一个不称职的官员，可能有三条出路：一是申请退职，把位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。

    一、帕金森定律的原理

    美国著名历史学家诺斯古德-帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫《帕金森定律》的书，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。

    这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。

    二、帕金森定律在企业管理中的延伸

    在《帕金森定律》一书中，帕金森对于一个机构人员膨胀的原因及后果作了非常精彩的阐述：

    作为一个不称职的官员，可能有三条出路：

    第一条路是申请退职，把位子让给能干的人；

    第二条路是让一位能干的人来协助自己工作；

    第三条路是聘用两个水平比自己更低的人当助手。

    这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利，会把自己的位置全权交给别人；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手，最终可能会把自己挤下台；看来只有第三条路可以走了，让两个水平比自己低的人当助手。

    由于两个平庸的助手分担了他的工作，减轻了他的负担，不会对他的权利构成威胁，所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。

    两个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。

    如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。

    这部分阐述是《帕金森定律》一书中的精华，也是帕金森定律的主要内容，常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。如果我们把帕金森定律延伸到企业管理中，也出现同样的情况，有些企业领导的管理方法和能力跟不上时代的发展，但是他们却一直占据着高位，既不辞职，也不请能干的助手帮助他，只喜欢用一些能力平庸的人去管理，而自己也不管企业的发展如何，最终导致企业内部人浮于事。

    三、帕金森定律发生作用的条件

    帕金森对于机构人员膨胀的原因及后果作了精彩的阐述，但机构膨胀的问题又该如何解决呢？

    “植物学家的任务不是去除杂草，他只要能够告诉我们，野草生长得有多么快，就万事大吉了。”这就是帕金森教授给我们的答案。

    如果这是一个不治之症，社会岂不是将一天天衰败下去，企业岂不是要一天天萧条下去？

    要寻找解决之道，首要的前提在于吃透这个定律。所谓定律，无非是对事物发展的客观规律的阐释，而规律总是在一定条件下起作用的。

    那么，“帕金森定律”发生作用的条件有哪些呢？

    首先，必须要有一个团体，这个团体必须有其内部运作的活动方式，其中管理占据一定的位置。这样的团体很多，大的来讲，各种行政部门；小的来讲，只有一个老板和一个雇员的小公司。

    其次，寻找助手的领导者本身不具有权力的垄断性，对他而言，权力可能会因为做错某事或者其他的原因而轻易丧失。

    第三，这位“领导者”对他的工作来说是不称职的，如果称职就不必寻找助手。

    这三个条件缺一不可，缺少任何一项，就意味着“帕金森定律”会失灵。

    可见，只有在一个权力非垄断的二流领导管理的团体中，“帕金森定律”才起作用。

    那么，在一个没有管理职能的团体——比如兴趣小组之类，不存在“帕金森定律”描述的可怕顽症；一个拥有绝对权力的人，他不害怕别人攫取权力，也不会去找比他还平庸的人做助手；一个能够承担自己工作的人，也没有必要找一个助手。

    四、解决帕金森定律的关键

    那么“帕金森定律”的症结究竟在什么地方呢？

    权力的危机感，正是这种危机感产生了可怕的机构人员膨胀的帕金森现象。

    恩格斯曾说过：“自从阶级社会产生以来，人的恶劣的情欲、贪欲和权欲就成为历史发展的杠杆。”

    人作为社会性和动物性的复合体，因利而为，是很正常的行为。假设他的既有利益受到威胁，那么本能会告诉他，一定不能丧失这个既得利益。一个既得权力的拥有者，假如存在着权力危机，不会轻易让出自己的权力，也不会轻易地给自己树立一个对手。因此，他会选择两个不如自己的人作为助手，这种行为，无可谴责。

    假设有一个私营企业主，公司的土地、产权全部属于企业主所有。随着企业规模的不断扩大（这个公司有些名气了），他现在越来越感到在管理上力不从心了。显然，此时需要有人来协助他，于是企业主向各种媒体发了征聘广告。

    应征而来的人络绎不绝，其中有位这样的人才：在美国一所著名的大学读完了MBA课程，而且有长达十年的管理经验（姑且不论他为何来这样企业的原因，假设就是自己愿意来这里效力），业绩良好，显然是十分理想的人选。

    这个私营企业主会不会聘任他呢？

    这个老板可能会飞快地想：公司的土地是我的，所有的产权都是我的，这就意味着这个人来我这里是“无产阶级”，他纯粹是为我打工，干得好我可以继续留他，给他很高的待遇，干得不好我可以辞退他，无论他如何出色和卖力地工作，他都不能坐我的位置，老板永远是我。

    一番盘算以后，这个高智商、高素质、高能力的人才留了下来。这位老板可以说是完全不受“帕金森定律”的影响。

    接着，这个企业继续发展，企业经营取得重大突破，业务范围扩大了，新的问题层出不穷。这时，高材生由于所学已经过时，又没有很好地“充电”，感到越来越力不从心了。于是，他向各种媒体发出征聘广告，各种人才络绎不绝涌来。

    在这些应聘者中，老板比较看重其中两位：一个是某名牌大学的公共管理专业刚刚毕业的研究生，写了很多的文章，理论功底极为深厚，实践经验却非常匮乏；另一个颇有实干家的手腕和魄力，拥有先进的管理观念和多年操作经验。

    老板拿不定主意，叫他选择，这时他盘算开了。最后，他选择了那个刚走出校门的研究生。

    可见，要想解决“帕金森定律”的症结，就必须把用人权放在一个公正、公开、平等、科学、合理的用人制度上，不受人为因素的干扰。最需要注意的是，不要将用人权放在一个被招聘者的直接上司手里。

    五、讨论一下第二条路：如何用好高水平的人

    作为企业领导，为什么不能走第二条路，让水平高的人来协助自己工作。其实，用人的方法如果得当，用好水平高的人也不是一件特难的事，而且完全可以做到既不下位还把企业搞好，并不一定就会失去领导的位置。

    从人的虚荣心和安全感方面来看，很多人只愿意雇用比自己稍逊一筹的人做部属，而不乐意雇用比自己更聪明的人。这一问题在公司幼小时还不突出。因为这时公司的业务活动还不多，只要有一个精明强干的头儿就应付得了。但当业务发展后，每一级管理人员都只录用比自己差些的下级，公司便会成为侏儒公司，就难以向外界推销你的公司，而只能突出你个人。而这时，你对整个公司的业务，已无暇全面顾及了，只能从宏观上管理。而你一个比一个逊色的部属，只会使你的公司暮气沉沉，日薄西山。所以，为了整个公司的大局，还是雇用比领导水平高的部属为好。

    那么如何用水平高强的人呢？

    第一，发挥有成就欲者的才能。

    在单位中，经常会有一些卓越成就欲很强的人，他们总是追求崇高，渴望成功，而且拥有成功的各种素质，聪明能干，自信自强，具有超凡的创新意识和勇于创新的胆识。他们不论做什么事，总能竭尽全力（当然首先要他仃）愿意），而且一般都能完成得较为出色。他们喜欢设定特殊的目标，同时也能圆满完成这些目标。时间的紧迫，外界的干扰，个人的挫折或情绪的变化都不足以影响他们优异的表现。他们勇于接受挑战，越是没人能干、敢干的事，他们越是有干好的欲望。

    拥有这类部属，无疑是公司的一大资产，但就像你拥有一块玉石，而要把它雕成一块玉器珍品，是一件困难的事一样，要管理好这类人，并能最大限度地发挥他们的能力，是一件麻烦的事。

    正因为他们是一个特殊群体，和他们特殊才能相应的是他们的特殊心理、特殊处世方式以及特殊的个性。他们自以为是，相当自负，不会轻易改变自己的观点。他们很不喜欢受人操纵和受人支配。对领导，他们不喜欢那种指手画脚的命令，虽然他们本身更注重内容，办事也讲实质，但他们却很注重自己的形象，也要求别人尊重他们的形象。他们最在乎的是别人的认可，最希望得到的是领导的信任，而薪水有时却并非是他们最渴望的。

    对于这些有卓越成就欲者，管理者们容易犯一些错误，进入一些管理误区。有些领导怕出乱子，不会轻易放手让他们自由驰骋。还有些领导好嫉妒，总感觉这些人是对自己的一种威胁，他们的能干就衬托出了自己的无能，所以想方设法地压制他们，当然更不会给他们机会。还有些领导有着强烈的支配欲，想方设法要体现自己的地位，软硬兼施地企图控制他们。

    显然这些做法都不能使这类人充分发挥才能，结果很可能是他们弃领导而去。其实要驾驭一个人，最有效的办法就是设法让他知道：我了解你，然后能满足他最需要的，同时又毫不留情但又妥当地指出他的不足，这时领导就能处于一种积极主动的位置。

    首先，我们可以给他们一些特定的指标，而且要尽量高一些的指标，这会让他们感到一种信任和挑战，然后规定一定的日期，这是压力，以期充分发挥他们的才能。同时能给他们一些特殊优惠、特殊的权力，这是一种特别的重视，这就更能激起他们的斗志。在平时要让他们发表自己的观点，给他们表现的机会。但要记住，你也要经常冷静地指出他们观点中的不足，显然他们的观点中很大一部分是精辟的，但能指出一点不足还是容易的，也是必要的，这样能很好地驾驭他们。当然在工作中，不要忘了对他们的出色表现给以及时的中肯的赞扬。但如果单位的报酬机制不合理的话，也是个麻烦，因为他们也希望得到相应的报酬，否则他们会感到这是一种不信任，似乎自己没被认可。

    第二，重要的是看能否出成果。

    俗语云：“瓜无滚圆，人无十全”，即是这个意思。用人不能求全责备，而要弃其所短，取其所长，这是用人的一大关键。启用人才要有胆略，如果因为美玉上有一点瑕疵就弃之荒野，实在可惜。现代企业的首脑在用人上也是如此，因为部属一点缺点就疑神疑鬼，就不能给他发挥才能的机会。

    一个精干的老板的秘密在于集中精力发挥每一个人的优点，即他们的长处。不少人可能有多方面的才能，但就大多数人来说，通常只有某一方面是他的专长。要集中力量发挥他这方面的特长，不必顾及他的弱点。因为如果他是一个正常的人，弱点总是不可避免的。一个人如果没有缺点，那么他也就没有什么优点可言了，只不过是个平庸的人。但重要的是他们都能创造成果，这是真正重要的方面。

    能干的老板从来不把别人的个人考虑和弱点放在心上，重要的是他们能否创造出成果。例如一个演出公司的老板，对本公司大受欢迎的首脑明星一定是呵护有加，哪怕她脾气大，有时会摔东西骂人，这是无关紧要的。重要的是这个明星有好的演出效果，可以为公司带来高额的回报。至于她是否能与人合得来，那并不很重要。需要的是她的贡献。

    第三，提升时要看其是否胜任。

    经常发生这样的事情，原来很杰出的技术人员或推销人员，被任命为管理者后，不善管理，不但导致本人成绩下降，而且对公司和其本人两方面都是一大损失。

    专家也有类似情形。由于某位专家很优秀，将他提升为管理或经营者，结果他完全不行。作为一位学者很优秀，但作为管理者他是失败的。

    公司对于这种具有优秀技能的人，可不予提升而给予他们另外的奖赏，该方法已被一些公司采用。

    管理者需要具备特殊能力，不是因技术高明、学识丰富就干得好。一位政治家说：“不能因为对国家有功就给予地位。如果有功，可给予褒赏。如要给予权力和地位，那么，这人必须具备符合该地位所需要的能力。缺乏能力的人，如果被授予某种权力，则可能导致国家发生崩溃。”这句话也适合于任何企业。

    六、先赢得关键人物的合作

    作为一名经理，你可通过少数人来管理许多人。你不必亲自接触组织中的每一个成员，以赢得每一个人合作。你可通过少数几个关键人物，来指挥几十人甚至几百人的行动。但是，这些关键人物并非总在管理阶层，他们可能在职工队伍中。

    在一个团体中，你至少可以发现一两个非正式领袖那样的关键人物，别人向他征求意见，请他帮助，接受他的领导。人们只是在听取了团体中的非正式领袖的非官方意见后，才积极去做。

    雇员们的生产产量和质量，不是完全决定于管理层中的总裁的指示，同时部分取决于职工中的非正式领袖的命令。所以，如果你想使雇员们为你尽力，想获得全组成员的合作，你的一件重要任务，就是要找出这些非正式领袖。你应知道在组织中，哪个成员能帮助你。这样做，你可节省很多时间和精力，因你可把努力集中到能帮助你达到目标的关键人物身上。

    总之，别让你的管理阶层限制这些关键人，应和这些关键人员合作，利用这些关键人物在组织中的影响为你服务，你将会获得许多好处。

    七、作为领导应该知难而退

    一个机构，如果它的领导（X君）在该退休的时候还比其他人能干，是否一定要他让贤呢？

    很明显，一个人在47岁时仍然屈居为他人的下属，那么他永远不配做任何其他的事情。到X该退休时，他的直接下属已经太老，而且已经屈就太久了。他们所能做的就是阻挠所有地位比他们低的人，这点他们肯定是有把握做到的。

    这样一来，在很多年里，不会出现一个能干的继任者，甚至永远不会出现一个能干的继任者。除非有一些突变，使一个新的领袖出现在面前。

    所以它必须做一个艰难的决定，除非X即时离去，否则最终对整个机构不利。

    X越是能干、留任越久，就越难取代他。所以，如何使X离去将是这个机构最棘手的问题。

    在过去，如果一家公司想叫一个董事主席背包走人，通常是其他的董事在董事会上“发表”根本听不见的谈话，只是把口张开和关闭而已，而另外一个董事，则不停地点头，装成能听懂那个人说话的样子，使主席认为自己已经又老又聋了。

    但是，过去这种粗糙的办法已经被废弃了，与其他事情一样，现在人们求助于现代的科学方法。

    这个更有效和更有把握的办法，主要是以坐飞机旅行和填写表格来完成。研究结果证明：这两种活动的结合，可以造成任何一个高级人员彻底的筋疲力竭。

    比如把一系列的会议程序表放在某个高级人员的面前：6月在西伯利亚开会，7月在北极圈开会，8月在南极圈开会，每次会议为期三周。

    人们告诉他：部门或机构的声望完全有赖于他出席这些会议，而且若派别人去出席，会使其他国家的代表感到受辱。他的行程表使他奔波于不同的会议之间，一年只能回到办公室三四天。

    当他回到办公室时，发现办公桌上堆满了待填的表格，有些是关于他的行程的，有些是关于拖欠的账单的，其余的是关于所得税的。

    在出席完了南极圈会议，填写了一大堆表格后，他会接到另一系列的会议行程表：9月份在冰岛开会，10月在关岛开会，11月在亚马逊河开会。到了12月，他会承认自己不行了，打算明年1月宣布退休。

    在任何行程中，他绝无机会享受安闲的邮轮航程，全部旅程都是在飞机上度过的，而且每一次的班机一定是清晨2时50分起飞，必须在清晨1时30分到达机场；飞机原定隔日清晨3时10分到达目的地，可是，由于某种原因，拖延到3时57分才到达，于是在经过移民厅和海关检查时已是清晨4时35分；回程时，数小时吃不到东西，饿到接近晕倒，他才获得一杯薄酒沾唇。

    当然，大部分的飞行时间是花在填写各种各样的表格上，包括货币和健康申报表，身上带多少英镑、美元、法郎、马克、日元，多少信用卡、旅行支票、邮票和汇票？昨晚和前晚你在何处睡觉？你何时出生，你祖母的娘家姓什么？……

    试验结果显示：一个身居要职的老年人，在经过多次这种飞机旅行和填写表格的折磨后，都会被迫宣布退休。甚至有迹象显示，有些老年人在接受这种折磨前便自行退休，当他一听到要送他去斯德哥尔摩或温哥华开会时，他就知道该是让贤的时候了。

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