企业的创新，源于不断的自我挑战。

    ——作者

    第一节成就

    时间是一个非常有趣的东西。它包容一切，但又默默地改变一切。因此到2012年的时间，施耐德电气中国的员工要是想一想时间这个东西，未免有些感慨。

    25年前，从梅兰日兰和105厂作出合资决定开始，那个位于塘沽的小工厂就面临着无数的挑战：微型断路器是一种新产品，它的市场在哪里？对于刚刚实现了温饱的中国人来说，它的价格是不是有点高？天梅这个小工厂，能不能有足够的利润维持下去？还有，作为一个还很落后的国家，保险丝才是主流的商品，人们会接受断路器吗，它的市场有多大？所有的一切，都是未知数。

    25年过去了，这些挑战都成为过去式，施耐德电气品牌全系列的产品都已是一流的选择。在北京，一个孩子擦干了让电饭锅短路的汤水，轻轻推动断路器的手柄，食物变得热气腾腾；在上海，下班的白领伸手一按墙壁开关，屋子里就亮起了柔和的灯光；在各行各业的工厂里，一台台喷气纺机、起重机、车床、电梯、水泵被制造出来，里面装着施耐德电气品牌的变频器、继电器、工业计算机、按钮、指示灯等各类产品；在写字楼里，施耐德电气的母线承载着大楼的全部能量输送；在股票与期货交易所里，则有施耐德电气产品来保障数据中心的制冷，当然，还有最重要的不间断供电。

    25年过去了，那个绿色的“S”标志，已经伴随着公司的产品与服务，远播到中国的各个角落。作为经营成功的回报，丰厚的利润成为了施耐德电气中国壮大的保证。到今天，它们已经变成了一家拥有53个办事处，28000名员工、28个工厂、1000多个本地供应商的大公司了。

    看起来，这已经是一个接近完美的结果。施耐德电气中国所有人的25年，被时间证明是花得值得的。正如第四任中国区总裁朱海所说：“时间证明一切，我们作为时间的主人，只要不是在混，事后来看，它会告诉我们过去有多精彩。”

    不过，对于未来，朱海还有一些新的打算。只要一说起这个，看起来永远不会激动的朱海也会兴奋起来：“中国是世界上唯一一个这样的国家：它本身的市场大得可以培养出世界级巨头。所以，我们必须要融入到中国的本地化里面去，让我们本地化、差异化的程度再高一些。”

    就成就而言，如果只能用一句话来说明，那么应该是施耐德电气中国做到了夏力威的构想。仅仅在施耐德电气中国形成几年后，夏力威就确定了一个目标：“我们应该在那儿。”而现在，朱海和他的同事们可以说：“是的，我们必将成就那儿。”那个地方，对于公司来说极其重要，那就是成为顾客的首选。

    而如果要有一句话来说明施耐德电气中国为什么能做到，那就是公司的一位高管的一句话：“如果一个在施耐德电气重要岗位干过两三年的人去别的同行公司应聘，那么只要扫一眼，他就会是首选。”

    第二节挑战与应对

    然而就算是同行中的领导者公司，施耐德电气同样面临新的挑战。2012年，这个挑战来自于市场。

    中国以大规模投资、大规模基建来拉动经济的战略，被证明已经走到了尽头。到2012年下半年的时候，中国政府已经调低对经济增长的预期，每年8%的增长率已经不再是追求的目标了。

    这个看起来很宏观的变化，对施耐德电气中国将会有着重大影响。它意味着未来如下变动是可能的：

    首先，地产市场的新增投资量会下降，也就是说，不会再在短期内盖那么多新建筑了。

    其次，由于出口的增长率开始下降，大量处于下游的制造业企业不会有大规模的设备改造和升级计划了。

    最后，由于政府收入没有原来那样的快速增长，所以新建的公共建筑和政府投资项目也会下降。

    这些听起来悲观的事情，都会在现实中发生。因此如果把眼光局限在固定的市场需求上，施耐德电气中国似乎处境不妙。市场的总量在下降，那市场里的竞争个体——每家公司分得的份额看起来显然是要减少的。

    而这与施耐德电气中国习惯的增长是不相符合的。如果我们还记得的话，从公司的第一任总裁夏力威把整个施耐德电气中国的集团化工业体系搭建完毕之后，第二任总裁施瑞修就设立了“每年有20%以上的增长”的目标。正是在这样的高增长目标下，施耐德电气中国取得了我们看到的成就。一个以如此高速度增长的公司要面对一个下降的市场，会出现什么情况？

    因此可以说，市场下降的环境正是一个看点，因为这是考验一个公司能力的时候，“应市场而变”是一个公司生存的基本能力。

    从根本上说，施耐德电气中国应变的棋其实早已走出，与德力西的合作就是重要的一环。它属于在2008年之后逐步明朗起来的施耐德电气中国新战略中“Go In”中的一部分。不过这个新战略的内涵远远超过与德力西的合作这一个案例，而是深入到公司的每个环节里去的。

    从字面上看，这个应对市场变化的新战略非常简洁，也很好记：Go In；Go West；Go Green。

    Go In对于公司来说是最为困难的一件事，要在既有的国内需求中深挖市场，扩大市场份额，稳住公司的既有收入。

    深挖内需的第一种方式，改变对市场的资源投入方向，针对城镇化带来的需求作出反应。施耐德电气中国看好在未来几年的时间里国内快速的城镇化需求。公司认为这将会为中国增加1亿～1.5亿城镇人口，在这个把农村变为城镇的过程里，将会有大量的新增需求。比如说，那些原本只在一线大城市里存在的高星级酒店、高档写字楼，将会扩展到二、三线城市；新增的卖场、超市、居民小区将会同时大量出现。抢先一步把市场销售的力量向这个方向转移，是施耐德电气中国赢得这个市场要作出的主观努力。

    在公司来看，城镇化的市场中，公司的机会在于人们对用电安全认识的提高。随着城镇和乡村人群的收入提高，强调质优价优的施耐德电气产品会在这里找到空间。虽然施耐德电气的产品价格在除城市以外的市场是一个不小的劣势。但乐观的朱海常常用一个亲身经历来说明空间的存在。

    这个案例发生在施耐德电气中国的产品上。销售人员报告说，一个农村的渔业养殖户买了公司的产品，在自家的鱼塘里使用，却没想到发生了漏电，整整一塘的鱼因此被电死，损失惨重。

    这一次质量事故格外蹊跷，施耐德电气中国的产品在技术和性能上可以说做到了绝对的安全，在每个批次的产品中，又都有着严密的质检环节，按理说是不可能出现这样的问题的。朱海也是一个刨根问底的人，在这种情况下，他亲自跑到那个养殖户家里去看。“听说我的身份，那个养殖户气愤得抄起棍子要打我。”可仔细一看才搞明白，原来养殖户购买的施耐德电气产品，全都是假冒的伪劣品。

    这次事故引起了朱海的思考与注意，他后来在多个场合反复说：“很多家庭里用电都不一定安全，虽然劣质产品不影响使用，但我们的产品可以真正做到保护，做到杜绝万分之一的危险。”

    对于许多在电气行业干了一辈子的施耐德电气员工来说，把优质的产品造出来、卖出去已经不是工作的最高目的。他们对于自己工作的认识，已经达到了事业的层面，对于被消费者认同和信赖的感觉，已经远远超过了对利润的需求。

    而作为管理者的朱海看到的是事情的另外一个层面：虽然农村市场的消费者消费能力较弱，不过一旦电气产品被他们视为生产工具，是一种投入，施耐德电气仍然是优选的考虑。因此在乡镇和农村市场，施耐德电气中国也要寻找机会。

    “Go In”战略所要求的另外一条道路，是从面向工商业和政府用户，转向面向消费者。

    以施耐德电气产品的工业能力和品质，它面向工商业和政府用户的选择是自然的。由于品质标准要求高，施耐德电气产品所谓质优价优有相当的合理性，这种合理性在于它会带来较高的成本。而与普通消费者市场不同的是，工商业和政府用户对于这种品质上的要求更高，同时也不在意支付更高一些的价钱，因此是施耐德电气中国最为理想的市场。

    这也正是为什么这样一家在业内知名的公司，在普通消费者那里却其名不彰。朱海在谈到这个问题时有点不好意思地笑笑：“普通消费者在生活里，对我们的产品和方案认知还不够，不容易接触到我们的产品和服务。”

    然而，到新世纪之后，施耐德电气敏锐地发现，随着经济的发展，国内家庭的生活品质和支付能力都得到了提高，收入差距的出现使得人们开始追求更美好的生活。也正是因此，社会对于公司的新需求出现了。这些因素体现在家庭里，就是有条件的家庭迫不及待地把不美观、不节能、不安全的电器弃之不用。譬如说，灯绳在家庭里为墙壁开关所取代，带有防雷击功能的插座取代普通插座，保温房屋代替了暖气片与单机空调，都是基于这个原因。

    基于这个市场的观察，施耐德电气中国和一些竞争对手几乎同时开始推广与生活息息相关的新系统——智慧家居方案。这种能够用一台iPhone或iPad就可以在任何地方、任何时间控制住宅的保安、电话、烹饪、影音、网络、照明、空调等几大子系统，其方便、舒适、贴心的特性，已经使它开始走进酒店、别墅类的场合。

    普通消费者的这个市场，对于施耐德电气中国来说是陌生的，但这显然是一个可以进取的方向。

    对于施耐德电气中国来说，有利的条件有三个：首先是随着经济的发展，中国家庭在收入上的增长，使得购买优质产品的需求不断上升。在高端市场（由大规模基建和工业项目所衍生出来的市场）的下行阶段，普通消费者却开始向施耐德电气中国这一边靠拢。其次，随着施耐德电气在中国内地的成功和标杆工程的示范性效应，普通消费者对于施耐德品牌产品的接受程度也越来越高。最后，坚持加长产品线的策略，使得公司可以拿出大量与消费者直接相关的产品。

    这家百年公司的命运，开始与普通消费者连接了起来。

    到这里我们应该可以明白，当一家跨国公司可以从本土客户的声音中找到本土化的需求时，它的本土化进程就已经到达了最高阶段。

    作为关注着施耐德电气中国一路走来的旁观者，我们到这里也应该可以看出公司面临的挑战。普通消费者“买得起”只是其一，想要真正接上中端市场（民用小额市场，即普通消费者市场）的地气，让普通消费者“买得到”，只靠推广和宣传是远远不够的。它意味着施耐德电气中国的整个分销网络将要实现渠道下沉，以超市、卖场或基层门店的方式完成布局。

    那么我们可以看一下，施耐德电气中国在这时会做什么。

    在拥有了大量楼宇及住宅电力解决方案的业务之后，施耐德电气中国至少有几个可以和普通消费者做的生意，比如做照明用具、做家用电器，以及它本来就拥有的墙壁面板开关、插座、插排等产品。这些都是与施耐德电气中国的业务直接相关的领域。

    在这个迎接挑战的节点上，施耐德电气中国却表现出了不同于以往的谨慎。我们知道，这家公司的经营思路，一直倾向于持续拓宽产品线。可是，在照明设备方面，公司并没有表现出大举进军的姿态，甚至在合作伙伴德力西集团都已经开始大量推出自己的灯具时，公司在这方面还是少有动作。在空调、电冰箱等家用电器制造业务上，公司则更是表现得毫无兴趣。显然，在决策层看来，多元化是有原则的。利用公司在电气工程项目上的广度，来发展自己的照明用具业务，这听起来是个不错的想法，但它显然需要大规模的投资、长期持续的经营，而且还要以新兵的身份挤进一个新市场，可能并不符合股东在财务上的需求。

    家用电器业务则更是如此，虽然这是一个无限宽广的市场，但过于竞争的激烈，以及对基层渠道的依赖，使得家电制造商在实际的经营中往往处于劣势的地位：一方面，消费者缺乏品牌忠诚度，极力追求低价；另一方面，为了启动低价市场，作为渠道的零售商进一步把价格竞相压低。我们在京东与苏宁、国美的价格大战中，已经看到了这样的场景。因此，这一领域对于施耐德电气来说，也并不适合。

    因此，最好的选择是找到一个这样的合作伙伴：它是一个受到消费者广泛认可的品牌，其业务与施耐德电气中国的核心业务紧密相连，有着可以与普通消费者对接的渠道，渠道的覆盖面要非常广泛，它在业务上最好与施耐德电气中国形成互补而非同一领域。当然，我们也知道，施耐德喜欢与强者合作，寻求强强合作，而不寻求便宜资产，这是它的传统。

    符合这几条标准的企业，在中国内地并不是没有。在2011年，施耐德电气中国就在内地找到了一个合适的合作伙伴，那就是著名的照明用具制造商——雷士照明。

    第三节雷士风波

    自2012年5月开始，中国许多财经媒体都报道了这样一则新闻：中国著名照明产品制造品牌雷士照明的创始人吴长江，突然辞去雷士照明一切职务，接替他出任董事长的是软银赛富的著名投资人阎焱，接替他出任CEO的则是在天梅和施耐德工作了16年的施耐德电气中国供应链总监张开鹏。之后，作为雷士照明创始人的吴长江和作为投资人的阎焱以及雷士照明董事会矛盾公开化，本来正处于上升期的雷士照明先后出现了罢工、供应商停止供应、经销商停运等多起使公司处于生死存亡边界线上的事件。

    雷士照明最早是由吴长江和他的两个同学一手创办的，成立于1998年，在国内灯具市场上是一个后进的企业。我们可以看到，这个公司的起步点几乎与国内地产热潮完全同步，而吴长江又大胆开拓，在数年内形成了国内3000多家专卖店的格局，因此在整个灯具市场众多企业中脱颖而出，占有了三成以上的市场份额。

    2005年，吴长江与他的同学杜刚和胡永宏在公司运营上的矛盾爆发，在公司经销商和供应商的支持下，最终的结论是吴长江要拿出增值后的16亿元分给杜刚和胡永宏，赎回他们的股份并让他们离开。

    由此，吴长江开始踏入了引进资本之途，他先后结识了亚盛投资的毛区健丽和软银赛富的阎焱，引进了自己需要的资本，最后还实现了上市。

    而同时，因为雷士照明的资本扩大之后，变得复杂起来的股东们邀请施耐德电气中国作为业内专家的身份进入董事会，以9.22%的股份成为股东。施耐德电气通过对雷士的慎重考察后，同意了下来。

    关于这一些，事后朱海丝毫也不隐瞒对于雷士照明的看好：“国内的民用照明市场正处于上升阶段，作为一个企业，雷士照明当时走得最快，市场份额也最大，尤其是节能灯领域。因此这个公司是有可能成为领导者企业的。”

    对于施耐德电气中国来说，投资雷士照明，除了正常地获得投资收益以外，也有它自利的一面，正如我们看到的那样，由于“Go In”战略要求转向消费者市场，此时施耐德电气中国管理层最看重的是雷士照明的渠道。很明显，雷士照明分布在全国的3000多家门店，如果能让施耐德电气的产品进入销售，一方面买灯的消费者很可能买各种像开关插座、接线板等其他电气设备，一方面门店在不增加成本的情况下增加了销售收入，而雷士照明可以因此把经销商更为紧密地联结起来。而对于施耐德电气来说，是实施转向消费者的一步轻棋，可以不建门店而直接获得市场。因此这是一个多赢的局面。

    这次合作刚刚开始，就因为吴长江的突然辞职，局面一下子变得复杂起来。

    吴长江辞职，在电气行业有着较大影响力的施耐德电气被股东们推上了火线。正如吴长江对于董事会的描述那样，雷士照明的董事会中大部分是投资界人士，对于具体经营一个企业，“并不懂行”。因此在董事会的要求下，在电气行业有着较大影响力的施耐德电气中国上了火线。

    经过董事会的考察，加入三人管理小组并担任CEO的是当时在任施耐德电气中国供应链总监的张开鹏。根据董事会要求，张开鹏还辞去了在施耐德电气的职务。这个身材高大的北方人在运营天梅的同时，还多次受命管理合资企业，处理过非常多复杂的局面。

    然而，这次局面之复杂，超过了所有人的想象。

    在吴长江辞职之后，由于雷士照明接二连三地出现风波，引起了众多媒体的关注。吴长江与董事会的矛盾根源也受到了比较完整的披露。记者们发现，除了具体事务上的分歧之外，根本的问题在于吴长江个人。《中华工商时报》报道说，作为雷士照明的大股东之一，“吴长江现已将手中全部近6亿元的股票抵押给投资银行和其他机构”以获个人财务所用，因此吴长江必须重新掌控雷士照明，重回董事会。而他在雷士照明的个人威望，也足以支撑他这么做。

    而在这个情况下，施耐德电气中国成了夹缝中人。

    雷士照明的一些管理者不太喜欢施耐德电气，是因为与众多财务型投资者不同，施耐德电气体系内有足够的人才来运营雷士照明。这使得雷士照明经营团队对于投资方的强势地位出现了一些漏洞。而施耐德电气中国在董事会中股份不多，本来只是一个小股东，如此出人出力，反倒被人怀疑其有控盘雷士照明的想法。对于媒体来说，作为外企的施耐德电气如果再次控盘一个民族企业，无疑是引人关注的好题材。

    风口浪尖之上，朱海成为关注的主要目标。此时他是非常容易因为外界的言论失去冷静的。

    不过读到此处的读者应该非常明白，行至2012年，施耐德电气中国已经是人才济济，分工授权的管理方式使得整个公司有很多干才，他们都可以帮助朱海，而朱海一向情绪平稳，也自不会因为一时情绪而失去冷静。

    尽管外界对吴长江的行事方式有不同的观点，朱海仍然欣赏其在雷士照明运营当中表现出的果断和迅速的作风。与德力西一样，他深知本土公司在成本控制、渠道结盟方面的优势不是施耐德电气中国之所长。而面向消费者的市场，这两方面的优势必不可少。只有强力的成本控制形成的低廉价格，才能真正打开中国消费者市场；而只有广泛的渠道分布，有了足够的销售数量，企业才能形成规模，更进一步让低价产品有竞争力，企业有利润。

    从本质上看，刚刚开始试水消费者市场的施耐德电气中国公司并不具备运营雷士照明的优势。我们从天梅开拓市场的经历可以看到，出于对消费者的尊重，施耐德电气一般不会去做有很多不确定性因素的工作。就算做配件的本土化这样一个完全可控的事，天梅也是在市场开拓完成，本土供应商找到并试制合格之后很多年才开始的。

    同时，从公司利益上看，它也不具备运营雷士照明的动机。我们看到，在施耐德电气中国形成集团格局的过程中，对于旗下各个公司的股份结构，施耐德电气也是有较高要求的。对等或者控股是一个起码的条件。而在雷士照明9.22%的股份，按朱海的话说：“就决定了施耐德电气中国是个搭车的，不是个开车的。”

    经过5个月之后。10月，雷士照明风波的三个关键人物，阎焱、吴长江和朱海，在一个场合露面，表达了和解的愿望。吴长江成为雷士照明一个运营委员会的领导者，曾经涉及停产、停止运营的雷士照明风波，进入了一个有矛盾，但运营正常的阶段。

    不过，如果把发生在雷士照明的这一场风波看成施耐德电气中国公司历程上的一个小插曲，倒也不完全对。施耐德电气中国之所以介入雷士照明，与它和德力西合作是基于一个出发点，那就是更为深度地尝试对除工商业和政府顾客之外的消费者市场的介入。可以看到的是，这个战略是施耐德电气中国一旦定下来就持续不断要去实施的。无论是德力西还是雷士照明，都是尝试之一。

    第四节寻求变化的“Go Green”和“Go West”

    在“Go In”领域里频频为外人所知，是因为施耐德在这个方面不断寻求与他人合作。我们知道，在国内商业领域，现在最难达成的是共识，而施耐德电气中国总是在试图与人达成合作的基础上达到公司的前进的目标。

    因此这家公司看起来行事就不是那么快，也不太符合中国人喜欢的行动果敢、有魄力的类型。施耐德电气要整合一家公司，常常需要很长时间。很显然，这里面涉及一系列共识达成的过程，不是一件容易事。

    而在它另外两个关于未来的战略当中，共识的达成就会容易得多，比如说“Go Green”，施耐德电气中国内部已经做好了准备。

    从广泛意义上说，“Go Green”战略，到现在为止施耐德电气中国仍然处于投入期。其投入指的是，到2007年前后，施耐德电气中国在节能方面的服务，已经形成了上百套具有竞争力的解决方案，还同时拥有了300多种节能增效可用产品，但它们的销售额并不是很大。在施耐德电气拥有的众多产品线中，节能产品占比并不是很高。

    不过管理层看到的是未来，理论上说，这个战略是基于能源价格会上升这种预期。价格的上升会使能源消耗占下游顾客的成本越来越大，而这个比例一旦高到一定程度，顾客对节能产品的需求就会一下子爆发出来。

    而中国的实践会给这样的公司带来更多的惊喜。从2005年之后，中央政府首先从国家角度看到了宏观经济当中能源的不可持续性。具有中国特色的有形之手在市场无形之手之前开始干预。2011年，国务院颁布了《“十二五”节能减排综合性工作方案》，为各地、各行业、各单位都规定了单位GDP（国内生产总值）能耗硬指标。以一些硬性指标要求政府和企业对节能改造项目进行大力投入。

    而此时，成体系、种类丰富又主动的节能解决方案，在国内只有施耐德电气等少数几家公司拥有。因此，公司获得了进一步的话语权。对于政府而言，施耐德电气长期为大型标杆工程提供服务的经历，将成为它被选择的理由。而由实施政府工程，施耐德电气获得了宝贵的项目案例，这意味着施耐德电气在这一领域积累了丰富经验，意味着它将获得广泛的认可。

    “Go Green”战略的这种实施路径，成了施耐德电气中国公司在本土如鱼得水的一个重要印证。公司很明白，在现阶段的中国，拥有资源最多、最有影响力的组织仍然是政府体系。政府往往先看到了远景，也可以较少考虑成本地对先进事物进入投资，而它常常能有效地影响社会的风向，同时还拥有一些手段来调节社会的方向。比如在节能领域，政府可以规定一些硬性的指标，强制性地要求企业节能，而这会大大加快整个社会转变的速度。

    同样，施耐德电气中国“Go West”战略的来源也几乎与政府推行“西部开发战略”同步。

    在过去的几年里，施耐德电气中国已经有意识地将业务向西部转移。担任过工业事业部高级副总裁的修德华对这一点非常肯定：“那时候我们不讨论Go West，不过当这个战略出台的时候，我的团队里已经有三分之一的人到西部去了。”

    中央政府开发西部，缩小贫富差距的政策，当然是促成“Go West”战略的主要因素。但如修德华所说：“我们就知道我们将来的机会在那里。”这种对未来的观察才是保证战略成功的关键所在，而这种观察常常是无微不至的。比如说，作为施耐德电气的员工，如果看到墙上的开关箱，总是会打开看一看，里面的断路器是什么牌子的，如果是公司的品牌，那就放心地关上；如果是其他品牌，那心里就多少会有点别扭。

    作为施耐德电气的总裁，赵国华也有这样的职业习惯。有一次，他在新疆入住一家酒店，却没有在开关箱里看到熟悉的绿色标志。在归来之后，他对施耐德电气中国的管理者们说：“我们在西部的速度还可以再快一些。”

    需求正是这样一点点被找到的。

    对于“Go West”战略，朱海有这样一个说法：“中国以后将是两种经济形态的中国，一个是发达国家的中国，一个是第三世界的中国。”不过，这位职业经理人很快笑着承认：“这个说法太不合适了，我的意思是，沿海地区与大城市将会成为一个发达的市场，而中西部则会像10年前的中国一样，重新开始一轮建设与创业。”

    比喻是否合适，其实并不重要。事实上，施耐德电气中国在未来几年里增长的关键点，正是基于中西部地区巨大的经济发展空间。在东部沿海，进行大规模基建的空间已经越来越小，假以时日，大批对固定资产的投资，最终都将转化到运营阶段。这时，市场上需要的将是服务，市场所需的产能便开始萎缩，公司的利润在这个拐点上开始下滑。

    而在中西部地区，曾经迅速的经济发展将会上演，仿佛我们回到了10年前的东部沿海。除了这种国家战略层面上的考虑之外，公司还有所预料的是，随着人力成本、资源成本的上涨，原本在东部的大批企业，都将把注意力投放到西部。“未来的工厂不应该在上海，而应该在西安、在青海、在新疆。这就是我们的客户，也就是西部给我们的发展机会。”对这一点，修德华有着乐观的认识。

    如同当年初到中国一样，这家公司把这个“Go West”的新战略，同样看作是本土化的一部分。这显然是希望重启当年开拓中国市场的过程，对于有着丰富本土化经验的施耐德电气来说，这是他们的优势所在。而从一些大客户案例当中，我们也开始看到成功的苗头。

    与几乎前景清晰的“Go Green”战略比起来，不确定的“Go In”和“Go West”战略，显然更能体现施耐德电气中国主动寻找挑战的进取精神。如果说，在配电、工控、自动化等产品领域，施耐德电气等几家分公司已经一步步地确立了各自的地位，那么在完全陌生的环境里，朱海和他的经理人们要面对的将是全新的挑战。新的市场、新的业务模式所带来的问题将是完全不同的，在渠道铺设、新工厂与新技术投资、广告宣传等方面所花的机会成本，可能会有收不回来的可能。

    站在施耐德电气中国25年的历史上，朱海和施耐德电气中国的管理团队，选择了继续挑战。

    关于为什么要选择继续挑战，朱海说过一段非常耐人寻味的话，表露了他对企业命运的想法：“我们是职业经理人管理的企业，但要有一点企业家精神。如果说企业竞争是一场舞蹈比赛，那职业经理人做的都是规定动作，比的是谁做得更漂亮更标准，企业家则更多是自选动作，挑战的是难度。如果一个企业对所有人说，我们循规蹈矩，所做的事都是成功，没有失败，那么这个企业一定没有创新精神。究竟什么才是创新精神，就是你能够允许犯错误，允许失败，否则的话就是保守，没有创新。公司和人一样，总要活得精彩一点。”

    最精彩的舞者获得最丰厚的利润，是市场的必然选择。

    第五节中国原创

    2011年，是中国加入世界贸易组织的第十年，作为纪念，商务部决定在人民大会堂举办一次高规格的论坛活动。活动中，主办方邀请了施耐德电气的首席执行官赵国华作为外国企业在华投资的代表登台发表演讲。

    于是，我们看到了本书第一章中的那段场景。

    第一章里的那个问题：为什么是施耐德电气？政府为什么会作出这样的选择？也许读者已经找到了自己的答案：

    这是因为公司在政府心目中有着良好的形象；

    这是因为公司在共赢的思路下，实现了令多方满意的目标；

    这是因为公司对于中国有着深刻了解；

    这是因为公司为中国社会进步作出了实际贡献；

    ……

    作为施耐德电气在中国的战略执行者、业务实施者与形象代言人，这里的每一个答案，都有它丰富的内涵。

    在政府心目中维持良好的形象，意味着公司成功地为一系列标志性工程提供服务，还意味着施耐德电气始终没有做出伤害政企关系、伤害消费者感情的事情，即便是在遭受不公平对待的时刻，也以宽容的形象示人。除此之外，公司在与中国经济共同成长的同时，时刻铭记一家企业应该担负的社会责任。至今，公司已经捐赠多所希望小学、孤儿院和特殊教育学校；同时积极开展大学项目、雪灾救助、四川地震赈灾和灾后教育援助、携手职业学校培养贫困农民工子弟学生等活动，用实际行动践行着企业社会责任，回报中国社会。

    实现多方满意，是这家公司多年来追求的目标，我们可以看到，无论是作为合作伙伴的105厂、上海人民电器厂、德力西集团，还是公司供应链条上的分销商、供应商，都对公司抱以善意而尊重的态度。这显然是因为这些合作无一不是愉快的。这些证明了施耐德电气所说的“共同成长”不是一句空话。

    深刻了解中国，是施耐德电气的能力，同时也意味着公司主观上有差异化经营的意愿，能够在中国这个最为庞大也最为特殊的国度里，找到适合自身发展的方式。

    为中国社会进步作出实际贡献的内涵则更为丰富，在把先进的产品带给中国消费者的同时，公司通过对供应商的培养，提升了中国制造业的工艺水准与管理经验。另外，公司还在不断挖掘，找到客户最新最真实的需求是什么。

    从这里，我们已经可以看出。政府之所以选择施耐德电气作为重要时刻的见证人和参与者，显然是因为上述这些丰富的内涵。不过，我们还可以再认真探讨一下，为什么这家公司会有这样丰富的内涵，以至于不仅在中国牢牢站住脚跟，还成为政府心目中的首选？

    施耐德电气的许多元老都把功绩归于本土化战略。他们认为，施耐德电气中国的历任总裁，尽管在风格和策略上有所差别，但他们在努力推进本土化这件事情上却做到了一致。首先，公司信赖本土员工，信赖那些更中国化的做事方法，使这家法国色彩浓重公司，开始展现出东方文化独有的特征。之后，公司着力培养本土人才，让更多有想法、有志向的本土员工走上重要的岗位，给他们机会去独当一面，承担更大的责任，进而在整个公司里造就了一种包容的气氛。同时，公司努力与本土企业合作，使更多熟悉业务、经验丰富的人才得以流入，同时又用跨国公司的优势，使本土人才有机会拥有国际化的视野。

    现任施耐德电气中国战略合作—节能增效总监孙力有着自己的记忆，他说：“在10多年前，中国籍的经理只有两三个，剩下的首席代表、合资厂总经理全部都是外国人，但是今天已经反了过来，总监、副总裁乃至高级副总裁，几乎都是我们的本土员工。”

    朱海个人的履历也证明了这一点。从1995年到2009年，在14年的时间里，这个小公司的业务代表已经成为公司总裁，并且进入了施耐德电气的全球管理团队，成为全球执行副总裁。在他升任中国区总裁之后，公司也开始了全力向产品和解决方案提供商转型，公司是由人组成的，有了一大批本土人才，加上正确的业务方向，施耐德电气中国开始进入良性循环。本土化的销售体系、供应体系、研发体系、物流体系被一点点建立起来。这使得公司能够提供更适合本土需求的产品与服务，公司的业务开始扩张。

    在施耐德电气的品牌在消费者心目中建立起美誉之后，公司则开始根据对中国的了解，挖掘本土用户的潜在需求，这促使公司拥有了大量符合实际情况的本土解决方案。真正帮助客户实现“善用其效，尽享其能”的目标。在公司产品、方案、服务都获得好评的前提下，这家公司在消费者心目中的地位逐渐高了起来，以至于“Schneider Electric”的绿色标志，在客户心中就意味着安全、可靠、高效和优质。

    从天津的小工厂造出第一台断路器开始，25年后，施耐德电气中国发生了天翻地覆的变化。起初，它的断路器不知道能不能被中国接受，现在，断路器已经成为每个家庭的必备之物；原来，公司管理者都是外籍员工，现在它的一切都和本土企业毫无二致，每到午饭时，公司的食堂里响起的是一片中文交谈声；原来仅有的十几种产品，现在已经变成了几千种，并且涉及配电、工控、自动化、智能楼宇和数据中心等多个领域。

    在这些巨大变化的背后，有一些东西却依然存留了下来：公司包容、宽和的特性没有改变；公司乐于分享、追求共赢，寻求共同成长的策略没有改变；公司对于本土化的坚守也没有改变。

    这些变化的经营实务与不变的经营思想，共同组成了施耐德电气中国25年的历史。现在，他们又有了一个明确的新目标，公司把这个目标总结为“China for China”。

    这是一句在许多外国驻华企业都流传的口号，它通常被翻译成“在中国，为中国”。而在施耐德电气中国，这句话有完全不同的解释，它叫作“中国原创”。

    回过头来看，施耐德电气中国在25年的历史里，研发出许多适用于中国本土的产品和解决方案，为中国客户提供了大量本土化的服务和人才。因此，就“在中国，为中国”这个目标而言，它已经完成得足够优秀了。现在，这家公司要做的，是使更多来自中国的产品和服务走向世界。以“中国原创”的方式，达到“惠世界”的目的。

    这家注册在法国，有一个德国的名字，最大的股东在美国，在中国拥有最多员工的公司，看起来正朝着一个立足于中国本土，同时具有国际化视野的公司不停前进。

    所谓发展，也许最终的结果就体现在最细微之处——未来的一天，施耐德电气中国这个名字将成为历史，展现在你我面前的，是一个全新的中国施耐德电气。

    施耐德电气与众不同之处⑾

    企业的创新，来自于对自身的持续挑战。作为一家国际一流的公司，施耐德电气的前方已经没有任何企业可以提供参考，但它的后面却跟着一大群追赶者。因此如果不进步，迟早有人可以用更好的办法赶上。因此，公司只能主动地去寻找改变，用冒险的方式开拓未知领域，以保持自己的优势。这与一百多年前施耐德在工业革命的小镇上的做法如出一辙。不过，时间已经赋予了这家企业经验与科学，帮助它用更安全的方式实现领先。

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