引言

    希望从一家带着泥土气息的小公司，发展成为中国最大的私营企业之一。刘永言、刘永行、刘永美、刘永好四兄弟目睹了泰国正大集团通过销售猪饲料而在华拓展的成功事例，研制出了拥有自主品牌的猪饲料。

    1994年，《福布斯》杂志对中国国内私有财产进行排名的时候，以老四刘永好为代表的刘氏四兄弟所创建的四川希望集团被排名第六，到了2001年最新一期排名时，希望集团的代表变成了刘永行，排名攀升至第一。

    1.创业轨迹

    1982年，刘家四兄弟决定回农村创业。首先由老三刘永美率先辞掉公职，建立养殖厂，饲养鹌鹑，年底，建成了一个大型的育新良种场。

    1986年。育新良种场年产种鹌鹑15万只，产品运销国内104个市县及前苏联地区。

    1989年，希望饲料研制成功并投向市场，与泰国的正大饲料进行激烈竞争，一年后有4种饲料在市场站稳了脚跟。

    1990年。希望饲料销量超过正大饲料，在整个西南地区跃居第一位。

    1992年，希望集团开始跨行业经营，首先进军房地产业，“希望花园”破土动工。

    1992年12月，希望饲料业进军上海，与上海佳与实业公司合资生产希望饲料。

    1993年3月，在四川新津县建立四川个体、私营经济实验开发区，定名为“希望城”。

    1993年5月，刘永好、刘永行“中南七日行”。在湖南、湖北、江西7日内一举兼并5家国营饲料厂。

    1995年，希望集团内部进行产权明晰，老大、老二、老三、老四分别掌管经营希望集团的二级集团公司：大陆希望、东方希望、华西希望和南方希望。

    1997年，希望集团发展成为主营饲料业，兼营食品、面粉、建筑、房地产、电子、商贸、金融等行业的全国最大私营企业。

    1998年，老四刘永好以南方希望的4个企业为主体成立新希望企业股份公司，在深圳上市。

    2001年11月。刘永行被美国《福布斯》杂志评选为中国50名富豪第一位，其个人及其兄弟财产为10亿美元。

    2003年1月，新希望投资公司在上海成立，新希望将加快在金融领域的进军步伐。

    亿万财富从养鹌鹑开始

    刘永好四兄弟在农村出生，在农村长大，后来又回到农村发财。

    当初，兄弟4人从中国农村经济体制改革的大潮中隐约地感觉到了改变家乡面貌的历史性机遇的来临，他们认为抓住机遇，冒点风险，值得！于是，就有了后来的一大篇可歌可泣的故事。

    科技致富，这是那时农村各地都在大力提倡的口号。刘家四兄弟都是有文化有头脑的人，所以，一开始他们就选择了走科学致富的这条路。

    科学，就是做领先于别人一步的事。

    他们选择的是养鹌鹑。

    他们决定搞一个大型鹌鹑养殖场，进行大规模的鹌鹑养殖与开发。于是，就在1982年底，他们终于建成了一个大型的育新良种场。但是当他们把这个养殖场办起来时，却正值成都地区“鹌鹑热”在急剧降温，许多原先养鹌鹑的专业户都纷纷收摊不再养了。可是这刘家四兄弟都有一个相同的脾气，那就是认准了路就死也不回头，他们认定：只有疲软的市场，没有疲软的产品。他们看到了一个必胜的法宝，那些失败的专业户是因为养鹌鹑的成本太高，技术不过关，这才亏本搞不下去的。

    为了把成本降到每只鹌鹑蛋只要三、四分钱，他们大量地查阅资料，开动脑筋，寻找出最佳的养殖方法。

    此时，这四兄弟便把各自的看家本领都用上了。他们把计算机应用于饲料调配和育种选样，很快就摸索出一个有别于其他国家的独特的立体养殖方式。这种方式即：用鹌鹑粪养猪，猪粪养鱼，鱼粉养鹌鹑。这是一种新型的生态循环饲养法，由于这样的方法使得成本大大减少，鹌鹑蛋的成本就降到了与鸡蛋一样，于是很快就赢得了市场。

    先进的科学技术带来了新的转机和希望。刘家的科学养殖鹌鹑法让养殖致富重新闪现出诱人的光彩，于是，不多久就在新津县再一次掀起了养鹌鹑的热潮，一时间，全县就有了成百上千个鹌鹑专业户，饲养鹌鹑达90万只，全年的鹌鹑产值达到了900多万元。这个数字在那时是一个相当惊人的数字。

    到了1986年，刘家兄弟办的育新良种场已年产种鹌鹑15万只，产品除了供应国内16个省市外，还批量销往前苏联等国家和地区。在那几年里，养殖场的经济情况大大改善，不光造起了更为先进的场所，还买来了汽车，用于运输。还有了小轿车，可以坐着到各处去签约谈生意。

    刘家四兄弟为中国的鹌鹑养殖业在科学技术开发上做出了成就，他们研究出了“鹌鹑红羽、麻羽杂交鉴别雌雄离种体系”，还有整套的饲养鹌鹑技术。这些已被国家科委鉴定验收，并列为国家级“星火计划”项目。

    走在了农村致富路前列的刘家兄弟，当然没忘记周围仍然还很穷的乡民们。他们的事业一尝到了甜头，就动员古家村和附近的村民一起来走科技致富之路。

    在他们的带动下，新津县在那几年靠着养鹌鹑这一条致富路，硬是把原先的贫困帽子甩掉了。到了1986年后，新津县就形成了以运输、编笼、饲料及肉蛋加工等专业分工为特征的“一条龙”生产配套体系。到今天为止，新津县还保持着养鹌鹑这一传统优势行业，每年饲养鹌鹑400万只，年产值在1亿元以上，是全国最大的鹌鹑养殖基地，是一个充满了活力的鹌鹑王国。

    希望之路

    大约从80年代末到90年代初，从第三批外国饲料商打人中国市场后，就开始在中国城乡大量倾销一种具有现代概念的全价饲料。据统计，到1990年，全国兴建的中外合资饲料企业就有二、三十家，几乎遍布了全国各大城市。仅一个跨国集团在中国大陆每年从饲料上就赚去人民币数亿元。

    这些洋字号的产品迅速向中国农村渗透，从根本上动摇了我国延续了几千年的饲养方式和饲料结构。这既是对我国饲料业、养殖业的一种促进，更是对我国民族饲料工业的严重威胁和挑战。

    但不管怎么说，全价饲料确实代表着一种现代科学技术的结晶，它的出现对我国城乡养殖业有着很大的推动作用。事实如此，素以耳听为虚、眼见为实作为参照标准的广大农民看到用这种饲料喂猪，投料少，催肥快，猪长得膘肥体壮，油光发亮，而且操作简单省力，既干净又轻松。虽说饲料价贵得惊人，但一算，还是合算的，于是都要买来试试，一试也就尝到了甜头，再也放不下手了。

    全价饲料很快就在各地走俏起来，在中国第一养猪大省四川，过去曾经你争我夺的地方饲料马上就无人问津了。而在另一处，购买全价饲料的人彻夜排长队。更有甚者，有的地方对这种全价饲料实行计划分配，得走后门托关系，有的农民为了得到全价饲料还得先买名牌烟酒去送礼……在这一片热闹非凡的争购全价饲料的背后，是一家家国有或集体的饲料工厂减产、亏损、转产甚至倒闭。这就是竞争，竞争是残酷的，这种状况让中国人心酸，因为这表明外国人用猪饲料打败了中国猪饲料工业。

    在这一片硝烟未尽的饲料“侵略战”后的废墟上，还有谁来支撑起中国人的天棚？有谁来对那些外国人的饲料说一声：嗨，别猖狂，我来了！有的，刘家兄弟就是其中之一！他们看到了外国饲料侵入中国的一面，同时又意识到中国广大农村的饲料天地是一块广袤的大市场，这里潜伏着更大的机遇和成功的机会！刘家兄弟抓到了难得的创业机遇。所以，他们决定要在饲料上大做文章，大干一场！其实，早在1982年到1984年间，他们刚开始办良种鸡场时，就曾经默默地进行了饲料的研制工作。那时他们专门喂养了100多头猪，用以试验，邀请了省内及国内的著名专家学者共同研究饲料的配方，积累了许多有效的经验。

    经过初步试制，刘永好看到，要降低饲料的成本，提高品质，关键是增加配方及生产工艺中的科技含量。若要与国外那些先进饲料一比高低，惟一的出路就是依靠科技。

    到了1985年，刘永好下决心投资200万元，创办了“希望科学技术研究所”，又拿出300万元建饲料厂，400万元搞科研，聘请了30多位专家教授任专职或兼职科研人员，同时又派出了不少科技人员到前苏联、美国、波兰、澳大利亚、法国、香港等国家和地区考察，并邀请国内外专家来厂访问交流。

    这种大规模的投入发生了作用，科技上的成果很快就显现出来了。

    在研制中，他们发现国际畜禽饲料的营养成份中普遍使用的氨基酸，在国内尚无工厂生产，而同时刘永好得知前几年省里进口了一批氨基酸原料堆在仓库里却无人问津。于是刘永好马上派人去把这批氨基酸买来，投入到试验之中。

    研制新型乳猪营养饲料一般都离不开鱼粉。但国内厂家生产的鱼粉质量不过关，进口却需要大量的外汇，买不起。怎么办？刘永好想到了当地的一种东西——蚕蛹。这种东西在四川多得很，四川是蚕丝大省，养蚕抽丝，蚕蛹是下脚料了，每年的蚕蛹有许多呢。

    蚕蛹含有丰富的蛋白质，能不能代替一部分鱼粉呢？他就把想法与研制人员说，然后一起试验。把部分蚕蛹干粉与鱼粉混用，经过反复试验，证明效果已接近全鱼粉，而且成本也降下了一些。

    为了提高乳猪饲料转化率和日增重量，刘永好先后投资了将近千万元试验费用，广采精选，反复论证，筛选出了33个配方进行试验。

    刘家兄弟的脑子很活，在试验中他们不断地想出土法子，想出用本地的特产作代用品，以代替那些难以弄到或成本过高的原料，而同时又能保证饲料质量不比外国的饲料差。

    由蚕蛹，他们又想到了用奶品公司的奶液下脚料及部分工业奶粉进行科学配方来提高乳猪饲料消化率，这一想法经过多次试验后，证明很有效。用这种原料配制生产出来的饲料，不但完全符合营养标准，大大提高了消化率，而且成本也降下来了，做到了价廉物美。

    时光到了1988年，经过一次次的试验，经过一次次的成功与失败，他们终于看到了曙光。

    刘家兄弟试制出来的希望牌新饲料，经过几个试验点的试验，证明有多种优点。

    第一，省时间。猪仔从断奶到长大膘肥只需3～4个月，比传统的饲料周期缩短5～8个月。

    第二，省力。这种饲料喂猪很省劲，一边放饲料一边放清水，比传统的打猪草，切料，煮料这一系列手续省了将近90％的劳力。

    第三，新饲料不用煮食。

    第四，按料内比折算，用0.5公斤希望牌饲料喂猪，可比传统饲料节约0.5公斤粮食。如果按亩产粮食千斤折算，那么5万公斤饲料节约的粮食，就相当于20万亩良田的产量！

    科技知识又一次显示了其强大的威力，而那些献身于事业的人们，一旦与现代科技知识结下不解之缘，就会变得格外聪明，就会一往无前，无往而不胜，创造出不可估量的奇迹来！

    有了自己的希望牌饲料，刘家兄弟就可以与进口饲料比个高低了。

    1989年初，憋了好几年气的刘家兄弟们投资了300多万元，购买了国产颗粒机等关键设备，自行设计，自行配套组装，不但节省了70％的资金，而且还在很短的时间内建成了一座年产10万吨，从技术到设备完全国产化的饲料厂。

    决心与洋饲料斗一斗的刘家兄弟开始行动了。

    誓与洋品牌斗争到底

    洋饲料中最王牌的就是正大饲料，这是打遍世界少有对手的跨国集团。而且说起来，刘家兄弟与正大饲料早就有过一次交手。

    那是1987年的时候，刘家兄弟还在古家村良种鸡场。那时他们养鹌鹑正火红的时候，而且整个新津及成都附近的一些地区，在他们的带动下，掀起了二次养鹌鹑的高潮，需要大量的饲料。

    正大瞄准了这一好时机，投资了250万美元在成都建起了一家分公司，看准饲料的空档，将大量的洋饲料打入市场，并采用让利销售等措施，在养鹌鹑专业户中赢得了一块市场。在此之前，刘永好们的“希望牌”鹌鹑饲料的售量已在新津县占了70％还多，在这种激烈的市场竞争中，正大不惜降价，由原每公斤0.225元降到了0.205元，而“希望牌”鹌鹑饲料也应战了，由0.21元降为0.19元。这一番较量，最后还是“希望牌”占了上风。但过去的那场交战，只不过是一场小小的遭遇战罢了，而此时的大批量的饲料生产，大规模的猪饲料之战，将完全是一场真正的大战役。

    刘永好已经深思熟虑，知己知彼方能百战不殆。他深知自己与“正大”的实力差距，也看到自己的优势所在。他只能以成本低、负担小去赢得这场战役。于是就确定下了“以质量克制质量；以价格克制价格，以市场克制市场”的竞争策略。从而一举奠定了胜局。1989年4月，希望自行开发生产的“希望牌”1号乳猪全价颗粒饲料向市场大量推出。这种质量可与“正大”饲料媲美，而价格每吨却比正大低60元，一下子就打破了由洋饲料垄断市场的局势。

    刘永好经过多年的市场经济磨练，懂得在商品竞争中该如何运作。他精心策划了这次推销“希望牌”乳猪饲料的战略技术。他采取了先优惠，见效后再付款的方式，吸引广大养猪户购买他的饲料。同时又派出了小分队深人基层，横向拓宽消费面，建立由上千个经销点组成的销售网络，从而有效地开发了流通领域。“希望”做出这样强有力的促销手段，使得“正大”等洋饲料在市场上一下子变得疲软无力了。

    感到威胁的“正大”集团想凭借其庞大的财力将希望“挤垮”，于是决定：“降价20元！”正大十分果断。“也降20！”刘永好也采取了行动。“有奖销售，抽奖！”沉不住气的正大集团又出了新招。“希望大奖销售，中奖比例更大”，刘永好步步逼进，寸步不让。作为土生土长的四川人，身为农村出来的川中汉子，刘永好对根植于此的巴蜀之地有着最深切的感情，有着最深刻的了解。所以他们在做广告时，很懂得如何唤起父老乡亲的心理认同和民族情感。

    同样做广告，洋饲料只顾在一些显眼的地段树起一块大招牌，写上“正大正大，威力特大”之类的话，而他们却从延伸到乡镇村舍的销售网点，收集到不少农户对希望产品评价的顺口溜，稍作整理，就成了朗朗上口、好呼易记的广告词，如“养猪希望富，希望来帮助”，“添加二两希望精，一天可长一二斤”，还有“吃1斤，长1斤，希望牌乳猪饲料就是精；比一比算一算，希望饲料最合算”等等，这些广告词朗朗上口，通俗口语化，农民对“希望”饲料有了亲近感，愿意买它作为养猪饲料。在经过了一轮轮的攻坚战与攻心战后，“希望”在市场上很快站住了脚，有了越来越大的阵地。与此同时，销售量与日俱增，“希望”又迅速扩大生产能力；到1990年元月，饲料的月销量达到创纪录的4000多吨，大大地超过了成都正大有限公司。

    此战虽然以“希望”取胜，但转眼过了年头，日历翻到了1990年后，情况就又出现了变化。因四川粮食丰收，川西平原各地的粮库都装得满满的，老百姓家的粮食多得吃不掉，就把它用以喂猪。自家有了喂猪的粮食，也就省下了饲料钱了。

    此时刘永好正好去了澳大利亚考察，在那里得到国内发来的电报，得知情况严峻，不光正常销售量发生危机，而且老对手也借机发难，欲借这“灾时”把年轻气盛的“希望”压垮。

    外商因为是跨国集团，东方不亮西方亮，此时此地做一点亏本生意，别处可以赚回来，而把地方上的强有力对手压服后，以后还是他们的天下，于是他们把价格每吨一下子降了100元，其意图很明白，就是要“希望”彻底垮掉。

    这可确实是个生死之战了。怎么办，也随着他们降价吗？如此大幅度的降价，实际上销得越多亏得越多。但是不降价，那无疑于自杀，给自己断了生路。“希望”不敢应战，那就只能绝望了！刘永好身在澳大利亚，却也看到了这场恶战的严重后果，于是果断地发出命令：“分析利弊，迎接挑战！”

    一封加急电报从澳大利亚飞往中国成都的希望总部。刘永好下了决一死战的命令，为了“希望”饲料的生存和发展，丢卒保车，亏本应战，每吨下降120元！

    较量在明一招暗一招地进行着。

    1990年初，洋饲料又把一种新品种——“151饲料精”推向了市场，一下子就吸引了用户，取得了较好的效果。面对这样的挑战，“希望”也不气馁，很快便以相似质量作用的产品——“希望精”，投人市场。

    这是希望科研所经过多年研究才推出的一种超浓缩饲料，该产品以其独特的营养配方，突出的效益而深受农户们喜爱，一投放市场立即受到了欢迎，以后一直长销不衰。

    当然，刚投放市场时，也照例还得与老对手拼一回招术的。

    这回刘永好没有再使用降价这个老方法，而是巧妙地采取赠送的办法来打开销路。即每买两吨“希望牌”饲料赠送两包“希望精”。这样的赠送果然就吸引了不少顾主，从而使得“希望精”的年产值达到2000多万元，盈利200多万元，除去赠送的70万元，还盈利130多万元。

    这一回“希望精”战洋饲料“151饲料精”又大获胜果。此后洋饲料也不得不学“希望”的样，开始赠送了。

    “希望”与洋饲料的大规模竞争，不光对这两家饲料大厂起到了很好的促进技术与价格改进的作用，还启动了整个饲料市场向“质量、品种、效益”良性循环的方向演进。在这两家大饲料厂的推动下，其他原先档次与质量不过关的众多小饲料厂家，也纷纷改进生产工艺和配方质量，使销售额成倍增长，中国的民族饲料工业在这一场竞争中得到了洗礼与壮大。希望牌饲料终于创出了名牌，站稳了脚跟，拓展出自己在西南三省的饲料主导地位。

    在竞争中大获全胜的成都希望饲料厂的产销量自1990年的6万吨一直往上剧增，到了1993年达到了15万吨，一下子跃居四川省乃至整个西南地区第一位。

    1990年10月，中央电视台在周末黄金时间播放了名为“希望之路”的专题报道。

    1991年4月，新华社内参编发了题为《四兄弟创造“希望”，敢竞争超过“正大”》的长篇通讯；同时，香港《资本家》杂志、英国BBC电台以及《世界日报》、《星岛日报》、《天天日报》、《南华早报》、《联合报》等都以惊诧的笔调报道了希望集团这颗在中国大陆突然亮起的希望之星。

    经过了多年的拼搏与竞争，“希望”终于在竞争中打下了坚实的根据地，把民族饲料工业的牌子打出来了，当之无愧地被称作“中华饲料王”。

    四兄弟各管一方

    希望集团是刘家四兄弟共同努力创办起来的，但刚开始是老三刘永美首先辞掉农业局的工作，实质性地投到希望的创业中去。然后刘永行、刘永言、刘永好相继加入。像许许多多的家族企业一样，随着集团公司的发展壮大，四兄弟在经营理念上出现了分歧，进而“分家”，即集团和产权进行了划分、明晰。

    1992年，四兄弟间进行第一次明确分工，刘永言和刘永美分别进人高科技行业和房地产行业，刘永行和刘永好开始进行从“企业经营”到“经营企业”的实践，到全国各地办起一系列的工厂。如前所述，他们首先选择了上海和中原地区。尽管进军上海的初期面临强劲对手——有19亿元资产的上海“正大”，在投产后的3个月里“希望”亏损了几十万，但“希望”抓住机会——上海市进行饲料行业的市场化改革，国家不再给饲料企业补贴，民营企业有了公平竞争的市场条件——迅速扩大销量，站稳了脚跟（“上海希望”日后成为上海地区6000家私营业企业中最大的一家）。紧接着，“希望”又在浦东投资1000万元，与浦东最大的国有饲料厂——川沙饲料厂合资建立上海的第二个“希望”分工司。后来又成立占地3000多亩的“希望私营经济城”，由时任上海市委书记的吴邦国题写城名。上海变成希望公司进军东南，实施全国发展战略的又一重要根据地。

    以上海为依托，“希望”进一步开拓浙、苏、皖、鲁、赣等几省的市场，年销售量突破40万吨。同时，希望集团迅速进入中原市场，先后在河南浚县等地搞试点，1992年与浚县粮油总公司共同投资200万元兴办中原希望公司。1995年该公司成为固定资产550万元、年产值1.2亿元、年利税1700万元的绩优企业。后来，武汉、宜昌等各地的“希望”分公司相继成立。到1995年，希望集团在全国各地区已拥有60多个分公司，销售量达180多万吨，产值达50亿元。

    希望集团第二次“分家”是在1995年。1992年至1995年，刘永行和刘永好并肩作战，通力合作，“希望”主业饲料业进人高速发展期，在全国各地发展了27家分公司。然而在1994年的时候，刘永行就意识到，在希望集团占领全国饲料市场的过程中，兄弟在经营理念、投资方向上有许多分歧和差异，这对企业进一步快速发展很不利，于是多次在董事会上提出进一步产权明晰化，每人根据自己的兴趣和特长发展。

    1995年上半年他进一步坚决主张把他和刘永好共同创造的全国市场（27个分公司）分成东北和西南两片，董事会同意了刘永行的意见，根据“资本基本平分”的原则，将27家公司一分为二，划分为东北与西南两个区，两人均分共同创造的资产约2亿元的财富。

    刘永好挑中的大多数公司较为成熟，盈利能力超过东北片区一倍的西南片区，同时挑了很多总部的骨干，归人南方片区。这次“分家”，实际上主要是把1992年那次“分家”后仍然合在一块的刘永行和刘永好的资产界定清楚。

    此后，5月15日，刘氏兄弟在董事会文件上正式签字：刘永言投资创立希望大陆公司；刘永行以东北片区为基础成立希望东方公司；刘永美建立华西公司；刘永好以南方片区为基础建立南方公司，但他们还共同拥有“两厂一所”，这部分共同资产由四兄弟各占1/4股份。同时刘永言建议他们的妹妹刘永红也应该拥有部分资产，于是成立希望装饰公司，由刘永红占有80％的股份。至此，希望集团基本上完成了产权的明晰化过程。

    产权明晰后，刘氏五兄妹分别控制着集团下属的5个二级公司：大陆希望、东方希望、华西希望、南方希望和希望装饰，各自的法人代表为刘永言、刘永行、刘永美、刘永好和刘永红。

    从此，分开后的希望包括大陆希望、东方希望、华西希望、南方希望和希望装饰，各自所辖公司数分别有20到70个不等，分别由五兄妹100％拥有二级公司总股本。另外还有一个称为“希望集团有限公司”的拥有希望商标、商誉的核心企业，由兄妹5个人共同拥有。这样形成了“母体小、子体大”、既分又合的格局，从而达到了既有利于经营、继续保持快速发展目标，又达到维系“家族”和维护“希望”无形资产的目的。

    到1997年，希望集团已成为主营饲料业（占集团收人的90％），兼营食品、面粉、建筑、房产、电子、商贸、金融等行业，拥有1.5万员工、100家分公司的全国最大私营企业，其中饲料产量300万吨、销售额60亿元。1996年、1997年希望集团两度被美国《福布斯》杂志列为中国大陆私营企业资产榜首。

    挺进上海

    “杂交”是刘永好在政协会上依据生物学的杂交法，提出的关于“国有、私营，优势互补，共同发展”的企业改革构想，即公私企业杂交组合。这是一种创造性的形象化的企业改革方法。四兄弟中最善于把握国家政策的刘永好预感：新一轮的发展机会，已向希望集团走来。

    1992年11月25日，希望集团总裁刘永好与上海佳与实业公司经理顾金奎，在上海的一家大酒店正式签约，在上海嘉定马陆合资建立上海希望饲料公司。

    希望集团要在全国掀起一股“杂交旋风”，然而，这股“旋风”最好从哪刮起呢？

    自从1992年邓小平同志南巡讲话发表后，有美国的学者预言，同珠江三角洲比，中国的长江三角洲对全国经济的辐射和带动作用要大得多。在90年代中后期，以上海为中心的长江流域，将是世界经济增长率最高的地区。邓小平也说：“上海人素质好，条件优越。我的一个大失误就是搞4个经济特区时没有加上上海。要不然，现在长江流域就大不一样了。”

    其实，政治敏锐的刘永好的眼睛很早就注视着长江流域，他预感到这条“东方之龙”不久会有腾空之日，并开始把目光投向处于“龙头”位置的华东地区。当中国第三代领导集体做出开发浦东的决策之际，希望集团就顺应这个政策“大气环流”的变化，及时调兵遣将，把上海这个东方大都会作为突破口，打人华东地区。

    上海这座有着一千多万人口的超巨型都市，光是这里居民的衣食住行，就是一个绝大的市场，何况这里还担负着巨大的畜禽生产进出口业务，是通往更为宏大的国际市场的桥梁。

    据刘永好细致收集来的情报表明，上海市郊的畜禽生产年需饲料达300万吨，但由于历史原因，当地的民族饲料工业萎靡不振，一直不能开发出高档饲料。而这些年里，泰国的正大集团在中国的最大合资公司——上海大江有限公司在上海饲料市场上一直独占鳌头，本地饲料根本不能与之抗衡。这新的局势就使得上海及附近地区饲料市场的价格和品质档次之间形成了显著的不平衡。

    刘永好看出了上海这块宝地有可乘之机，也看出了自己打人上海的有利条件，于是，借着邓小平同志的南巡东风，他就大胆地闯向上海去了！

    这一切都是在不动声色的状态下悄悄地进行着。刘永好去上海，与人谈判联系，上海的报纸一无所知，谁也不知道四川的饲料大王到了上海市，而且即将在这个大都会投下一颗不大不小的炸弹。

    希望饲料突然进人上海的消息如同一颗重磅炸弹，在上海饲料工业界引起了有力的冲击波，一下子就打破了外资产品独占上海高档饲料市场的局面。

    接着“希望”以其特有的办事效率和风格，在短短的时间里，创造出一连串的奇迹，令一向精明的上海人也为之惊叹，为之敬慕不已。

    “希望”仅用了80天时间便完成了立项征地、申办执照、基建改造、设备安装、电力增容、生产准备等工作。1993年3月20日正式进入试产试销，很快就进人正常生产，达到年产量20万吨的生产能力。

    在强手如林的上海滩，有年产值8亿元的大江饲料公司，还有数家资历、技术雄厚的外商公司，包括由美国、日本、泰国、加拿大等国的饲料公司分别投资几百万美元合办的饲料公司，另外还有几百家大大小小的国内饲料厂家。

    没有金刚钻，哪敢揽瓷器活，“希望”一打出牌子，就把名声打响了。在很短的时间里，不光在上海地区，就是浙江的嘉兴、安徽、江西的用户也奔走相告，“听说上海有希望，何不到那去看看。”

    接着刘永好又乘胜进军，在上海的热点浦东投资1000万元，与浦东最大的国有饲料厂——川沙饲料厂合资，建立了上海第二个希望饲料公司。这个公司是目前浦东投资规模最大的私营企业。

    刘永好这个私营企业的老板在上海滩一掷几千万元，这在当地私营企业圈里是无人可与之匹敌的。这一件事大大地刺激了上海滩上的各路英雄好汉。上海的那些私营企业家，原来有的自我感觉很好，以为自己手里有了一些钱，开了爿店就算得上上海第一，或可以夸口中国无双，可是看到从四川来的年轻气盛的饲料王刘永好的壮举，就不由得汗颜羞愧了。他们看到了外界向上海进攻的信号与行动，便开始扩大生产规模，寻求市场空档，调整产业结构，由此也使得上海的私营企业发展有了一个新的高潮。

    中南七日行

    进军上海之后，希望集团又开始逐鹿中原，决定在湖南、江西、湖北、安徽、广西、云南等省建立分公司。然后向北方挺进，在北京、山东、东北等地都成立了分支机构。

    1993年5月中旬，集团总裁刘永好、董事长刘永行准备去江西南昌县签约投资办厂。

    1993年5月14日，在长沙机场上，希望集团总裁刘永好及其一行人才下飞机，即有一个两鬓斑白的老同志向他迎了过来，伸出手来问候道：“你就是刘永好先生吧？”

    刘永好朝老人笑着：“是的，请问您是……”

    随行的人马上向他介绍说，这位是湖南汨罗市粮食局局长李积德同志，今天特地来迎接刘永好一行的。

    刘永好望着这几位特地从汨罗赶来截他的同志，心里很受感动，可是到了汨罗市，进那个饲料厂一看，问一些情况。刘永好的眉头不由得皱起了一个结。

    汨罗市饲料厂本来算得上是一家大型现代化饲料企业，投资400万元，引进了微机控制的两万吨级饲料生产线，1990年投产，可是生产出来的产品却是质次价高，卖不出去。同时这个厂管理混乱，资金短缺，质量不稳定，使得这个厂很快地就未老先衰了。在这3年里，累计生产饲料8541吨，亏损180万元，而且每月还需付8万元贷款利息以及几万元其他开支。

    眼下这个厂的80多个工人每人头上摊派了销售任务，完不成任务就领不到工资。到后来工资只能发50％。久而久之，职工的人心散了，调走的，停薪留职的，辞职的都有，眼看着就要破产倒闭了。

    这么大一家饲料厂被弄到这种局面，使得上面的“婆婆”——市粮食局也心急如焚，虽说一次次地调整领导班子，一次次地“输血”，但这个厂已是积重难返，3年里的4任厂长也是回天乏力，而那80多个工人就更无能为力了，只能靠救济过日子。

    刘永好看到这一切，心里很痛苦。他是干这一行的，一眼便看出了这里的问题是什么。国家几百万的资金，就这样眼睁睁地付之东流了。谁也没有责任，谁也没有得到应有的惩罚。可恶的大锅饭已经成了一台老朽的机器，虽早已锈迹斑斑，但还在转动，拖拉着一些破车发出吱吱咯咯的噪响。

    刘永好沉默了好大一会儿，然后狠狠地拍了一下桌子：“这个厂子，我们包下了！”

    第2天，双方就签署了协议：汨罗市粮食局将所属国有企业饲料一厂、饲料二厂的现有资产折合股份31.5％；希望集团用资金、商标、技术和管理等人股，占股份的68.5％，共投资1333万元，将两个厂扩建成年产10万吨，产值1.5亿的大型厂。

    在汨罗签下的协议墨汁未干，当夜刘永好就被拉到邵东。在邵东，刘永好考察了请求兼并的邵阳浓缩饲料厂。

    这是一个具有全套进口设备，占地90亩，投资上千万元的大型饲料厂。但是建厂投产后，因管理不善，逐年亏损，负债已高达上千万元。刘永好经过认真考察后，与之签约，将该厂兼并后，投资2000万元，使之一举成为年产10万吨的现代化饲料厂。

    第4天，刘永好从南昌直达武汉。在这里，又有3家饲料厂主动要求与希望合作，最后也签订了协议。

    这就是在希望集团创业史上具有重大意义的“中南七日行”。在这短短的7天当中，希望集团总裁刘永好大胆决策，一举将5家严重亏损或将倒闭的国有饲料厂兼并到希望集团的双翼下，以“国有民营，优势互补，共同发展”的新思路、新决策，大大拓展了希望集团的阵营和实力，在全国造成了轰动。

    刘永好的这一惊人之举，得到了中央有关领导的充分肯定，认为这是一项具有开创意义的改革实践，是促使国有企业转换经营机制和私营企业健康发展的新的重要途径。它使两种经济管理体制的优势交融，从而产生明显的经济效益。

    在此其间，作为第八届全国政协新增补的委员，刘永好在北京出席了会议，会议期间他就此举侃侃而谈。对此事刘永好有理论上的阐述，他认为：各种经济成分互有短长，在公有制为主体的前提下，借助民营企业的人才、技术、资金优势，形成新利益共同体——合资股份制企业，可有1+1>；2的效果。这也许是中国民族经济发展的最好出路之一。

    只是在短短几个月的时间里，希望集团从上海到江西，到湖南再到湖北，连连夺关收将，将几家大规模的国有饲料厂收于翼下，并使其起死回生，焕发青春朝气，此举的成功令全国震惊。

    1993年8月6日，掀开了希望集团发展中划时代的一幕：中美合资成都希望食品有限公司在新津县希望城正式落户了。这一合资项目由希望集团控股55％，占地50亩的食品公司，主要生产中、西式红肠、火腿肠及各类罐头。

    希望食品有限公司聘请了中外食品专家作技术指导，同时引进了国外的先进生产设备，采用当今世界上最先进的一条龙流水线操作。目前这个食品有限公司的厂房俱已完工，设备安装也接近尾声，正式投产后每年的产值可达上亿元。

    有了这个食品厂，希望集团在畜禽生产上也形成了良性循环，他们生产饲料，喂肥了肉猪，然后再把肉猪加工了，变成希望的拳头产品销出去。

    搞中外合资食品加工业，只是希望集团向外扩展的一个小小的尝试行动。刘永好这位总裁在心里预想着的扩展国外市场的路子要广阔的多，目标要宏大的多。这几年他已数十次地走出国境，到外面的大世界去看、去学习。

    他多次访美，看过许多先进的饲料及食品等方面的厂家、公司的生产线与设备。他先后去过斐济、澳大利亚、新西兰、日本、香港、澳门。他的希望集团与美国的ADM公司、中央大豆集团公司、易尼诺易大学、饲料谷物协会、大豆业协会等都建立了技术合作关系。

    在与国外的合作过程中，他开拓了眼界，也学到了许多真本领，对世界饲料业的现状与前景看得更清楚了，与国外某些公司的合作渠道打开了。前苏联驻沪总领事馆要求购买希望牌饲料的专利；其他又有许多国家如以色列、日本、韩国等都要求大量购货。有70多个国家和地区的商人前来希望集团考察，洽谈合作。

    与中国南面接壤的越南更是“求贤若渴”，有许多越南边民得悉中国的饲料特别能肥猪，就背了菠萝过境来，换回去他们急需的希望牌饲料……由越南农业银行行长带队的农业代表投资考察团一连到希望集团跑了3趟，他们看到希望集团在许多方面要超过“正大”集团，所以想不好是请“希望”去还是请“正大”帮忙，越南全国有十几个饲料厂等着筹建起来呢。

    毋庸置疑，希望集团走出国门的计划正在实施，他们向着越来越宏伟的目标迈进。那将是一场更大的战役。

    在希望的田野上走过来的刘家兄弟们，经过十几个年头的艰苦创业，一路上经受了多少的风风雨雨，跌打滚爬，终于把一棵希望的小苗培养成了参天大树——一棵结满了丰硕果实的大树……在广阔的天地中，希望人写下了他们的传奇。

    2.行业备忘录

    刘永行采访实录关于财富

    其实《福布斯》的这种排名也是一种估计值。

    就拿希望来说，《福布斯》的这种估计是处于市值和实际资产的中间。我们已经上市的新希望占到整个希望集团总资产的4％，总共近2亿股，而现在每股市值是17元人民币，那么上市部分的总市值应该是34亿元人民币。而以这个价值来估算，希望集团的总市值应该是上市部分的25倍，也就是说应该在850亿人民币左右。而我们集团的实际资产大概在加到30亿人民币，与市值相差30亿，那应该用哪一个值来计算财富呢？《福布斯》的记者告诉我，因为中国的情况现在很不透明，股市中的泡沫成分也比较大，因此他们只能计算一个估计值。当然我认为他们这个估算还是有道理的。

    对于财富，我的心态比较平和，而且在国内大家现在都变得平和起来，财富代表了一种过去的成功和将来创业可以处于的位置。

    关于东方希望集团

    现在是什么情况呢？全国有1.3万家饲料企业，这几年的发展淘汰了20％的企业，又有同样数量的企业补充了进来，但是竞争十分激烈，行业总体是维持着微利和无利的状态。希望集团由于在行业中处于优势地位，因此还有盈利，因为集团大，所以我们可以比较从容地来考虑每一个厂的规模，把它定在最佳的规模上，另外也可以进行地区之间的转移。希望集团从分家时的十几家厂，现在已经扩展到90多家厂，大的销售额在1～2亿之间。但是我们现在也在进行挖潜，去年上海公司的盈利就是挖潜所得。我们计算过，如果维持以往的粗放经营，那么上海去年正好应该是一个平局。

    对于饲料行业，我认为10年以后可能只会留下1/10的企业，也就是1300家。借用现在网络公司老总们常说的一句话来说：没有一个老板在自己事业起始的时候就认为自己会关门，但是事实上有90％的企业是会关门的。

    关于同代人

    我总结，改革开放20年，我们经过了4个阶段。80年代初期我们进入的是一个卖方市场，拼的是胆量，只要你有胆量去做，就会成功；而到80年代末，当各个行业都有人进入的时候，拼的就是技术，新技术的应用在当时是王牌；而到了90年代初期，拼的王牌变成了规模，谁规模大谁赢；1995年和1996年供应初步出现过剩，拼的是宣传，当时的保健品就是一个例子。那么到了现在，企业之间拼的是什么呢？我看。胆量是不起作用了，技术趋同了，规模多半是过剩了，宣传也没有了，现在的关键在于效率。

    关于家庭

    我还是十分怀念小康之家的生活。一家人守在一起是最好的生活，我现在只要在上海，就十分重视家庭生活。我的作息时间表好像与大多数做老总的人不一样，每天我都是按时上下班。所以每天早晨我把车开出车库的时候，车库里都是满的，我们那个小区的人都还在家里，而我下班的时候，车库里又都还是空的，老板们都还没有回来。我的上下班与公司里的员工是一样的。

    （摘编自《与100名老板对话》经济管理出版社）

    3.旁观者清

    茅于轼：幸运的刘永行

    最近，中国民营企业家刘永行成为《福布斯》杂志的封面人物。我想说几句祝贺的话，当然不仅仅是祝贺刘永行。

    一个国家经济实力的大小取决于生产能力，而生产是在企业里进行的。所以企业的好坏决定了一个国家的实力。如果比较一下公有制企业和民营企业的效率，无疑，民营企业的效率较高。这不仅仅在中国如此，全世界都一样。所以经济实力强大的国家无例外的都是以民营企业为主。相反，由于各种原因舍不得放弃公有制经济的国家（现在越来越少了）无例外的经济都陷入了停滞。在这方面我们也有自己的经验教训。所不同的是我们能够及时认真对待低效率的国有经济，加以改造。当改造不太成功的时候，我们又及时地将发展的重点转移到民营经济上来。如果没有这样的灵活政策，墨守成规，今天中国的经济形势决不可能这样好。

    二十多年前我们开始改革时，民营企业根本上是没有的。由于邓小平号召大家解放思想，冲破了意识形态的障碍，同时又受到农村家庭承包制成功的鼓励，民营经济从无到有，从小到大，现在已经发展到超过半边天，成为支持7％以上增长率的主要力量。他们在创业之初没有得到任何来自政府的帮助，全都是凭着自己微薄的积蓄，艰苦奋斗，铢积寸累，最后得以成功。他们的努力还往往得不到大家的理解，更谈不上支持和同情。其中的艰辛局外人是很难体会的。现在民营企业家刘永行登上《福布斯》杂志的封面，说明全世界都承认他的成功。我们中国人自己更应该向他祝贺。

    刘永行是幸运的，他的曲折道路唤起我们对其他没有他那么幸运的民营企业家的关注。我们能不能在他们需要资金的时候给予方便，他们的财产受到侵犯的时候得到保护，他们的业务能够扩展的时候能得到政府及时的服务。一般人只看到企业家只是为了自己，可是正如前面提到的，国家的实力取决于企业的好坏，大家善待企业家，就是帮助国家的壮大，最后也是帮助了自己。

    （摘编自千龙新闻网）

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