丰田汽车公司自2008年开始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。
丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4%。目前，丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的地位和作用。
省下的就是赚下的
彼得·杜拉克曾指出：“企业内部只有成本。”因为企业的价值增值直接取决于企业成本的高低，所以企业管理的一项基本任务就是不断地降低成本。说到企业成本的控制，最值得一提的要数日本的丰田公司。
一般的企业多会提倡节约，但在成本控制时，往往在原料和生产工艺上着手。丰田公司认为，这样进行成本的控制是有限的，而且会受到钢材、油价等众多因素的综合制约，所以企业之间成本控制的差别不会很大。只要是公司消耗的就是成本，所以丰田公司在多方面进行成本控制。
首先，丰田认为通过消灭生产流程中的浪费来达到成本控制的目的，企业才有能够发挥的空间。因此，消灭浪费一直是丰田成本控制的有力武器之一。“杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，这是丰田生产方式最基本的概念。”在丰田内部，浪费一般被归结为：质量问题造成的浪费；生产线上等待造成的浪费；加工造成的浪费；过多、过早制造造成的浪费；直接导致库存的浪费；物件搬运造成的浪费；多余动作造成的浪费。
杜拉克认为：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”随着时代发展，进入21世纪之时，欧美汽车制造商纷纷尝试“以兼并重组增实力”的强攻战术，而丰田公司却偏反其道而行之，提出了“CCC21（21世纪成本竞争力建设计划）”，在设计、生产、采购和固定费用四个方面“大规模压缩成本”。比如：易斯特（east）和威驰（witz）使用的就是同一平台。这样，丰田就大大节省了新车投产或车型变更时的前期投入，而且“节省了能源”。有人说：“丰田这是新瓶装旧酒。”但换个角度来想，性能达到一定程度后人们选得不就是款式吗？
在实施CCC21的过程中，丰田还特别重视细节。在丰田公司的内部，会有好多信件的往来，为了节俭，都是用白纸条贴住原来写过的信封再接着用。这样一个信封可以反复使用，节约了很多成本。一位总务秘书觉得用崭新的白纸条贴过的信封还是有点奢侈，于是建议用电脑打字的废纸来替代白纸。这个合理化建议当即被采用。令人难以预料的是：这个建议一年竟为丰田公司节约开支10万日元之多。
再比如，每年丰田都会在公司的运动场上举行盛大的运动会。运动会场需要用白线画出来8条跑道，如果雇外面的人来画白线，虽省事却要花费170万日元。为了减少不必要的开销，公司车辆油漆部的员工主动承担起一年一度运动会跑道画线任务，这样一来仅需支付6万日元的原料费就可以了，仅画白线这一项就为公司节省了164万日元。
更让人难以想象的是，丰田公司专管卫生的部门，经过仔细观察公司所有卫生间的抽水马桶后，得出了这样一个结论——抽水马桶用水过于浪费。为了杜绝用水的浪费，他们在每一个抽水马桶的贮水箱里放进两块砖头，从而达到了节约用水的目的，为公司节省了用水开支。
彼得·杜拉克早在20世纪60年代曾经预言：物流领域是经济增长的“黑暗大陆”，是“降低成本的最后边界”，是“第三利润源泉”。在这一点上日本丰田汽车公司仍旧占有优势。其总装厂与零部件厂家之间的平均距离大约为90多公里，通用公司的总装厂与零部件厂的平均距离将近700公里。近距离很大程度上降低了物流成本，日本企业同时将这种平均距离近的优势转化为管理上的优势。
丰田汽车的销量没有通用高，但它是世界汽车行业利润最高的。省下的就是赚下的，丰田节约的概念从大的流程到小的细节，由公司高层到底层员工不遗余力地贯彻执行，这是丰田不可阻挡的原因。
随着社会的发展，利润的创造已不能寄希望于产品价格的上扬，降低成本是追求最大利润最根本的途径。降低成本既是为企业创造利润，也是为用户创造价值。成本的高低水准是企业市场竞争力的一种体现。传统的成本控制只侧重于产品生产制造过程，仅以成本本身控制为主，没有涉及企业的全过程。
构成成本的要素和企业所处的环境是不断变化的，降低成本也是永无止境的。企业成本存在于信息流、物流和资金流的各个环节中，掌握在每一个人的手中，无论是生产成本、管理成本还是机会成本，有效控制一个都不能缺少。很少有企业从整个系统的角度分析成本形成的原因及降低成本的方式，从而限制了管理者的视野，束缚了各种潜在的、可能的更有效的成本控制方法的运用。企业要倡导全员成本控制，让每位员工、每个岗位、每道工序都能将成本控制到最低。事实证明，科学决策、技术创新和规范管理是企业降低成本的三大要素，这三个要素的空间越大，所能降低的成本也就越多，企业的利润也就越高。
企业要想发展，就要有利润，而省下的就是赚下的，所以企业只有跟得上时代的步伐，运用各种方法降低成本，才能够求得更好的发展。
企业的目标管理
杜拉克认为：企业的目的和任务必须转化为目标，目标的实现者同时也是目标的制定者。首先，他们必须一起确定企业的航标，即总目标，然后对总目标进行分解，使目标流程分明。其次，在总目标的指导下，各级职能部门制定自己的目标。再次，为了实现各层目标必须将权力下放，培养一线职员主人翁的意识，唤起他们的创造性、积极性、主动性。除此之外，绝对的自由必须有一个绳索——强调成果第一，否则总目标只是一种形式，而没有实质内容，岂不是空中楼阁？
企业管理人员必须通过目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标。如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。当今世界上赫赫有名的丰田汽车工业公司，每年生产各种汽车300多万辆，其中50%出口，年营业额高达6万多亿日元，居日本汽车制造业的榜首。在世界十大汽车公司中，丰田公司仅次于美国通用汽车公司而名列第二位。丰田公司生产的轻型小轿车，更是以它质量上乘、美观耐用、上门服务而遍布全球。“车到山前必有路，有路必有丰田车”的广告语，实际上就是丰田公司的追求。
杜拉克指出：“凡是工作状况和成果直接地、严重地影响着企业的生存和繁荣发展的地方，目标管理都是必要的。”丰田汽车公司在自身的发展过程中，通过对日本与美国在经济发展速度上反差大的认真比较和分析，找到了日本人在生产管理上存在的致命弱点，就是生产过程中的浪费现象。以前，按照传统的作业方法，装配工厂总是将储存在仓库里的汽车零件在装配线需要时才运到现场，这就需要公司拥有较完善的仓库设施、运送汽车部件的人员和仓库管理人员。公司生产出目前不需要的汽车部件存放在仓库里，不仅浪费了人力、物力，而且库存零件就等于占压了资金。为了改变生产过程中的严重脱节而造成的浪费现象，丰田汽车公司实行了独特的传票卡制度。
这种制度以销售公司需要的汽车数量为大前提，以最后一道工序为起点，上道工序只生产下道工序所需要的汽车部件的数量。“传票卡”上面记载着何时生产、生产多少、运往何地等多项指示。装配厂将用完的空箱送回原处，各零件生产工厂就根据“传票卡”上的指示，装好零件再送到装配厂，绝对禁止超过票上规定的数量领取部件。这样就使各原料工厂、零部件工厂和装配厂不但分工细，而且能自我约束，从而做到了忙而不乱，井然有序，大大减少和消除了生产过程中的浪费现象。
传票卡制度合理完善后，丰田汽车公司由于按计划生产所需要的东西，不使生产的产品过多，减少了仓库的产品积压，降低了生产成本，公司取得了很高的经济效益。据统计，丰田公司设置的零部件仓库仅是日本第二大汽车公司——日产公司的1/5，仅这一项每年节约开支就达40亿日元。
目标管理理论强调自我控制，注重成果第一的方针，促使权力下放，突出民主管理。为了实现企业的总体目标，首先确立企业的整体目标，然后制定企业各部门员工的目标。
丰田汽车工业公司实行的是目标管理理论。为了实现公司的总体目标，丰田公司从生产作业、营销管理、管理制度等方面加强着手，层层有目标，人人有责任，人人有动力。
为了提高生产效率，最大限度地降低成本，丰田公司实行了建议制度。公司积极鼓励每一位职工提出生产经营管理方面的合理化建议，然后对每项建议认真研究，只要能提高公司的经济效益，公司都会积极地采纳。建议一经采纳，就要支付给报酬。这种报酬的数额最低为500日元，最高为10万日元，主要是根据建议的大小、经济效益的高低而定。
建议的内容非常广泛，大到每辆汽车的设计、组装的改革，小到怎样利用信封和短铅笔头。有些建议由于经济效益价值大，而获得了专利。如某职工提出改进汽车坐垫下面的弹簧建议，公司采纳后每月可节约开支240万日元，并且每天可减少两个人工。为此，他不仅获得了公司奖励的10万日元，而且在日本和美国申请了专利。
建议制度的实施得到了职工的积极拥护。1977年丰田汽车公司全体职工提出了46万多条合理化建议，每人平均10条，其中被采纳的达38万多条，为公司节省开支260多亿日元。
丰田公司的建议制度，使其产品质量越来越好，产品返销率和赔偿费直线下降，销售额急剧增加。近年来丰田汽车在美国的市场占有率已达42.2%，建议制度在其中起到了很大的作用。
民主管理是丰田汽车工业公司管理制度最大的特点。丰田汽车工业公司提倡“人人有建议，人人有报酬”这种民主管理制度，使职工有了畅所欲言的权力，得到了职工的拥护，同时使产品质量得到了提高，各层目标得到了实现，最大限度地调动了员工的积极性，实践了杜拉克的参与管理“自我控制”的管理理论。
1950年，在丰田公司债台高筑、濒临破产时，公司接受了日本中央银行的建议，将汽车生产公司与销售公司分开。由于“产销”分开，各行其职，销售公司可以自行决定推销方式，表现出了高度的灵活性和强大的活力。
在1977年，为了促进销售，销售公司建立了“推销责任区域制度”。这种制度就是在全丰田系统成立特约经销店，并根据汽车的类型，把经销店分为“丰田店、小丰田店、奥特牌店、花冠牌店”，每个经销店下设若干营业所。就这样，销售公司建立了四大系统的经销店252个，下属营业所2850个，共有推销员28000多名，形成了庞大的销售网络和销售队伍。在此基础上，明确划分出每一个经销店所属营业所的责任区域和每个推销员所负责的经销地段，使公司的流通网络星罗棋布。
为了牢牢控制自己的责任区域，公司制定了《责任区访问法》。访问的主要内容是：挨区访问，争取不漏一家一户；按行业一个一个地访问，收集各行业购买汽车的情报资料；针对购买汽车的大主顾，进行重点访问。此外，还有根据季节、汽车种类而进行的访问。
为了保证责任区最大限度地销售汽车，销售公司给推销员制定了销售汽车的定额。公司根据每个推销员的具体情况以及他们所在的地段，按月下达销售数额。一般新推销员每月要售汽车13～14辆。经销店要求每一个推销员必须完成自己的销售数额。这种科学的分工、严格的管理，成为丰田公司数以百万计的汽车源源不断地售出的关键所在。
这些强有力的营销管理也是目标实现的手段。生产和销售搅在一起，是丰田汽车工业公司一大致命的弱点：拣了芝麻，丢了西瓜。为了解决这个问题，丰田公司实现“产销”分开，各行其职，建立了“营销责任区域制度”。这样在丰田汽车工业公司，层层有目标，人人有动力，为目标实现提供了保障。
目标管理又称为成果管理，是思想的产生及发展，是许多管理学家努力的成果。凡是工作状况和成果直接地、严重地影响着公司的生存和繁荣发展的地方，目标管理是必要的，而且希望管理者所能取得的成就必须来自企业目标的完成，他的成果必须用他对企业的成就有多大贡献来衡量。
其实目标管理思想在古典派经济管理大师泰勒的科学管理中初见端倪。对员工实行工资差别制，就是实现目标管理的一种表现。按照每个管理人员和工人的目标任务完成情况和实际成果大小来进行，以激励其工作热情，发挥其主动性和创造性。目标管理规定了每个人在一个特定时期完成的具体任务，从而使整个管理部门的工作能在特定的时刻内充分地融合为一体。所以，应当为公司所有子公司、工作人员规定具体目标，要及时评价实践，并用一个标准来评价。
现代文明时代任何人都主张推崇民主而拒绝独裁。管理者不是一位体育教练，而是一位实干家。管理者权力下放，有利于为职工创造一个舒适的工作舞台，而不是家长式的管理氛围。
目标管理的目的就是体现效益。一个好的目标会给公司带来竞争力，因此整体目标的确定要有前瞻性。而传统的管理方式，往往容易犯主观主义错误。
制定企业各部门以及员工目标一定要责任清楚、分工合理，这是前提。在制定目标时，一线员工和领导要畅所欲言，各抒己见，充分体现民主，这样才能使下面的目标与公司总体目标相协调，促进总体目标的实现。
总之，通过将组织的整体目标层层展开和具体落实以及正确确定下属人员的工作目标，就形成了组织目标体系。形成了组织目标体系之后，为了使组织目标得以实现，还需做好目标实施所需的各项准备工作。较高层次的管理者通过与其下属共同确定目标，对下属完成目标所需的资源情况，组织内部确定并协调对各种资源的需要量，将组织可支配的各种资源与组织目标联系起来。
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