引言

    从手推车到奔驰车，从700元到70亿元，传媒把张宏伟领导的东方集团比作潜在海面下的“巨鲸”。在民营企业中，张宏伟既是一个）中浪者，又是一个集大成者，中国民营企业家所走过或要走的路，想过或要想的事，经过或没经过的坎，他大多已经实践过了。

    任何人都能从东方集团的几个惊人之举中隐隐感受到它的庞大势力与气魄：作为民营企业，它第一个控股国家港口，第一个赢得世界银行的巨额美元贷款，第一个成为中国三大寿险公司之一的新华保险公司的最大股东，第一个斥资25亿港币收购香港上市公司，第一个在美国创办华人发起的商业银行，第一个在海外大规模兴建“中国工业园”，成为中国惟一拥有外汇经营权和进出口权的民营企业……

    1.创业轨迹

    1978年9月，25岁的张宏伟率领50人组成的施工队来到哈尔滨市，开始了艰难而壮丽的创业生涯。

    1983年，工程队以工期缩短一个月、造价节省41万元的条件，两次挫败国营大型建筑公司的竞争，以每周一层楼的速度建成当时哈市第二高的黑龙江省检察院、商检局15层联合办公楼，被《人民日报》誉为“内地的深圳速度”。

    1984年10月4日，哈尔滨东方建筑工程公司成立，总资产280万元。

    1993年10月22日，国家证监会正式批准东方集团股份有限公司股票公开发行。

    1994年3月，东方集团收购美国联邦政府所属地处华盛顿的三家公司——美国进出口公司、美国国际联合运输公司和美国出版社。

    1994年4月18日，东方国际经济技术合作公司名列1993年“中国500家最大服务企业”第8位。

    1996年6月7日，东方集团财务公司正式获得国家外管局颁发的《经营外汇业务许可证》。从此，财务公司可以经营包括外汇存款、放款、外汇投资等在内的外汇业务。

    1996年9月6日，东方集团等15家股东单位参股的新华人寿保险股份有限公司在京正式成立，这是中国保险业改革后首家成立的人寿险专业保险公司。

    1997年9月，东方集团在美国发起设立一家商业银行——亚联银行，亚联银行的设立为东方集团在国际资本市场开展国际金融业务奠定了基础。

    1998年5月19日，由东方集团参股的锦州港务（集团）股份有限公司（B股）在上海证交所上市。

    2000年12月19日，民生银行在上海证券交易所敲响了上市的锣声，东方集团入股民生银行，张宏伟任副董事长，此举被观察家称为开创民营银行进军资本市场的“破冰之旅”。

    “小岗村”式的创业模式

    如果说，1978年在中国的南方，凤阳县小岗村的农民们为了生存，不惜冒着坐牢的风险，订立协议，按上手印，进行土地承包，为中国农村改革提供了成功的经验，那么也是在1978年，在中国的北方，一批“有政治问题”从城市被下放到农村的工程技术和管理人员在张宏伟的带领下，为了改变自己的命运，同样冒着坐牢的风险，从农村闯回城市，走出了一条中国新型企业的成功之路。

    1978年9月，25岁的张宏伟带着人民公社的介绍信，怀揣着700元生活费，率领50人组成的施工队来到哈尔滨市，开始了艰难而壮丽的创业生涯。在那个年代，张宏伟此举被定性为“黑包工”。他带的那张介绍信是义务为公社盖办公楼换来的，打的旗号是“杨林公社建筑队”。然而，张宏伟幸运的是，闯进哈尔滨两个月后，十一届三中全会召开，宣告“阶级斗争”结束，提出“解放思想”口号。政治风云变幻，张宏伟侥幸没有被人“割掉资本主义尾巴”。

    在都市人对农村人的蔑视中，张宏伟以“先干活后给钱，不满意不付钱”的条件，终于找到第一份活计。为珍惜来之不易的机会，他们以惊人的速度完成工作，每人得到了360元。这在当时相当于一位国有企业普通职工一年的收入。更重要的是，背水一战的胜利令他们的活力像火山一样喷发。

    翻开历史档案，查出张宏伟第一项工程的进度表。动力区酱菜厂房：3天3夜时间完成地槽挖掘任务，正常15天；7天7夜完成二层楼混凝土浇筑，正常1个月；不到2个月时间完成540平方米的主体工程，正常5个月。

    “踢好头三脚”是生存大计，张宏伟深信不疑。1979年，1万平方米的1年合约，8个月竣工。1980年以3年期限签定的5项合约，全部用1年完工。张宏伟的施工队以实力和可靠赢得了社会的承认。

    1981年，黑龙江政法学院7400平方米的教学楼，4000平方米大礼堂，2400平方米的住宅楼，吸引了32家施工单位竞标。张宏伟一语惊四座，以“提前计划工期6个月”拿下中标权。在施工中，张宏伟用88天完成2400平方米住宅楼，创下当时全国最高纪录，“百日楼”消息荣登《中国青年报》头版。

    黑龙江检察院工程是张宏伟施工的第一幢高层建筑，也是哈尔滨市的第二高层建筑，当时哈尔滨四大国营建筑公司是他的竞标对手。但张宏伟硬是虎口夺食，此项工程成为一个里程碑式的宣言：7天一层楼的速度将15层大厦矗立在哈尔滨。这被《人民日报》称为“内地的深圳速度”。此时，已经改换门庭的“呼兰县建筑公司第一施工队”，继哈尔滨建筑市场的“四小龙”之后，被黑龙江省建委称为“第五只小老虎”。安英是施工队第一位工程师，原是哈尔滨市建委经济处一位青年干部。他在1984年初认识张宏伟，两人最初是审查与被审查的关系。安英回忆说：“张宏伟的成长环境相当恶劣，他们受到一种不公平待遇。从经营角度看，他们处于建筑市场最底层，流血流汗且利润微薄；从政策上讲，每次城里人清理建筑市场，他们这些乡镇施工队都成为打击对象，张宏伟因业绩突出，被认为争夺同行饭碗而受到重点审查。我作为审查者有两个很深的印象：一是他把账目全做在明处，一分钱没挨罚，国营企业都做不到；二是他的抗压力极强，社会的白眼愈多他愈抗争。”

    1984年10月4日，哈尔滨东方建筑公司成立，张宏伟出任经理，员工由最初的50人发展到1200人，资产额增到280万元。据报道，成立大会反响热烈，哈尔滨建筑业界头面人物均到场，主管市长亲自主持，哈尔滨市建委几乎倾巢出动。人们都知道，张宏伟能有今天不容易。

    张宏伟：“一个政治敏感动物”

    张宏伟是一位具有极高政治素质的企业家，张宏伟和东方集团的成功，很重要的一点是张宏伟对政治有一种潜在的敏感性。他很懂政策，国家每年都颁布一系列新的优惠政策，他反复研究所有政策，并成功运用这些政策。

    张宏伟的创业史是从手推车开始的，东方集团的前身是资产为零的建筑施工队。公司成立之后，开始出现变化，因为独立法人才有资格投资。东方公司从单纯的建筑施工，逐渐涉猎建筑设计、建材贸易和生产，直至房地产开发。张宏伟深知，建筑施工的利润微乎其微，只是挣点辛苦钱。当取得合法经营资格后，东方公司迅速开展“多种经营”，建材贸易是第一步，然后预制构件，围绕建筑行业全部配套起来，赚取利润便投资施工机械。张宏伟后来发现，账面资产虽然膨胀，却并不值钱，设备二、三年就折旧50％，一评估一多半是废铁。于是。东方公司瞄上房地产开发，但政策规定国有企业才有资格，惟有变通合作，借人家名义，甲方出证件跑地皮，剩下全不管，东方公司出工出料承建工程，所赚利润不仅有劳动剩余价值，还有投资回报。东方公司成为变相的开发商。

    东方公司势如破竹，但张宏伟有一关躲不过。70年代末，持公社介绍信交管理费；80年代初，挂靠呼兰县按产值比例让人提成；而1984年创办公司，却因没有“主管单位”得不到注册，公司被迫请杨林乡充当替代者，遂成乡镇企业。尽管张宏伟从未得到一分投资，反而要年年上缴费用，这段经历说不清道不明。对东方这类企业，当时社会俗称“非驴非马”，亲娘没有后妈不少，资产关系复杂。张宏伟早有预感，当断不断则后患无穷，说不定哪一天，“挂靠”成“隶属”，“主管”变“主宰”。

    纵有先见之明，难越时代局限。表面包装不能不用，张宏伟只能在技术层面稍加处理，新注册的几家公司虽叫“东方”，但与东方建筑公司咬断脐带，一旦老公司发生资产纠纷，当即会令壮士扼腕。可公司注册一多，每个又显身单力薄，缺乏整合优势。时至1987年，中国出现“集团”雏形，张宏伟视其为大好时机，将“东方”序列的7家企业聚拢一起申请成立集团。不料，注册时又挨当头一棒，黑龙江省没有注册集团的先例。尽管张宏伟一再声称“拿东方先做试验品”，可工商部门把他的申请打回呼兰县，因他的主管单位是杨林乡。眼看前功尽弃，张宏伟咬牙挺住，结果黑龙江省工商局给他一个意外之喜，将东方注册为“无上级主管的企业集团”，破了先例，开了先河。“东方公司与杨林乡始终有一种模模糊糊的关系，不冷不热地长期难以剥离，不知多少遍来回争执”。安英说：“在申请注册集团时这个问题突现出来，张宏伟决不让步，最终呼兰县明确表态——公司大了也管不了，杨林乡只好认了。”

    张宏伟说：“脱钩之后，由于当时政策要求，企业集团必须有厅局级单位代管，经省政府决定，东方集团暂挂靠到省体改委名下，但只是在调转干部或人员出国时作为一级审核部分，出个名义。体改委不派人、不干预、不考核、不收费，任企业自然发展。值得一提的是，由于体改委的职能是研究改革制定政策，东方集团后来因此获益不少。”

    在1988年东方集团成立10周年之际，东方人有喜悦、有辛酸、也有陶醉，而作为企业首脑的张宏伟却忧心忡忡，他最大的隐忧是产权不明晰，所有制形式未定。东方集团同样发生“产权危机”，个别人居功自傲，拉大旗另立山头，“分光吃净”的呼吁也不绝于耳。现实使张宏伟明白，明晰产权是民营企业非过不可的“鬼门关”。

    为什么出来闯天下的生死好兄弟，只能同苦不能同甘？从施工队到建筑集团，原本资产关系很清楚，大家凭力气吃饭，员工干活挣工资，管理层多一份分红，剩余价值应归张宏伟，至少大头归他个人，在整个80年代，借改革开放之风成长起来的建筑队伍中，这是一条约定俗成的行规。但问题恰恰出在张宏伟个人身上，他一心想把事业做大，没有将本应属于自己的剩余价值揣进兜里，而是留作企业原始积累，东方集团又注册为集体所有制性质，因此个人所得化为企业资产后变为公共积累，产权变模糊了。也正因此，在东方集团内部，创业者和骨干层逐渐产生资产量化的渴求，企业资产被认为是大家共同创造的剩余价值，人人有一份成为一种主导意识。

    摆在张宏伟面前有两条路：一种是将财富据为己有，尽管落个不义之名，但东方集团按私营方式能够发展下去；另一种是高风亮节，将部分资产分给共患难的兄弟们，缩小的东方集团再重振旗鼓。这两条路张宏伟都不想走。张宏伟陷入深深沉思与浓浓苦闷之中，恰在此时，理论界开始对股份制问题百家争鸣。张宏伟无心参与学术之争，却预感到股份制可能是一把“金钥匙”，既能形成心连心式的利益机制，又能促进资本增值的爆发。

    天助东方。申请股份制改造的第一关是黑龙江省政府，主管政策的部门恰是“临时代管”东方集团的省体改委。省里做通工作后，终审权在国家体改委，又是同一个系统。在1988年末的一天，东方集团上午到国家体改委呈报材料，北京的四通集团下午也赶到这里，两家不谋而合。1989年初，在国家体改委确定的全国首批股份制试点的4家企业中，东方和四通均列其中。四通代表民营企业类型，东方集团代表乡镇企业类型，广东万宝代表城镇集体企业类型，沈阳金杯代表国有企业类型。

    1989年是中国的多事之年，“六·四”政治风波之后，关于股份制的理论探讨演变成为姓“资”姓“社”的路线之争，张宏伟顿感难辨风向而手足无措。9月份，国家体改委官员到黑龙江视察，张宏伟探明：新的试点企业不再批准，原来4家试点企业没说停止。于是，东方集团的股份制改造“逆势”而动。

    在完成清产核资后，1991年2月19日，东方集团董事会做出重大决定：以1990年账面资产为准，按资产净值划股到人，记名受益。随后，黑龙江省体改委和税务局联合批复东方集团股改方案，特别界定划股资产比重，明确股本由法人资产股和内部职工股组成。

    在具体实施中，张宏伟定下两个杠杠：“一、东方集团财产不是我个人的，创业者每人有一份；二、我不能股份太多，略高一点就行。”东方集团在清产核资之后，按工龄、贡献和职务三要素，确定股份分配系数——张宏伟是1，副经理是0.8，经理助理是0.6，科长是0.4，职员是0.2，工人是0.1。张宏伟所得股份折合资产70余万元，当时东方集团的净资产为2270万元。安英说：“这是一种很高境界的划分，实际上分配的是我们所创造的剩余价值，这笔财富来龙去脉没人追究，确定分配比例后也没人争执，风平浪静，皆大欢喜。”

    继而，东方集团召开首次股东大会，董事长兼总裁的重任落在张宏伟身上。1991年，东方集团先后经黑龙江省人民银行和省体改委批准，分三次内部募股3800万股，每股1元。

    审时度势超前做出事关东方集团前途命运的重大决策，是一个企业家最神圣的使命。在80年代东方集团有可能分化的紧要关头，张宏伟毅然选择一条超越财富的道路。

    股份制的深刻意义是在数年之后才被认识的，当东方集团平稳高速地运行到今天，张宏伟感受至深的是戴高乐的那句名言：“友谊是暂时的，利益是永恒的。”

    有人说，张宏伟天生就是一个政治敏感动物。其实，对政策敏感只是其一，而执着找寻、争取政策中的机遇，才是张宏伟作为一个企业家成功的关键。

    多元格局

    东方建筑公司曾被东方人亲切地称为“妈公司”，但伴随产业多元化，发家产业的份量越来越轻。东方成立集团时，其资产结构和利润结构中，建筑业所占的比例占50％以上。以后，这个比例每年递减，到1993年仅为29％，这个数据说明多种经营的方针奏效了。

    第一次战略转移，东方集团用于启动的资金是1000万元，当时只能调动这么大资金规模。但边贸一做，钞票滚滚而来，东方集团开始向“实业型”转化，用边贸所赚利润投资于高回报项目。

    一位到韩国出劳务的哈尔滨人，带回几包韩国糖果，中国孩子感到非常新奇，因为这种糖果放进嘴里会蹦。张宏伟闻讯后飞往韩国考察，得知是美国转让韩国的专利，技术含量挺高。人们很难想像东方集团当时的决策程序多么简单：4天调查便确立项目，谈判1个小时便签约，9天之内注册完毕合资公司，从筹备到投产不足4个月，中韩合资的东方糖果公司诞生。因瞄准市场的一个空白点，高附加值顿生超额利润，“思乐奇跳跳糖”创造了一个奇迹：1990年9月投产，产品面市17天则200多万元投资全部收回，3个月后纯利300多万元，第二年净赚1800万元。

    出奇制胜由此成为东方集团开拓实业的一种模式。在这一时期，张宏伟大胆启用刘庆余副总裁抓实业。刘庆余在1985年加入东方集团之前是一位教师，企业管理是边干边学的。后来东方人送刘庆余绰号为“福将”，因为他干一个项目成一个。继“跳跳糖”之后，刘庆余又搞了一个“东方医疗器械公司”，生产怪里怪气的“东方神镜”，治疗假性近视，在教委系统推广一炮走红。不仅如此，东方历险宫、绥芬大酒店、汉城美食中心、旅游服务公司等一批新创企业遍地开花。

    更令人难以置信的是，这些大大小小的实业，前前后后累计创利近1亿元，与红红火火的边贸利润基本持平。因为中国经济在从计划经济向市场经济转轨过程中，每年的政策变化都会产生利润空间，善于研究政策捕捉商机的张宏伟在创业阶段的多元化经营实为聪明之举。“什么赚钱干什么，我那时只考虑如何赢得高额利润，而不关心是什么产业。”

    锦州港案例

    最先发现锦州港价值的是刘庆余，作为主管产业拓展的集团副总裁，他深知“跳跳糖”和“东方神镜”只是短平快项目，东方集团迫切需要运作大项目形成产业支柱。主管资本运作的集团副总裁关国亮另有一番见解：以前东方集团是不断把新项目包装进上市公司，达到扩容的目的。如果锦州港这样的大项目运作成功，本身就可成为一家新的上市公司。

    张宏伟考虑得更为深远：在辽宁省的发展战略中，锦州港是辽西板块的重中之重；锦州市的发展战略又是“以港兴市”；此外，中国民营经济发展至今，尚未证明具有参与大型基础设施的足够实力；还有，如果东方集团能够拥有一座港口，其资产水平和社会影响将产生国际效应。如果将这四大战略目标整合在一起，锦州港可实现资源配置最优化，进而赢得效益最大化。

    锦州港是1986年兴建的一个地方性港口，历经10年建成6个泊位，吞吐量可达450万吨。可在建港近10年时，由于管理机制问题使其发展停滞不前，于是锦州港开始尝试股份制。东方集团于1995年初开始对锦州港进行调研，10月份融资1.4亿元人民币，正式参股锦州港，控制锦州港30.4％的股份，成为第一大股东。这是中国民营企业参与国企改造的重大举措之一。

    巨额资金一步到位，注人管理又上演精彩一幕。张宏伟说：“收购国企必须相对控股，以此赢得经营权，才能对其实行改革方案。”东方集团首先将锦州港11亿资产剥离，凡属服务性设施全部划归港务局，只把住生产一块，严格实行政企分开。继而，把1700名生产人员裁减到400多人，下岗者一律发放生活补贴，在岗人员完全执行按劳分配。双管齐下顿生巨变，1995年锦州港吞吐量仅为200万吨，1996年翻到400万吨，1997年跃升到503万吨，跨入国家大港行列。鉴于锦州港成为中国增长最快的港口，交通部将其正式确定为“港口股份制改革试点”。

    东方集团的最初判断没有错，港口是一次投人而长期回报，直接效益马上显现，收购当年就实现利润2700万元。1996年又创6300万元，1997年达到8200万元，即使在经济不景气的1998年，利润回报依然稳中有升。而且，锦州港的营业收入源源不断存人东方财务公司，成为一笔不小的财源。主管锦州港的集团副总裁刘庆余乐道：“货轮一靠码头，现款滚滚而来。”

    锦州港的收购与改制成功，吸引了国际上的注意力，东方集团立刻向外国投资者提供机会，促使他们直接进入中国的基础设施。第一家上门者是CSX公司——美国铁路和水路系统的最大拥有者；10亿美元的亚洲建设基金也看好港口设施。香港首富李嘉诚的投资顾问到锦州港考察时说：“我们要到锦州市来投资，先决条件是允许参股锦州港，并且完全交给东方集团管理，否则我们不能在锦州市投资。”

    南非方式

    在中国改革开放进程中，政府特批权力意味着重大商机。东方集团在1991年赢得外贸经营权后，没有让权力浪费，而是试图把中俄边贸经验逐步推广到全球，他们的跨国经营思路日益明晰。1994年6月，张宏伟随全国工商联赴西班牙考察，回国后立刻向董事会提出在西班牙设立分支机构。3个月后，东方集团欧洲公司成立，原中国驻西班牙使馆一等秘书出任总经理，公司主要开展国际贸易和经济技术合作。

    1995年5月，张宏伟再次随全国工商联代表团出访非洲，他以企业家的嗅觉发现，非洲大陆将是东方集团未来开垦的处女地。张宏伟将开拓起点定在非洲经济最发达的南非，因为他发现南非和中国的贸易互补性极强。

    恰在此时，东方集团于1996年3月成为黑龙江省首批“综合商社试点”，享受税收、金融、贸易、投资、外汇等优惠政策。在此之前，张宏伟早已研究美日发达国家在70年代兴起的这种新型企业形式。他发现，出口导向型经济可以刺激各种产业发展，以国际贸易启动可以凝聚国内一大批工业企业。

    综合商社模式首选实验于南非。在成为试点的2个月后，张宏伟组队专程考察南非，同南非十大企业之一——巴勒集团及所属十余家企业、南非最大的房地产公司JHI集团、最大的建筑公司STOCKANDSTOCK集团、最大的保险公司OLDMU-TUAL、第三大银行莱利银行，就双边贸易、合资合作、房地产开发、金矿开发、国际融资等达成一揽子合作协议。

    随即，东方集团南非公司筹备处成立，两国贸易立即启动。1996年6月10日，第一批轴承运抵约翰内斯堡。历经半年运作，东方集团董事会决定采取“与巨人同行”战术，与南非一流大企业合作在南非创建“中国工业开发区”，把国内饱和的加工能力引向国外。1996年底，占地300公顷的“南非东方工业园”成立，东方集团组织国内纺织和电子企业前往南非，将中国优势产品在南非合资定点设厂。同时，在南非约翰内斯堡股票交易所，以股票上市融资支持这一项目。张宏伟说：“项目启动于中国与南非正式建交之前，以民营企业牵头的民间合作恰如其分。”

    进军南非赢得了“辐射非洲”的战略意义。赤道几内亚的国际工程已经启动，承建5000多幢别墅，总造价3亿美元。赤道几内亚原是一个穷国，几年前发现石油蕴藏量丰富，美国承揽开采权，该国因此获得大笔美元，总统决定大规模改善政府官员住房。赤道几内亚对中国印象很好，中国援建了大批工程，并年年选派医疗队，他们希望由中国人负责实施住房计划，而该国驻华大使对东方集团进军南非印象很深，而且早与东方集团有所交往，此项目便水到渠成。负责此事的是关国亮，他3次前往赤道几内亚。起初，东方集团高层估计此事难成，仅技术工人就需一次运去800人，还要运去大型机械装备，所需建材更要进行国际采购，所以价格谈判成为最关键因素。

    东方集团按照国际招标水准开价每平方米700美元，对方坚持出价650美元，在中国这个价格是干不成的，何况大量人力物力要远涉重洋。但关国亮竟然把协议签了，他发现此项工程征用土地是不要钱的，因当地气候热而墙体材料可大大节省，并且建材的国际采购远比国内成本低，这三要素一综合，建材成本大降，东方集团可以大赚一笔。

    关国亮在价格让步后，提出一个苛刻条件——由对方按工程进度当即付款。此举打破国际工程承包上的惯例，东方集团无需垫资，风险降到最小。

    “大量实地考察和熟悉国际市场，挽救了这个项目。”关国亮说：“国际采购使我们获得更为便宜的建材，这是谈判成功的重要前提。实地考察给予我们信心同时表达诚意，可我们经受了别人难以想像的折磨。”关国亮一行前往赤道几内亚，几次在法国或西班牙中转，因签证问题都无法入境，一两天吃住都在候机室，如同难民一般。在赤道几内亚，因电力不足空调成为摆设，非洲的蚊子更难对付，并且带有疟疾细菌，大量服用预防药品又严重刺激考察人员的肾脏。关国亮戏言：“按国人看，我们受了一场‘非人折磨’。”

    在中国民营企业的众多传奇故事中，有太多的奇迹和神话，也有太多的危机和悲剧，起伏跌宕，惊心动魄，大喜大悲。张宏伟却说：“我从不追求戏剧效果，只求平稳增长。我不制造传奇故事，只有平实的发展历程。一步一个脚印，数完脚印，只剩沧桑。”

    2.行业备忘录

    在资本浪潮下腾飞

    张宏伟

    中国改革开放的20年，可以说就是中国民营企业从无到有，从小到大，逐年发展壮大的20年。由于自身的特点，民营企业生来就有一种极强的危机意识、资本意识。为了生存，他们必须发展；为了发展，他们必须学会运营资本。因为没有资本的优势，民营企业的优势就无从谈起，所以，我侧重于资本运营。有人把运作资本经营的这类人称为先锋商人。所谓先锋，就在于当许多人还在守着自己的一亩三分地，根据自有资金多少看菜做饭时，他们已经率先进入了借财生财的境界。很幸运的是，我在这个行列中。

    东方集团是20余年前从黑龙江呼兰县走出的小建筑队，发展到今天这个拥有35家下属企业，经营范围涉及金融、经贸、港口交通等多个行业的大型跨国企业集团，重要的一条就是成功地进行了产业资本和金融资本融合的资本运作。凭产业资本的回报，终究都有个社会平均的利润率，靠产业资本的回报去扩大再生产，往往就会事倍而功半，有了金融资本做后盾，金融资本帮你调剂资金，帮你筹集资金，再做产业资本发展的后盾的话，产业资本就能达到低成本高速扩张。

    东方走出的第一步，就是抢滩上市。当时上市的环境并不宽松，更何况一家非国有企业。我深知此次上市的意义，为务求必胜。我请来世界6大会计公司中的美国比马威会计公司为东方进行财务审计，这在当时国内上A股的企业中是惟一的一家。我们毕竟是一家非国有企业，我们拿出国际6大会计事务所之一审计的财务资料，国际任何一个国家都会承认，那么中国的证监会肯定也会承认。1993年10月23日，中国证监会正式批准东方集团股票公开发行并上市交易，东方集团成了我国建国后上市的第一家非国有企业。在短短四、五年间，东方集团就从股市融资6亿8千万元。

    抢滩上市，股市融资，东方集团尝到了运作金融资本的甜头，然而我们的脚步没有停止。1998年3月27日，世界银行国际金融公司向东方集团财务公司提供一项3000万美元10年期低息贷款签字仪式在北京举行，这是国际金融公司在无政府担保情况下，为中国非国有企业提供的第一笔长期低息贷款。东方集团财务公司是集团为完善自我融资功能而建立的非银行金融机构，管理专业化，组织结构完善，是我们修筑的一条连接东西方的融资渠道。

    找高手下棋，有可能这盘棋要输，可是也能学到很多东西。所以我们一开始就瞄准世界银行，因为世界银行国际金融公司对外融资的时候，要求是最苛刻的。

    1994年，东方集团财务公司开始了与国际金融公司的接触与合作。在仅仅1年多的时间里，国际金融公司就先后5次派人来华，对东方集团和财务公司进行全面审计。到年底，国际金融公司终于向东方财务公司伸出了合作之手。东方集团国内外资本对接的管道就此接通了。

    不会利用外资，不会借别人的钱，借别人的脑来发财的人，永远都会落在别人的后面。你借别人的钱，借别人的脑，你就等于踩在别人的肩膀上。到1998年底，东方集团的金融资本比例已占全部资本规模的3成以上，年资金流量高达70个亿，强大的资金后盾为产业资本迅速扩张提供了有力的支持。

    我们集团操作产权重组的成功思路，首推锦州港项目。1995年我们收购锦州港，当时让我们一次拿出1亿多元，如果一般的企业，没有金融做后盾，想把这个港口做下来，难度就大了。

    锦州港始建于1986年，地理位置优越，腹地广阔，然而由于种种原因发展缓慢。我们通过市场调研，看到了锦州港将来发展的潜力，打算控股锦州港，经过多方努力，克服了重重困难，终于在1995年4月控股锦州港。入主锦州港后，我们立即对它进行了大手术，使港口吞吐量连年翻番，其利润也由1994年的不足200万元上升到1997年的1.6亿。1998年锦州港B股上市，1999年锦州港A股上市，从而完成了锦州港由产品经营向资本经营的初步转变。

    东方集团进行资本运营4年多的时间里，资本扩张规模是15年前原始积累的20倍。靠资本运作由大变强，资本对我们来说，不仅仅是现金和资本，更是生存与发展的根基。运作资本的国际化，是我们经营东方集团的未来发展大思路。东方集团抓住了国际资本向发展中国家流动和国内产权重组及改造的机遇，依靠金融资本与产业资本的融合，实现了集团规模的迅速扩张与腾飞发展。

    （转引自《大赢家》吴小波著中国企业家出版社）

    3.旁观者清

    经营战略：企业生存的根本

    企业家的利润，除了创新需要以外，别无它途。而所有的创新均来自于经营战略的激发。

    ——美国经济学家萧比达

    经营计划不同于任务计划或组织的日常工作，它是企业在未来一段较长时间内的发展规划。商场如战场，企业战略规划也类似于军事战略规划。所有的战争都是有目标的，要么是为了赢得土地、掠夺钱财，消灭对方武装力量等，要么则为了反击。企业商战则是为占领市场份额，增加营业收入，提高企业盈利。“惟利是图”是企业的战略总目标。总目标可以细化，而且必须细化，企业才能付诸实现。确定战略目标后，企业便可着手制定企业战略规划，以成文的形式保存起来，为战略实施和控制做准备。

    选择好的战略实施的模式是实施战略的首要工作，以下是四种常见的模式，它们风格各异、各有千秋。如果运用得当，即可为企业带来丰厚的收益。

    1.指令型

    指令型具有非常强烈的、极为正式的集权式指导的意味，是一种“自上而下”的命令式实施方式。如果企业已经作出了最佳战略并已掌握准确的信息，规划人素质较高、分析问题较客观，该模式实施起来就较为轻松。决策者考虑的是如何制定出最佳战略，然后交与执行者实施，并给予权威的日常指导。指令型模式的缺点显而易见，它把决策者与执行者分离开来，容易让决策者滋生官僚作风，执行者丧失创造精神。当然，它又能很快地落实决策者的意图，不论战略是否最佳。

    2.合作型

    合作型模式把战略决策的范围扩大到企业高层管理者中，决策者与执行者间命令与被命令的成分减少了，而合作的成分多了起来。从而可以调动高级管理层的积极性、创造性。合作模式建立于集体智慧的基础上，提高了战略实施成功的可能性。“有利则有弊”，它的不足之处是：战略必须由持不同观点、不同目的的参与者相互协调、妥协后产生，可能会增加战略管理成本，降低战略的经济合理化。那些所处环境复杂却又缺少稳定性的企业选用这种模式可能是较为明智的，它们需要不断适应环境、寻找对策，合作型模式恰好给予决策者和高层执行者较大的合作空间，群策群力，把战略实施到最佳。

    3.文化型

    文化型模式比合作型模式参与的成分更大。扩大到企业的较低层次，让整个企业的所有人员都来支持企业的战略，都关心战略的实施。企业通过培育自己的企业文化，灌输到所有人员的头脑中，潜移默化，达到“润物细无声”的目的，让员工从心底赞同企业制定的战略，自觉自愿为战略实施服务。文化型战略实施模式要求员工有较高的素质，可能要耗费更多的人力、财力和时间，但是它的作用力又是最长久的。

    4.自上而下型

    自上而下型模式指的是企业战略从基层单位自上而下地产生，企业决策者激励管理人员的创造性，制定和实施完善的战略。决策者正确、及时来评价下层的各种建议，综合各方意见，去芜存精，淘汰不适方案，筛选出最佳方案。当然这要求决策者具有较高的判断力和综合能力、识别能力，以及较强的决策魄力。

    实践中，上述几种模型并不相互排斥，可以融合共用，从某种角度来看，它们只是在形式上有所不同，在某些方面有所侧重罢了，实质是企业发挥最大能量，实施好既定战略。企业可以视其多种经营的程度和目前的文化状态有意识地运用这几种模式。

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