——皮特·皮阿特（管理专家）
大权要握好，小权要下放
成功的企业家不仅是授权高手，更是控权的高手。
——皮特·史丹普（管理专家）
在管理过程中，中层管理者常会碰到这样的问题：一些领导的工作十分繁重，授权吧，不放心，怕出问题；不授权吧，自己累死累活不说，还要被员工说风凉话！其实，公司要做大、做强，老板必须学会放权、授权，也一定要放权、授权。没有这样胸怀和境界的老板，只能开一个作坊店。
公司领导要做好放权和授权的工作，必须有一个前提。这就是：对被授权的人和事能够完全掌控，或者有一个健全的约束制度。否则，这样的授权不但不能给公司带来效益的提升，反而会给公司带来伤害，授权的力度越大，伤害越大。因此，每一个公司老板，在给下属放权、授权前，应该根据被授权人的道德品质和业务水平，给予相应的放权、授权。
任何一个公司或一个部门，在其发展过程中，多不可避免地会面临放权的问题。放权开始时，放权者首先遇到的困难是能否克服自身的障碍。很多权力集中在自己手中，忙得一塌糊涂，还耽误了很多事情。问他们原因，并非是不想放权——当然也有许多贪权者——而常常是“找不到称职的人”。
在企业的发展过程中，我们常常面临许多新问题，很难找到“称职”的人就是其中之一，在下放权利的时候，我们不应该只看是否有“称职”的候选人，而应看你的部下是否具有潜力和基础成为“称职”的责任承担者。另外，还应该意识到，放权，必然意味着自己直接掌握的权力的减少，至少在开始时通常是这样。而且你会发现在某些场合，你由主角变成了配角，更糟的是主角竟然是你的部下！学会在适当的场合做你部下的配角，是你决定放权之前必须进行的一项心理训练。
在放权的过程中，你可能会遇到这样的问题。比如一些部下出于各种客观的和主观的原因，向你反映真实的或虚构的问题。接受权力的部下，表现也未必让你满意，可能还经常惹出些你亲自管理时完全可以避免的麻烦。面对放权引起的这些麻烦，你如何面对？如果继续向前，你该做些什么来改变这个状况？
如果遇到这种问题，倒退显然是不可取的，必须要正视眼前的困难。
首先，你要替你的部下承担责任或不好的后果，而不是开倒车。如果将责任和权力从一开始就同时下放的话，而你的部下又是第一次面对这么大的责任，他很难用一个比较平静的心态来适应新的工作。如果你愿意替他承担（哪怕是一部分）责任的话，他可能会更有信心去面对新的挑战，也会更快地完成从不“称职”到“称职”的转变。其次，对于你选择的部下，你要用全面和发展的眼光来评价他。没有权力的时候，他的一些弱点可能没有机会暴露在大庭广众之下，现在都被压出来了，一览无遗。但你不应因此怀疑他的能力和你的眼光。多一点宽容和理解，要做到这一点当然不容易，因为他坏了你的事。可谁让你是他的上级而又放权给他的呢？除了权力，再给他一些时间，给他多一点全方位的指导（从业务，到心理乃至文化），给他及时的建设性的批评和建议。过一段时间后，用一句俗话来讲，他可能会“给你一个惊喜”。
如果你的其他部下不理解你的做法（也许实际上是不服气），自然在工作中会有一些言语和行动上的反应，那你还要想办法帮助接受权力的部下建立威信，成功的放权，不是放羊，更不是一个简单的推卸转移责任的过程，不是将你不知道该如何做的事情连同责任和风险简单地推给你的部下。
放权，需要你有一点境界主动为公司的发展，多承担一些风险和责任；主动为部下的发展，用自己的信誉和能力，替他们撑起一个允许他们犯错误的空间。放权，是一个企业发展的必经之路，是企业管理人才培养的基本方式，也是企业员工，特别是管理层，建立共同远景的一个有效手段。
怎样才能让员工知道主管对他们高度信任，同时能够接受这种方式管理？以下几点很值得尝试：一是明确的政策。只有当员工清楚地知道主管的意图以及各自的岗位职责时，放权才能发挥作用，即允许员工根据实际情况作出正确处理。二是良好的沟通。只有上下级之间沟通渠道畅通，才能使员工充分发挥潜能，作出良好表现。三是尽量少干预。在信任的基础上，放手让员工自己决定事情，前提是必须明确管理层确定的目标和任务。四是不断探求。放权一定要长期保持，不能随着时间的流逝和管理上的变化而逐渐淡化，让员工自主做事的管理手段不能朝令夕改，要通过反馈不断寻找更好的经营方式。五是发挥潜力员工。获得了放权，可以很好地完成任务，从而显示出他们出色完成任务的能力，对企业及员工的发展都有极大的帮助。授权时一定要保持一种平衡。合理的、适度的放权，是管理者所拥有的一种潜在的“管理武器”，正确运用这种观念和方法，会使管理者获得事半功倍的效果，同时也能激励员工更加努力地工作。
给下属自由发挥的机会
管得少，就是管得好。
——杰克·韦尔奇（通用公司前总裁）
日本索尼公司的名誉董事长盛田昭夫曾经说过：“公司的成功之道不是理论，不是计划，也不是政府政策，而是人，只有人才会使企业获得成功。因此，衡量一个主管的才能应该看他是否能得力地组织大量人员，看他或者她如何最有效地发挥每一个人的能力，并且使他们齐心协力，协调一致。”可以这样说，在公司发展的任何阶段，作为主管，都需要身先士卒，带领下属共同奋斗，而在这其中，主管的领导方法和领导艺术将起到很大的促进作用。
很多人就是不放心自己的下属，所以才造成了下属没有成效的工作。有时候，给下属留下一点发挥空间，有助于他们了解自身的发展特点，能更有活力地工作。在职场中有种浪费，就是把下属摆错位子，让原本能高涨发挥的下属做不擅长或者不喜欢做的事，造成了工作效率的浪费。这种浪费就是主管不注重让下属有发挥空间，没有注意挖掘他们的潜力，所以工作效率一直没有提高。更有甚者，在长期不适合自己工作的项目上容易造成疲劳和压力，从而萌生了“换环境换工作”的可怕念头。这样就在无形之中，把自己的团队人才给“赶”出去了，成为空架子司令，没有士兵为前途打拼。所以，别轻视那点发挥空间，让下属拥有，才能挖掘他们的潜力，才能更好地为工作服务，这样又何乐而不为呢？
那么，要让员工充分发挥自己的潜力。管理者者该做些什么呢？不妨从以下几个方面去尝试：
第一，营造一个宽松的环境。在一个公司中，和谐宽松的工作环境决定着员工的心情。良好的物质环境当然重要，软环境也同样重要，而主管就是软环境的建设者和维护者。这就需要我们的主管在平常工作中注意以下问题：首先希望别人怎样对待自己就那样对待别人。管理中的金科玉律就是：“你愿意别人怎样对待你，你也应该那样去对待别人。”使下属感到他们很重要。首先要倾听他们的意见，让他们知道你尊重他们的想法；其次要向他们授权，不授权会毁掉人们的自尊心；最后，应该用语言和行动明确表明你赞赏他们。把听意见当作头等重要的事来抓，聪明的管理者是多听少说的人。在批评时，还要讲究策略，否则就有可能出现适得其反的结果。这里应该注意的是：决不当众批评人；批评的目的是指出错在哪里，而不是要指出错者是谁；要创造出一种易于交换意见的气氛，既要十分亲热，又不能损害自己的监督作用。再有是给别人以热情。一帆风顺时保持热情并不难，但是在逆境中要保持热情却不太容易，这时，必须强迫自己保持热情并使之影响到其他人的热情。敞开办公室的门：一是使来访者对公司有个好印象，二是为公司内部人员提供增进了解与彼此合作的机会，好主管应当是集体的一员。
创造一种使部下热爱本职工作的环境。实现这个目标必须创造一种使自己部下感到自由和无拘无束的气氛，因为人们在心情十分压抑的情况下不可能干出最佳成绩。另一个方法是，区别对待每一个人，分配他们去干自己有兴趣的工作。
第二，保持亲密并用之所长。现代办公室好比一个大家庭，蕴含着所有的和谐与不和谐。因此，主管与员工的关系至关重要。作为主管，你要使员工感到既安全又独立，既得到信任又不感觉压抑，这就需要主管能够与员工保持比较亲密的联系，以使他们觉得你平易近人，有什么事情都可以找你帮忙。如果主管能够在日常工作中注重这些，员工们会自觉地在工作上报之以李。因此，主管在用人的时候，要首先把着眼点放在人的长处上，弄清这个人有什么长处，如何用他的长处。主管当然也要看到人的短处，要设法帮助克服，设法不让短处对集体和他人发生影响，避免损害组织的绩效。
但这必须是在发挥长处的前提下来克服短处，不能本末倒置。事实证明，人的长处得到发挥了，他也就乐于接受批评，克服短处。
第三，建设一个优秀的团队。现在许多主管都深刻感觉到，由于企业组织正在向团队方向发展，所以他们必须学会授权赋能。一个优秀团队的建设刚开始时，主管不得不花很多时间和精力来明确团队目标、员工的角色和责任。此后不久，主管需要花40%~60%的时间来培训员工去做你以前做的工作。在这一成长阶段，可以让团队成员尽可能多地承担一些不会引起太大后果的任务。当团队适应了新的职责后，帮助他们扫除障碍并提供各种所需资源。
这一阶段需要注意以下方面：要坚持不懈，在变革过程中，几乎所有团队主管都经历过至少一次的失望，接着，就会出现一个新的突破：树立责任感，当团队自始至终地负责一项任务时，他们会非常热心地对待这项任务。在这一阶段，你的团队需要你的帮助。因此，要不断为他们提供反馈，给予适当的指导。团队经过一段时间运作以后，他们能够很好地合作，并使业绩保持在一个稳定的水平上。在这一阶段，为避免滋生松懈或自满情绪，你需要经常提醒他们团队的目标并帮助他们认清新的任务和挑战，并不断激励团队进步，为团队的壮大和发展提供原动力。
第四，根据下属特点区别对待。美国心理学家赫兹伯格把人的需要分成两种因素，工资、待遇和工作环境等叫保障因素，成长、成就等叫激励因素。不同的人追求不同，因而对这两种因素的需要也不同，在事业上追求激励因素的人我们称为主动型的人；追求保健因素的人我们称为被动型的人。主动型的人一般具有较高的追求和奉献精神，他们的主动意识强，往往表现出开拓精神来。对他们之中能力强的，我们应该以授权方式为主，交给他们富有挑战性和开拓性的工作。对他们之中能力弱的人，我们应该尽可能为他们提供提高水平的条件，交给他们有把握完成的工作，逐渐提高能力。
被动型的这部分人比较注重工作条件和人际环境，他们表现出来的往往是责任心，而不是进取心。对他们其中能力强的，最好是叫他做某一领域、某一方面的工作，或是技术性较强的工作。对其中能力较弱的人，分配给他们较为专一的工作则比较合适。对个性突出，缺点、弱点明显的能人我们一是用其长。长处显示出来了，弱点便被克制，也容易得到克服。
对有很强能力的人采取多调几个岗位的办法，既能够让他们发挥多方面的作用，又可以调动他们乐于贡献、多出成绩的积极性。对被压住了的能人一个是先把他们调出去，给他们显示自己本领的机会，也给他们从另外角度审视自己的空间。
授权时要注意细节
管理就是做好无数小的细节工作。
——林正大（国际战略管理顾问）
改革开放以前，我国实行的是计划经济，后来又搞市场经济。但计划经济的管理思维却影响很大，由于这一特殊国情，在现今的不少企业的管理方式或多或少遗留了那个时代的一些遗留，忽视管理细节就是其中之一。如何在激烈的市场竞争中立于不败之地，是每个企业面临的重大课题。企业只有注意管理细节，在每一个细节上下足功夫，才能让员工提高工作效率。
在某种程度上讲，管理就是恰当分配。面对各个工作细节，各种不同类型的人，如何分配工作？怎样分配工作既让员工信服，又不失魅力呢？分派工作就是把工作分别托付给其他人去做。并不是把一些令人不快的工作指派给别人去做，而是下放一些权力，让别人来做些决定。
人事心理学认为，每一种工作都有一个能力要求值，即每件工作都需恰如其分的某种智力水平。只有这样才能使工作效率充分地发挥出来，也可避免人才浪费。因此，要按照每一位员工各自不同的才能和资质分配不同的工作。
对工作类型和工作方式，每个人都有个人的需求和喜好，这些喜好可以是环境方面的、任务方面的，也可以是关系方面的。比如医生大多建议人们与他人共同工作，但是也有些人更愿意独立工作，也许与他人很少或根本没有接触，会让他的工作更出色。尽量让任务及完成任务的方式符合个人喜好，如果不能使某项工作符合下属的需求和需要，就要考虑把该下属换到其他类型的工作上。
下属与工作搭配得越好，业绩也就越好。每个人都有独特的知识、技能、能力、态度和才能，每个优秀的下属都是一个特殊的组合，为了最充分地利用这些资源，要允许下属按自己的喜好改变工作方式。在设计或重新设计一项工作时，要考虑正在此岗位上工作的下属，应该充分利用该下属的长处，以最有效的方式分职责。
通过分配不同的任务给团队成员，能够大大提高生产力和下属的满意程度，他们对任务安排方式，尤其是安排给自己的任务越发满意，就越有可能留下来。一个可由单人完成的工作，如果是由两人或多人合作来完成，可以带来更多的乐趣，而且完成得更迅速，更有效率，而更有效工作环境应该在空间上、职责上和心理上有利于下属共同合作，如果不是，则应做适当的调整以利于团队工作模式。
卡内基就是一个分配工作的高手，他本人对钢铁的制造，钢铁生产的工艺流程，用他自己的话说知之甚少。但他手下有300名精兵强将在这方面都比他懂，而他仅仅只是善于把不同的工作合理分配给具有不同专长的员工来完成。这样，由于他知人善任，分配工作内行，也就笼络了许多比自己能力强的人聚集在他周围，为他效命。最终，卡内基获得了事业的成功，登上了美国钢铁大王的宝座。
在你分配一件工作之前，你应该分析一下你自己的工作担子有多重；分析一下你部门里可以利用的资源（人力、物力）有多少；分析一下你所有的可能做的选择。挑出那些你直觉上感觉不错的，逻辑也行得通的选择来做，而且，当一项工作完成了之后找出结果来，于是，工作分配的准备工作就做好了，接着就要运用一些原理方法来指导你进行工作。
如按你所希望的结果为基础分派工作，并告知员工工作的程序及步骤，让他们了解，什么是必须做的，而又应当如何做。同时，要给予充分的信息和资料。还要制定工作评估的标准。作为员工，他需要了解你对成功地完成一件工作的标准是什么，只有这样，才能更好地完成工作任务。一般来说，人们喜欢做那些自己做得好的事情，而不喜欢做那些令人遭受挫折或者掌握起来有困难的事情。发现员工们不喜欢做哪事情，就会知道他们缺乏哪些技能。从而妥善的安排工作。很多工作，一个人能做，另外的人也能做，只是做出来的效果不一样，往往是一些细节上的人员安排，决定着完成的质量。
有些管理者认为自己很擅长委派工作，他们将所有日常工作和责任一股脑的委派给了下属。这样的做法更能让管理者而不是让团队感到高兴。有效的工作委派能够提高老板和团队的业绩，但是它需要勇气，纪律和自我意识的支持。管理者在进行委派工作时，需要注意以下几个细节：
第一，了解你的价值。如果你的工作内容与之前的职位一样，你就不应该得到提拔，也不要自降身份。即使你认为你能比员工做得更好，你也没有给团队增加价值。
第二，要清楚的表达你所要的结果。要清楚的说明你所期待的工作结果以及工作完成的时间。即使你不得不再三向团队强调，也一定要这样去做。如果有任何模糊不清的地方，你的意思都会被错误的理解。不要责怪工作团队，要受到责怪的是你自己：你的队伍不是心理专家，他们不懂读心术。清楚的表达能够避免返工和冲突，避免以后士气和信心的低落。
第三，懂得放手。不要五分钟就检查一次队伍的工作情况。给团队一些信任，如果他们有什么长处他们一定会表现出来。你需要的是例行的沟通，但是如果汇报太多，你会让团队把时间全部用来准备汇报，而没有时间进行实际的工作。
第四，给队伍施加压力。有压力是件好事，它让人们体会成就感，发现全新的具有创造性的做事方法以及发展新的技巧。虽然压力是好事，但精神负担并不是好事。二者区别在于对压力的控制，只要让团队觉得一切皆在掌握之中，他们所感觉到的就是压力而非精神负担。合理的工作分配能使他们掌控工作而避免精神压力。如果团队超负荷运转你会知道的——他们会向你抱怨。
第五，永远不要推脱责任。除非你想要一个只是表面上看起来还不错，实际上队员们勾心斗角，整个功能失调的队伍。你可以下放权力，但是不能下放责任，你终归要为整个团队的工作成果负责。
第六，下放赞扬。这样做可以巩固你自己的地位，因为这样能为你带来忠诚、信赖和尊重。这样还能让你的老板和同事们看到你是一位精明和高效的老板。通过下放赞扬你也为自己吸引了溢美之词。
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