尼公司的服务意识与其产品一样优秀，因为公司内部流传一种“晃动的灯影”理论。所谓“晃动的灯影”，这也是迪士尼公司企业文化的一部分。这一词汇源自该公司的动画片《兔子罗杰》，其中有个人物不小心碰到了灯，使得灯影也跟着晃动。这一精心设计，只有少数电影行家才会注意到。
但是，无论是否有人注意到，这都反映出迪士尼公司的经营理念一直臻于至善。从而造就了迪士尼公司越来越深入人心。
细节造就完美。世上不可能有真正的完美，但无论企业也好，人也好，都应该有一个追求完美的心态，并将其作为生活习惯。目前，很多总经理虽然有远大的目标，但在具体实施时，由于缺乏对完美的执著追求，事事以为“差不多”便可，结果是由于执行的偏差，导致许多“差不多的计划”到最后一个环节已经变得面目全非。
总经理经常面对的都是看似琐碎、简单的事情，却最容易忽略，最容易错漏百出。其实，无论企业也好，个人也好，无论有怎样辉煌的目标，但如果在每一个环节连接上，每一个细节处理上不能够到位，都会被搁浅，从而导致最终的失败。“大处着眼，小处着手”，与魔鬼在细节上较量，才能达到管理的最高境界。
让每一个细节都将公司的理念发挥到极致，就形成了特色。有特色才能生存，才能壮大。细节无处不在，细节才能真正使企业的发展实现从0到1的质变。
71. 小疏忽带来大损失
如果发现公司有不合理的现象，要立刻设法铲除，不可姑息。对产品同样，不要因为是自己做的有了毛病就讳而不宣，等到让消费者发觉时，受损害的就不止你本人，很可能连整个公司的名誉、信用也受到拖累。
有着百年辉煌历史的爱立信与诺基亚、摩托罗拉并世称雄于世界的移动通信业。但自1998年开始的3年里，当世界蜂窝电话业务高速增长时，爱立信的蜂窝电话市场份额却从18%迅速降至5%，即使在中国市场，其份额也从1／3左右迅速地滑到了2%！爱立信在中国的市场销售额一日千里地从手机销售头把交椅跌落，不但退出了销售三甲，而且还排在了新军三星、菲利浦之后。在中国这样一个快速成长的市场上，国际上很多濒危的企业一到这个市场就能起死回生、生龙活虎，但爱立信却在这块风水宝地上失去了它往日的辉煌。
2001年，在中国手机市场上，大家去买手机时，都在说爱立信如何如何不好。当时，它一款叫做“T28”的手机存在质量问题。这本来就是一种错误，但更大的错误是爱立信漠视这一错误。“我的爱立信手机的送话器坏了，送到爱立信的维修部门，很长时间都没有解决问题；最后，他们告诉我是主板坏了，要花700块钱换主板。而我在个体维修部那里，只花25元就解决了问题。”这位消费者确切地说出了爱立信存在的问题。那时，几乎所有媒体都注意到了“T28”的问题，似乎只有爱立信没有注意到。爱立信一再地辩解自己的手机没有问题，而是一些别有用心的人在背后捣鬼。然而，市场不会去探究事情的真相，也不给爱立信以“申冤”的机会，于是无情地疏远了它。
信奉“亡羊补牢”观念的中国消费者已经给了爱立信一次机会，只不过，爱立信没能好好地把握那次机会。
1998年，《广州青年报》从8月21日起连续三次报道了爱立信手机在中国市场上的质量和服务问题，引发了消费者以及知名人士对爱立信的大规模批评。而且，爱立信的768、788C以及当时大做广告的SH888，居然没有取得入网证就开始在中国大量销售。当时，轻易不表态的电信管理部门的声明，证实了此事。至此，爱立信手机存在的问题浮出了水面。但爱立信一如既往地采取掩耳盗铃的方式来解决问题。据当时参加报道的一位记者透露，爱立信试图拿出几万元广告费来封媒体的嘴；爱立信广州办事处主任还心虚嘴硬地狡辩：我们的手机没有问题！既然选择拒不认错，爱立信自然不会去解决问题，更不会切实去做服务工作。
质量和服务中的缺陷，使爱立信输掉了它从未想放弃的中国市场。无独有偶，美国也有类似的事件发生。但他们因事后采取的措施及时、正确，使得公司效益迅速回升，转危为安。
美国强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药，1981年的销售额达到13.5亿美元，占强生公司总销售额的7%，利润的17%。1982年9月，一位患者服药后当天死亡。消息传出后，强生公司在止痛药的市场份额迅速由35.3%下降到7%，公司面临着巨大危机。公司迅速做出反应，妥善处理相关事宜。
结果，经过一番努力，在8个月后，公司重新赢得了35%的市场份额。
同样是面临这样的危机事件，爱立信输掉中国市场，而强生公司却转危为安。这其中的奥妙有多少人研究过呢？
“千里之堤，溃于蚁穴”，现代企业处在一个迅猛发展的时代，很多决策者制定的方针路线都是正确的。但是，往往出现这样一种情况，就是落实时，再好的计划都会走样变形，甚至完全失败。
就总经理而言，不要忽略一些细小的错误，否则就有可能付出惨重的代价。
72. 魔鬼藏于细节
“魔鬼在细节”，这是美国人讨论一些有影响的成功或失败事件，或谈论立法、政策时使用频率非常高的成语。中国也有类似说法，如“不积跬步，无以至千里”、“一屋不扫，何以扫天下”“千里之堤，溃于蚁穴”“见微知著”等。它们强调“细小”的东西可“成大事”，亦可“乱大谋”。
世界建筑大师密斯·凡德罗在被要求用一句话描述其成功的原因时，他也用“魔鬼在细节”做了回答。在设计大剧院时，他精确地测算了每个座位与音响、舞台间的距离及因此导致的不同听觉、视觉感受，并根据每个座位设计了最合适的摆放方向、大小、倾斜度、螺丝钉位置等。
日本人的精细为其产品赢得了全球极高的美誉度。所以，细节工作在日本企业中是至关重要的。丰田汽车社长认为其公司最为艰巨的工作不是汽车的研发和技术创新，而是生产流程中一根绳索的摆放，要不高不矮、不粗不细、不偏不歪，而且要确保每位技术工人在操作这根绳索时都要无任何偏差。
众所周知的荣华鸡最终败给肯德基的事件就是很典型的例子。
细节能够造就天使，但它也能造就魔鬼。往往更多的是造就魔鬼。
肯德基是美国著名的快餐连锁企业。他自从1987年在中国开了首家店以后，发展速度一直很快，到现在几乎是妇孺皆知。
肯德基以其鲜明的特色，优美简洁的环境，按标准化制作的食品，热情周到的服务，吸引了大批国人，尤其是年轻人。
外国餐饮业的“入侵”大大刺激了中国传统的饮食业。一些国内餐饮业也纷纷搞起了连锁，企图抵抗“外敌入侵”，其中上海的荣华鸡就是杰出的代表。
20世纪90年代初，上海新亚集团老总去肯德基考察了一番后，自己配了几种调料，做油炸鸡：除了有一个鸡腿，还有国人爱吃的罗宋汤、上海人爱吃的咸菜炒毛豆和一个酸辣菜。
1991年12月28日，荣华鸡快餐公司成立。荣华鸡以适合中国人口味和比较便宜的价格，受到了广大消费者的青睐。开始两年，公司最高日营业额11.9万元，月平均营业额达150万元，两年累计营业额1 500万元，职工很快发展到300人。北京、天津、深圳等24个省市纷纷向荣华鸡发出邀请，欢迎荣华鸡安家落户，甚至连捷克、新加坡等国的外商也纷纷邀请荣华鸡去开店。
1994年，荣华鸡在北京开了第一家分店，并扬眉吐气地称：“肯德基开到哪，我就开到哪！”
荣华鸡举起民族大旗对抗肯德基时，生意门庭若市，其中效益最好的黄浦店，一年就有300多万元的利润。全国南到江西，北到黑龙江，都有荣华鸡的分店。在某些地段，荣华鸡的生意远远超过了洋鸡，这着实让中式快餐扬眉吐气了一番。可是，好景不长，荣华鸡在与肯德基较量中逐渐地落了下风。2000年，随着荣华鸡在北京安定门的撤出，结束了为期6年的京城生涯。这标志着在与肯德基的较量中的彻底失败。
与此相反的是，肯德基在中国的市场越做越大，并在北京宣布在中国的连锁店超过400家。《亚洲周刊》在2000年4月刊登的世界著名调研公司AC尼尔森公司在中国30个城市所做的一份调查：在顾客“经常惠顾”的国际品牌中，肯德基居第一。据统计，2001年，肯德基在中国的营业额达40亿元人民币，在全世界的营业总额高达220亿美元，居所有餐饮业之首。
随后，红高粱也叫板肯德基，并一鼓作气地在10个月内红遍了全中国。接着又是马兰拉面创造了“马兰拉面一拉一片”的壮举。但是，洋式快餐在中国的市场份额却越来越大，中餐对西餐的冲击效果微乎其微。
中国有几千年的美食文化传统，无论是小吃、菜系，还是快餐，都有着上千年的历史。单以鸡为主料的就有：扒鸡、烧鸡、辣子鸡、文昌鸡、白切鸡、手撕鸡、炖土鸡等，其口味更符合大多数人的消费习惯，但为什么在竞争中“土鸡”对不过“洋鸡”？
曾败走麦城的新亚领导层们经过一番反思后发现：对于竞争优势，产品只是一个表面现象，在产品背后有很多深层的管理方面的东西，肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格的管理制度。
肯德基曾在全球推广“CHAMPS”冠军计划，其内容为：
C—Cleanliness——保持美观整洁的餐厅；
H—Hospitdity——提供真诚友善的接待；
A—Accuracy——确保准确无误的供应；
M—Maintenance——维持优良的设备；
P—Product Quality——坚持高质稳定的产品；
S—Speed——注意快速迅捷的服务。
“冠军计划”有非常详尽、可操作性极强的细节，保证了肯德基在世界各地每一处餐厅都能严格执行统一规范的操作，从而保证了它的服务质量。
肯德基在进货、制作、服务等所有环节中，每一个环节都有着严格的质量标准，并有着一套严格的规范保证这些标准得到一丝不苟地执行，包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确（而不是大概）分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细（而不是随心所欲）、烹煮时间的分秒限定（而不是任意更改）、清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化，乃至于点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等上百道工序都有严格的规定。为了保证员工能够服务到位，肯德基对餐厅的服务员、餐厅经理到公司的管理人员，都要按其工作性质的要求，进行严格培训。例如，餐厅服务员新进公司时，每人平均有200小时的“新员工培训计划”，对加盟店的经理培训更是长达20周时间。餐厅经理人员不但要学习引导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训。
现代文明赋予快餐的定义是工厂化、规模化、标准化、依托现代化管理的连锁体系。肯德基就是这些要求的产物，而包括荣华鸡在内的中式快餐，还远没有达到这种要求。因为中式快餐的厨师都是手工化操作，食品没办法根据标准进行批量化生产。因为没有标准化，食品的质量难以得到保证。比如肯德基规定它的鸡只能养到七星期，一定要杀，到第八星期虽然肉长得最多，但肉的质量就太老。而包括荣华鸡在内的所有中式快餐，恐怕就没有考虑到，或者即便考虑过也没有细致到这种份上。因为没有标准化，卫生状况、服务质量也难以得到保证，如当年荣华鸡的店员就曾当着顾客的面在柜台内用苍蝇拍打苍蝇，而盛着炒饭、鸡腿的柜台根本就不加遮盖。这正是荣华鸡在与肯德基的较量中败走麦城的原因。
荣华鸡败北事件证明了一点：细节确实是一个幽灵，往往在我们不注意的时候，向我们扑来。我们往往最易漠视的就是那些看似简单、琐碎的事情。在从事企业与项目管理时，最普遍最突出的问题就是简单容易的事做起来总是马马虎虎，漏洞百出。其实反过来看，什么才叫不简单？可以说能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫不容易？大家公认容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。
可见，在现代企业管理之中，绝不能简单地从产品质量和结构来看竞争优势。竞争的优势归根结底是管理的优势，而管理的优势是通过细节来体现出来的。肯德基就是能把这种细节融入其管理标准的一个代表。
“魔鬼就存在于细节之中”。为什么说细节会成为魔鬼的栖身之地呢？因为在企业的日常工作和经营当中，经常会忽略了细节的存在，从而让魔鬼有机可乘。正所谓：成也细节，败也细节！
企业的经营，只有重视细节，并从细节入手，才能取得有效的进展和实质性的突破。
73. 细节思维重在落实
丢一个钉子，坏一只蹄铁；坏一只蹄铁，折一匹战马；折一匹战马，伤一位将军；伤一位将军，输一场战斗；输一场战斗，亡一个帝国。
这是西方流传甚广的一段民谣，从丢失一只钉子，到灭亡一个国家，细节的重要性就不言而喻。
商场上同样如此。每天不断有新企业开张，有人怀揣着梦想和财富刚刚开始；却也有不计其数的公司关张，两手空空一身债务，黯然离场。几家欢喜几家愁，硝烟弥漫的商战中，历数多家企业的兴衰成败，我们发现很多时候，企业不是败给了对手，而是败给了细节。对利益的盲目追逐，让很多如大象般敦实的企业变得狂躁不安，忽视了对细节的把握，最终失足跌倒，甚至再也爬不起来。
中国人不缺勤劳、不缺智慧，我们最缺的是做细节的精神。常德事件中一纸死亡责任诉讼书，将三株送入了破产的深渊；陪伴过一代人成长的大白兔奶糖，迫于质量问题而下架；一个体户拿酒精勾兑假林河酒，将林河酒打入了“冷宫”；三鹿奶粉的三聚氰胺问题，引发了全国上下的奶制品恐慌……
历史上没有永远的“长治久安”，《孙子兵法》开宗明义地讲道：“兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。”战争是“死生之地，存亡之道”，意在强调国家要保持危机意识和竞争意识，就像上战场的人再三确认武器装备、马掌缰绳一样，要把每一个细节做到实处。
两个乡下人一同到城市卖菜，摊儿挨着摊儿。可几年之后，却卖出了天壤之别：一个成了资本雄厚的蔬菜批发商，另一个却因生活无着落，只能回到乡下。事实上，两个人的差别是在一天一天的积累中拉开的：成功者每天都要拿出一点时间，去掉烂根黄叶，把菜洗得干干净净，摆放齐整，他的小摊位上，铺了干净的蛇皮口袋，就连天平称也擦得崭新；失败者却从来没有理会过这些细节，他想着卖菜怎么能没有黄叶子烂根呢，反正人家买回家还要洗了才会吃，自己也就不必动手，直接放在地上当然也就无所谓了。
卖菜上的小细节不仅让人看出两个人在细节上的用心深浅，也让看到细节对事业所起的累积效果。完善的细节处理让事情变得良性循环，企业要健康发展，更是离不开精益求精的细节管理。
时下，有一些企业虽然目标远大，自身也有很好的条件，但是到具体实施时，事事只求“差不多”，加上执行上的偏差，导致许多原本很不错的计划中途脱节。
国内某药厂，准备引进外资，扩大生产规模。他们邀请德国拜尔公司派代表来药厂参观考察。在进行了短暂的室内会谈之后，药厂厂长随地吐了一口痰。拜尔公司的代表看到这个场景，便马上拒绝继续参观，也终止了与这家药厂的谈判。
在这位代表看来，制药车间对卫生的要求是非常严格的，作为一厂之主的厂长都能随地吐痰，那么员工的素质可想而知了！与这样的药厂合作，如何能保证产品的质量呢？
一些研究心理学的学者指出，客户之所以愿意从同一品牌处进行反复购买的一个重要原因就是客户的细节体验。因此精明的营销人员通过对各种客户服务细节加以关注，就能创造出对客户来说既简便又印象深刻的服务体验。企业在进行营销活动中，有没有充分考虑到顾客的细节体验，这就是问题的关键所在。
中国绝不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；绝不缺少各类管理制度，缺少的是对规章条款不折不扣地执行。很多企业家一提战略，就是宏大叙事，就是战天斗地，就是争创一流、走向世界。有宏大的志向和使命感并不为过，问题在于，企业的领导者缺少一种精细的精神和思维，没有将这种思维落实到企业管理的各个层面上去。
一个企业在产品或服务上，也许只能给客户增加1%的方便，但结果却可能会引发几倍的市场差异和效率。在细节上琢磨十分钟，也许就能避免在出现问题后所花的几十个小时。在细节上的投资，是在不断增强自己的战斗力。不能因为一个马掌而失去一片天下，对于总经理来说，在企业细节上的完善是没有尽头的。
总经理意识到了细节管理的重要性，还要将细节管理深入到实际操作中，这样，才能真正享受细节管理带来的收益。
第十八、沉下心来做品牌
74. 强势品牌：打造品牌中的品牌
市场上各类品牌竞争纷纭，如何使自己的品牌在竞争之中脱颖而出呢？品牌与品牌之间，名牌与名牌之间，仍然有强有弱，有突出，有一般。品牌竞争力强，就处于强势地位；反之，品牌就处于弱势或劣势，久而久之，就会危及品牌的生命。
强势品牌的突出特征是准确而有力的品牌定位，以及由定位而塑造的鲜明的品牌个性。明确而有力的品牌定位，是打造强势品牌的基础。品牌定位是品牌传达给消费者“产品为什么好”以及“产品与竞争对手的不同点”的主要购买理由。这种理由必须直观，这易为消费群所理解和接受。
近年来，饮料行业的一匹黑马，罐装饮料王老吉脱颖而出，“怕上火，喝王老吉”的广告语早已深入人心、一鸣惊人。透过下面一组数据，我们不难看到王老吉的增长速度： 2002年王老吉销售额1.8亿元，2003年销售额6亿元，2004年销售额15亿元，2005年销售额超过25亿元，2006年销售额更是超过了35亿元。是什么原因使王老吉迅速飙红，引爆凉茶市场的呢？那就在于它精准的品牌定位。
很多人不知道，早在2002年以前，王老吉已经不好不坏地经营了7年多，虽说小日子过得也还算小康，但却一直默默无闻，固守一方。2002年，在专业品牌公司为其做品牌诊断时发现，王老吉没有红起来的最根本的原因在于品牌定位而不在于市场推广。王老吉虽然经营多年，但它的品牌缺乏一个清晰明确的定位，原来的广告语“健康永恒，永远相伴”其实是一个较模糊的概念，企业无法回答“王老吉”是什么，消费者更不会理解。
经过细致的市场调查，专业品牌公司发现，消费者在享受煎炸、烧烤、香辣美食时，特别希望能够预防上火，但是目前市场上的茶饮料、可乐、果汁、矿泉水等显然不具备“预防上火”的功能，而王老吉的中草药配方、125年历史、“凉茶始祖”的身份等要素为其成功打造“预防上火”形象提供了有力的支撑。最终王老吉明确了自己的品牌定位——“预防上火”。
精准的品牌定位之后，有效的品牌推广则是使品牌深入人心的重要手段。加多宝负责人曾说：在最短的时间里使王老吉品牌深入人心，必须要选择一个适合的宣传平台，中央电视台一套特别是晚间新闻联播前后的招标时段是具有全国范围传播力的保障。王老吉始终把中央电视台作为其品牌推广的主战场，巨额广告投入不遗余力，同时针对各区域市场的不同特点，投放一定量的地方卫视广告，以弥补央视广告覆盖率的不足。
王老吉的广告投入可谓大手笔：2002年投入1000万元，2003年增至4000多万元，2004年广告投入1个亿元，2005年1个多亿元，2006年世界杯期间广告投入更是猛增，全年投入2个多亿元。在中央电视台2007年广告招标大会上，王老吉又以4.2亿元成为2007年央视广告的标王。此外，王老吉在报纸广告、车身广告、市中心路牌广告、终端广告以及公关促销等方面也有不凡的手笔。强大的品牌推广使“怕上火，喝王老吉”这一广告语深入人心，并引爆了其销量的井喷，王老吉的销售额以几何倍数直线飙升，一举成为全国性的主流饮料。
以前说“酒香不怕巷子深”，但在市场成熟的今天，各种各样的“酒”容易将“香”掩盖。消费者往往受到广告的影响而进行购买活动，品牌的知名度对产品的销售成绩有巨大的影响。
品牌与消费者有着亲密的关系，这种亲密关系很多时候并不是建立在“高技术”之上，而是建立在品牌的整合传播上。很多时候广告让消费者首次购买，然后品牌的质量让消费者继续购买，并形成长期地对品牌文化的认同。因此，总经理一定要在如何打造强势品牌上下够功夫。
强势品牌的特征不是企业主观臆造的，而是消费者在生活中积累的结果。强势品牌就是在消费者心目中留下了清晰、良好印象的品牌。
75. 品牌的核心理念是被人们接受和认同
品牌的核心内涵的作用就在于它在高质量的基础之上赋予了品牌灵魂，将品牌与文化和思想联系在一起，使消费者形成高度的认同感。品牌不仅仅是一个名称，一个商标，而是一个含有深刻内涵的内容集合，它含有丰富的内容和含义。当一个品牌的内涵，或者说核心理念被人们接受和认同的时候，品牌也就真正深入人心了。
1886年，和美国的自由女神像一样，由潘博顿调制成的可口可乐已经成为美国的象征。可口可乐公司非常清楚地认识到了这一点。有位可口可乐的经理曾说过：“如果公司在天灾中损失了所有的产品和资产，公司将易如反掌地筹集到足够的资金来重建工厂。相反，如果所有的消费者突然丧失记忆，忘记和可口可乐有关的一切东西，那么公司就要停业。”可见，品牌内涵如果能够深深植根于消费者心目中，那么它毫无疑问地增加了商品的含金量。
比如，提到迪士尼，人们会想到欢乐、刺激；提到海尔，消费者心目中的形象是人性化、具有亲和力；提到兰蔻，人们会感觉到奢华、高贵；力士一直坚持用国际影星做形象代言人，其“美丽承诺”达80年之久；万宝路香烟纵使再狂野再奔放，也还是坚持一贯的乡村牛仔形象；可口可乐用过的上百条口号，都是围绕“美味的、欢乐的”的品牌内涵不变。产品的品牌内涵是品牌形象之源，是品牌精神的孕育之地，是保持品牌活力的原动力。
然而，无论什么样的品牌，以及什么样的品牌内涵，只有获得消费者的认可才具有市场价值。
品牌与消费者之间是一个互动过程：企业通过宣传手段，使消费者了解品牌内涵；消费者通过自己的理解，从而建立对品牌的形象感知，在消费者的心里，他认为是什么就是什么。森马品牌之所以能够享誉国内外，也是因为它的内涵得到了消费者的喜爱。
森马的寓意是：“森立天地，马至千里”，“森”代表众多，取“众木成林立于天地”之意，其延伸意义是“十年树木，百年树人”，给员工提供良好的成长环境和发展空间，使之长成栋梁之才。“马”则代表着“热情奔放，勇于进取”。其标准色为草绿色，表示和谐环境，崇尚自然，追求快乐和希望。
“森马”与“什么”谐音，它的广告语是：“穿什么就是什么！”谐音为“穿森马就是森马”——森马服饰将伴随你的一身，也伴随你的一生。这更像是一句充满“80后”“90后”气质的口头禅，有一点无厘头，外加一点自由不羁，折射出崇尚个性、追赶时尚的新一代人心态。穿什么就是什么，就是与众不同穿出个性，穿森马就是森马，就是新人类真我本性。
对于服饰，森马没有先入为主的束缚，它拒绝跟风，只有强烈的自我表现意识，它主张在穿着和搭配上以百变的形象示人，在潮流中凸显个人风格。更重要的是，他们认为如果缺乏个性的装扮，即使有再好的时尚品位，也都平淡如白水。这些都使消费者感到自己与森马同在，森马带给自己的是卓越的品质、温暖的服务；穿森马服饰，会使自己更显时尚活力，更具价值享受。
从实质上来说，消费者的品牌消费就是一种文化消费。文化消费就是文化生活，它是指人们为了满足精神生活的需要，采取不同的方式消耗劳务和文化的过程。通过赋予品牌附加的、心理的、社会的或更高层次的需求内涵，从而使这种内涵满足消费者高层次的需求，品牌就具有了更高的价值。
优秀的品牌都具有独特的核心内涵和文化，使品牌形成良好的个性，并能被大众接受与认同。
76. 用耐心打造品牌
有人问松下幸之助：“你觉得松下要多少年才能够真正成为世界品牌？”松下幸之助回答：“一百年。”事实证明，松下幸之助没有花那么长时间。此人又问：“打造一个品牌最重要的是什么？”松下幸之助说了两个字：“耐心。”
中国的老字号恒源祥多年来一直禁止为恒源祥的某个产品做广告，它做的都是品牌广告，只为“恒源祥”三个字做广告。经销商总希望恒源祥的广告一打出去，马上就有大量的人去购买，而这样做的短期效果是让恒源祥的经销商十分焦急，因为他们想象的广告一上，销售成果就立竿见影的局面没有出现。但是，恒源祥集团董事长刘瑞旗却顶住压力，坚持这么做。
他曾说：“做品牌是需要耐心的，必须让用于做广告的钱全部用于打造恒源祥品牌上。”于是，坚持只为“恒源祥”三个字做广告成为他一贯的品牌策略，恒源祥坚持拒绝为旗下的各类产品做广告——做到这一点相当困难，因为恒源祥必须不断地说服经销商，同时还要对很多大牌的广告公司的建议视而不见。而刘瑞旗多年坚持的结果是，恒源祥品牌的知晓率在中国市场上达到93.9%。
在一项对世界100个最著名的品牌所进行的研究中，研究者发现其中有84个是花了超过50年的时间打造成功的。仅有16个品牌花了不到50年时间就成为世界品牌，而这些品牌中一种是由于产生了全新的技术变革，另外一种是连锁经营模式的发展造就了世界品牌。除此之外，其他品牌都花了50年以上的时间，这是需要耐心的。
从建立品牌、发展品牌、推广品牌到巩固品牌，是一项长期而艰巨的工作，建立卓越的品牌并非一朝一夕之功，也不是仅凭大笔金钱投入和短期广告轰炸就能实现的，而是需要恰当的定位、长远的规划和耐心的坚持，需要专注和执著，更需要贴心的设计和优质的服务。
中国另一百年老店同仁堂的历史见证了真正的品牌是如何炼成的。
同仁堂是中国医药界的一块“金字招牌”。350多年来，虽然经历风雨沧桑，但同仁堂一直生生不息，在各国医药公司逐鹿中华大地的今天仍然不断扩大自己的经营规模。同仁堂有什么奥秘使自己的“金字招牌”越擦越亮呢？
同仁堂何以名满天下？“吃同仁堂的药放心。”年过八旬的王大爷对此深有感触，“2003年北京闹‘非典’，我来这儿配一副预防的中药。等了老半天都拿不到，开始大伙都埋怨，还以为是他们要留着涨价。后来才知道人家是为了等到合格的原料到货后才给抓药。”王大爷又接着说，“就仗着这份仁义，同仁堂就能做天大的生意！”
而同仁堂的这份“仁义”是自古就有的。北京同仁堂是全国中药行业著名的老字号，创建于1669年（清康熙八年），自1723年开始供奉御药，历经八代皇帝共188年。在300多年的风雨历程中，历代同仁堂人始终恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训，树立“修合无人见，存心有天知”的自律意识，造就了制药过程中兢兢业业、精益求精的严细精神，其产品以“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”而享誉海内外。
百年老店就是在这样对质量和服务的执著追求中一步一步走过来的。只有百年老店才能产生真正的世界品牌。
全球很多知名品牌，都是在长期发展、进化的过程当中形成的。中国企业在打造全球品牌的时候，要有雄心壮志，但是不能太急，太急的话，打造出来的可能是一个很快就会被淘汰的品牌。最重要的就是要有耐心。
抱着做百年老店的心态，一步一步地打造属于自己的企业品牌，这样才有机会成为世界品牌。
77. 品牌传播建立在强健的传播信号上
总是被人唠叨，“买个烧水壶还是几百块钱的博朗，什么壶不能烧水呀，败家。”每次去超市，随手从货架上取下一堆东西塞进购物车里，结账时发现，从日用品到食品，没有叫不出名字的，维达的纸、威露士的洗手液、沙宣的洗发水、伊利的酸奶、和路雪的冰激凌，就连鸡蛋还是德清源的。这就是现代很多人的消费习惯，在不知不觉中被各种品牌影响着。
在从前，品牌建设并不复杂，像永久自行车、熊猫电视机、郁美净擦脸油等，这些品牌在其品类中占据优势地位并不困难，它们通过创建一个识别体系就能抓住消费者的眼球，从而产生共鸣。而在市场竞争日益激烈的今天，要想吸引消费者的注意力，品牌竞争必须突破常规和复杂的营销理论，建立简单的品牌建设之道。
1998年9月8日，江苏森达集团在人民大会堂宣布：意大利的尼科莱迪、百罗利、法尔卡三家著名鞋厂将定牌生产森达皮鞋。这标志着中国制鞋业开始向皮具王国意大利输出自己的名牌。森达从毫无名气的普通企业成长为名牌企业，靠的就是“实施名牌战略，创造名牌产品”。
森达品牌的崛起，源于公司董事长朱相桂受到的两次刺激。第一次刺激是在广州。有一年，广州某家商场搞展览，柜台前人头攒动，顾客争着选购一种皮鞋。朱相桂也拿起一双，一看竟是自己企业生产的产品，仅仅是贴上了一个外国的品牌，价格就比森达的出厂价高出6倍多。第二次刺激是在北京。当森达刚刚进入北京燕莎购物中心的时候，尽管售货员再三推荐，可顾客使劲摇头：“没听说过这个牌子。”
这两件事使朱相桂思考很多，最终悟出一个道理：牌子没名气，再好的货也不会成为大众的消费热点。于是在1992年元旦前夕的员工大会上朱相桂提出，名牌是无形的财富，名牌是特殊的生产，森达要发展，就必须创名牌。 从此，“打出中华民族的世界名牌”就成了森达人的追求目标。当年企业就拿出500万元投入广告宣传，几年来投资做广告、建卖场的资金累计达3亿多元。
终于，森达拿到全国皮鞋行业唯一的驰名商标。森达不仅叫响了自己的牌子，也获得了丰厚的回报，接连夺得“中国首届鞋王”“畅销国产商品金桥奖第一名”“中国驰名商标”等殊荣。森达皮鞋成为市场最具有号召力的品牌、名牌，连续多年成为行业第一。
名牌也是从一般的品牌发展起来的，只不过它从众多的同类产品的品牌中经过激烈竞争脱颖而出了。比如，像阿迪达斯、李宁、森达、海尔这些世界级、国家级品牌，都是从最初的无名品牌发展起来的名牌。
品牌专家艾伦·亚当森将品牌的建立过程分为了五个阶段，而最重要的阶段便是传播品牌的过程中，找到最适合企业的强健的品牌传播信号。
何为品牌传播信号呢？当一个企业创建了简单但本质的品牌观点之后，就具备了将品牌传播出去的条件，而品牌传播信号就是品牌传播的载体，可以是包装、广告、网页、产品设计或功能性介绍、交通工具、零售环境，甚至冰箱贴等。作为企业家，在传播品牌的过程中，你必须找到最适合你的企业的传播信号，这样才能更加顺畅地达到品牌传播的目标。
黑莓手机在世界范围内，已经成为商务精英们使用的通讯工具。更加令人惊讶的是，黑莓没有借助任何媒体宣传，仅凭借口碑的力量，受到了广大商务精英这一顾客群体的青睐，成为商务精英们首选的通讯工具，达到了令人崇拜的地步。
为什么黑莓能够取得如此成就呢？因为人们真真切切地体验过它。商务精英们一直在体验全天候服务的功能。正是黑莓这个便利的通讯工具使得人们与亲朋好友沟通更加紧密，并且一直保持联系。当然，它的功能是关键，因为它实现了自己的承诺，使得人们彼此之间保持着联系。
但是黑莓真正的成功，是它在人们心目中树立品牌形象时所采用的方法。黑莓的故事流传广泛。因为其品牌的经验恰好符合人们对它的定义。它的使用者造就了这个品牌。黑莓在早期花了很长的时间在华尔街推销自己的品牌，并把黑莓送给投资银行家和同类其他人士。这是最基本的抽样策略。当这些人开始使用此设备时，他们就成了这项产品的标志性群体。“我在用它，你也在用。我们肯定是志同道合的。”或者“你没有在用，或者你根本就不了解这些事情，你肯定不是我们圈子里的人。”这也促使那些拥有同样感受的人使用黑莓，因此黑莓的品牌形象逐渐在人们心目中树立起来，并且赢得了很多人的青睐。
黑莓的管理层中曾经有人这样说过：黑莓有能力创建一个永久的品牌，并且在此基础上，通过采纳主要用户的建议以及黑莓对他们的意义来继续促进黑莓的发展。在过去的几年里，黑莓已经扩大了它在市场上的影响力，但是在运用大众传媒为品牌做宣传的方面，它一直是非常谨慎的。因为不想冲淡品牌的功能定位，所以公司时常考虑如何扩大最初的专门使用群体。它继续依靠自己最初的品牌传播信号，领先的技术，精美的设计以及优异的功能取得发展，因为以上这些对该品牌的主要使用者来说是最重要的，也是最有意义的品牌传播信号。
可以毫不夸张地说，一个品牌能够改变人们对世界的看法，它能改变消费者对产品的感知、选择以及优先程度。一个强健的信号可以有效地传达出品牌形象，它是人们看待及体验品牌的决定因素。
作为企业管理者，要创建一个真正成功的品牌传播信号，就必须完全清楚自己的商业战略，并清晰地了解利用顾客体验的哪些方面才可有力地影响消费者对品牌的感知。通过这些方面，你可以创建有效的品牌传播信号，让你的品牌深深地印在消费者的脑海中。
品牌是市场竞争中最有利的法宝，没有品牌，就无法在市场中竞争生存。而名牌是品牌的最终归属。
78. 舍得花钱才能做好品牌推广
龙永图说，中国的企业不太舍得花钱进行品牌的推广。中国的企业愿意把钱花在看得见、摸得着的地方，如设备、人手，但对于市场营销和品牌的推广不愿意投入。实际上，品牌推广看起来是无形的东西，但十分重要，企业要舍得花钱于“无形”上。
对于企业而言，品牌就是竞争力。“品牌”（brand）一词来源于古挪威文字brandr，意思是“烙印”，它非常形象地表达出了品牌的含义——“如何在消费者心中刻下烙印？”品牌是一个在消费者生活中，通过认知、体验、信任、感受，建立关系，并占得一席之地的、消费者感受的总和。
2004年9月，欧洲最大的电子消费品制造商飞利浦，决意改变自己“小家电巨头”的形象，将国人熟知的“让我们做得更好”的广告语变为“精于心、简于形”。飞利浦计划为此举付出8 000万欧元。飞利浦总裁兼首席执行官柯慈雷宣布这8 000万欧元将用于在包括中国、美国、法国在内的全球七个重点地区发动一场广告公关营销推广大战，要通过对这些地区的广播、电视、平面媒体和网络等全方位的“轰炸”，将新的品牌定位传达给全世界的消费者。
如同许多百年老店一样，欧洲“老绅士”飞利浦这家老牌的欧洲跨国电子巨头在盛名之下，其前进的步伐已经开始力不从心：从它的财报上看，飞利浦已经连续7个季度出现亏损。
“我们期待通过这个新的品牌定位，改变飞利浦在消费者心目中仅仅是一个消费类电子企业的形象。我们希望消费者能联想起‘便利’或类似的生活方式，确保消费者轻松简便地使用这种技术或享受生活。”飞利浦首席市场官芮安卓表示。飞利浦用8 000万欧元实现了华丽的转身。2004年，飞利浦的品牌价值仅为35亿欧元，2006年已经达到了65亿欧元。
飞利浦花8 000万欧元得到的品牌价值的实现和提升是不可估量的，中国企业家要改变过去那种只重短期效应而不重长期效应的短视行为。技术和品牌是新发展时期最重要的关键之处。不仅要有品牌意识，并且要在市场营销方面下更大的功夫。品牌推广，不单单是钱的问题，更需要投入大量的精力、时间、创意。未来的商业社会，品牌就是企业的竞争力，打造一个品牌是一个长期的、艰巨的任务。
那么，如何让消费者对品牌产生认知呢？企业家要学会在品牌推广上下工夫，要舍得花钱打造无形资产。美国营销专家菲利浦·科特勒认为，品牌推广是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，用来辨认其销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。
品牌推广的目标是向购买者长期表达一组特定的属性、利益和服务，而这些信息能够激发消费者的购买欲望、维持消费者对品牌的忠诚。这为企业带来的利益将是长期的，并且难以估计。
品牌推广需要足够的资金做后盾，企业要舍得花钱于“无形”上，这样才能收获“有形”。
79. 以人为本是星巴克品牌的精髓
星巴克这个很多消费者耳熟能详的咖啡品牌创建于1971年。自1992年在纳斯达克成功上市以来，星巴克的经营一飞冲天，其销售额平均每年增长20%以上，利润平均增长率则达到30%。
经过十多年的发展，星巴克已从昔日西雅图一条小小的“美人鱼”进化到今天遍布全球40多个国家和地区，连锁店达到一万多家的“绿巨人”。星巴克的股价攀升了22倍，收益之高超过了通用电气、百事可乐、可口可乐、微软以及IBM等大型公司。
今天，星巴克公司已成为北美地区一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的拥有者，它的扩张速度让《财富》、《福布斯》等世界顶级商业杂志津津乐道。
在一个没有喝咖啡传统的国度，卖咖啡的星巴克却遍地开花。朋友聊天去星巴克、亲友聚会去星巴克、商务谈判去星巴克，于是，早早地便有了那句“我不在星巴克，就在去往星巴克的路上”的具有小资情调的话。然而星巴克的咖啡就一定很好喝吗？
答案可能是否定的，但星巴克始终吸引着人们慕名而来，并且成功地改变了无数人的饮品习惯，重塑了消费者的消费观念，更重要的是，深刻地影响了我们的文化触觉。
正如《星巴克：一切与咖啡无关》的作者、星巴克的北美总裁霍华德·毕哈所说：“星巴克的成功其实与咖啡无关，而在于星巴克“以人为本”的文化精髓。”这一简单的理念在星巴克被做得很到位。“从本质上讲，我们都只是人。”霍华德·毕哈的这句话可谓一语道破天机。在《星巴克：一切与咖啡无关》中，这位星巴克功勋卓著的总裁提到：“没有人采购、运输、烘焙和准备咖啡，我们就不会有星巴克。星巴克的精髓在于：没有人，就不会有咖啡。”在毕哈管理星巴克的时期，是他一手缔造并推行了星巴克“以人为本”的企业文化。
有人把星巴克概括为“一家有病毒般繁殖能力和宗教般信仰的公司，一家有灵魂的公司”。星巴克宗教般的信仰就建立在对人与人之间关系的洞察和尊重上。
星巴克的核心价值观表现在以下几个方面。
（1）可信赖的产品品质：坚持选用最好（相对于大众市场而言最好）的咖啡豆。
（2）高度的环保意识：采用更多的环保型设备和包装材料，大力倡导并严格要求能源的节约利用。
（3）对员工和咖啡种植者的人文关怀：向经济欠发达国家的咖啡种植者支付优厚的采购价格并提供种植者扶植基金；为员工提供最优越的健康福利计划，并大面积推行员工持股。
（4）和谐共处的社区精神：为顾客营造温馨、自由的消费环境，鼓励店面工作人员和顾客交流，让顾客无论是独处还是小聚都能怡然自得、融入其中，润物细无声地把星巴克变为顾客住宅和工作地点之外的生活中必不可少的“第三地”。
星巴克的成功之处在于它在卖咖啡的同时还能输出文化、观念，毫无疑问，它之所以能风靡全球，是因为背后有强大的品牌文化在支撑。星巴克还有选择地参与一些温情、励志的电影和图书的推广和发行，这些为星巴克的品牌赋予了更多的文化内涵，增加了其独树一帜的文化品位。
成功的品牌无疑是深厚文化底蕴和文化优势的体现。要想打造出真正被世界认同的品牌，必须有自己的品牌文化。取得消费者对品牌文化的认同，能够建立起消费者的品牌忠诚度。品牌文化是品牌价值的基石，具有深厚文化底蕴的品牌不仅给企业带来利润，而且使消费者从中得到精神满足，从而改变和引导着消费者的价值观和消费观。
品牌竞争永远都是一个必经之路，而通过塑造品牌文化提升品牌价值和竞争力，是引领企业走向胜利彼岸的灯塔。
第十九、赢在创新
80. 产品开发，赢在创新
创新是企业家最重要的素质，也是市场经济对企业家的基本要求。越来越多的总经理意识到创新的重要性，懂得开发新产品一定要突破思维定式，打破经验主义和教条主义的束缚。
创新的主体是企业，而企业创新的根本是产品创新。企业只有进行产品创新，不断地使产品更新换代，用新结构、新工艺、新材料、新技术开发出一系列“新、奇、特”的产品，才能迅速占领市场。
旭日升集团首创了“冰茶”这一概念，经过八年的打拼，成为冰茶领域的霸主，并入选中国驰名商标，但从2001年开始，一日千里升腾起来的旭日，让人无法想象地滑向了“迟暮”的轨迹，2002年下半年，旭日升停止铺货。曾一度风光无限的“旭日升”，日渐成了人们心中的一道“蓝色记忆”。
不可否认，旭日升在市场初期是成功的。就当人们还在怀疑把茶装进易拉罐，这种喝法是否会流行起来时，“旭日升”却将“冰茶”这种新鲜的产物，凭借超凡脱俗的工艺特色抢先占领了国内茶饮料市场，而且率先在国内饮料界采用了OEM的生产方式。旭日升的创新绕开竞争激烈的饮料市场，为其开辟了一块广阔的冰茶世界。
然而，先发未必能够长久制人。在随后的事业扩张、管理失衡的情况下，快了半步的旭日升也逐渐被企业自身的弊病拖住。企业管理制度滞后，阻碍了旭日升的持续发展。就在旭日升集团疲于应对“内忧”之时，“外患”也紧逼而来。原来，旭日升冰茶的独家生意很快被对手模仿，巨大成功引来众多竞争对手的跟风。娃哈哈、康师傅等对该市场觊觎良久的企业，迅速推出冰茶系列产品以求分一杯羹。
面对竞争对手的挤压，1999年，旭日升集团将官司打到了工商总局。工商局裁定：“冰茶”是旭日升商标的特有名称。但法律的裁定并没有帮助旭日升挽回市场份额，无孔不入的对手竟然在冰红茶、冰绿茶等方面做起了文章。这使得旭日升集团哑巴吃黄连，而且由于冰红茶、冰绿茶的定位比旭日升更加准确，导致竞争对手进一步蚕食旭日升的市场份额速度加快。随着数家品牌企业主打“冰红茶”“冰绿茶”而成为行业新宠，旭日升创造出来的概念日渐被稀释、弱化，它也就沦为了明日黄花，渐渐走向落寞的境地。
专家认为，“旭日升”的由胜转衰说明，市场上没有永远的霸主，只有永远的竞争对手。正是因为旭日升故步自封、没有继续开发新产品，导致它最终走向了衰败。从某种程度上说，打败旭日升的不是别人，恰恰是它自己。
现实生活中，我们往往容易被一些习惯性的东西所困扰，而不能发挥出自己最大的潜能，其实，最根本的原因就是没有冲破思维定式，只把自己束缚在一个原有的框架里。
有家企业招聘营销员，它出的考题非常奇怪，要求应聘者把啫喱水卖给和尚。面对这样的考题，很多应聘者都认为那是不可能的，啫喱水千百年来一直是用来定型头发的，历来与和尚无缘呀！于是纷纷知难而退。但是其中有一个很聪明的人，他去了一家香火非常旺盛的寺庙，捐了一笔善款后，他要求见寺庙的住持。
见到住持，这个人对他说：“宝刹的进香者可真多呀！”住持听了很高兴。这个人马上又说：“对这么多虔诚的进香者，宝刹应该有所回赠呀！”住持听了点头称是，但是问道：“回赠什么呢？”这个人诚恳地说：“您不妨买些价廉物美的啫喱水，上面印上宝刹的名字，赠给香客留念，鼓励他们多做善事的同时，还可以提高宝刹的知名度。啫喱水我可以提供给您，保证物美价廉。”住持听了心中大喜，当即买下2 000瓶啫喱水。
这位营销员得以成功关键在于他具有常人没有的创新性思维。他走出了“梳子是用来梳头的”思维定式，要把梳子卖给和尚，也不一定偏要理解成叫和尚本人去梳头。很多时候，我们不能够成功就是因为我们因循守旧、故步自封。
时代在变，环境在变，竞争对手在变，作为企业的管理者，应该善于学习，具有否定自己的精神。只有摆脱思维定式的束缚，才能创新性地开发出好产品。
市场经济充满竞争，也充满机会，观念就是效益，思维就是出路。企业负责人应该意识到，不论是开发产品，还是拓展市场，如果亦步亦趋地拘泥于旧有的思想，那将十分被动，我们应有“敢想别人所未想，敢做别人所未做”的创新思维，善于从市场中寻求空当，从信息中捕捉商机，从观察中启迪灵感，敢于以一种全新的视角去看待事物，这样才能开发出竞争力强的产品，从而抢占市场先机，赢得主动，在竞争中取得胜利。
创新是一个企业生存和发展的灵魂，开发出“新”的产品，会给企业带来无比巨大的效益。
81. 企业创新的“三驾马车”：领导创新、观念创新、技术创新
提到企业创新，就必须提到它的“三驾马车”——领导创新、观念创新与技术创新。这三者在企业创新的过程中相辅相成。
（1）领导创新。领导者是否具有创新精神往往对企业起着方向性的作用。
首先，领导者能预见到别人所不能预见到的新的投资领域或新的赢利机会，从而获得新的赢利。
其次，企业家的创新行为还有心理上的因素，即企业家除了致富的目的之外，还通过创新显示个人成功的欲望而拥有成就感，它是一种非物质的精神力量，支持着企业家的一切行为和活动，是一种“战斗的冲劲”。
微软的创始人比尔·盖茨、IBM的经营者小托马斯·沃森、惠普的创始人比尔·休特利、海尔的领导者张瑞敏等企业家都是崇尚创新、善于创新、要求创新的企业领导人，同时也带领着自己的企业和员工在市场的竞争中锐意创新。
创始初期的IBM只是一家生产打孔机的小企业。1952年2月，IBM内部从事研制电子数据处理系统的有关人员只有85人，那时IBM最高决策者、身处第一线的专家们都认为，公司最初生产的两种计算机若能销售5台就能满足市场上的需求。只有企业的总经理，参加过二战的小托马斯·沃森不顾其他经理的劝阻，坚持转向电子数据处理系统，小沃森反复劝导他们，使他们和自己站在同一战线上，并力主推进由穿孔卡片系统转向电子数据处理系统。
转入计算机产业后，IBM觉察到美国政府将要实行的新政策会引起办公的自动化革命，于是小沃森决定改进霍勒利斯统计会计机，为此不惜投入大量的研制费用，在经济不景气时期发疯似地扩大生产。结果，当美国政府实行新政策，随着事务工作量的急增而需要机器处理时，只有IBM能够提供充足的具有高效能的机器，IBM由此取得了巨大的成功。
（2）观念创新。经济环境一变再变，企业发现，想要掌握商机、追求最大获利目标，要靠释放全体组织，加强对内对外的协调联系、分工合作，让运作系统更有活力。也就是说，让每个员工用新的工作态度，用诚意交谈、沟通，交换创新的点子，使企业的每个环节动起来，活力四射。
但是，好点子要能派上用场，所以要观念创新。
观念创新不光指增购电脑、上上网或换个作业流程，而是指个人观念的改变，永远保持学习的态度。一旦选择了目标，就要坚持下去；一群人分工合作所发挥的能力，比各自为政还要强，这个信念将组织的成员联系起来，激发员工做得更好，超越预期。
（3）技术创新。总经理具有强烈的创新意识，员工的观念进行了创新，那么，实现组织最终的创新还需要一个环节——技术创新。
在美国南北战争时期，联邦政府急需大批枪支，并与美国一家制造商签订了两年内为政府提供1万支来复枪的合同。当时造枪工艺为手工制造，而且从制作所有零件到装配成枪支，整个过程全部是由一个熟练工匠来完成。由于效率很低，第一年仅生产出500支枪，所以无法保证按时完成合同。如果按照传统的思维，依靠增加人手或加班加点，也是远水解不了近渴。
为此，厂商十分焦急。既然每支枪的零部件都是一样的，为何不采用每个人制造一个部件，然后再由他人组装成一支枪呢？新的思维方式使厂商犹如走出迷雾，随即改为流水作业批量生产，即把整个造枪过程简化为若干工序，每一组成员只负责一道工序，每一个零件都按一个标准制成。结果，无论效率还是质量都大幅度提高，生产成本也大幅下降，其发明者也因为首创标准化而被誉为美国的“标准件之父”。
先进的生产技术和管理技术不但能够明显地提高工作效率和产品质量，同时也是提升竞争优势的原因所在。对生产效率和产品质量的要求不断增加，使得技术上的创造和革新成为必然。
企业只有驾好创新的三驾马车，才能构建创新型组织。对于总经理而言，保持创新意识才是王道。
82. 企业应重视对创新理念的保护
企业在创新活动中，对于任何一种创新理念，都应该尊重，同时还应该采取各种方式给予激励创新。也就是说，凡是在理念上有创新的人和在技术创新、管理创新、经营创新等各方面的创新实践中有建树的人，都应该受到应有的尊重，而且应该在各方面给他们以最大的激励。
IBM公司的一位高级负责人，曾经由于在创新工作中出现严重失误而造成1000万美元的巨额损失。许多人提出应立即把他革职开除，而公司董事长却认为一时的失败是创新精神的“副产品”，如果继续给他工作的机会，他的进取心和才智有可能超过未受过挫折的人。结果，这位创新失误的高级负责人不但没有被开除，反而被调任到同等重要的职务。公司董事长对此的解释是：“如果将他开除，公司岂不是在他身上白花了1000万美元的学费？”后来，这位负责人确实为公司的发展做出了卓越的贡献。
吉姆·伯克晋升为约翰森公司新产品部主任后的第一件事，就是开发研制一种儿童使用的胸部按摩器。然而，这种新产品的试制失败了，伯克心想这下可要被老板炒鱿鱼了。
伯克被召去见公司的总裁，然而，他受到了意想不到的接待。“你就是那位让我们公司赔了大钱的人吗？”罗伯特·伍德·约翰森总裁问道，“好，我倒要向你表示祝贺。你能犯错误，说明你勇于冒险。我们公司就需要你这种有冒险精神的人，这样公司才有发展的机会。”
数年之后，伯克本人成了约翰森公司的总经理，他始终记着前总裁的这句话。
对于目前的企业来说，创新一直还是一个比较薄弱的环节，所以，对创新的一点怠慢都可能会打击创新人员的积极性和主动性，进而影响企业的最终收益。所以，企业应对创新人员给予尊重，并设立激励机制，让更多的人加入用创新来为企业创造效益的团队中来。
世界很多知名企业都很尊重与欣赏员工的创意，并且设置了价值丰厚的奖励，3M公司就是其中一家。3M公司鼓励每一个员工都要具备这样一些品质：坚持不懈、从失败中学习、好奇心、耐心、个人主观能动性、合作小组、发挥好主意的威力等。
西门子公司也构建了一种遵循“无边界”原则的创新体系。西门子的创新体系不仅仅局限于研发部门。对内，西门子公司通过一个“3i 计划”来收集所有部门员工的创新建议，并对提出建议的员工颁发奖金。3个“i”字母分别来自3个单词：点子（ideas），激情（impulses），积极性（innitiatives）。“3i 计划”的目标是让每个员工不断挖掘自身的潜能。那么，它的成效如何呢？西门子的每个财政年度，员工提出的“金点子”超过10万个，当中有85%被采纳。同时，提供金点子的员工们也能为此得到总价值高达2 000万欧元的红利奖金，获最高奖的每个员工分别得到十几万欧元的奖金。
例如，西门子在德国的一个工厂车间工作的3位普通工人提出了把电子元件安装到印刷电路板上的新方法，从而降低了由操作造成的产品不良率，立即为公司降低了12.3万欧元的成本。这3位员工也因此分别获得了2万欧元的奖金。
创新活动必然面临着诸多风险，要承受许多的失败，此时，企业应对员工的创新行为予以宽容和尊重，并鼓励员工继续在创新之路上前行。
时代华纳公司的已故总裁史蒂夫·罗斯曾说过：“在这个公司，你不犯错误就会被解雇。”硅谷公司流传的名言是“失败是可以的”。那里的企业普遍推崇的价值观就是“允许失败，但不允许不创新”，“要奖赏敢于冒风险的人，而不是惩罚那些因冒风险而失败的人”，以至于有人认为：“失败是硅谷的第一优势。”这些都表现出勇于变革的公司对待创新失败的宽容态度，它实际上已经成为一种理所当然的创新理念。
总经理应该非常重视对创新理念的保护，而且在经济方面和其他方面还应该予以激励，使企业创新理念在尊重和激励中得到发展，从而推动企业的全方位创新。
83. 注重创新型人才的选拔
创新理念与创新型人才对现代企业的发展越来越重要，员工的基本职业道德固然重要，但创新扮演着职业道德所不能取代的角色。创新型人才的发掘与训练也是创新型企业日益注重的一个重要方面。从某种程度上说，选择了怎样的人才，就决定了企业怎样的未来。
许多国际优秀企业选择员工的一个重要标准，就是看人的创新理念如何。虽然这些企业在选择员工中都很注重人的品德，注重人的忠诚度，但也非常注重考察人的创新理念及创新能力，尤其是对那些必须要有创新思维才能担当起责任的岗位的就业者的选择，更为强调创新理念，没有创新理念的人，往往不会被聘用。
随着经济的发展和市场的变化，企业所面临的生存压力越来越大，于是企业对员工提出了更多更高的要求，“创新”就是重要的一条。变通，已经成为企业与员工生存与发展的生命锁。把握住它，就能赢得成功；失去它，就将面临失败。
微软以创新著称，它在人才选拔过程中也突出表现了这一点。下面是微软公司的一次面试场景：
毕业生吉恩·麦克纳到微软公司报名并被安排了一次面试。招聘人员问了这样一个问题：
假定你有8个撞球，其中有1个球比其他的球稍重，如果只能利用天平来断定哪一个球重，请问要找到较重的这个球，你最少要称多少次？
麦克纳开始滔滔不绝地进行推理，他说的听起来都很合情合理，但是始终没能够提供可以打动招聘人员的答案。在招聘人员的暗示和诱导下，麦克纳总算给出了一个对微软人来说差强人意的方案。答案是两次。
招聘人员又问道：“现在，设想微软想要进入应用领域，假设我们想通过计算机来操作微波炉，你能写出一个程序来做到这一点吗？”
麦克纳反问道：“为什么会想到用电脑操控微波炉呢？我可不愿意先跑到冰箱那儿拿一些食物，放到微波炉里，然后还得跑过去打开计算机，再让计算机来操作！”
“嗯，是的，微波炉本身有自己的操作按钮。”
“那为什么我要通过计算机来操作呢？”
“那或许你能够实现远程控制？例如，你在上班的时候可以让计算机操控微波炉为你烹调火鸡。”
麦克纳问道：“但是怎么能够保证火鸡或者别的什么食物，在我上班的时候放到微波炉里会不变质坏掉呢？或许我可以放一只冻火鸡进去，但那样会弄得到处都是水。”
招聘人员停顿了一会儿，接着问道：“微波炉就不能做点别的选择吗？例如，你可以使用计算机下载或者调换菜谱。”
“这个我们现在就能够做到。为什么微软非要把计算机和微波炉连接起来，搞得那么麻烦呢？”
“好了，我们不讨论那些问题了，这么说吧，假定微软已经决定了要这么做，你的工作就是为这种做法想出一些用处。”
麦克纳默默地坐在那儿思考。
招聘人员说道：“有可能菜谱非常复杂而精确。例如，用700瓦的火力烹调2分钟，然后用300瓦的火力再烹调2分钟，但是不要让温度超过150摄氏度。”
“恐怕会有那么一小部分人喜欢这样做，但是你要知道，大多数人连怎样编辑录像节目都搞不明白。”
微软的招聘人员伸出手并说道：“吉恩，很高兴认识你，祝你求职顺利。”
“喔，十分感谢。”麦克纳说道。
这只是微软面试的一个侧面。近些年，微软等公司的面试题中逻辑题、谜语题、假设题以及一些“诡怪”的“无法回答”的问题频频出现。
到微软面试的求职者经常被问到类似上面的难题。微软为什么要用这么难的题目来“为难”求职者呢？这些问题与所要做的工作有什么联系呢？这些问题实际上体现了一个行业对员工心智能力提出的最新要求，即员工必须具有很强的逻辑思维能力和主动性的创新者，他必须具备健全的智力与脑力并具有“突破性思维”，而这些在竞争激烈的商业世界中是员工生存所必备的素质。
难题会在面试者心中造成一定的压力，面对压力时应聘者的表现才是微软真正关注的，在压力面前能否保持清醒、冷静的头脑和敏锐的思维，往往展示了一个人的心理素质和解决问题的综合能力。在危险时刻能够尽快找到办法的人才是企业要找的人。
解决这些问题要求人不要落入惯性思维的陷阱之中，就像遇到数字就计算，往往不是最佳的解决方案。创造性地寻找各种条件之间的内在联系，就能够将难题解决。
微软的招聘者对员工的创新能力很是重视，所以在问出这些难题时，他们都期望得到一个过去没有听说过的新颖答案。如果应聘者的答案合理且具有独创性，便可以让这个问题为自己增辉。
由此可见，微软的面试题目并不是随意而定，亦非越难越好，而是精心设计的。通过这些题可以考察出应聘者是否具备工作需要的素质：不为旧规则所限制，跳出惯性思维的束缚，勇于开拓创新。
这些素质归结为一个词汇，即“创新”。这是任何一个企业及企业的员工都应该具备的素质与能力，是员工生存和企业发展所必需的元素。
在微软求职成功的员工都了解，其实微软选秀的幕后并无太多神秘可言，他们之所以能够脱颖而出，只是因为他们满足了微软对人员的要求——具有创新能力。
总经理必须注重创新人才的挖掘与训练工作。有些总经理对那些脑子比较灵活的人，即创新思维强的人，往往不敢重用，似乎感觉这些人不好管，脑子太活，忠诚度不够。这种做法显然是不对的，并不是创新能力和创新思维强的人就不太忠诚，忠诚与创新之间没有必然的联系。
84. 华为：不创新，就灭亡
如今，全球化进程中更多显现为这样一种趋势：只有依靠科技进步和创新力量，才能迅速改变整个国家社会财富的累积方式；只有掌握核心技术力量，才能快速改变整个民族、国家的地位。一个依赖和模仿他人技术的国家，永远不会获得世界的承认。
任正非一直坚持“依靠科技进步和创新力量”，从华为成立之日起，任正非看重的就是创新。在他看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。在这四种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，而资本则被搁置在牵引力之外。这是一种与传统理论完全相反的理念。从这个理念出发，华为确立了“人力资本不断增值优于财务价值增值”的发展原则。它主要表现在以下两个方面。
（1）靠知识创造核心技术和知识产权。华为当初投入的几万元资金只是为了工商注册的需要，只有象征的意义，今天的华为绝对不是靠这些资金积累而成的。华为在知识和经营力上无形的投入，使华为形成了核心技术和知识产权，并由此走上了致富之路。
（2）资金投入大。华为每年坚持按10%的销售收入拨付研究经费，这意味着华为每年起码有50%的利润被用于研究。这种投入方式的实质是把财务的增值转化为人力资本的投资，再以人力资本增值推动财务资本的增值。人力资本与财务资本联动，形成了有形资产与无形资本的良性循环。
有资料显示：华为公司一共有8万多员工。在华为的这些员工中，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，其余的12%才是生产人员。20年来，华为一直保持这样的比例，人力资源配置呈“研发和市场两边高”的“微笑曲线”。
2003年，华为全球市场销售突破300亿元人民币，其中，海外销售达到10亿美元，增长约80%，这样的成绩足以使华为成为民族通信产业的骄傲。每年，华为坚持拿出销售额的10%以上用于研发投入，这一数字在中国企业中高得惊人，而这些在创新上的巨大投入，让华为成为中国电信制造企业中首屈一指的巨人。
到2004年，华为已拥有自主知识产权的全套GSM产品、WCDMA产品和CDMA2000产品，成功为国内外80多个运营商提供移动通信解决方案和产品，服务于全球2 000多万用户，成为业界主要移动通信设备供应商。而在3G领域，华为目前已经申请了800多项专利，香港的WCDMA3G网络、阿联酋电信的全网WCDMA网络都由华为完成。
现如今，华为已经发展成销售额过千亿的大公司，正在向创新型公司稳步迈进。马克思说过，在科学的入口处正像在地狱的入口处，那些把有限的生命投身于无限的事业中，历经磨难的人，才能真正感受到。
有创新就有风险，但绝不能因为有风险，就不敢创新。回想起来，若不冒险，跟在别人后面，长期处于二三流水平，我们将无法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。若因循守旧，也不会取得这么快的发展速度。
创新虽然艰难，但它是唯一的生存之路，是成功的必经之路。
85. 创新缔造微软神话
比尔·盖茨曾在中学时对同学宣称：“我宁肯做荒坡上的橡树，也不愿做绿野中的小草——小草千人一面，毫无个性；橡树伟岸挺拔，昂首天穹。”
微软就是IT界的橡树，它喜欢做全世界没有做过的事情，喜欢为未来而奋斗，喜欢走在同行的前面，成为行业的坐标。
就像一幢高楼不会瞬间拔地而起，微软的神话也不是短期塑成的，而是许许多多长期以来智慧的结晶，是持续创新文化在时时刻刻推动着微软前行。
即使是在微软最鼎盛的时期，比尔·盖茨还是一再强调：“微软离破产只有18个月的时间。”想要继续滋润地生活下去，就必须学会创新。事实上，比尔·盖茨一直也没有停下创新的脚步，他把创新当做企业的原动力，并把创新这个本身抽象的概念内化成可行性措施，让创新成为公司的核心文化，让每一个人走入自己可以创新的领域之内，发挥自己最大的才干。
在比尔·盖茨的眼中，每一项新技术的发展对于微软来说都是福音。因为利用这些新技术、新产品，微软可以通过研发新软件的方式快速进入这些新的领域。比尔·盖茨说：“微软的成功秘诀之一就是在条件允许的情况下提速，走到别人的前面去。”
2004年5月底，当病毒和信息安全问题一再困扰电脑用户时，微软宣布开始出售一种可由电脑制造商预装在服务器内的网络安全软件，从而正式拉开了自己进入网络安全软件市场的帷幕。出于对科技进步的关注，微软从来都不缺乏市场敏感。微软从2002年年初开始不断提升操作系统的安全性与可靠性，并在2003年收购了一家罗马尼亚软件公司的反病毒技术，从此走上了开发杀毒软件的道路。
比尔·盖茨知道，杀毒并不是微软的强项。比尔·盖茨更清楚地知道，技术是主导市场的主要因素之一。作为企业，技术创新永远是生存必不可少的手段。追逐潮流的结果就是促动企业不断设计、生产出市场需求的各种新产品。一个企业能否持续不断地进行技术创新、产品创新，开发出适合市场需求的新产品，成为决定该企业能否实现持续稳定发展的重要问题。尤其是在科学技术发展日新月异、产品生命周期大大缩短的新经济时代，企业产品面临的挑战更加严峻，不及时更新产品，就可能导致企业的灭亡。
在微软应对市场变化的各种举动中，一种声音可能更能通俗地表达出比尔·盖茨心中的想法。这句话也是比尔·盖茨非常喜欢的微软公司文化中的一条内容：每天早晨醒来，想想王安电脑，想想数字设备公司，想想康柏，它们都曾经是叱咤风云的大公司，而如今它们也烟消云散了。一旦被收购，你就知道它们的路已经走完了。有了这些教训，我们就常常告诫自己——我们必须要创新，必须要突破自我。我们必须开发出那种你认为是值得出门花钱购买的Windows或Office。
20世纪90 年代初，微软公司凭借自己可以大幅提高生产力的Office套装软件击败了Lotus和Word Perfect，今天它又利用SQL数据库软件向甲骨文公司和IBM公司发起进攻，它希望用Windows 2000操作系统取代太阳公司基于Unix的企业和网络服务器产品，以及利用一再改装的MSN在线服务超越雅虎（Yahoo）和美国在线（AOL），这些都是很有说服力的例证。
比尔·盖茨也时时把他那句“微软距离破产永远只有18个月”的名言挂在嘴边。微软的危机感使得它找到持续发展的必由之路，那就是持续创新。对处在科技革命时代的企业来说，对科技潮流的把握是他们制胜的前提，持续创新是他们必须拥有的能力，也是最实用的能力，这种能力会帮助他们打破持续发展的瓶颈。
创新成就了微软的成就，也只有创新才能够演绎越来越多的微软神话。
86. 自我更新，才能避免淘汰
火鸡的饲养从年初开始，每次喂食，主人都会敲盛食物的盘子，几次之后，火鸡就掌握了这种信号，只要听到盘子敲响，就一定有好吃的到来。火鸡为它的精明发现颇感骄傲，而主人也从来没有让它失望过。圣诞节前夜，主人和往常一样敲响了盘子，不同的是这次主人带来的不再是美味的食物，而是一把锋利无比的尖刀。可怜的火鸡照例将脑袋伸出笼子准备吃饭，却只见眼前寒光一闪，脑袋便应声落地。于是，火鸡成了圣诞节餐桌上的美食。
火鸡沉湎于过去的经验，结果招来了杀身之祸。同样的道理，如果公司也像火鸡一样沉湎于过去的成功，极有可能也会遭受灭顶之灾。因此，企业管理者要大力提倡自我淘汰的精神，它是企业家创新意识的充分体现和必然要求。只有拥有自我更新的“蜕皮”的魄力和行动，才能确保企业长治久安。
在经济发展日益迅速，竞争白热化的今天，企业家既定的思维模式和已有的知识已不足以支持对突破性变化的判断，也不足以支持本质性的创新。因此，对于企业管理者，一定要将过时的观念、知识进行定期的淘汰，不要让过多陈旧的东西充斥你的大脑，要有计划地学习创新所需要了解的全新的知识、技术，要敢于产生颠覆性的思想，要勇于改变现有的并被认为是极为成功的思想观念、模式及组织架构；否则将难以获得颠覆性创新的成功。
自我否定、自我淘汰是极其痛苦的决策过程，这一点并不难理解。英特尔前总裁安迪·格鲁夫在其著作《只有偏执狂才能生存》中用这样的字眼来描述1985年他和戈登·摩尔在做出放弃自己的核心业务——存储芯片业务、进军充满了不确定性的未知世界——微处理器领域的决定时所承受的切肤之痛：“规模空间的危机”“徘徊在死亡之谷”“漫长而艰难的拼搏”等。但正是这样的痛苦成就了一代商界领袖、一个伟大的公司，如果没有当时他们超凡的智慧和果断的决定，我们可能永远也无法听到英特尔这个响亮的名字，个人电脑可能也不会以今天这样的速度进入千家万户。
1985年，来自日本厂商的竞争将英特尔的内存芯片变成了廉价日用品，失去了稳定利润源的英特尔，被贴上了死亡的标签。但英特尔没有坐着等死，而是彻底退出了内存芯片市场，全力转向微处理器。当时，英特尔的创始人安迪·格鲁夫和戈登·摩尔坐下来反省自己，答案是放弃内存芯片。
联想集团柳传志曾这样评价英特尔对行业的巨大贡献：“假如没有英特尔超凡的业绩，那么近20年来全球性的电脑产业日新月异的蓬勃发展将会大打折扣。”这些都应归功于格鲁夫、摩尔的战略眼光和自我否定的大无畏勇气。
自我否定与自我淘汰虽然痛苦，但对于企业的创新和活力却十分必要，许多公司正是在犹豫不决或对过去成功模式的陶醉中错过了大好机会。大多数人、大多数公司都很难拒绝过去行之有效的战略和战术，更不容易超越过去。几十年来，论资历、重经验一向是众多公司不变的用人标准，但管理者必须清楚，这种体制、这些领导都无助于创新，因为他们不具备自我否定的意识和决心。
资历、经验固然重要，但这只能代表过去，过去的战略、战术、经验可能只适用于公司过去特殊的情形，解决特定的问题。公司外部环境与内部资源都在时刻变化，必须用新的战略、战术来解决新的问题，一味地套用老的模式和思路只能招致失败。
没有自主创新，我们的企业只能充当别人的“产品组装车间”。许多产品的核心技术部件，我们能够制造得出，却创造不出，只能将一笔笔高额的专利费拱手送出，自己只获得少量的利润提成。这种形势必然影响中国企业的发展，甚至进一步影响中国的壮大。
因此，总经理想企业成为市场中强者，就需要具有非凡含金量的自主创新。对于企业，创新都意味着一种使命。
企业发展，不进则退。一个企业不发展、不创新、不进步，就面临着下滑和被市场淘汰的危机。
第二十、要有忧患意识
87. 青蛙效应：不能满足于既得利益
科学家做过一个著名的实验：把一只青蛙放到盛满凉水的大锅里，然后，用小火慢慢加热，锅里的青蛙不会感到温度在慢慢升高。随着水越来越热，青蛙渐渐失去游动的能力。等到温度升得很高时，青蛙已变得非常虚弱，无力挣扎，慢慢地被煮死。与此相对应的是，第二次科学家把一只青蛙放到盛满开水的大锅里。这只青蛙一入水，便立刻感觉到开水的温度，迅速蹦跃出水，从而避免了被煮死的命运。
这就是青蛙效应。这个实验告诉我们：在时刻变动的环境中，能够生存的不是最聪明的，也不是最强壮的，而是最灵活的。青蛙如此，企业发展也不例外。
如果一个企业一直沉溺于过去的辉煌，没有忧患意识和危机精神，顺境面前盲目乐观，因循守旧，不思进取，时间一长，就会被习惯性思维所控制，丧失锐气，从而失去竞争力，最终被市场淘汰。
美国某科技公司在打造、灌输危机意识方面可谓独树一帜。总裁威廉姆斯认为，如果一位总经理不能向他的员工们灌输危机意识，表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而就会失去效率和效益。他在公司最常说的一句话是：如果你认为公司能够长寿，那么公司必然会在近期死亡；如果你认为公司有可能在明天死亡，那么这个公司一定能够长寿。
威廉姆斯在每个季度业绩分析会上，他总是把业绩数字挂在会议室的黑板上，尽管每个季度的业绩都会有进步，但在他眼里，这些数字都是历史，他希望下一次变化的力度更大一些。为让那些认为身居大公司就可以高枕无忧的人紧张起来，他在公司上层推行“末日管理”计划，启用了2名大胆推行改革的高级管理人员为副董事长，免去了4名倾向于循序渐进、安于现状的高级管理者的职务。
威廉姆斯在各种会议上不断宣传“由于个别人忽视产品质量就会导致失去用户的危机”，他一再提示员工，如果不把产品质量、生产成本以及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。他之所以这样说的最大目的就在于要让所有员工牢记：企业是在激烈竞争中生存的，不进则退，退则一败涂地。
如果总经理能够时时有危机意识，不被企业目前的业绩表象所迷惑，深刻认知“市场唯一不变的是变化”这一规则，就会在企业内部产生一种“健康的担心”和紧迫感，最大限度发挥“危机驱动”作用，产生巨大的动力，使企业能够超越危机。
企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者满足于既得利益，对环境之变化没有疼痛的感觉，最后就只会在安逸中死去。
88. 死于安逸，兴于忧患
孟子云：“生于忧患，死于安乐。”所谓高人，往往是比常人多看到三两步，多做了三两手准备而已。正如陈天桥所说的：“变是常态，不变是非常态。”在陈天桥看来，一家企业如果不能在快速竞争的市场中，始终保持小步快跑的速度，就会保持不死不活的状态或者就会被人拉下来。忧患意识让人在危机面前保持清醒，远离盲目。也正是这样的危机意识，使陈天桥带领“盛大”一次次跨越死亡线，成为国内最大的游戏运营商、最受人尊敬的IT企业之一。
1999年，陈天桥靠他借来的50万元走上了创业之路。2005年，32岁的他就成为了华人首富。短短6年间，他一手创建的“盛大网络”资产已逾百亿元，并成为中国最大的互联网企业和世界最大的网络游戏公司之一。2008年第3季度财报显示，盛大实现了11个季度的稳健增长，而且超出行业第2名1.4倍。
盛大之所以取得如此巨大的成功，是因为忧患意识是它最好的利器。在外人看来，盛大手里似乎有花不完的钱，它的财务状况足够健康。按照陈天桥自己的描述，盛大没有银行贷款，没有应收账款，每天的现金收入超百万元。但陈天桥的心里一直都认同比尔·盖茨的那句话：“微软距离倒闭永远只有18个月。”微软帝国尚且如此，何况他的盛大呢？
陈天桥曾说：“在2001年之前，盛大每天都可能死去；在2002年，盛大每个月都可能死去；在2003年，盛大每个季度都可能死去。”在盛大的发展过程中，陈天桥说自己每一年里都承担了别人十年的风险。遭遇过与合作伙伴对簿公堂，遭遇过投资方突然撤资，遭遇过黑客的大规模袭击，也遭遇过竞争对手“举报”所谓的偷漏税……政策、业务、技术风险，盛大始终觉得自己“危机重重”。
“人无远虑，必有近忧”。陈天桥始终是直面现实又憧憬梦想的清醒者，忧患意识是他的一支清醒剂。身处的领域中，新的技术，每天变化着，每天以加速度变化着。盛大每天在追求机遇的过程中面临着新的危机，同时又在不断解决危机中抓住新的机遇。这就是“盛大”茁壮的生命力量。
成功企业家在光环背后，自有他们自己的酸甜苦辣，归结他们说过的话，大都是：“就好像一只觅食的狼，孤独饥饿，又战战兢兢，唯恐被其他动物攻击和吃掉。”作为企业老板或是高层管理人员，假如没有“狼来了”的危机意识，不论是产品质量，还是市场营销，就很可能会被狼吃掉。
生存、成功、胜利永远属于有准备的人。在当今这个巨变、多变、突变的时代，出现了危机怎么办？最终决定一切的是第一时间的应变能力和应变机制。管理者至少应具备两个观念：一是效率观念，二是危机观念。时间与速度已日益成为企业最宝贵的财富，要想在全球化的竞争中立于不败之地，就得培养新的时间观。
总经理要有危机意识和把握机遇的能力。有了危机意识，就会激励自己奋发图强，防微杜渐，想方设法防患于未然，使危机不发生，即使危机发生了，也会挽狂澜于既倒，转危为安，保持企业的繁荣昌盛，走可持续发展的道路。
89. 最大的风险就是没有危机意识
对于企业来说，最大的风险就是没有危机意识。尤其是有些处在高速成长期的企业，只看到自身的快速强大，而忽略了自己处在商海洪流中可能面临的危机。
几乎所有的成功企业，都是注重危机意识的企业。比如，海尔集团以“永远战战兢兢，永远如履薄冰”为生存理念；小天鹅公司实行的“末日管理”战略，坚守“企业最好的时候，也就是最危险的时候”的理念；还有已经成为“全球最好的中文搜索引擎”的百度，其创始人李彦宏却始终在公司上下传达“百度离灭亡只有30天”的警示……这些强大的企业无时不保持着居安思危的警惕性，在各方面注重防患于未然，使企业保持蓬勃向上的发展势头。
近年来，随着市场化进程的加快，各个行业的竞争都异常激烈，各个企业间更新、淘汰的速度也越来越快，呈现出了各种各样让人眼花缭乱的景象。当一些原先名气非常大的企业逐渐衰败之即，很多名不见经传的中小企业却如日中天，光彩耀人。从某种程度上说，市场竞争其实就是一场只许前进不许后退的残酷竞赛。危机意识其实就是一种强烈的生存意识，如果你不积极进取，不能认识到当前惨烈的竞争形势，那么你注定要被淘汰。
1985年，世界连续发生三起波音飞机空难事件，使波音公司备受打击，有的人借机对波音飞机的结构提出了质疑。
当时，波音公司正与欧洲“空中客车”在争夺日本“全日空”的一笔大生意。由于双方飞机在先进性和可靠性方面差别不大，以致“全日空”在挑选订货对象时犹豫不决。
在这关键时刻，波音飞机在国际上却接连发生空难事件，造成对于波音飞机的舆论危机。看来，这次商战波音公司输定了。
面对如此不利的局面，波音公司为了解除买方的戒心，除继续实行“货真价实”的推销战术外，还采用了“全方位”的进攻策略，提出财务方面的便利、零配件的供应、飞机的保养以及机组人员培训等方面的优惠条件，从而引起买方的兴趣。
在此之前，波音公司为了站稳日本市场，曾选择了三菱、川崎、富士三家日本著名重工业公司，合作制做767型机身部分。空难事件发生后，波音把“诱饵”加大，一边向日本的合作厂提供了价值5亿美元的制造订单，一边主动提出愿意和日本人合作，建造一种150座的767型客机，与“空中客车”的A-320型客机相抗衡。波音公司的这些措施获得了日本企业界的好感。
经过这番努力，波音公司终于战胜了西欧对手，在空难事件的5个月后，与日本“全日空”正式签订了合同，成交金额超过10亿美元。
相比于国内大多数的企业在面临舆论危机时，总是以封锁消息、拒绝回应等消极态度应对危机而言，波音公司的这一次危机公关可以说是值得我们学习的典范。为什么大多数失败的公司总是在危机来临时慌了阵脚？究其原因还是由于中国企业缺乏危机激励制度带来的“硬伤”。
当我们的企业四平八稳地走在高速成长的发展期，总经理往往沉溺于企业所取得的成就中喜不自禁，而完全忽视了企业可能面临的危机。对危机缺乏准备，自然在危机来临时只能手足无措。事实上，处在商战中的企业无时无刻不面临着危机。
要想获得长足的发展，除了要提供质量过硬的产品和无微不至的服务，还需要在危机中多一些反败为胜的智慧，不仅保全自己转危为安，还可能树立更好的品牌形象。
企业所面临的危机无处不在，如果不懂得以危机作为自己成长和进步的动力，企业难逃失败的宿命。
90. 诚信经营能够有效规避危机
一个自称是某运输公司汽车司机的顾客走进一家汽车维修店，对老板说：“在我的账单上多写点零件，我回公司报销后，有你一份好处。”维修店老板拒绝了他的要求。这位顾客不甘心，继续说：“我负责整个车队的维修，我每年能给你带来30万元的营业额，你能从我这儿赚到很多钱！”老板不为所动，告诉他，这事无论如何也不会做。
这位顾客很生气，大声地嚷道：“谁都会这么干的，我看你是太傻了。”老板也终于控制不住自己的怒火，对他大喊：请你立即离开！请到别处谈这种生意。就在这时，顾客露出微笑并满怀敬佩地握住老板的手：“你正是我要找的那种人，我就是那家运输公司的老板，我一直在寻找一个固定的、信得过的维修店，我决定与您合作。”
“人无信不立，企无信则衰”，在市场经济条件下，诚实信用就是企业的生存之本，是创造基业长青、建立百年老店的基础。“诚则立，信则久”——诚信是企业支撑品牌的基石，基石永存，则品牌之树常青。把诚信放在什么位置，决定着一个企业的经营高度，决定着它能否长盛不衰，永续经营。
比如，著名的海尔集团，多年来，海尔人本着“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的经营理念，以市场为导向，以顾客为上帝，不打价格战，把海尔发展成为产品远销全球90多个国家和地区的国际化跨国集团。它被中国企业信誉协会评为“中国产品质量放心用户满意诚信企业”，海尔是同类企业中唯一一个获得此项殊荣的企业。然而，有的企业却忽略了诚信经营这个成功企业核心的理念。诚信危机在日本一些大企业非常突出。
日本火腿、东京电力、三井物产、丸红、西友超市等著名企业不久前相继发生经济丑闻。日本火腿公司是日本肉制品企业的龙头老大，一直深受日本广大消费者的信赖和爱护。然而，就是这家公司将日本政府因“疯牛病”问题而宣布禁止进口的外国牛肉，作为国产牛肉转售给国家牛肉收购机构。同时，该公司还把次牛肉充当上等牛肉销售给消费者。
东京电力公司是日本最大的电力公司，拥有日本一半以上的原子能发电站。核电站的安全管理问题关系到国民的生命安全，日本政府有关部门对此有着严格的要求。10多年来，东京电力公司不仅隐瞒了多起核电站事故隐患，而且还多次篡改核电站定期检查记录，致使政府有关部门不能及时了解核电站运营的真实情况。
日本综合商社三井物产公司最近涉嫌在政府开发援助项目中，采取贿赂、回扣等非法手段获取建设项目，干扰正常的市场秩序，违反了有关法律。日本国税局还查出日本另一家综合商社丸红公司在向阿尔及利亚出口大型印刷机器的过程中，为了获得这批订单，向有关人员支付了数亿日元的回扣。
上述日本著名企业的丑闻引发了投资者和消费者对日本企业整体的信任危机，投资者纷纷逃离股市，致使股价不断刷新19年来的最低纪录；消费者拒绝购买这些企业的产品。市场不包容失信，市场也不相信眼泪。
一个企业要在激烈的市场竞争中脱颖而出或处于领先地位，必须要在商品质量、价格、管理、服务等方面坚持信用至上，履行诚信承诺，抓好与诚信关联的系统工程。只有企业真正坚守住商业信誉这道大门，才能真正地获得成功。
诚信危机是企业最大的危机，一个企业的成功是建立在诚信的基础之上的。
91. 建立一套企业危机预警机制
春秋战国时期，魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底谁的医术更好呢？”扁鹊回答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。”文王奇怪地再问：“那么，为什么你最出名呢？”
扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我二哥治病，是治病于病情初起之时。所以，一般人以为他只能治轻微的小病。因此他的名气只及于本乡里。而我治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针放血，做一些在皮肤上敷药的大手术，就会以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”
这个故事告诉我们，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。但是，一家国际咨询机构的调查表明，中国80%的企业经理没有进行过危机管理的培训，更别说企业内部建立危机管理程序了。这使得企业出现危机时，很多管理者常常会束手无策，常常错失处理危机的最佳时机。在这方面，尤以三株公司最为遗憾。
著名的三株企业曾经创造了中国保健品第一增长速度，一度风光无限。但是，在湖南常德一老汉喝了三株离奇死亡后，媒体狂炒“八瓶三株喝倒一老汉”的新闻。三株公司在这场危机面前，反应呆滞，造成信息不透明，公众没有及时获得事实的真相，致使三株产品很快陷入了信任危机之中。尽管后来证明老汉的死和三株产品无关，但三株已经濒临破产边缘。
危机无处不在，哪怕在各大百年企业中，也需要经常地应对危机公关，处理突如其来的危机。同样的危机事件，恒源祥也曾遇到过。但是却凭借出色的危机处理能力取得了不一样的效果。
由于一家报纸记者的误报，导致全国媒体大量转载“恒源祥内衣有毒”。事发一周内，恒源祥内衣可谓四面楚歌，市场滞销，顾客情绪激愤。与三株企业不同，恒源祥集团马上启动危机公关程序，和中国消费者协会进行沟通，将中国消费者协会的有关内衣比较实验数据公布于众，并向各地工商部门发布告知信函，安抚经销商。
恒源祥有限公司董事长刘瑞旗坐镇上海，亲自指挥处理这次危机事件，终于在一个月内平复，恒源祥的企业形象不仅没有受到丝毫损害，反而因为实验数据的公示，获得了消费者的更大信任。
企业危机其实和自然危机一样，能及早识别危机的存在，采取措施将危机扼杀在摇篮之内，是成本最低的危机管理方式。能够从先兆中预测到危机，并提出防范危机的决策，比挽救危机更重要。
总经理要清醒地意识到，懂得在危机来临的时候正确及时妥当地处理固然重要，但要真正消除危机的隐患，还必须编写危机公关手册，建立一套企业危机预警机制，组建危机管理小组，预防强于治病。
建立危机预警机制，分为以下四个方面。
（1）要组建危机管理机构，定期进行企业营运危机与风险分析，进行风险分级管理。将风险分级分类，并定出解决方案。
（2）不定期举行不同范围的危机爆发模拟训练。
（3）确保企业内部对话渠道畅通，这样可以将一些危机消灭在萌芽状态。
（4）与外部世界建立良好的协作、互动关系，改善企业外部的生存环境。
建立预警机制，在于危机发生前向企业及管理者提出警告，使危机在发生前就有所控制，将损失降到最低。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源