1.人才才是企业核心竞争力

    王石哲学语录：

    人才是万科的资本，是万科的核心竞争力。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科一贯的追求。万科给每一位员工提供发展的机会和空间，致力于培养不断自我超越的职业经理人。

    经典再现

    1988年，可以说是企业野蛮生长的年代。改革开放的春风把许多人送进创业的大队伍，一些有卓越才干的企业家迅速崛起，优秀企业也如雨后春笋般出现，在市场上较劲儿。一大批房地产企业也在这股浪潮中开始出现，壮大，并不断竞争。对于当时的房地产企业来说，最重要的事情莫过于融资，莫过于获取土地。有了土地才能盖房子，要盖房子就得有资金。所以，很多房地产企业开始疯狂地找资金，疯狂地买地。其管理者认为，房地产事业要发展，土地与资金是最珍贵的，人才居次要地位。然而，当时的王石并不这样认为，他的观点是任何事物都比不上人才珍贵，同时他提出“人才是万科的资本，是万科核心竞争力”的人才观。

    万科始终把这一人才观放在首位，在发展过程中，始终尊重每一位员工，并且积极为他们开展素质培训与技能培训，并出台一系列激励人才的措施。万科始终倡导“每个员工都应该拥有健康丰盛的人生”，始终把人本管理放在最重要的位置，作为领头人，王石始终相信只有具备高素质的人才，才能有高速发展的万科。正是因为具备这样的人才管理理念，万科才留住了更多的人才。

    在企业管理中，企业经营者为了留住一些重要岗位上的高级人才，便不断地提高其薪水和待遇，甚至为其配发了股份，希望以此激发人才，使其与企业同呼吸共命运；希望人才能够把企业当做自己的企业，把工作当做自己的事业，能够长久工作，在持之以恒的研究和工作中成就企业所致力的事业。

    但结果却事与愿违，高薪水、好待遇并没有留住更多的人才。是人才本身出了问题，还是企业管理上出了问题，抑或是社会出了问题？都不是，而是领导者自身的用人方式出了问题。

    20世纪80年代末，发生的一件事情令王石至今仍记忆犹新。当时，万科在深圳的经营也算是小有名气，一位朋友的朋友慕名而来找王石取经，谈完了企业正事之后，这位商人欲言又止地向王石问起万科的待遇问题。

    王石不加隐瞒地把公司高层、中层待遇的数字告诉了这位商人。没想到，对方一脸的不信，还说：“得了吧，我又不是税务局的，你不告诉我就算了，说这样的数字，不是糊弄我嘛！”

    实际上，在万科成立的前二十年里，职员以及管理层的薪水在深圳的同类企业之中只是平均水平。后来，万科挖人，也很少开出高价。有些在其他公司成名的高管，到万科就职的时候，薪水比起以前还低了不少。他们之所以愿意选择万科，是因为他们看重的是一个整体氛围，看重的是和一群互相尊重的人合作。其实，大部分人都愿意工作，并创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。

    万科能够留住人才，除了营造很好的工作环境之外，还有两招：

    第一，为优秀人才开辟多种晋升渠道。

    万科的一位员工说，即使猎头公司给她提供更高薪水的工作，她也不离开万科，因为她在这里看到一个辉煌的未来。

    第二，万科使人感到激励、被认同和关怀。

    万科的一位高级管理人员说：“万科的价值观念是为员工提供一个最适合他的工作。另外，对于老员工，万科致力于为他们营造和谐的工作环境。”

    一位老员工谈道：“钱不是最重要的，关键是这里人人平等。我们甚至可以和董事长开玩笑；开晚会的时候，我们还可以‘涮’董事长一把。”

    1994年，正好是万科创业十周年，万科特地在深圳仙湖的特大草坪上搞了一个大派对。公司上下的表演活动很多，尤其是把王石、姚牧民、赵晓峰等一众“总字号”人物拿来开“涮”的节目，更让大家笑破肚皮。—提到这个节目，大家都兴高采烈地说：“涮老总这可是万科的保留节目啊！”

    当有人问王石：“他们给你穿上草裙还丑化得那么厉害，是不是有点过分？”王石半开玩笑半认真地说：“日本一些公司还有专门的出气房呢，里面放的橡皮人，就是被下属职员当做上司来拳打脚踢泄愤的。我比他好多了。”

    当晚会将要结束的时候，王石带头和大家一起捡草坪上的垃圾，职员们统一行动，没有偷懒的，不到十分钟，草坪上就干净如初了。

    这虽然只是一桩小事，但在1994年，一家企业能够这样自上而下地约束自己，还是很少有的。

    企业要想留住人才，现在的情况和以前更有所不同。其实，薪水不一定是吸引人才的最有效的手段。况且国内企业与外资企业相比，薪水上的劣势在短期内是很难拉平的。因此，万科留住人才的方式很值得我们借鉴。

    延伸阅读

    人才是企业发展的根本，是企业发展的推动力量。所以，对于企业来说，最重要的事情莫过于留住人才。现在很多企业都已制定了相应的留住人才的措施，努力提高他们对工作的积极性。

    道康宁公司和联信公司正在努力迎合自主型雇员。近年来，这两家公司跳槽的员工多为任职三个月至两年的员工，针对这种情况，该公司制订了一项“职业适应”计划，以帮助员工在公司内部寻找机会。道康宁公司总经理贝弗利说：“我们的想法是，教会那些甚至是刚进公司的员工如何找到不同的工作职责，这样，他们不必离开公司就能找到更合适的岗位。”

    其实，安定人心，让员工爱上自己的企业并不是一件困难的事，只要管理者能够采用一些措施，在工作中营造出公正平等与和谐的环境，使员工能够有一种自我价值得以实现的成就感，人才便会忠实于企业，勤奋工作，回报企业。如此，作为企业管理者可从以下三个方面着手来留住人才：

    第一，提供更好的待遇

    这一点微软做得非常成功。对微软公司而言，不论你的经验与资历如何，只要有足够的能力，你就有机会升职加薪。因此，微软公司能网罗全世界的精英。在微软公司工作的压力虽然很大，但其福利优厚，能使许多员工成为百万富翁，这也是留住人才的方法之一。在相同的条件下微软公司通过内在激励机制，提供更好的待遇与工作环境，吸引了大批最优秀的人才。

    第二，让人才扮演主角

    美国有一家顾问公司，其业务主要是信息咨询和规划设计等。因为公司效益不错，三位创立人决定用高薪来引进人才，以扩大公司规模，因为高薪和该公司令人喜悦的发展速度，许多人才被吸引过来，其中有两位高级咨询顾问都希望在该公司一展身手。可是，三位创立人对高级咨询顾问并没有做出太多的安排，他们把全部精力放在营销工作上，致力于追求新合同。刚刚进入公司的高级咨询顾问明显地感觉到被冷落了。

    这个过程持续了几个月，公司的动力开始减缓，人们开始对工作不抱什么热情，有一些人才开始离去，往往也带走了一些客户。这种情况越来越多，该公司三位创立人有一天清晨醒来，忽然发现他们那个美丽的梦破灭了，当他们回过头来注意公司的时候，发现公司也只剩下一个空壳。最大的客户也跟着咨询顾问走了。

    人既是感性的又是理性的，员工既希望能够受到关怀，又希望发挥自己的能力为企业创造价值，如果这些愿望得不到满足，员工便会感觉到失望。或许企业能够发出很高的薪水，但在有些时候，高薪也留不住人，给他们一个可以尽情施展才华的舞台才是明智的解决办法。

    每个人都是平等的，即便有高下之分，也是因为品德、能力，而非职位，如果管理者能有发自内心的平等意识，真诚地对待每一个人，那么员工必定会受其感动，全身心地投入到工作中去。

    出色的员工会在工作过程中产生很多看法和观点，其中很大一部分都是对企业有益的建议。因此，作为管理者，要多和企业员工交流，了解他们的想法，接受益于企业的想法，然后对管理方法做出相应的调整。

    第三，让不同层次的人才都得到学习的机会

    不同层次的人才在职责和特长上存在很大差异，有的人适合做高级管理者，有的人适合做基层管理者，有的人是专业人员，但他们都需要不断地学习，给自己充电，掌握更多的技能，以满足他们的进取心，同时这也会为企业创造更好的效益。因此，为不同的人才开设不同的培训项目也是留住人才的一条途径，让他们能够学以致用，配以合理的薪酬和职位，人才当然舍不得离开。

    2.选拔人才，人品比能力更重要

    王石哲学语录：

    总有人问我，性格和事业有什么关系，我觉得，关系不是很大。你脾气好不好，都问题不大。但是如果你不善于沟通，是会很吃亏的。更重要的是，在事业上首先要能干，这是非常重要的。

    经典再现

    “选拔干部，首先要看人品，看做人做得怎么样。同时要看干事，看是不是在干事、能不能干事。”王石说。

    选拔一个干部，是要非常谨慎的，因为这直接影响到公司的利益，而衡量的标准很直接，就是看这个人能不能干事。一个只会说、不会做的人是没有用的，因为夸夸其谈带不来公司的实际利益。能说更会做，这才是真正的人才。

    职业经理人需要具备哪些素质？在万科的网站上有这样的描述：勇于承担工作责任，有进取意识；集团利益至上，具有全局观念；善待客户，一切从市场出发；具有开放心态，善于整合资源，善于创新突破，有能力找到解决问题的方法；能营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯……

    陆慧毕业于北京大学经济学院，1998年加入万科，在总部企划部做了一年市场分析，在深圳地产公司做了一年市场营销。每到一处，都结下了很好的人缘，工作做得很出色。2000年5月，她考取了新加坡理工学院的全额奖学金，辞职攻读经济学硕士学位，奖学金差不多是在万科工资的两倍。在这样优越的条件下读书深造，真是件令人羡慕的事。两个月后，她给王石发来电子邮件，信中说：“2000年一直有同事来新加坡做驻留考察，我很高兴能在这里见到这么多亲切的面孔，同学们也都十分羡慕我有这么多好同事。在万科的两年，比在大学四年的收获要大。所以我一直还想今后能再为公司效劳……”以后，在公司内部网的论坛上，大家又看到了陆慧的帖子，大家都觉得，她还是万科的一员。

    有能力的人在万科很受欢迎，很受重视。2003年6月，上海万科的团队里又出现了陆慧的身影。

    现在衡量一个人的标准往往是多方面的，当然，首先考虑的还是道德，没有道德的人是不能用的，在这个基础上，我们还要考虑这个人的沟通能力、组织能力等等。

    另外，在工作和生活中，可能存在极个别“全才”，但更需要考虑的是怎么把不同的人“捏合”在一起打造一个完美的团队。对于不同类型的人，万科要有不同的处理方法。针对他们的特点，他们的需求与恐惧，万科的人力资源部门做出相应的对策来跟他们进行谈判和沟通。

    其实，人无完人，关键在怎么用人。尺有所短，寸有所长，用人之所长是一种奇妙的艺术，这其间既有一个如何凭自己的眼光判断人才的能力、品性的问题，也有一个如何收服各种人才使其乐为所用的手段问题，更有一个尽自己的才智为这些不同的人才找到合适的位置，使其最大限度地发挥能力的问题。

    万科的用人制度不复杂，流程也没有什么深奥的，甚至万科的不少员工也不是一流的，那么万科为什么能稳步发展呢？其中最重要的一条，就是让合适的人做合适的事，这是万科用人的强项。

    王石本人就是一个很好的例子，他敏锐，对大势有近乎直觉的把握能力，但并不擅长直接的操作。同样，在万科的其他职业经理人身上，也客观地存在这样那样的局限。对人关键是用人之长，这是王石对用人的态度。

    大家都知道，王石是从计划经济时代过来的人。在计划经济时代，人们习惯于“人多好办事”、“人多热情高”、“人多力量大”的思维原则。但现在，王石认为，现代化公司从事跨区域、跨国界的大生产，它是成百上千甚至上万人分工协作进行的社会化活动，不仅有个体效率的因素，更有个体组织起来的系统效率因素。

    一部庞大的机器，即使每个零件都好，也不等于整个机器的性能就好。从可靠性角度分析，每个零件不可能都是百分之百的可靠，因此，零件越多，其可靠性越差，容易出故障的部位就越多。在现代公司发展过程中，公司发展主要依靠的不是劳动力的增加，而是科学技术的进步和管理效率的提高。纵观日本等经济强国的成功公司，公司劳动生产率的提高，有80％是通过技术创新和管理创新而实现的。因此，人多并不意味着公司的兴旺，相反，人浮于事将成为公司发展的绊脚石，将阻碍公司的发展。

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    诸葛亮曾说过：“治国之道，务在举贤。”其实，治理国家和治理企业相似之处很多。在人事任免问题上，作为领导者，一定要光明磊落，襟怀坦荡，千万不能任人唯亲，搞小圈子，否则必然会失去大多数，而一旦失去大多数，失败也就是理所当然的了。

    商朝末年，纣王昏庸无道，亲信小人，弄得生灵涂炭，这时周武王起兵造反，一时间群雄呼应，在很短的时间内就灭掉了商朝。等到天下太平的时候，周武王分封功臣，姜子牙和周公因为功劳最大，所以被分到最富饶的地方，在这两个地方形成了后来的齐国和鲁国。

    临行前，两个人就如何治理国家展开深谈，周公对姜子牙说：“我会提拔有血缘关系的人来协助我治理国家，毕竟他们是我的宗亲，不会背叛我。”

    姜子牙听了之后，微微一笑，说：“像你这样治理国家，所选择的人才范围必然缩小，很难找到栋梁之材，长此以往，对国家是不利的。”

    周公于是问姜子牙，他又会怎样治理齐国，姜子牙说：“我必然不会任人唯亲，我将张榜挑选天下的人才，不管他们出身和地位如何，只要有才能，就会得到我的重用，有他们辅助，即使我百年之后，也不会为子孙后代担心。”

    听了姜子牙的话，周公紧锁眉头，轻轻摇头说：“你这样选拔人才，或许会找到贤能人士，但是你的子孙后代不可能都像你一样有才能，如果哪一天君弱臣强，就会有被篡国的危险。”

    就这样，姜子牙和周公都认为自己的治国理念是正确的，谁也没有说服谁。后来，齐国任人唯贤，许多有能力的人才都前来投奔，国力逐渐强盛，到春秋时，齐桓公便成为一代霸主，号令天下。而鲁国由于任人唯亲，很多有才能的人因为得不到重用纷纷出走他国，导致国力一天天衰弱，只能靠依附其他强国苟延残喘。

    在现代社会成功的家族企业中，大多数家族成员都只占有股份，而并不在企业内部担任高层职务，高层管理人员多是外聘的有才华、有能力的人员，只有这样，企业才能更理智、更好地发展。如果一个企业管理者在进行团队建设时不能做到能者上、庸者下，就必然会严重危害企业的发展。

    所以，能否做到知人善任、任人唯贤，是检验企业管理者胸怀和智慧的重要标准。聪明的管理者可以把贤人变亲人，愚蠢的管理者则会把贤人变“闲人”、管理者想成为哪种类型的管理者，这就需要自己做出选择了。

    3.以人为本，关注员工的成长

    王石哲学语录：

    我们认为要让文化水平比较低，从农村来的这些打工妹，懂如何进行第二职业的转换。因为她们年轻的时候，没有成立家业，当清洁工之类是没有问题的。但是，她们需要成家立业的时候，靠原来的劳动技能是不够的所以我们举办了职业技能的培训中心，进行第二职业的培训，资助基层员工学习技能，帮助他们开辟新的职业通道，还对他们的子女就学提供帮助。综合医疗险、职业培训中心这些是超出《劳动法》之外的规定。

    简括来讲，对于员工，管理人员应该是如何对待？就是平等、契约、包容、分享，概括成万科的一句口号就叫作“创造健康丰盛的人生”。这是万科总结的一句口号。

    经典再现

    万科在王石的倡导下，一直奉行“创造健康丰盛的人生”的价值观。万科尊重员工的隐私权、选择权，保障员工有均等的机会。依照王石的理念，万科对员工的责任主题是“健康工作、事业成长”。

    万科从创立到现在，一直秉承尊重员工的企业文化。万科尊重员工生活方式的选择权利，尊重员工在公司内部调动的权利，尊重员工选择工作地区的权利，充分理解和尊重员工。

    万科一直在不断发展，每年都保持30％以上的增长速度。在公司发展的同时，万科也为员工提供了众多的发展机会和广大的发展空间。此外，万科投入大量资金为员工提供培训机会，目的是帮助员工培养充分的技能，紧跟时代的步伐，做到与公司共同发展。

    万科是一个很重视对职工培训的企业，从员工人职一直到退休都在对他们进行培训，对员工的培训是贯穿始终的。而万科对职员进行培训也有着相当长远的历史，甚至可追溯到1984年公司建立之初。

    当时的员工文化程度普遍不高，王石每天下班之后，一有时间就拿起粉笔，帮员工补习文化。后来公司还把四名职员送到深圳大学学习。随着公司的发展，越来越多高素质的员工加入进来，到1993年，大专以上学历的已经占了员工总数的67％。而职员培训也早已超过了早期的初级阶段，逐渐向规范化方向靠近。

    人才培养至少需要三年的时间，才能在工作上独当一面。但王石认为，人才是双刃剑，一方面他们对企业的发展有着不可替代的积极作用，另一方面，从社会上挖过来的人都有成形的习惯，有特殊的要求和价值标准，企业要求的是标准化、无特殊性，这些人可能会与企业的利益发生一些冲突。

    后来，万科发现，现有人员擅长营销，在建筑工程和管理方面比较弱，在这种情况下，王石向外界宣布：“请同行们注意，万科又要开始挖人了！而且我们挖的不是一个人，是一批。”万科还根据自身需要，每年从全国10所专业院校中巡回招人，其中包括清华、北大的建筑学院。

    当被媒体问及万科目前人才的流失率是多少时，王石毫不犹豫并很坦诚地回答了。他还说道：“从去年开始，万科过去流失出去的人才如今又出现了回流，这说明万科的企业文化还是有吸引力的。”也只有万科这样的一流企业能聚集到大批的人才，甚至让已经流失的人才恋恋不合而吃回头草。

    万科的用人特色：人才与企业一起成长，对企业文化、贯彻力、价值认同感都比较强，属于难复制的企业，生命力与抗风险力较强，这说明万科有较强的实力与长远的人才规划。因此有媒体评论，万科用人就像王石喜欢登山运动一样，从头开始，一步一个台阶。

    延伸阅读

    提高公司团队的能力，招聘优秀的人才只是第一步，重要的是为他们营造一种学习的氛围。在腾讯内部，每一位新人职的员工都会由一位资深员工担任他们的导师，并为他们设计相应的培训课程，规划发展方向。

    除了腾讯CEO这个身份，马化腾同时还是腾讯人力资源管理执行委员会的负责人。从这个身份不难看出马化腾对内部人才管理的重视。

    目前，腾讯80％的中层干部都是自己培养出来的；在15人左右的高管层中，有1/3是创始人，1/3多是自身培养出来的，少于1/3是“空降兵”，即便是空降的高层领导，经过多年的腾讯文化熏陶也已充分融入进来。

    腾讯人力资源部助理总经理陈双华在接受媒体采访时表示，马化腾作为腾讯人才管理工作的最高领导，一直在思考要如何帮助人才持续成长。

    面对人才，传统的培训方式已不再适用，刻意标新立异又不是腾讯的风格，于是—个酝酿已久的计划—一“辅导年”被提了出来，并且得到了马化腾的认同。所谓“辅导年”是指各层级的领导运用人力资源团队开发的标准化工具和流程，针对下属的业绩和发展提供教练式服务。计划先从马化腾等最高层领导开始执行，并在核心团队中推行。

    由于效果良好，“辅导年”计划从高层、中层逐层往下普及开来。人力资源部为此设计了高层论坛，并定制了辅导课，在内部网上开设了辅导专区。这些工具和方法让公司创始人和高管层能够为下级现身说法或者做辅导，从而提高了人才培养的效率。

    2011年之前，腾讯的管理理念有四条，即关心员工成长、强化执行能力、追求高效和谐和平衡激励约束。现在的腾讯则把管理聚焦于人，新的管理理念只有一条，那就是关心员工成长。

    与大学联手培养人才是腾讯人才培养中颇具特色的方式。

    为了与大学联手培养人才，腾讯与国內17所高校创建了“腾讯创新俱乐部”，腾讯创新俱乐部是以互联网产品创新为核心活动的高校学生社团，它通过提供一系列社会实践机会，提升学生的技术能力和综合素质，同时帮助他们与未来的职业发展接轨。高校是人才的聚集地，在高校创建“腾讯创新俱乐部”，无疑能够提升人才的素质。

    除了创建“腾讯创新俱乐部”外，腾讯还成功举办了几届“腾讯校园之星”大赛。通过这两大校园活动，腾讯不但集合了高校的精英，更对校园精英进行了变相培训。在此之后，腾讯与高校开展了紧密地相关合作，启动了“校企合作开放平台”。在这个平台上，腾讯成立联合实验室承担国家重大战略课题研究，与高校联合培养人才，提供专项科研扶持基金，设立奖学金奖励创新人才，等等。

    除了与大学合作培养人才外，腾讯还通过创建腾讯学院来培养人才。

    腾讯学院成立于2007年，是一个企业大学，腾讯学院创办的初衷是建立企业内部培训系统，为腾讯公司内部培养人才。同时，腾讯期望通过腾讯学院把员工培训提升到人才发展的高度，回归企业人才培养的终极目的。

    腾讯学院为了更好地实现人才培训的目的，根据市场需求制定培训课程，课程包括系统思考的过程、模式和原则等内容，设立这些课程的目的是帮助员工提高分析问题、解决问题的能力。对于新员工，对于不同通道、不同层级的职业人员，腾讯学院的培训内容是不同的，经过不断发展，腾讯学院已经有300多门内化的面授课程，1300多门在线学习课程，而且有600多位兼职讲师。员工经过腾讯学院的培训，极大地提高了自己的技能运用能力。

    腾讯研究院是腾讯人才培养中的另一个重要组成部分。

    2007年10月15日，腾讯公司投资过亿元在北京、上海和深圳三地同步设立了中国互联网的首家研究院——腾讯研究院，进行互联网核心基础技术的自主研发。腾讯研究院团队如今已经有220多人，经过不断地研究打造，成功推出了QQ影音、QQ拼音、QQ游戏视频游戏、SOSO等多项产品中，腾讯公司国内发明专利申请中超过58％的专利来自于腾讯研究院。

    腾讯研究院除了专注于科研外，还注重人才培养，引进和培养互联网高级科研技术人才是腾讯研究院的定位之一，腾讯研究院与高校合作是培训人才的一种重要方式，如联合实验室，联合实验室是腾讯研究院与高校及科研机构进行科研合作及人才培养的平台。到目前为止，腾讯研究院已与国内高校及科研机构建立了中科院计算所腾讯联合实验室与哈工大腾讯联合实验室两个联合实验室，以及一个联合研究所——四川大学腾讯新媒体研究所。

    通过上面的实例，我们不难发现马化腾及其领导的腾讯对人才培养的重视。马化腾除了CEO这个身份外，还是腾讯人力资源管理执行委员会负责人，而对人才的培养，特别是对高级人才的培养更是马化腾看重的事情。

    在马化腾的支持下，为了更好地对高级人才进行培养，腾讯独创“辅导年”。所谓的“辅导年”，就是指各层级的领导运用人力资源团队开发的标准化工具和流程，对下属员工的业绩和发展提供教练服务。为了达到良好的效果，腾讯还专门设计了高层论坛、定制了辅导课，目的是让公司创始人和高层能够为下级现身说法做辅导，以此来提高人才培养的效率。

    现如今，人才已经成为各国、各企业争夺的焦点，人才资源以比物质资源更快的速度呈现出国际化趋势，一场没有硝烟的人才战争已经打响。除了引进人才外，企业还可以通过培训的方式提高人才的素质。美国通用电气公司(GE)的前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇认为，自己最大的成就是关心和培养人才方面。他曾经形象地说：“要把你自己想象成为一个园丁，一只手拿着水壶，另一只手拿着肥料，偶尔，你还得拔出些杂草。可好多时候是培育和照料，然后看着它们全都绽放出花朵。”韦尔奇把50％以上的工作时间用在发现、培养人才方面。聪明的企业经营者不但善于引进人才，更善于培养人才，因为企业拥有人才优势，才具有竞争优势。

    大多数企业存在人才紧缺、结构性矛盾突出、创新能力不足等问题，这就会削减企业的竞争能力。企业只有加快培养、造就一批高技能人才，挖潜企业内部人力资源潜力，才能为企业的快速发展提供坚实的人才支撑，增强企业的竞争能力。

    “十年树木，百年树人”，互联网企业经营者要像马化腾那样注重对内部人才的培养，如果还是不能拿出足够的精力来培育人才，不将人才梯队的建设提上管理日程，那么人才的短缺问题会越来越严重，而这必然会阻碍企业的进一步发展。

    4.不要把过去的员工当成敌人

    王石哲学语录：

    公司能否持续培养优秀管理者、能否向外输出优秀管理者，都是一个优秀企业的能力体现。以后万科要为离职员工提供培训和转岗，以提升其综合能力，这样要离开的同事，无论创业还是转行，能更有价值。

    经典再现

    2012年7月13日上午，万科在微博中透露出一则消息：万科集团执行副总裁杜晶已于7月12日向公司递交辞职申请，之后杜晶会去国外办理移民手续。对于这份辞呈，万科集团最终还是接受了，并且万科对杜晶在万科服务10年表示感谢，对他之后的生活表示祝福。

    递交辞呈之后的杜晶发表微博：“毕业20年，其中10年在万科。今年安迪和妈妈拿到德国身份证，重视家庭的德国提出作为家庭成员的我要一起申请。感谢公司提出的在职国际化安排并给了我两个月的假期考德语、递资料、等面试，思虑再三还是选择告别万科，陪伴家人专心体会人生下一个10年。衷心祝福万科，这里永远让我自豪与骄傲！”

    2012年是万科人事动荡的一年，在这一年中，万科不断有高层管理者离职。之前，万科执行副总裁徐洪舸和副总裁肖楠双双离职，杜晶就是从徐洪舸的手中接过集团副总裁的接力棒的。之后深圳公司副总经理陶种富、深圳公司营销中心总经理罗霆、惠州万科总经理王晓东也相继辞职了。

    高层的不断辞职，对万科来说应该是一个不小的打击，但王石并不这样认为。王石认为人才的流动是一件再正常不过的事情，一个企业不应该因为人才的流失而倒闭，否则它就不是正常的企业。在杜晶辞职这件事情上，王石表示要为员工提供培训与转岗，目的是提高离开同事的自身素质。

    延伸阅读

    近年来，世界各国的大企业都在完善企业自身的聘用机制，以吸引更多才华横溢、雄心勃勃的人才。但即便如此，仍有许多人才悄然而去。许多企业发现吸引人才越来越难，因为人才的流动已成为当今时代的一大潮流。

    许多企业一边不断地翻新招聘花样来引起求职者注意，一边却听任人才大量流失。持续不断地大量招聘人才，常使企业疲于奔命，甚至出现企业效益下滑。管理者们估计，考虑所有因素，包括因为人才离开企业而失去的关系，新员工在接受培训期间的低效率等，替换新员工的成本甚至高达辞职者工资的150％。而且，替換新员工的成本还不仅限于此，知识也是一种资产，知识型人才的流失对企业造成的影响可能无法预计。人才的流失是任何企业都不能避免的事情，面对流失的员工，企业应该采取什么样的方式去面对呢？答案就是善待。

    近年来，“旧雇员关系主管”这个新职位开始在许多跨国公司的人力资源部出现，这个职位的主要作用就是负责保持与离职员工的联系和工作交流。他们会建立离职员工档案，还会邀请他们参加公司组织的各项活动，在公司制订长期发展规划、业务方向和内部管理变动时也会征求他们的意见。最重要的是，公司还会为这些员工提供尽可能多的帮助，包括岗位培训、生活帮助等。事实证明，这种处理问题的方式是正确的，很多离职员工都成了原公司的拥护者、客户或商业伙伴，这对公司的发展有很大的好处。

    麦肯锡公司深谙此道，所以他们在维护旧职员关系上投入了大量的资金。麦肯锡公司把员工离职称为“毕业离校”，并为这些前雇员创建了“麦肯锡校友录”，其中包括所有旧雇员的联系方式、个人基本情况以及职业生涯变动情况。这些离职人员当中，现在有的是上市公司的CEO，有的是华尔街投资专家，有的是教授和政府官员。麦肯锡公司与这些人始终保持着良好的关系，虽然麦肯锡知道让这些离职的人再回来是不可能的，但这些在各个方面都是精英的旧雇员们为麦肯锡提供了很多的商机。

    如今，人才流动频繁已经不足为奇，面对离职员工，不同的企业管理者有不同的对待方式。有的企业管理者认为跳槽员工的“忠诚度”值得怀疑，所以，一旦员工跳槽，他们就会对这些员工避而远之，更不会在返聘上下功夫。然而，有的企业管理者则认为要善待这些跳槽的员工，因为即使他们不能再次成为公司的一分子，但也还是有可能为公司的发展出力。

    其实，“返聘员工”已经成为越来越多大公司员工招募计划中的一个重要方面，摩托罗拉就是这方面的一个典型。为什么要返聘员工？主要有两点好处。

    第一，员工跳槽之后必然会有一番经历，他们的能力可以在不同的环境和工作中得到锻炼，回归之后对公司的忠诚度也会更高。

    第二，返聘职员要比招募一个新手的成本低得多。雇用新员工需要支付招聘费用、培训费用和其他相关的业务耗费，而如果返聘员工，这一切都可以省去。

    作为企业管理者，不要把过去的员工当成敌人，要善待他们，因为他们一样可以成为企业不可多得的财富。

    5.激励做的好，员工不会跑

    王石哲学语录：

    公司要进行股权奖励，但是在2007年，公司虽达到了业绩考核指标，股价却没有达标，这就使得行权没有办法进行。没有办法，公司最终只能通过信托机构出售原本用于激励员工的股票。这一次的股权激励，机构和大股东都很赞成，并且都在从中积极推动，管理层却显得比较淡定，他们认为只要把蛋糕做大，面包就会有的，别的并没有多想。

    经典再现

    很多公司为了实现目标，都会采取一些激励员工的手段。判断激励所产生的积极性，应该以是否有利于完成公司任务，实现公司目标为标准。可是，一旦激励措施不当，方向不明，有时会导致下属相反的行为，反而与公司目标背道而驰，危害公司利益。

    美国著名经理人G．雷蒙德说：“领导者不是只告诉别人怎么干，而是要激发队伍产生一定的抱负，并使之朝目标勇往直前。”可见，要当好领导者，必须懂得鼓励员工树立取得成功的价值观。

    当企业明星员工发生内耗和冲突的时候，就会使整个团队变得平庸。在这种情况下，1+1不仅不会大于或等于2，甚至还会小于2。王石认为，公司的激励应当针对全体下属，只有全体下属共同努力，公司的目标才能实现。因此，应当把各层次、各方面的积极性都调动起来。他说：“现代公司的分工协作，决定了各部门的相互依赖性，一个部门运转失灵，会立即影响到公司全局。激励行为如果强调公司的某一部分，忽略另一部分，那么，被忽略的部门就会有一种失落感，工作积极性可能会下降，致使公司的整体效率也得不到提高。”

    不仅仅是房地产公司，其他类型的公司也一样。例如，公司的销售是关键。销售工作如果完成得不好，就会影响公司的发展。于是，很多领导者采取重奖的手段，激励销售部门工作的积极性，采用销售提成的方法，使销售部门的员工收入猛增，大大超过了生产部门。可生产部门就会感到这样很不公平。

    此时，如果公司对部门之间收入差别过大的问题不进行相应的调整，那么，生产部门的工作就会受到影响。员工可能不再去注重产品的质量，工作马马虎虎，很快公司的产品就会出现问题。这些问题如果不及时加以解决，最终会影响到公司产品的销售，甚至会葬送已经开拓的市场，使公司步入困境。

    另外，在工作团队的组建过程中，管理层常常会竭力在每一个工作岗位上都安排最优秀的员工，期望能够通过团队的整合使其实现个人能力简单叠加所无法达到的成就。但是，在实际的操作过程中，众多的精英分子共处一个团队之中反而会产生太多的冲突和内耗，最终的效果还不如个人的单打独斗。因此，企业经营者一定要记住这样一句话：激励做得好就能达到1+1≥2的效果，激励不好反而会适得其反。

    万科就是一家很善于激励员工的企业。尤其，他们懂得用股权增加员工的积极性和企业凝聚力。2006年，万科推出三年期的限制性股票激励计划。其实，这并非万科第一次实施这样的计划，早在1993年，万科就已经开始了这方面的尝试。万科发行B股的时候，郁亮就负责股权激励计划，当时的计划是，从1993年到2001年，每隔三年开展一次股权激励活动。但这个计划只施行了一期就被证监会叫停，直到2006年，万科又开始重启这一计划。

    在2006年这次股权激励中，王石获得500多万股，然而这是唯一的一期；2007年因股价未达标股权激励未能实施，而2008则是因为业绩考核未达标，计划同样没有办法实施。

    2011年，万科推出了新的股权激励计划，得到机构和大股东们的一致赞成及积极推动。在激励名单中，董事会主席王石、总裁郁亮被授予的股票期权数量分別为660万份和550万份，执行副总裁、北京万科总经理毛大庆也出现在名单中。

    此次股权激励方案，万科共发售11000万份的股票期权，占当时股本总额的1.0004％，激励对象有838名，占万科在册员工总数的3.88％。此次激励计划中的股票期权的行权价格为8.89元，期权有效期为5年。

    重新推出股权激励计划对万科的发展来说是有积极意义的，对出色的员工进行股权激励，这无疑会增强万科的士气，提高万科员工工作的积极性。

    延伸阅读

    对很多企业管理者来说，股权鼓励是一种很好的提升员工工作积极性的鼓励方式。股权激励是以员工获得公司股权的形式，给予其一定的经济权利，使其能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，员工自身利益与企业利益更大程度地保持一致，从而勤勉尽责地为公司的长期发展而服务的一种制度安排。

    随着科学技术的迅猛发展，企业之间的竞争已成为人力资源的竞争，如何留住有用之才，提高企业经济效益，每一个企业都殚精竭智，各出奇招。目前，欧美企业比较流行的员工参股的形式，就是使员工成为本公司的股东，实现利润分成计划。如果公司年利润超过一定的限额，员工就能获得奖金或购买公司股票的权利，从而由职员变成了股东。

    在运用股权激励上，华为可谓是做得做好的一个。2013年的一组数据现实，华为员工持股比例高达98.58％，任正非作为个人持股1.42％。华为可谓是全员持股的企业。

    华为依靠这种方式来激励员工，这也是华为能够飞速发展的重要原因之一。“华为成立之初，没有任何东西可以依靠，只有依靠员工，因此设计出了这种股权结构，并且得到深圳市政府的批准。”这是华为运用股权激励员工的初衷。

    华为的股权激励概念源自于创业期。当时的华为为了发展需要大量资金，但是当时的华为是民营企业的性质，融资就比较困难。华为想到的解决方式是首先在内部融资。于是在1990年，华为第一次提出了内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15％作为股权分红。华为这种融资方式是非常睿智的，它不但可以减少公司现金流风险，同时可以增强员工归属感。依靠这种激励方式，华为在1995年完成了15亿人民币的销售额，在1998年就将市场拓展到中国主要城市。

    2000年是网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性的打击。2001年底，华为也迎来了冬天，为了度过这个冬天，华为实行了名为“虚拟受限股”的期权改革。虚拟股票规定激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，股票不能转让和出售，如果本人离开企业，那么股票自动失效。华为这样做是为了能够控制整个企业。除了这个措施外，华为还实施了一系列新的股权激励政策：

    新员工不再派发长期不变一元一股的股票。

    老员工的股票也逐渐转化为期股。

    以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分。

    这种股权激励方式，激发了员工工作的积极性，同时也激发了他们的潜能，也帮助华为安全度过了发展史上的第一个冬天。

    2008年，美国次贷危机引发了全球经济危机，世界经济遭到了重创。为了应对经济危机，华为又推出新一轮的股权激励措施。2008年12月，华为推出“配股”公告，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾6％。在这次配股中，华为实行的是不同工作级别匹配不同的持股量，级别越高的员工持股率越高，但是有上限。大部分在华为总部的老员工，由于持股已达到其级别持股量的上限，并没有参与这次配股。这次股权激励是华为内部员工持股结构的一次大规模改造，配股规模在16亿—17亿股。

    正是由于这次大规模的股权激励，所以，华为轻松度过了这次经济危机。

    华为正是靠这种全员持股的方式来激励员工的斗志，让他们变成企业的主人，人人为家而奋斗，这正是华为能够如此强大的重要原因之一。

    华为的事例告诉企业管理者们，股权激励对企业发展是有很大的促进作用的。

    采用员工参股的方式，具有许多优点，如可以促使员工更加关心公司，减少浪费，并激励员工更加努力工作；增加员工的个人收入；减少优秀员工的流动率；企业也可获得一定的发展资金等。欧美企业所使用的员工参股方式，在经营中取得了一定的效果。

    奔驰公司的特罗皮奇证实说，奔驰公司实行的盈利股票加职工股票的做法是增强员工同企业相关意识的两个手段。他强调说：“这两个手段起到互补作用。一年的盈利股票由于是当年支付红利，因此起着短时间的刺激作用。而职工股票是对企业的投资，多数是长期的。这样的投资促使员工关注股票行情，他们会因为股票行情的变化而担忧或高兴。”

    作为企业管理者，如果想提高员工的劳动积极性，不妨采用股权激励的方式，让更多的员工成为企业的主人。

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