高度决定格局，速度决定规模。

    ——作者

    第一节“转会”的销售团队

    曹玮和天梅的销售团队进入到施耐德电气中国，就夏力威而言，应该算是“找到对的人”。一心一意要维护105厂利益的李缮是个非常精明的谈判对手，既然夏力威急切需要天梅的团队，他便仿效足球转会费的例子，给天津梅兰日兰的销售队伍设了1700万元的转会价码。令他没想到的是，极其重视人的力量的夏力威在与他经过谈判之后，代表施耐德电气中国一口答应了这个价钱。

    在一般的理解中，既然施耐德电气愿意为天梅支付如此之高的转会费，那么天梅的销售团队必定是完美无缺的了。曹玮事后坦陈，他们进入了施耐德之后才发现，这正是作为跨国公司的施耐德电气包容的一面的呈现。天梅团队那种扑在一线，跟客户面对面甚至勾肩搭背、称兄道弟的销售方式，固然符合中国的人情；而觥筹交错、豪饮健谈中把生意做成，也是中国商业中的固有特色。商业机构的关键一环是销售，没有这些本土化的元素，任凭有多好的模式、公司流程的设计有多精密，销售都终将运转不灵。然而如果认为这是一切，那也是错误的。

    让天梅的销售人员们最为满意的是，他们进入施耐德电气中国后，被安排参加了一系列培训。这些培训五花八门，从外语到新产品性质，从商务礼仪到职业规划。而让他们感到最有用的，则是类似于“时间管理、销售技巧、沟通技巧”的实用课程。销售人员们回忆起来，直到今天还赞不绝口：“我们本来有种带着金子来的感觉，到了之后才发现，在国际的大公司真的可以学到东西。比如那些课程就帮我们理清了思路：做销售为什么这样做；为什么见客户时要准备回答某个问题；当客户问到你某个问题时你该怎么引导……这些东西过去都是凭经验干出来的，里面有什么技巧我们并不知道。”

    换言之，作为公司，施耐德电气中国包容了天梅团队从实践中摸索出来的行之有效的做法，也把更多产品的销售交给了以这个团队为核心的销售队伍去做。而天梅的销售人员通过这些培训，看到了更多的销售方式和产品知识。他们意识到，处理事务有着多种多样的方法，销售也是一样。

    公司为新的销售团队考虑得细致入微。曹玮被任命为新成立的低压电气销售部的总监。新成立的十个销售大区里，有九个大区的经理都是天津梅兰日兰之前的员工。又比如说，在两年时间内，把这些人的工资调整到和施耐德电气中国销售人员一样的水平。这显然表现出，施耐德电气中国对于改造自己销售队伍的决心，也证明了夏力威所作出的承诺，都会兑现。再比如，施耐德电气中国给了一定长度的过渡期，让合资企业的人，能够适应跨国公司的新环境。

    这种体贴与包容甚至体现在非常细微的层面上。那个写信自我推荐的王玉亮，此时已经是十个大区经理之一。在进入施耐德电气序列之后，他拿到了属于自己的新名片。名片的正面依然是天津梅兰日兰的橙黄色横杠标志，反面才是施耐德电气的绿色标志。这是公司专门为天梅的销售队伍设计印制的，直到半年之后，这些销售人员完全适应了新公司的氛围，双色名片才慢慢退出使用。

    作为销售团队的领导者，曹玮能够看到的东西显然要更多一些。由于可销售的产品线加长，以及薪酬的提高，引起了销售人员的热情。而销售人员的努力吸引了用户的热情，用户的热情又促进需求的进一步上涨。

    销售人员薪酬的提高，源自于在夏力威领导下的施耐德电气中国建立了新的观念，那就是销售人员的收入应该高于生产人员。虽然现在中国国内这种观念已经得到了普遍认同，但在20世纪90年代，这种观念是非常领先的。夏力威说：“这是很普通的一个想法，销售人员要面对竞争，促进成交，收入当然应该高。”

    在用户的推动下，施耐德电气在前几年里建立的那些合资工厂开始发挥作用。“虽然几个工厂都还处于初期，但它们前面的准备工作已经完成了。”曹玮和他的销售团队，可以非常明确地感受到大生产体系带给销售的支持，“在上海、北京、天津的那些工厂，可以满足我百分之七八十的需要。”

    曹玮所说的需要，既包括了大批量生产的产品，让他麾下的分销商队伍不至于有断货之虞，同时也包括了在当时被称为“市场部”的客户服务部门的反馈。这些人原本也是销售队伍的一部分，现在散布在各个工厂里，为用户提供受理投诉、排障、抢险以及听取意见的服务，再把意见分门别类地转给销售、生产或者总部。

    工厂能提供给销售的支持，当然不只上面这些。譬如，在施耐德电气中国的各个工厂里，产品本土化的进程始终没有停止。关于这个过程，我们在前面已经有所涉及，它其实是一个在保持同等质量与性能的前提下，逐步实施削减成本的过程。

    我们知道，施耐德电气中国旗下的各个工厂，在最早的时候，其所谓的生产不过是把进口配件按照图纸组装起来。有人把这种生产方式叫做“代工生产”，也有人干脆叫它“螺丝刀式工厂”。

    虽然这种做法源于对品质的重视，也就是源于对顾客的重视。但实行起来，未免还是有些笨拙。施耐德电气北京中压电器有限公司，是施耐德电气中国在1997年于亦庄投资建设的两个工厂之一。它早期的产品主要是一种型号为SM6的中压开关柜。当时的生产方式，就是由法国工厂完成整个开关柜从内到外的全部生产，只剩下6个面的挡板，然后把这些东西运过来，由中国工厂完成最后一道工序。

    第一份工作就在施耐德电气的北京中压工厂，见证了这段历史的马晓云对此印象深刻：“整个产品都是进口的，就剩外面6块挡板没装，其实挡板也是进口的，只是让你装一下。”她笑着说，“当时负责生产的工业经理和我开玩笑说，别看你是个财务人员，这个生产你都可以做。”

    靠组装生产积累的技术能力，显然不足以完成产品本土化的使命。工厂能做的仅仅是把包装盒、标签这些纸质部分交给供应商来完成。随着生产线逐步地从法国转移回来，工厂对技术和产品质量要求更加熟悉，这就使一些部件的本土化成为可能。比如，许多产品都会用到的塑料外壳，施耐德电气中国的工厂就会通过引进法国的模具，在国内找一家供应商去复制，再把制造出来的小批量模具拿到法国总部去认证，合格之后，开始塑料外壳的制造实验、试制、小批量应用，直至完全替代。

    在这个过程中，公司坚持的要求只有一点，那就是性能必须完全符合国际产品的标准。这既是施耐德电气在质量安全上的一贯要求，也包含了日后由中国工厂供应全球市场的考虑。当然，还有很重要的一个原因是，在1998年前后，“与国际接轨”的口号在中国的商业界中实在火热，许多企业都把这五个字挂在嘴边。本就是跨国公司的施耐德电气，在产品本土化的同时，当然要用行动来证明，什么才是真正的国际水准。

    产品本土化路途遥远，但好处却显而易见——每当一个部件实现了本土供应，都意味着产品成本的一次下降。省出来的钱，一方面可以变成实实在在的利润，另一方面则可以在和竞争对手的比拼中，形成价格上的弹性优势，给曹玮他们这些销售人员以更宽松的空间。

    我们到这里已经可以看出，在施耐德电气打造的中国布局中，一条供应链已经初现形状。在供应链的最左侧，是那些为工厂提供服务的供应商；链条的中间，则是复合了生产、物流、工艺改进、客户服务等功能的工厂；链条的右侧，则是销售机构和各级分销商。

    看起来，这条供应链还不够完善，但这正是我们的故事中一个值得关注的地方。之所以不厌其烦地把它挂在嘴边，是因为它所囊括的功能在日后将被不断拆分、合并、优化。正是在这种优化之中，施耐德电气中国找到了每一个环节中可能存在的价值。

    尽管状况喜人，但公司却不敢停下来歇气，因为市场的平衡点还未到达，还没有把这个市场稳固住，那些竞争对手就在身边，一刻不停歇。这里面既有同为跨国公司的洋对手，也有中国本土的民营企业。后者的势头强劲，在数量上，几乎可以用群雄并起来形容。连一些有实力的大分销商，在把生意模式摸熟之后，也建起工厂，打出自己的品牌，想要跟施耐德电气一较高下。

    因此，曹玮感受到的支持，注定是短暂的。用不了多久，整个销售团队就会知道，更大的一波需求浪潮迎面扑来，施耐德电气中国从生产、仓储到销售，都会深刻感受到。在这个浪潮的推动之下，在内部已经修炼已久的施耐德电气中国迎风而上，迅速成为施耐德电气全球版图上增长最快的公司，从而验证了那句“机会是给有准备的人”的古语的正确性。

    这波需求浪的源头，正是1998年的地产热。

    此时的中国，受金融风暴影响，出口增长率出现下降，商品库存猛增，消费需求偏偏又严重不振。国家显然也看到了经济的下行趋势，新一届政府选择的方式是启动内需，只要将高达5万亿人民币的居民储蓄释放出来，经济就可能出现复苏。所以，从这一年开始，个人住房按揭贷款开始出现，实行了40多年的福利房分配政策则被停止。住房的货币化，让住房市场化的空间陡然变宽，直接刺激了房地产业的复苏。中国长达10余年的地产热潮，在1998年开始了。

    第二节不方便的状态

    到1998年为止，施耐德电气中国已经如期完成了自己在中国第一轮的工厂投资计划，在中国内地建立了8家工厂，另外还有一家进口物流中心。在配电这个行业里，它麾下各个子品牌在市场上都拥有了很高的美誉度。它的产品线也从早期的低压终端电气，发展到中压输配电、低压电网配电、工业自动化、工业过程控制等多个领域。

    如果你同意“高度决定格局，速度决定规模”这句话，那么就可以很容易地看出施耐德电气中国在眼光高度和发展速度上都是一流的。公司在三四年的时间里，就把生产体系建立起来，这在国内几乎无出其右。公司在销售组织、供应体系上的动作，抓住了供应链的两端，他们的眼光是高于整个产业之上的。

    施耐德电气中国下一步想要做的事情，就是把这条供应链整理得更加顺畅。

    在1998年的一次会议上，夏力威说了句意味深长的话。他认为，公司的脚步还不能停下来，因为“工厂和客户，都处在极度不方便的状态之中”。

    如果我们还原当时的场景，就会发现这种不方便，指的正是存在于供应链当中的物流问题。

    在实际的经营中，施耐德电气多工厂、多产品的一个弱点逐渐显露出来：公司十几个大类的产品，分布在8个工厂里生产，货物都放在工厂的仓库里，客户如果想要把这些产品买齐，就要向8个工厂分别咨价、下订单、汇款；8个工厂再分别报价、确认订单、通知发货、发运、分别开出增值税发票。

    这一套售中订单处理的过程给客户带来很多麻烦。同样，工厂这边，也要拿出对应的人手和精力来完成这些工作，再加上售前技术支持、售后客户服务，由此带来的工作量，简直有点让人喘不过气来。

    站在今天回头看，世纪之交的中国，正处在一场大规模建设的空前热潮中，也正是这样，配电市场每天都在增长，客户的需求也在变大。因为工作量繁巨，工厂的财务与仓储早已不堪重负，由此引发的结果是，货物交付的时间越来越长，许多客户交了钱却拿不到产品，自然直接把电话打到工厂里抱怨。于是，各工厂里负责听取客户意见的市场部门，几乎变成了“牢骚中心”。

    客户的抱怨不是没有道理，施耐德本来是一块牌子，从一家买东西，本应该用一张订单、一张发票解决，现在却要反复折腾，这不是太麻烦了吗？

    分销商们也叫苦不迭，客户的问题在他们那同样存在。比起客户，这些人天天都要下单、汇款，工作成本之高不言而喻。

    把物流分散在工厂里的坏处还有，本来可以在一个部门完成的工作，现在居然要用到8套仓储和财务人员，由此带来的人力成本不可小觑。而且，按照未来的发展趋势，施耐德电气在中国建立的工厂只会越来越多。同样被牢骚包围着的曹玮也看到了问题：“现在是几个厂，以后到二十几个厂的时候，客户简直没办法弄了。”

    读者可能会发出疑问：以施耐德电气在其他国家的经营经验，难道不应该避免这个问题的发生吗？

    其实这里有两方面的原因：第一，急于完成工厂体系布局的施耐德电气中国，并没有时间和精力来解决供货渠道上的问题，因为必须先把工厂建起来、尽可能地扩大产能，才可能占据更多的市场空间，在中国大陆站住脚。第二，中国市场需求的增长实在是太快了，快到这些工厂自带的供货物流体系，根本来不及作出调整。所谓“计划赶不上变化”，说的正是这个情况。

    从这里我们已经可以看明白，为什么夏力威会提出“极度不方便”的说法了。他这个说法的实际内涵是“我们需要统一的供货渠道，更简化的操作流程”。

    施耐德电气中国作为集团化企业的第二步，由此迈开了。夏力威和施耐德电气中国的这一步是建立独立的物流中心。

    在此之前，施耐德电气已经在上海外高桥保税区拥有了一个进口物流中心，它的主要职能是把进口零配件储存起来，然后按照每个工厂在数量、种类上的需求，统一供应这些零配件。现在，公司要把这种内部的服务模式提取出来，为施耐德电气中国的客户服务。他们能成功吗？该把物流中心的地址选在哪里，才能快速通达全中国呢？物流中心管用吗？效率会不会比原来还差？从旧模式到新模式，员工们能适应得了吗？分销商们能适应吗？

    可以注意到的是，从施耐德电气中国的整个运营进程来看，外籍经理一度曾经是这个公司主要的管理层构成人员。早期的原因我们可以想见：在施耐德电气的管理层看来，中国是一个工业化程度很低的国家，因此总部信任自己派出的经理人是自然的事情。不过就像邱成弟那样，在建立亦庄工厂之后并把它运营成熟之后，本地的经理人员就开始掌管这个公司。这是一个成熟公司愿意信任所有成员的表现，当然这样做也降低了成本。

    而在关键性岗位上，比如中国区总裁这样的位置上，我们还是可以轻易地看得出像夏力威这样资深的外籍经理的作用。在这个人的任期中，我们发现他坚定不移地推动着公司向他心里的那个模式前进。也就是他所说的“Normal Business Mode”。很明显，这不仅是因为他觉得那个方向是正确的，他是一个觉得正确就一定要去做的人。更为重要的是，夏力威在施耐德电气的服务资历是如此之长，以至于包括在法国总部的同事都会觉得他就是施耐德电气。因此他有足够的空间来推行自己的想法。

    就这一点来说，中国经理人要想取代这个位置，还需要很长的时间。

    第三节物流的变化

    多年之后，一位国内电气企业的物流经理到成都公出，因为其所在的公司正与施耐德电气中国商谈合作，这位经理得到了邀请，她可以到施耐德电气中国的成都物流中心做一次参观。

    参观之前，这位经理被要求戴上安全帽，穿上专门的防砸鞋。这种鞋子非常有趣，其脚掌部位是特制的，内嵌有厚重的钢板，重量之大，使走路的样子变得非常奇怪，但却能有效地防止落下的重物伤害人脚。无论是员工还是来访者，都必须遵守相应的安全制度，否则将会被阻止在仓库之外。

    眼前的仓库现场，让这位物流经理大吃一惊。显然，这个物流中心的管理是高度有效的。拿地面来说，仓库的地面一律是灰色油漆漆过的水泥地，无论是人行还是车行道路，都用黄色粗线画出，整洁程度可以用纤尘不染来形容。仓库的面积很小，货物却都井井有条地摆放在高位货架上，每个货架都像图书馆那样，用字母与数字组合的方式来定位坐标，叉车和物流人员则沿着各自的道路穿梭其中，按照单据把货物存进提出。整个仓库通风良好，没有漏水，没有垃圾，没有异味。

    作为同行，这位经理好奇地打听这个仓库大概可以储存多少货物。她得到的答案是2000万元。这个答案让她感受颇深，因为她所在的企业，一个仓库只能存下600万元的同类货物，所用的存储面积却远远超过这里。

    这就是施耐德电气中国的一个物流中心的现场。回过头来看，在经历了选址、建设、磨合等一连串过程后，公司得到这个样的成果，实在是水到渠成。

    在精细化管理起点的1998年，当施耐德电气中国决定以北京、上海和广州三个区域同时开始建立第一批物流中心的时候，情况可不是这样。

    选择这三个地方建立物流中心参考的第一因素，当然是根据自己的工厂分布情况——除了毗邻北京的天梅之外，施耐德电气中国所有的工厂，都落在这三个城市里；第二，这三个城市，又是中国最大、人口最多的三个城市，其城市建设带来的需求自然不小；第三，这三个城市的位置和彼此之间的距离都非常理想，在这三个城市建设物流中心，既可以保证辐射到足够广的面积，又避免了距离过近而彼此重叠；第四，这三个城市的交通十分便利，都有充足的铁路货运资源，特别是后两者，因为近海，还可以借力港口优势。

    夏力威的这种认识，充分体现了他作为一个工业人的眼光。不过，战略的选择与战术的实际执行，往往是两回事情。在这些物流中心正式建立起来后，我们在上一节中质疑的那些问题，几乎全部发生过。

    施耐德电气中国智能生活空间事业部副总裁殷涛，在当时还是一个进入公司不久的销售人员，他用“混乱”来形容物流中心刚运行时的情形。物流中心的建设速度飞快，除掉少数人之外，绝大多数员工都是从人才市场上现招的。这些只经过短暂培训的员工，由于缺乏工作经验，在面对物流中心复杂的流程时，几乎不知所措。

    从各个工厂调来的老员工，其情况也好不了多少，物流中心“一张订单，一张发票，一天发货”的工作目标说起来简单，和原来的流程相比，却有很大的不同。一个最简单的区别就是，由于统一调配，工厂里原本灵活的下单时间，被调整为每周一、周三和周五。这显然给客户和分销商造成了麻烦。更糟糕的是，由于对新流程不熟悉，物流中心看上去反而让供货变得更复杂了。无数的订单堆积起来，客户的抱怨一下子达到了顶峰。

    身为销售总监的曹玮，被一大帮找上门的分销商堵在办公室里。人们纷纷质询他，想要弄清楚“到底怎么回事”，他只好亲自给物流中心的客服打电话。刚刚问了几句，却被做订单的客服小姐训斥了一顿。其他销售人员的处境也不见得好，有好几次，客户专门拿着手机、开着扬声器，愤怒地让他们听一听，客服人员在用何等恶劣的态度对待他们。

    而客服人员的处境更加糟糕，这些员工大都是大学刚毕业的年轻女孩子，刚上班就面对着一大堆电话，十个有八个是催货和抱怨的，偶尔还会遇上一两个素质不高或是特别急躁的客户。

    更麻烦的是和分销商的交流。过去物流设在工厂时，这些人常常和分销商打交道，彼此非常熟络，处理方式也灵活；现在把供货统一到物流中心，看上去是规范了，嘴里说的也是方便分销商、方便客户，落到实处却是更慢的响应速度、更差的交流。争吵和辩论几乎每周都在发生。而在后面的叙述中，我们将看到更大的困难，那就是当施耐德电气中国选择将一个信息管理系统引入时，它带来的变化，把所有业务人员都卷入其中。

    不过不久后，曹玮、销售团队、分销商团队乃至客户，就会明白他们的争吵与暂时的不便，其实是值得的。虽然一开始，这种变化并不被人们所理解，就连高层们都在内部会议上大吐苦水。但只要人们对这个流程抱有善意的态度，再经磨合熟练，很快大家就会明白，由物流中心统一供货是可靠的。这种规范的方式，带来的好处远远不只方便客户这一点。

    夏力威希望的，是通过改变业务流程，理顺整条供应链的逻辑。

    在前面，我们已经对这条供应链做了初步的了解。这条链的中段，正是复合了生产、物流、工艺改进、客户服务等功能的工厂。对于作为基本生产单元的工厂来说，它最适合的角色，应当是在做好生产的前提下，在工艺改进方面作出尝试，以这种方式来为整条价值链贡献利润。至于其他功能，显然有比它更合适的承担者。

    其中的理由我们已经说过，随着工厂数目的不断增加，如果不让工厂的功能相对简单化，而是成为小而全的单元，那么管理上出现混乱是迟早的事。作为一个老资格的工业人，夏力威清楚的是，在一个大国市场中胜出的决定因素，不是把资源平均遍撒下去，而是在经营中形成有特色的布局，把资源有效地运用到更为合理的方向。

    也正是因此，作为工业体系组成部分之一的物流中心，在经营的过程中表现得踉踉跄跄，却始终没改变方向，从而使计划能够继续进行下去，进而让更多的投资在中国依次展开，让我们最终可以看到一个完整的工业体系是如何建立起来的。

    显然，这家公司需要的是时间。

    施耐德电气与众不同之处⑥

    及时发现趋势，并从趋势中找到自己的不足。处在上升期的公司，其管理者常常被繁荣景象所蒙蔽，看不到公司的短板。而短板常常引发公司的危机，没有了对危机的警醒，公司也就可能在未来问题缠身。施耐德电气中国着力打造物流体系的事实告诉我们，公司在达到一定规模之后，由于有大量的业务，所以业务已经不可能仅由人来引导。通常情况下，公司集团化的第一步，就是设计合理的体系。优秀企业与一般企业的差异在于，其改变往往是自发作出的。

聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com