——作者
第一节再进一步
当新任总裁施瑞修（Russel Stocker）钦点了现任施耐德电气中国市场部副总裁王洁，希望她从无到有建立一个呼叫中心，恐怕她很难想到这将会是整个施耐德电气中国集团化过程当中相当重要的决定，并且呼叫中心会成为一个非常重要的核心部门。
在实际投入这个工作之前，王洁从来没有想到她还会跟类似于“创始人”这样的名词发生什么关系。初入公司的王洁正做着她最擅长的工作——技术培训和展宣。当接到Russel Stocker施瑞修关于建立呼叫中心的指令后，王洁多少有点懵。面对一片未知的领域，她并没有像发现新大陆那般惊喜，取而代之的更多的是迷茫。这不仅是因为业务本身是新颖、无一先例可依的，更是因为对她而言，新世纪之初，国内还没有一个明确的词汇描述这种完全空白领域的做法。而后来人们才知道，这叫作创新。
需求是客观存在的。在整个施耐德电气中国的工业体系都基本建立起来之后，有一个问题变得十分突出：公司提供了一个非常长的产品线系列，差不多所有顾客对于电气产品的需求都可以得到满足，但业务线上直接面对顾客要求的销售人员不是万能的。他在面对矿山、机械加工、供电、楼宇安装或者是纺织机械电气类的技术人员顾客时，变得手忙脚乱是肯定的，谁也不可能懂那么多知识。而如果顾客有更进一步的技术性问题想要请教时，施耐德电气中国如果无法提供这类服务，很自然地会影响顾客口碑。
呼叫中心正是基于这样的现实问题成立的。
为了把这个新鲜事儿想明白，王洁整整思考了三天，她决定尝试性地摸着石头过河。因此在刚刚成立的时候，作为创始人的她只有一个简单的构想：它应该是个电话呼叫中心。换句话说，所有顾客的问题可以通过施耐德电气的热线电话来解决。
基于这样的想法，她带着从各部门调来的不多的同事先把电话呼叫中心建立起来，也招了一些客服人员，印制了一批写有施耐德电气统一的电话服务号码的传单，发给各地的销售团队。不过令王洁纳闷的是，虽然她和同事花了很多力气，公司也投入了资源，可是最初没有多少电话进来。所谓的热线，似乎不太热。
事后王洁回顾说：“我们还是没有完整地从销售人员的角度考虑问题。作为销售来说，顾客就是他的上帝和饭碗。如果呼叫中心没有显示很强的专业能力，不能真正地帮助一线顾客解决问题，那么销售是不会放心把顾客交给呼叫中心的。你想如果仅仅是一批刚刚毕业的大学生或者是没有接触过输配电技术的客服，销售会放心吗？顾客打电话进来之后，没解决使用中的问题，反而添了一堆麻烦，而最终的矛盾仍然会回到他那里去。因此对于销售人员来说，与其有这样的结果，还不如他自己想办法或者找熟人来解决问题。”
王洁迅速理清了思路，她认为与大部分公司的客服中心不一样的地方是，施耐德电气的这个客服中心必须是一个技术性很强的部门。因为它面对的大部分是大企业，这些企业中的专业人员打客服电话基本上有两个目的：第一类是碰上了窝心事，要投诉；第二类是碰上了真正的技术问题，要求助。当然也不乏第三类，那就是顾客公司的专业人员是个新手，有一些问题不能解决。
在经过调查，真正意识到顾客的状态之后，王洁的对策是，在原有构想的基础之下对客户进行了细分：一类属于基础性的；另一类属于技术性的。针对这样的需求，王洁又将客户中心分为两个层级来服务上述两类不同需求的客户。对于施耐德电气本身来讲，因其本身的专业性和技术性，第二类的客户应占大多数。但在呼叫中心试运营过程中，有八成以上的客户电话是关于第一类基础性问题的。面对这样预测和现实的差别，又一个难题摆在了王洁面前。
既然对客户的需求进行了分类，那么市场就应该已经成功地建立了；可是对于呼叫中心来说，真正的客户并不选择进入这个市场。王洁决定还是立足施耐德电气本身的特点，提高技术客服的专业性。她这样的想法迅速得到了公司和同事的支持，一批真正大拿式的资深工程师进入呼叫中心做二级客服。当一级客服无法解决顾客问题的时候，电话会被转到二级客服那里。很多困难的技术问题，在真正的高手那里被解决了。
这样的客户服务有时甚至能帮助顾客解决一些可能造成重大损失的问题。比如说像某些地区电压不稳定，但顾客的设备对这种不稳定电压敏感，因此要配合稳压电源。而这样的建议能力一经体现，呼叫中心在销售人员中的口碑不胫而走。呼叫中心的电话就真正开始大范围地被销售人员向顾客推荐，王洁的“生意”也就大面积地上门了。她成功了，成功地开辟了一个全新的领域，也成功地证明了自己。
“成功并不是说所有的问题都解决了。”王洁知道，呼叫中心对于公司还可以有进一步的贡献，那就是客户的抱怨会客观地反映生产和研发当中被忽略的问题。像一个产品在不同气候条件下的耐压范围，或者是对于不同行业的使用环境适应程度，都可以从顾客的抱怨中得出结论。
这种规律性的贡献，客服中心通过对公司内部的上层反应来实现。王洁和她的团队想出的办法是，设计一个系统，把客户投诉分成五级，层层升高，每一级都会被通报给与级别相符的负责人。如果一个低级别的投诉没有被及时处理，一定时限内还会被自动提交给上一级的主管。最高级别的投诉，将被直接送达总裁那里。呼叫中心不再仅仅局限于解决一些订单或者投诉问题，而成为一个真正与客户面对面的窗口。
对市场的帮助和对公司内部的改进同时作出贡献之后，呼叫中心开始赢得公司内部的重视，这也给王洁本人带来了职业生涯的提升。但她没有停下继续优化呼叫中心的步伐。呼叫中心得到公司高管们的重视和青睐还另有原因，那就是客服中心几乎成了黄埔军校。在高级管理者们眼中，呼叫中心有一个更吸引他们的功能，那就是培训：让刚刚走进施耐德电气中国各个业务模块的毕业生先到呼叫中心实习一段时间。直接面对顾客的问题和抱怨，会对他们职业生涯有很好的作用，而且也解决了客服中心人员的来源问题。
这个优良传统从此被继承了下来，到现在为止，这个人才培养基地还在源源不断地向整个施耐德电气输送人才。有很多出色的销售人员都是从呼叫中心走出去，并开始在施耐德电气的很多重要岗位上任职。
回顾至此，王洁心怀自豪和无限的感情。当2008年施耐德电气荣膺“中国最佳客户服务中心”时，她只有一个想法：从最初的3个人到现在200多人的队伍，我不辱使命。
乍看起来，当客户中心的创立者王洁离开这个业务部门，成为公司主管市场的高级副总裁的时候，施耐德电气中国的激动人心的时段也过去了。从最初一个天梅闯市场，到整个公司的集团化全部建构完成，所有最为困难，同时也需要摸索的时代已经过去了。施耐德电气中国完成了开拓时期的创业历程，那么它要走进一个四平八稳的大公司时代了？
第二节谁是对的人
差不多就在王洁开始创建客服中心的时候，2000年12月底，施耐德电气中国的销售工程师曲书文却有点轻松不起来。
曲书文是山东人，大学毕业后在上海宝钢集团公司找了份工作。因为表现突出，他颇受公司领导重视，成为后备干部的重点培养对象。可是他偏偏觉得国企前途不大，想要闯出自己的一片天地来。这是个好强的人，从小就是孩子王，而且也喜欢和人打交道。因此到1999年，当他听说施耐德电气在上海有个招聘会的时候，就兴冲冲地跑去应聘。
曲书文在招聘现场才发现，施耐德电气招聘7个职位，应聘的却有几百人。这让他几乎已经不报什么希望了。而在这个时候，一个人凑到他身边，拉着曲书文聊了不少琐事，两人谈得非常投机。临走的时候，这个人突然对曲书文说：“把你的简历给我看看。”
“之前只以为他是个普通的现场工作人员。”多年之后，曲书文回忆起这段经历时，依然掩不住激动之情，“我后来才知道，他是施耐德电气专门负责招聘的人事经理。”这个人把曲书文的简历很快地浏览了一下，在上面画了一个红色的五角星。
正是这次有点戏剧色彩的招聘，开始了曲书文在施耐德电气10多年的工作生涯。
在经过一长串复杂的面试与培训后，曲书文被委派管理施耐德电气在浙江的分销商。在这个岗位上，通过与分销商的配合，他很快便把产品在市场上的基本情况摸清了。可是，骨子里那种热情，却让他始终向往着去做一名真正的一线销售人员。2000年7月24日，他等到了这个机会，这个身材瘦削却始终眼睛亮亮的人如愿以偿，成为施耐德电气在浙江的OEM销售工程师。
所谓的OEM销售，其实并不难理解，它可以叫“代工生产”，其形式是品牌生产者利用自己掌握的核心技术，设计和开发新产品，具体的加工任务则通过合同订购的方式，委托其他制造商生产。在这种交易里，施耐德电气往往承担着电气元件、配电、工业控制部分的制造。譬如说，一台纺织机器，施耐德会将电控部分完成，再由纺织机械制造商把剩下的部分生产出来，配合起来卖给纺织厂。
显而易见的是，在OEM销售中，施耐德电气需要直接面对工业客户，这个工业客户所组成的市场，被称为S1市场，而普通消费者市场则被称为S2市场。相比之下，S1市场的工业客户对产品质量的要求非常之高，它甚至要求产品的故障发生率降低到0.0001%。因为一旦有故障发生，就很可能让整条生产线停产，那损失可是无法估量的。
也正是因为如此，工业客户会努力寻找最好的产品，而不太会计较价格。性能稳定，品质优异，又有着良好生产制造能力的施耐德品牌，自然就成为了上上之选。工业客户也因此成为了施耐德电气最主要的产品使用者与利润来源。
有着可靠的工业体系作保证，施耐德电气的机会也到来了——设备制造业开始技术换代了。从20世纪80年代末到90年代初期成立的大量本土制造业企业，其产品已经有点过时，加上“与国际接轨”趋势的推动，到本世纪之初，纷纷修正战略，通过推出新型产品来支撑企业关键利润的来源。
不过，理论上的需求与真实的利润是两回事，这其中的巨大鸿沟，需要销售人员去填补。在曲书文成为销售人员的第二天，他就要试着去完成以下的动作。
曲书文要面对的是一家从事纺织机械制造的浙江民企，其正准备推出新的气流纺机来替代旧产品。曲书文是个有心人，听说这个消息后大致算了一下：假如把这个客户攻下来，其一年至少可以从公司买走1000多万元的产品。于是，他立刻兴冲冲地赶了过去，想方设法地认识对方的电气主管，与他交朋友，向他打听能不能买自己的产品。
曲书文得到的答案令人失望，那个电气主管直接告诉他：“你已经没什么机会了，无论从产品型号，还是时间点，我都没有理由给你机会。”
就这样被拒之门外，曲书文显然不甘心。每年1000多万元的销售额，绝对算得上巨无霸级的客户了，曲书文不死心，他赔上笑脸求着这个主管想办法。大概是实在没法拒绝这个恳切又热情的小伙子，主管最后扔下一句话：“唯一的办法就是我们的老板能给你机会。”
主管这话显然软中有硬，想要把曲书文吓退，他岂知这个人不达目标誓不罢休。更何况，曲书文本就思维灵活，善于换位思考，在接洽这个客户之前，他已经把这家企业的情况调查得差不多了。他十分清楚新的气流纺机会是该公司未来利润的主要来源，作为老板，自是重视非常。
曲书文后来回忆道：“既然要接触他，那索性就从他最关心的事情接触。”抱着这个想法，他先是找到纺织机械协会的一位专家虚心请教，又跑到网上去查国外的资料，细致地写了一份针对气流纺机的分析报告。带着这份报告，他费尽周折地找到老板的秘书，又通过秘书见到老板，把这份报告送到了老板的桌子上。
事情的结果，自然是施耐德电气得到了这单生意，而曲书文也和这个老板成了朋友。而让曲书文最难忘的，是那个老板所说的一段话：
“你写的报告我早就有了，它对我并没有价值。但是，作为一个基层销售人员，你能站在这个角度上想问题，这是我没碰到过的。有这种销售人员的公司不得了，所以，我为什么不给你们机会呢？”
因为信任一个人，进而信任一家公司，这固然是个人能力展现的成果。不过，从一无所知到轻车熟路，成为全国性大公司，施耐德电气中国的变化正是由本地化带来的。这些因为各种原因进入施耐德电气的员工，似乎在帮助公司了解中国的同时，也把高度灵活的个人创造力一点点注入公司，最后铸造出一个差异性十足的施耐德电气中国来，让我们看到了一家跨国公司的本地化改造过程。
曲书文的努力，最终转化为四个月里1300万元的销售业绩，这是个可以自豪的成绩。可作为一个新人得到了这个成绩之后，他身上的压力反而更大了。
他的压力来自于公司，完成了1300万元的任务后，他兴高采烈地去见他的经理。这位经理一见面就问：“曲书文，今年做了1300万元，明年做多少？”
虽然只做了四个月的销售，但这个年轻人显然已经摸到门了，又刚刚拿下一大单生意，于是他拍着胸脯说出了自己的计划：“明年翻一番，2600万元。”给自己定了个高目标，曲书文本以为会有鼓励，没想到经理看了他一眼说：“2600万元？太少了吧。”
这有点出乎曲书文的预料。不过，这个人的骨子里是有点骄傲的，索性一咬牙加到3000万元。没想到经理还是不满意，这下曲书文不再吭声了，却又有点不服气地反问：“那你说多少？”
经理给出了一个让人跳起来的数字：4500万元。多年之后，曲书文回忆起此事来，还是记忆犹新。因为明知从1300万元到4500万元，这种大跨度的增长是不可能的，但骄傲的性格让他最终发了狠：“我认为这是不可能的，但是我会尽十二万分的努力去挑战一次，看看到底能做多少。”
2000年年底，曲书文的压力正来自于此。
作为读者，我们因为看到过夏力威和赵国华关于“对的人”的说法，自然知道这是在试试曲书文是不是“对的人”的测试。一般而言，在一家规范的现代企业里，给一个销售人员定指标，那可不是个简单的决定。许多年后，这位经理也坦率承认，4500万元不是一个经过深思熟虑之后的想法。我们知道，这仅仅是一个具有高度挑战性的任务。完成了，说明曲书文可能是那个“对的人”，但完不成，也不会有任何问题。
不过要完成这个具有挑战性的任务的客观条件是具备的：2000年，施耐德电气正是业务上行之时，而整个国内不但有地产热，还有基建投资热。曲书文负责的区域是浙江，民间投资正旺。他要完成这个目标，关键问题不是没有市场基础，而是在有市场的情况下，他能抢下来多少。
这就是我们要看的，就算是整个施耐德电气中国大厦的基础已经全部修筑完毕，这个公司仍然为“对的人”设立着上冲的空间。当然，前提是那个“对的人”愿意挑战看似不可能的情况。
第三节新一代
在完成了施耐德电气在中国第一轮大规模投资后，夏力威结束了他在中国的使命，同时也完成了自己的职业生涯。他对施耐德电气的贡献之巨，我们在前面已经看得非常清楚。如果你同意把职业经理人的管理生涯看作一首交响曲，那么，他引领施耐德电气中国取得的成就，无疑是这首曲子中最具华彩的一章。
夏力威留下的职务，由来自澳大利亚的施瑞修出任，这位从1989年就服务于施耐德电气的职业经理人，所面对的环境可谓非常有利。
多年之后，施耐德电气首席执行官赵国华在中国入世十周年纪念活动上演讲，把施耐德电气进入中国的早期历程称作“摸着石头过河”。那么，此时脚下的路途已经可以看清楚了。早期，施耐德电气拓展业务的主要依据，是其优质的产品，以及与各方合作伙伴的紧密配合。而随着公司完成自己的工业体系，这辆战车开始自我行进了。大批像曲书文这样高素质、热情又敬业的员工；有力的品牌；高度的本地化生产、研发与管理；统一的销售和商务网络；全国性的分销与物流系统，这些有利的因素集合在一起，让施耐德电气中国已经能够非常从容地利用甚至创造各种机会。
当公司做好准备的时候，机会果然如期而至。进入新世纪之后，中央政府推行的一系列政策，则开启了施耐德电气中国的新时代。
施瑞修面临一个机会之门。
新世纪之初，中国经济面对三个方面的增长：地产和基建的热潮，中央政府实行出口战略之后民营部门为提高生产率而在内部实施的自我升级改造，现代化在中国内部自东而西的扩散。这些政策带来的大量工程、建设，以及民营企业扩大产能、产品换代所富含的需求，无一不需要大量的配电、自动化产品。显然，对于施耐德电气中国而言，这无疑是进一步发展的一个非常好的时间点。
在夏力威给整个施耐德电气中国打下了一个大公司的基础之后，作为新一代领导者的施瑞修非常清晰自己和管理团队在这个时间点上该做什么。上任伊始，他就在对员工的致辞里写道：“我们未来几年里，首要的任务就是增长。在下一个5年里，我们的目标是使每年的销售至少增长20%。这一目标的实现将使我们成为无可争议的市场领导者。”
而这个时候，施瑞修与当时施耐德电气中国人力资源总监黄松熙的一段对话，可以看成公司下一步增长的关键点。
黄松熙是澳籍华人，这个人的魄力可谓不小。在担任天梅工厂总经理的时候，为了培养合格的经理人，他曾经专门安排三位中国员工去澳大利亚，住在当地居民的家里，只为了练习口语。同时，他的个人经历也是一笔宝贵财富——早在1983年，他就帮助飞利浦公司在中国开办合资企业。因为有这样的经历，他成为公司的人力资源总监。
在刚刚上任的时候，黄松熙问施瑞修这样一个问题：“我们未来几年的目标是什么？”
对这个问题有过周密思考的施瑞修回答说：“应该是人，未来的8年里，我们的销售人员将增长2倍。”
这话的表面含义是很简单的，2倍的销售人员，意味着2倍甚至更大的销售网络，也意味着更高的本地化程度。不过，施瑞修这句话中，还包含着另外一层图景，那就是更大的销售网络意味着在施耐德电气中国这条供应链的另一端，将会建立更多的工厂，生产更多数量、更多种类的产品。
我们知道，这无疑就是施耐德电气第二轮大规模投资的所在。在前面的章节里，我们已经看到了这家公司在工厂、研发、物流中心、管理系统等一系列硬件设施上的投资动作。这些抢先一步的投资，保证了施耐德电气中国在电气与自动化行业中成为了一流的公司。而一流水准则意味着，在企业经营的绝大多数领域，它都不再有可以学习和参考的对象，继而成为他人模仿与追赶的标杆。
因此，只有发现更为有创造力的人，让他们成为公司的领导者，由他们去产生更有创造力的想法、发现更多有创造力的人，才能使施耐德电气内部能不断依靠创新来保持自己的领先。
关键是公司已经有了这样一批人，比如说我们看到的曲书文。就在夏力威和施瑞修完成交接的时候，他不仅完成了上司提出的具有高度挑战性的任务，销售额达到了4657万元，自己也因此得到了提升，开始管理一个销售部门。
而此时以一场冲突开始自己的施耐德电气生涯的朱海，也开始了自己漫长的“被挑战”过程。新世纪前后，他出现在施耐德电气在上海合资工厂里。在同事们看来，任命朱海当厂长就像是流放，是对海南那次冲突的惩罚。而很显然的是，出现在朱海面前的挑战，不比流放轻松：他要脱离开已经轻车熟路的销售团队和顾客，去学习全面管理一个工厂，并与一个陌生的董事会协同工作。
施耐德电气的工厂管理者职位，对能力有着独当一面的要求。而一直在销售线上的朱海，在生产、会计等方面显然缺少足够的经验。此外，合资工厂的董事会成员不是国企的老总，就是法国集团总部方面的高管，可以说，这些人对于朱海来说都是陌生人。
不过，新官上任的朱海只有一个想法：摆在自己眼前的是个好机会。换句话说，自己缺乏的经验，都可以通过在这里的学习来补上。
所以，合资厂里的人们开始看到，这个新上任的总经理开始在工厂里跑来跑去，在仓库、车间、食堂里都能看到他的身影。朱海找各个部门的一线人员交谈，向他们了解一个工厂的方方面面。于是，这个待人和善，没有任何架子，肯虚心向学的人很快得到了从工人到职员的一致喜欢。这里许多人都是原来上海人民电器厂的老员工，他们干脆像在国企那样，亲昵地把朱海叫作“朱厂长”。
朱海在合资厂里的作为，既是他学习的过程，也是他身上领导者气质的表现。多年之后朱海回忆说：“作为一个领导者，不光要学会跟在五星级办公室的白领打交道，还要学会跟一线的工人打交道。他们要的是什么？除了待遇之外，他们要的就是最基本的尊重。”因此，对于他人的工作成绩，朱海常常主动赞扬。“只要一个人用心做事，那么无论职位高低，他都应该得到该得的认可。”
有一个故事或许是这方面的最好证明。朱海今天在上海办事处的司机，依然是当年在合资厂的那一个。有人要加一倍的工资挖他跳槽，这位司机却还是愿意留下来。
显然，这是一个领导者在下级面前展现出的魅力。
不过，仅有这些还不够，作为一个合资工厂的总经理，他必须取得董事会的信任，才能放开手脚工作。那么，这种信任又是怎样建立起来的呢？
要一个人毫无保留地信任自己，那就要把自己的想法向对方公开。这种交心的过程，就是人与人之间的沟通。朱海在这方面，显然找到了他的办法。
担任合资企业董事长的陈乐平是位年长的女士。在那几年里，她和朱海之间有个秘密协议：每个季度，她都要和朱海一起吃顿午餐，聊一聊企业遇到的问题和朱海的想法。对于中国人而言，餐桌上的气氛是最为放松的，双方更容易把心里话说出来，做到坦诚相待。尽管朱海与陈乐平一年还见不上10次，但通过这样的交心，沟通的效果显然非常好。
有了员工的拥护、董事会的支持，朱海在合资厂的“厂长”岗位上，开始变得如鱼得水。
黄松熙对施瑞修的发问，另外还有着一层更为广泛的含义：施耐德电气中国在公司硬件完备之后，与真正的崛起之间，相差的只是一批本地化的人才了。而这些人才，也将会随着施耐德电气中国的崛起，在整个施耐德电气体系里发挥更大的作用。为此，整个施耐德电气中国都要做好相应的准备。
对人才的重视，公司是有传统的，在公司最早的天梅阶段，就算是一个小工厂，也为员工安排了各种各样的岗位培训，甚至还鼓励员工利用空闲时间到社会上进修，课程内容从外语到企业管理，各种都有。这种鼓励不是停留在口头上的。比如有员工在外面参加函授、夜大的课程，公司就会报销这些课程的学费。最早进入公司的那批员工，他们中的许多人通过专业的培训，成为公司的管理者。
而在之后的时代，由于公司的业务一直处于上升期，公司诞生了大量的新职位，而SAP、六西格玛等管理工具的应用，也同样为员工提供了一展拳脚的平台。
不过，在施瑞修等施耐德电气中国的高级决策者看来，就公司发展的高速而言，公司对于整个人才体系的投资，依然不足以应对由规模扩张带来的人才需求，尤其是不足以支持长期运营。
公司应该尽可能多地从一流的大学应届毕业生中招聘员工，让公司更年轻也更本地化。招聘进来的员工、有工作需要的员工要接受成体系的培训，对高级经理人的培养，也要持续进行。
“公司发现员工成为企业的大问题，所以要让我担任中国区的人力资源总监。”黄松熙说。公司的动作，包括每年招聘100多个大学毕业生，挑选一批经理人外派到法国总部工作，最重要的是，在北京和上海分别建立了自己的培训中心。
施耐德电气中国的培训，哪怕在全球范围内来看，也是非常有特色的。人们很快就发现，这个手段对于公司的经营非常有帮助。就拿销售课程来说，培训中心的课程里就设计了各种销售人员可能会遇到的场景：从团队协作到用户沟通，无微不至。在课程的具体教授过程中，小到客户如果问到某个问题销售人员应该怎么去答；大到了解行业趋势、商务趋势、技术趋势；甚至于每一个行业里，客户可能存在的兴趣点与麻烦，都将成为提供给销售人员的课程内容。
总之，在这里接受培训的员工，把业务上将会遇到的各种常规问题、突发情况都预先温习了一遍甚至几遍。值得一提的是，为新员工提供培训的，常常是来自产品部门、销售部门的总监与经理们。这些人都是从一线摸爬滚打出来的老兵，对于业务的熟稔程度自然不须多言，面对实际的业务难题，他们可以提供最为有效的处理方法，用言传身教的方式传播开来。
这种培训的传统直到今天依然保留着，它受到了员工和经理人的欢迎。一方面，一线的业务环境常常是残酷的，把新兵送到战场上的结果可想而知，而经过培训，新兵就可以成长为有经验的战士，这对员工个人的发展无疑是有利的；另一方面，一线员工的成熟，也意味着业务团队可以更平稳地运行，因此经理人可以更专注于业务。
和许多公司不同，施耐德电气中国培训中心的培训范围更为广泛。因为公司的供应链两端都有合作伙伴，所以培训中心的课程不只针对公司内部员工，还延伸到了分销商和供应商。这种培训除了同样有大量的问题设定外，还融合了受训者的特性。比如，针对分销商的培训，主要集中在产品技术上；而对供应商的培训，则立足于帮助其提高管理水平。
对于将要承担重任的经理人，施耐德电气中国的培训手段更为丰富。
从入口上来看，公司的经理人有几种来源：面向社会招聘、高校毕业生、合资或被并购企业的经理人，以及从一线直接提升上来的业务人员。这些员工的背景不尽相同，施耐德电气中国将通过培训，把他们各自的短板补长。
比如说，由合资或并购企业进入公司序列的经理人，他们有工作经历，有对产品和市场的经验，所缺乏的是适合施耐德电气的管理方法，以及工作语言上的障碍。因此，他们可以到国外进修语言，还可以外派到国外任职，或者是进入大学攻读MBA（工商管理硕士）学位。对于没有工作经验的应届毕业生，则可以根据其应聘职位的性质，根据需要派遣他们到全国甚至全球不同的工厂、不同的产品部门接受培训，跟随公司某地的分销商开拓市场，在北京或上海的物流中心体验业务流程。在工厂跟随工业经理学习制订生产计划，在张江的研发中心与产品工程师一起琢磨产品的改进。在这种培训中，一个优秀的毕业生可以最快地把所学专业与实践结合起来，完成从校园到社会的身份转变。
今天，这种从学校到公司的人才培养模式更进一步，在施耐德电气被称为“碧波计划”的公益活动中，公司的培养体系甚至已经延伸到了学生的学习阶段。自2010年4月起，公司在北京和成都两地，开始为职业学校电气专业的学生提供电气课程专业教学支持，公司的电气工程师作为志愿者，担当起为学生讲授电机保护与控制等电气专业课程的任务，帮助贫困的农民工子弟获得安全用电及电气培训的专业技能，从而增加了他们获得工作或更高的受教育的机会。
对于高级经理人的培养，公司的手段更长期也更为丰富。在施耐德电气中国乃至整个施耐德电气，公司对于高级经理人的选拔非常有耐心。首先，在招聘高级职位的时候，其流程就体现了高度谨慎的原则。黄松熙回忆说，他自己被招聘进来的时候，最终的面试进行了8个小时。“我总共见了6位副总裁，他们才让我进入施耐德公司里面。”不过他很快又笑着补充道，“也正是因为这么谨慎，所以我觉得公司到现在也没有后悔聘用我。”
其次，在对高级经理人的培养上，公司的这种耐心得到了更充分的体现。公司会拿出较长的时间作为观察期，如果是非常重要的职位，观察期甚至可以长达两三年。在这个观察期里，一个职位通常会同时有几个后备人选，每个人都有自己的业绩指标以供考核。人力总监就在此期间对他们进行观察，而这正是黄松熙的工作。从2002年开始，他就频繁地到业务最密集的城市出差。每到一地，他总是要和许多员工面谈，这种谈话常常持续一个小时以上。黄松熙说，这种面谈不是考核，但结果却会被记录下来。通过谈话，他将了解这些员工对施耐德电气的感受怎样，对管理方面有何意见，“最重要的是看他们的兴趣在哪里”。
对于筛选出来的员工，公司通常会安排他当一个小部门的经理，再对其进行观察，根据结果来判断是否可以进一步晋升。对于那些表现优异的人，公司将不惜成本地给予他最好的学习机会，安排各种培训、进修与工作岗位，以进一步提高他的能力，使他拥有销售、生产、财务、人事、战略等多个岗位的经验，从而可以用全局视角来审视自己的工作。
让有潜质的管理者在多个岗位上接受轮训，无疑是跨国大公司的优势所在。但与许多欧美跨国公司不同的是，施耐德电气并没有将海外区域当作业务的执行者。它选择了让每个海外区域自行发展建立人才培训体系，而不是把这项权力悉数交给总部。
2003年，施耐德电气中国一共招聘、提升了67个经理，除此之外，还第一次向法国总部及亚太地区外派了一批管理人员。在完成了上海施耐德配电电器有限公司总经理的职务后，朱海也成了这批管理人员中的一个，开始了他在法国总部的任职生涯。
第四节再投入
周蕙出身天津梅兰日兰，是何才夫第一批招进工厂的那13个女孩子之一。10多年过去了，通过了一系列的培训之后，周蕙让人一眼看过去就觉得她与当初那个“高考漏子”完全不一样了。她能说一口相当流利的英语，可以在人前流畅地自我表达，另外，她还通过自学得到了管理学的文凭，成为质量管理领域的专家。
因此，在经过多个岗位的锻炼后，她得到了一个新机会：去刚刚完成了并购的天津万高电气设备有限公司（简称万高）担任施耐德电气方面的总经理职位。她还听说，这是万高的创始人张军特别要求的。
这意味着，施耐德电气中国在完成了整个公司的集团化之后，一轮新的投资开始了。苏州变频器有限公司、东莞电子元件有限公司、苏州变压器有限公司、无锡普洛菲斯电子有限公司、上海电器部件制造有限公司、苏州机柜系统有限公司等生产工厂，在“本地化”与“规范化”的理念指引下，在两年的时间里纷纷成立。
在这里，一个值得注意的现象是，这些新工厂中，大部分都是施耐德电气独立投资的。一方面，这是因为中央政府限制跨国企业投资的政策已经取消；另一方面也说明，此时公司对投资的一般性流程已经得心应手，在全国不断建厂的过程中，也完成了对工业体系的管理实践，建立了一套基于自身特长的完整理论。
除了陆续成立的工厂之外，越来越多的办事处在内地城市落地生根。400多家分销商组成的强大分销网络覆盖的城市多达157个。施耐德电气的绿色标志所代表的优质和可靠，开始从大城市和沿海开放城市，逐步向内陆地区扩展和延伸。
很明显，施耐德电气中国的工业体系，变得更加完善了。
给能干的人以机会，让他们到更开阔的平台上去一试身手，正是一个大工业体系所拥有的优势。而周蕙无疑是这个优势的受益者。对生产计划、质量管理、进出口业务都非常熟稔的周蕙，也确实拥有了独当一面的能力，正是我们所说的那种“对的人”。只是她还是有点担心，万高是个刚刚合入施耐德电气序列的企业，自己在那里可以工作得很好吗？万高又为什么非要自己去呢？
直到与张军见面之后，周蕙的这些疑问才算消除。她一到万高，张军就对她说：“我不希望特别多的空降兵，但我看中了你的背景和经历，我希望你能够在万高培养出几个像你这样的人，你能帮助我们给大家一个提升。”
细细品味张军的话，我们大概可以看到几个层次的事。首先是施耐德电气对这家并购企业的宽容，使得万高还保留了相当程度的自主权，在用人方面不加干涉；而同时，像周蕙这样的优秀人才，万高都可以要走，也证明了施耐德电气是把整个体系向并购企业完全打开的。如果不是这样，作为私营企业主的张军，也不会选择让公司整体进入施耐德电气。
万高的创始人张军是一个标准的下海者。1999年，他从国企辞职出来，筹资成立了自己的公司。因为熟悉自动转换开关这种产品，他在这个方向上不断深挖，在国内企业中第一个通过了挪威船级社的产品质量认证。万高生产的自动电源转换开关，能够保证电路在遭遇突然停电的时候，自动切换到备用电源，从而大大提高供电的稳定性和可靠性，因此在市场上极具优势。凭借着过硬的产品，万高在2003年就已经成为国内最具竞争力的自动转换开关专业厂家。
优秀的业绩可以让张军个人变得富裕，证明了他下海是正确的，但同时也给他带来了更大的挑战——有本事把企业做起来是一回事，带领万高提升到一个新的层面，并有一个好的未来，又是另外一回事。
这让张军在2003年有点迷茫，这个人身上有一点“江湖大哥”的味道。万高有从国企内退的老技术人员，有跟着他创业的老员工，为这110多人计、为企业计，作为万高当家人的张军，必须找到一个看得清的美好未来。在这段有点痛苦的迷茫过程中，万高在几个项目上和施耐德电气打过交道，这让张军看到了这家公司身上一些显著的优势。与此同时，施耐德电气也向万高伸出了橄榄枝。思索之后，他决定将万高整体出售给施耐德电气。
张军的想法是这样的：当时万高的业务主要集中在自动电源转换开关上，在工业和建筑业市场上，这方面的产品需求越来越大，以万高自有的销售网络，无法让企业达到更大的量级，而施耐德电气遍布全球的销售网络，则可以很好地补足这一点。
这个想法最终促成了万高加入施耐德电气的大家庭。2004年2月17日，施耐德电气出资购置了万高的全部厂房、设备与销售网络，同时纳入了几乎全部的员工。在签约仪式上，施瑞修告诉当时的媒体说，这是一次强强联合的典范。
把一次并购叫作强强联合，这其中显然有它的道理。
在2003年里，施耐德电气的业务继续急剧扩张，与之前长期依赖几大类主流产品来实现增长不同，公司现在的目光放得更远，开始有意识地横向拓展新业务。
拓展新业务，有人会说，这不是销售人员每天都在做的事吗？不过，更多的新业务，还在于施耐德电气中国的性质。这是一家电气工业公司。如果我们这样理解它，那么，电气工业就是生产所有与电有关的产品。只要在这个方向上寻找，施耐德电气的业务就可以无限拓展，它的增长就是不设上限的。
除了断路器、接触器、继电器等传统产品之外，还有什么东西可以并入施耐德的产品线？它有什么标准吗？
前一个问题的答案，我们已经从万高的并购中看到了。后一个问题的答案是“具有竞争力，符合严格质量标准，以解决方案帮助公司赢得新市场”。
选择具有市场竞争力的产品并不奇怪，严守质量也是施耐德电气一贯的信念，解决方案则是改变整个施耐德电气产业格局的重要举措。
所谓的解决方案，可以把它看作一个产品与服务的集成。施耐德电气之前的业务模式，单纯地以产品销售为主。在这个过程中，公司发现有许多客户可以用到施耐德电气全系列的产品。那么，这就使公司可以根据客户的需求，将各种产品有选择地加以组合，放在一起构成完整的系统，再搭配上技术人员的服务，用解决方案的方式销售出去。
这当然是一个存在于未来的可能。就2003年前后的市场状况来看，施耐德电气的产品在高端市场具有非常大的优势，不过，就整个市场而言，施耐德电气的产品的价格都已经相对偏高。比如在微型断路器领域，因为国产品牌在质量、性能上已经逼近了施耐德电气的产品，公司不得不作出应对之策，推出价格与国产品牌相差无几的“安家”产品与之抗衡。
在国产品牌没有形成真正威胁之前，施耐德电气可以凭借的优势在于自己的工业体系，通过丰富产品线，及用户的口碑、多样化的产品组合立足。
事实上，公司在未来立足的关键点，正在于公司之于其他本土企业的相对优势——在面对同一个客户时，施耐德电气可以提供其需要的绝大多数产品，而且，如果客户选择了解决方案的方式，在多种产品的组合之间，可供调配的利润空间也就更大。
收购拥有优秀产品的万高，正是这种战略的体现。这也正是施瑞修称其为强强联合的原因所在。
今天，无论从哪个角度看，这次并购都是成功的。
一个最令张军感到意外的事实是，他原本认为万高的销售，是与施耐德电气差距最大的地方。但直到接触后他才发现，这家位列世界500强的跨国企业，其销售策略竟然以高度本地化的方式运作，与万高习惯的模式是如此相似。
这也正是直到今天，万高被称为“施耐德电气特种部队”的原因——在施耐德电气高度的包容性下，万高保留了自己的销售队伍，除了参与公司的许多工程项目之外，以灵活的方式继续在一些细分市场中经营。同时，公司还可以从万高带来的销售渠道中分享新商机。
令张军感到欣喜的是，施耐德电气为万高带来的真正价值不止于此。他看到的是，施耐德电气用先进的工业管理经验，帮助万高这样一家民营企业实现规范，赚那些从前被粗放式管理浪费掉的钱。比如说，通过实施六西格玛管理，把“制造不良率”大大降低。在工业生产上极富经验的周蕙，承担了这项重任。“真正的差距其实在工业的精细运营上。我去其他一些企业看过，他们都没有这方面意识，这是我融入进来之后的体会。”张军说。
如果把并购万高看作施耐德电气的一个关键性策略的话，那么我们可以看到，在2003年后，这一策略已经成为整个施耐德电气的大方向。2003年，公司并购了著名的楼宇自控品牌TAC，将公司的业务扩展到智能建筑领域；随后，又将世界著名的装置电器品牌奇胜纳入旗下。这家企业在1920年创立于澳大利亚，位列全球五大电工品牌，在全球10多个国家和地区设有生产基地和研发中心，其产品广布于家用、工业、自动化等多个行业。
这同样是一个富有传统的品牌，它之于中国社会的标志性贡献，在于它将墙壁开关在改革开放后带入中国，替换掉中国人惯常使用的灯绳，推动了国人生活的进步。施耐德电气在成为奇胜事业继承者的同时，完成了成功拓宽产品线的又一动作。
对优秀品牌的并购，为施耐德电气带来增长的同时，还加强了公司的核心能力。以宽阔的业务面，公司才有更多的职位，培养出更多的人才，而人才在专业能力和经验上的积累，使得公司在主营业务上的优势越来越大，从而形成良性循环。这些优势通过公司不断的拓展而得到更大范围的传播。在被并购的企业里，几乎所有施耐德电气派出的总经理，都以母公司的培训和管理经验为自己的专长。这就是并购的力量。
就整个施耐德电气而言，其成功拓展的业务方向越多，身处内地的施耐德电气中国可作为的空间也就越大。它可以依托中国这个大市场，把更多的产品销售出去，在更广的维度上维持企业经营的利润。
除了这种以丰富产品线、形成解决方案来应对同业挑战的方式外，公司更富有远见地预料到：一旦位于低端市场的本土企业向高端进发，那将给整个行业第一方阵的成员以强烈冲击。这种搏杀将变得非常残酷。尽管这一天可能距离尚远，但对于施耐德电气中国而言，与其等待这一天的来临，不如主动地采取自己的方法应对——向低端市场进发，成为一家可以面向整个市场的公司，才可以更长远地发展。
在商业世界中，想要快人一步，只靠想到别人前面是不够的，还需要有稳定的利润、深厚的专业能力、广阔的市场、良好的品牌以及良好的心态准备做支撑。当这些都具备的时候，还要有一个恰当的好机会，才可能造就完美的商业传奇。
那么，这个合适的机会在哪里呢？
施耐德电气与众不同之处⑧
把机会留给有能力的人，这是一家公司能够为员工提供的最宝贵的东西。在王洁创立呼叫中心的过程中，我们可以从细节和构思中看到，施耐德电气中国对于创新的认可和肯定。而在朱海、曲书文等人的经历中，在黄松熙对搭建人才体系的构想中，公司对于个人贡献的承认和对人才培养的重视也显示出来。施耐德电气中国与众不同的成长之道正在此处。
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