树立威信：无威难自立
“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，管理者能否树立威信，对于企业的影响是直接而深远的，是决定成败大局的关键所在。威信可以说是管理者身上的光环，失去了它，再有能力的管理者在员工眼中也显得一无是处、暗淡无光。
管理者要保证自己的命令能够得到贯彻和执行，首先必须在下属中树立威信，在下属心中产生一种强有力的震慑力，让他们对自己的命令不敢漠视、违抗甚至随意篡改，即管理者必须能镇得住下属。
管理者在下属中如果缺乏威信，将是一件非常糟糕的事。因为管理者与员工不同，员工只要干好自己的本职工作就行了，不需要借助威信去带领别人做什么。而管理者就不一样了，管理者如果不树立威信，就无法起到“领头羊”的作用，从而无法依靠员工取得成功。
那么，威信究竟是什么呢？威信包含着威望和信誉，是管理者身上无形的威力，是每一位管理者必须具备的素质和资本。管理者拥有威信，就会像老虎一样威风八面，人见人畏，它不仅关系到管理者个人的成败，更影响着企业团队的士气、凝聚力、战斗力和前程。
《辞海》上说：“有威则可畏，有信则乐从，凡欲服人者，必兼具威信。”威信是一种大品格、大诚信、大能力、大智慧、大勇气，是一种人格的魅力。真正成功的管理者，从来不是靠权力去管理下属，而是靠人格魅力的影响来构筑自己的威信。因为对真正有威信的管理者来说，权力只是摆设，一般都是放在一边，很少使用。如果管理者只懂得用手中的强权发号施令，而不注重威信的培养和树立，那么结果是非常可怕的。
某公司老板徐先生每逢周一必开员工全体会议，但多为“一言堂”。短则十几分钟，长则一两个小时，末了他还会象征性地问一句：“谁还有话要说吗？”
刚开始，偶尔有人会说上几句。但是说完之后，徐先生肯定会抓住语机，又来一通训示。久而久之，就没有人敢再发言了，于是，周一例会便成了真正的“一言堂”。
次数多了，徐先生决定换一种开会方式，他说：“今后每周一开例会，我们要实行民主制，由各位同事主讲，我少说话或不说话。下周一先由××主讲，下周一会后再安排下下周一例会时的主讲人，这样循环往复，形成制度。”
但是这种所谓的民主开会制度仅仅坚持了两周，第三周的例会又恢复了常态，因为在这两周的例会上，徐先生总是有感而发，一说起来就没完没了，于是“民主例会”又变成了“一言堂”。
徐先生不满于会场现状，常常生气发怒，声色俱厉，有些自觉是关键性的指示，一而再、再而三地强调，但就是无法引起员工们的共鸣，会后员工们依然我行我素。于是，徐先生在下次例会上又生气又发怒，但始终不见效果，如此慢慢形成了恶性循环……
弘一法师说：“威不足而多怒，信不足而多言。”这两句话正好言中了故事中徐先生的要害。古人云：“声色之于化民也，末也。”意思是说，用厉声厉色去教化百姓，是最拙劣的行为。一个管理者如果只知道对下属疾言厉色，这是管理的下下之策。如果管理者懂得用明德教化员工，根本就用不着大声呵责员工。因此，像徐先生这样的管理者，应该多用心体会一下“威信”二字。
作为管理者，如果在下属中树立了威信，只要你一开口，下属们就会立即禁声，洗耳恭听，你根本无需过多重复，更用不着动怒。那么，管理者应该如何认识并建立自己的威信呢？
以“德”树威
以“德”树威，即管理者要注重修心立德，注重非权力影响，注意修炼自己的高尚品德。良好的品德是职场中永不过时的通行证，它能散发出一种自然魅力，是一种让员工在不知不觉中被影响的力量。管理者如果能做到言正、行正、身正、心正，一身正气，一定能赢得员工的敬重和爱戴，成为员工的贴心人，从而在无形中提高管理的执行力。
以“公”立威
一个管理者是为“公”，还是为“私”，是为员工、为企业，还是为“个人”，是决定人心向背的最关键因素，也是检验一个管理者作风是否正派的试金石。管理者在企业管理工作中，比如对中基层领导的选用、员工的福利待遇及对人事处理等方面，一定要切实做到公开、公正、公平、公道，做到对事不对人，“一碗水端平”，不徇私情。此外，管理者还要注意在用人上做到任人唯贤，不搞任人唯亲，坚决杜绝裙带关系，抵制和纠正用人上的不正之风。唯有如此，才能赢得员工的认可和尊重，继而树立起自己的威信。
以“诚”取威
诚，即诚实、守信，这是对管理者最基本的要求，也中华民族最引以为傲的传统美德。无数的历史事实证明：人无诚信不立，家无诚信不和，业无诚信不兴，国无诚信不宁。一个民族诚实守信，才能跻身于世界民族之林；一个国家诚实守信，才能为国际信服；一个管理者诚实守信，才能为下属拥护。
诚信第一个方面的内涵是践诺，即践行承诺，说到做到，绝不能说一套做一套，对企业的管理者而言尤其如此。
诚信第二个方面的内涵是不欺。不欺是指不自欺，更不要欺人。那么，什么叫欺人呢？马云说：“对于下属，不能说的可以不讲，但绝不能说谎！”说的正是此意。
诚信第三个方面的内涵是信任。管理者尤其是“一把手”，一定要对下属予以充分的信任，这样下属才能放开手去工作，并且对管理者充满敬佩之情。管理者绝不能对下属不讲诚信，更不能对下属在提拔上压着、相处上挑着、交往上冷着、关系上僵着，否则必将失去民心、失去威信。
以“能”添威
所谓“能”，是指管理者的领导能力，包括管理能力、沟通交际能力、思想教育能力、宣传鼓动能力、用人处事能力、观察分析能力、创新开拓能力等诸多方面。管理者能力的强弱，往往决定着威信的高低，能力强的管理者往往能维护好下属的团结，发挥出团队的战斗力，调动起团队成员的积极性，并且能使团队中的每个人都佩服他、信任他、服从他。所以说，管理者有能力才能服众。
以“绩”固威
管理者在工作上凭借自己的努力和聪明才智，创造出骄人的业绩，必定能树立自己在员工面前的威信，因为业绩是实力的标志和象征，唯有创造出出色的业绩，才能赢得下属的信任和支持。在美国NBA闯天下的姚明，刚进入球队时，队友根本不把球传给他。为什么？因为他球技不行，队友不信任他。但是随着球技的不断提升，姚明在比赛中不断创造出优秀的业绩，最终赢得了队友的信任，从而成了火箭队的卓越管理者。
以“和”凝威
所谓“和”，是指管理者要与下属“打成一片”，以情带“兵”。“和”有以下三种内涵：第一是“宽”，即要求管理者对下属要“动之以情，晓之以理，导之以行”，进行“软”处理；第二是“狠”，即要求管理者对一切违反原则的人要绳之以“法”，管理者自己也不能例外，这样才能在下属中树立威信；第三是“爱”，作为一个现代企业的管理者，必须要有爱心，有一点人情味。例如，管理者在批评员工时，一定要讲究方式方法，这样才能让员工愉快地接受批评，把事情办得合情合理。因此，管理者要善于“和”人，这样才能增强员工的凝聚力和战斗力。
作为企业的管理者，一定要在日常的管理工作中不断以上面的6个标准衡量自己、要求自己、提高自己，这样，你说的话员工才会听、才会信、才会服，你才能在工作中虎虎生威！
多用“软权力”，少用“硬权力”
管理者是企业的“舵手”和“领头羊”，肩负着重要而艰巨的职责，所以必须拥有硬权力，同时行使好自己的软权力。只有有了硬权力，才能大胆地做出决策，才能向员工发号施令；同时只有有了软权力，才能带好队伍，激励大家同舟共济，在波涛汹涌的市场大潮中驶向胜利的彼岸。
管理者的权力可以分为两种，一种是法定的或组织章程中赋予的权力，是有形的权力，也是管理者拥有的一种强制性手段，这种权力叫作硬权力。另一种是无形的权力，与管理者个人的品格、才能、知识、资历、风格等因素有关，这种权力叫作软权力。
通常情况下，行使软权力对管理者要求更高一些，而行使硬权力相对容易一些。所以，很多管理者更倾向于选择使用硬权力，而较少使用软权力。
但是，硬权力却有很多难以避免的缺陷和弊端，比如，下命令是最常见的硬权力使用方式，基于人天生就不喜欢被命令的天性，使用硬权力难免会触犯员工的逆反心理：如果员工认为你的命令合情合理，或许会按照你的命令去执行；但如果员工认为你的命令不合理，他很可能会选择不听你的，这样你的命令就无法得到贯彻执行，从而影响你的威信，就算在你的强权高压下，员工不得不遵从你的命令，你也会因此失去人心。因此，要想成为一名优秀的管理者，应该多使用一些软权力，少使用一点硬权力。
对任何一个管理者而言，掌握软权力都不是一蹴而就的，而是一个逐渐培养的过程，也是一个不断学习、不断提高、不断培养自己人格魅力的过程。因此，只有善于学习、善于沟通、注重道德品行的管理者才能真正拥有软权力。
具体而言，管理者要想拥有软权力，应该从以下几方面入手：
去影响具有“影响力”的人
管理者首先需要掌控住企业中的业务骨干。因为在企业中，业务骨干是最让大家信服的。管理者如果把业务骨干牢牢掌控住了，其他员工就会“不战而降”。管理者要想收服业务骨干，通常需要拿出一些真本事来。因为业务骨干自恃业务能力强，往往对夸夸其谈的上司“不感冒”，管理者只有秀出自己的真本事，才能让他们低下高贵的头。
敲山震虎树“官威”
管理者要想树立自己的“官威”，最好不要大张旗鼓地为自己宣传，那样很可能招致员工的反感。管理者应该学会用委婉的方法树立“官威”，比如“敲山震虎”。
在某企业，老板赵总就习惯用这种方法。在每次的部门例会上，针对有可能出现的问题，赵总都会列举其他一些成功企业的做法，以起到警视的作用，预防员工们犯类似的错误。例如，当发现一个员工的销售业绩直线下降，迟到早退现象增多时，他通常不会立即找这名员工谈话，而是在例会上说出其他一些企业对迟到、早退的惩罚措施，并声明自己要借鉴这些措施。自此以后，那名员工不仅没有再迟到、早退，而且因为赵总没有直接批评他，一直对赵总心存感激。
给员工一个清晰的目标
员工只有清晰地知道目标，管理者的命令才能有效地被执行。那么，管理者如何让自己的命令有清晰的目标呢？不妨看看下面两种命令方式。
第一种命令方式：“小赵，告诉你的团队，如果本季度能出色地完成销售任务，公司会给大家提供丰厚的奖励！”这种命令方式属于暧昧不明型，公司希望员工加油到什么程度？公司到底希望员工取得怎样的工作成绩？员工心里根本没底，不知道该从何下手，而且，在这种命令方式下，员工对奖励不会有直接的感受，根本起不到激励作用，员工很可能会把奖励承诺当成一句上司的客套话来听，不会认真考虑。因此，这种命令不可能得到管理者想要的结果。
第二种命令方式：“小赵，本季度实现100万的销售利润是公司额定的目标，如果你能带领你的团队超额完成这个目标，公司将从超额部分中抽取20%，对你和你的团队进行奖励。”在这种命令方式中，管理者对销售目标进行了数字量化，使目标更加清晰化，而且对奖励的具体数额做了规定。这样一来，员工就会认识到，这个命令是上司经过深思熟虑下达的，一定要认真对待，而且奖励如此丰厚，一定得加油干！因此，管理者必须抛弃暧昧不明的目标命令，因为清晰、可量化的命令才更有效。
定期检查，让命令有理有据
有句话说得好，即使风筝已经飞起来了，也要随时根据风向收线和放线。管理者下命令也是如此。命令下达以后，管理者还需要在执行过程中进行定期检查，这就是时下流行的“过程管理”。因为员工一般都有“不需要检查的工作不做”的陋习，管理者布置的任务，只要没说哪天检查，一般完成率不会很高。
张先生在一家民营企业做销售经理。刚进入公司时他发现，公司只对员工们有每月销售额的规定，员工们每天的工作没有计划性，想起哪家客户就联系哪家客户，员工之间的客户还经常重合，所以整体的销售业绩很差。于是，张先生果断采取措施，让每个员工按照省份和行业划分责任区，杜绝客户撞车情况的发生。并且规定：每个员工每天必须找20家客户，当天联系，并把每家客户的联系情况填写在excel表格里。下班以后，张先生一个个地进行检查。第二天上午，张先生还会挨个把员工叫进办公室，对有疑问的客户，详细地询问联系的情况。由于张先生问的问题异常细致，常常把员工们问得哑口无言。这样一来，员工们就不敢再为了交差而敷衍了事。一个月下来，不仅每个员工都积累了上百家潜在客户，销售业绩也得到大幅度提升，而且，员工们对张先生这个上司更加由衷地敬佩了。
以身作则——主动承担该承担的事情
管理者之所以是管理者，是因为管理者比下属承担的责任更重大。当下属遇到不能解决的问题时，作为管理者应该挺身而出，对下属进行有效的指导和帮助。这样下属才会买你的账，认为你是个合格的管理者，自然对你的命令会认真地执行。
王先生在一家公司任销售总监，手下的20几个业务员没有一个能凭自己的能力签单的，公司的单子基本上都是大老板自己签成的。因此，员工们对公司的销售模式以及所销售的产品产生了怀疑，消极怠工和打退堂鼓的人有很多。为了增强员工的信心，稳定军心，王先生亲自拉单，并在半个月内签成了一笔大单，而且专门召开了会议，向下属们详细地讲述自己每一个步骤是怎样做的，为什么要这样做，做的时候应该注意什么等。王先生的以身作则，不仅增强了下属的信心，而且增强了自己命令的权威性，下属们对他的命令言听计从，全力配合。不久，整个部门的销售业绩有了大幅度提高。
刚柔并用
做有震慑力的团队领导是每个管理者都希望的，但有时也难免会因为“刚性”过强而令“权杖”折断。因此，建议管理者要适当地刚柔并用。比如，管理者应该和善地对待下属的牢骚和不满。下属也是有血有肉的凡人，他们有时可能会对管理者不满，向管理者发牢骚，或对管理者产生各种想法。这时，管理者不能简单粗暴地认定下属侵犯了自己的权威，更不能对下属“一棍子打死”。下属有了不满和牢骚，管理者首先应该分析一下，他们为什么会有这样的不满和牢骚，作为领导应该对这些不满和牢骚负什么责任，自己怎么做才能把下属的不满和牢骚平息。总之，管理者只有懂得以柔克刚、刚柔并用，而不是单纯地“以暴制暴”，才能得到下属由衷的敬重，从而使自己的命令得到有效执行。
建立制度可以减压
“人管人得罪人，只有用制度管人，才能真正管好人。”一个企业工作的好坏，队伍有没有战斗力、凝聚力，能否做到政令畅通，令行禁止，很大程度上取决于各项制度是否完善，制度执行得如何。因此，管理者必须抓好制度建设，做到用制度管人、管事，用制度激励、调动人的积极因素。
俗话说：“国有国法，家有家规。”无论是一个家庭的日常生活，还是一个国家的正常运转，都必须依靠一定的制度来维系，企业的发展也是如此。
为什么有些小企业总是长不大？十几年了依然是十几个人、七八杆枪？为什么有些大企业总是活不长？三步两步蹿到一个平台，一不小心又栽了下来？为什么有些管理者天天忙得不可开交，发展越大越感觉力不从心？究其原因，就是因为企业内部没有规范的工作标准、制度和流程。
一位资深的企业管理培训师说：“如果没有企业规范化管理和制度建设，‘忙——茫——盲——莽——亡’就是企业管理者们的必经之路！忙来忙去就开始迷茫，接着是盲目，然后是鲁莽行动，最后的结果是走向灭亡。”
就像法律是统治阶级意志的体现一样，企业制度也是企业所有者、管理者意志的体现。企业如果有一套完善而规范的制度，往往能极大地提高员工的工作效率，促进企业发展目标的顺利实现。否则，很容易诱发错误的导向，形成各种副作用。所谓“制度通，一通百通”，说的就是这个道理。
以人管理，总会有漏洞，因为人都是有弱点、有感情的。而制度却能起到人所不能起到的作用。因此，对管理者而言，要想提高管理的效力，制定一套完整规范的企业制度非常必要。
有一家公司的制度很完善、很具体，几乎每一项工作都有一个严格的规章制度来规范，很多员工在刚进公司时都很不习惯，觉得这样很死板，束缚了人的积极性和创造性。但是时间久了人们才发现，在这些制度的规范下，大家工作的积极性都很高，因为大家无论做什么工作，都有一套规范的行为准绳，收入也是严格按劳分配，这样一来，部门达标率就大大提高了，公司的效益和员工的收入自然也就提高了。
企业要想获得良好的发展和进步，管理好员工是关键。而要想管理好员工，建立一套完善的管理制度是关键。这些制度不仅包括公司日常行为的规章制度、章程等，还应该进一步细化按劳分配、工薪、奖惩制度等一系列涉及员工切身利益的激励机制，这样才能让员工们有法可依、有章可循。
海尔在这方面就是一个典范。很多到海尔参观访问的人都说：“海尔的许多口号我们都提过，很多制度我们也有，但为什么在我们企业没有效果呢？”很多人甚至认为：“海尔让人参观的都是一些‘公开的、没有多大价值的东西’，还有很多管理的秘密是不对外公开的。”其实，这是很多人主观臆断的想法。海尔成功的秘密就是没有秘密。它不是依靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠严格的管理制度。海尔管理制度的具体模式是：“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观的指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。正是最后形成的制度和机制，保证了海尔员工对“理念与价值观”的接受和认同。有人曾把这一运行模式形象地称为“海尔管理三步曲”。现在我们以质量管理为例，对海尔的“管理三步曲”进行阐释。
第一步：提出质量理念：有缺陷的产品就是废品。
海尔在转产电冰箱时，面临的市场形势非常严峻：自己在规模、品牌上都处于绝对劣势，那么靠什么在市场上站住脚？只能靠质量。于是，张瑞敏提出了一套严格的“质量理念”：“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，力争做到用户使用的“零抱怨、零起诉”……
提出理念是容易的，但是让员工认同、接受，最后变成海尔人内在的理念，则需要一个过程。一开始，很多员工都不能认同这种理念，更难自觉接受。所以，产品质量很不稳定，客户投诉不断。1986年，有一次在投产的1000台电冰箱里，就检查出了76台不合格产品。面对这些不合格品，张瑞敏意识到，企业提出的质量理念，大部分员工还没有真正树立起来，如果理念问题解决不了，单靠事后的质量检验是不可能提高质量的。于是，张瑞敏果断地迈出了第二步。
第二步：推出“砸冰箱”事件。
很多人对海尔的“砸冰箱”事件都非常熟悉，但是对“砸冰箱”之后所发生的事却知之甚少。当员工们眼含泪水看着张瑞敏亲自带头把76台不合格的电冰箱砸碎之后，内心受到了极大的震撼，开始对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解，同时也对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。但是，张瑞敏并没有就此止步，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，将管理理念制度化。
在接下来的一个多月里，张瑞敏发起和主持了一次又一次会议，用以讨论产品质量问题。在讨论中，员工们相互启发，相互提醒，并且进行了深刻的内省和反思。于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了员工们广泛的认同。那么，怎样才能使“零缺陷”得到机制的保证呢？于是张瑞敏又迈出了最关键的第三步。
第三步：构造“零缺陷”管理机制。
在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”。从流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，被称为“缺陷条”。这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上道工序留下的缺陷。这位“特殊工人”的任务就是负责将这些缺陷“修补”好。他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。他的全部工资就是索赔所得。当产品合格率超过规定标准时，这位“特殊工人”会有一份奖金，合格率越高，奖金就越高。这就是海尔集团著名的“零缺陷”机制，这位“特殊工人”的存在，使“零缺陷”有了机制和制度上的保证。
由此可见，制度建设是实现现代管理工作的一个极其重要的环节。从某种意义上说，制度就是管理工作中的“法”。每个企业都应该有这个“法”。所以，建立完善而规范的规章制度，以制度对员工加以硬约束，这是做好管理工作的关键。与此同时，规范的制度还需要严格的执行力来配合，否则制度只能沦为一纸空文。
东北某家大型企业因为经营管理不善导致破产，后来被日本一家财团收购。员工们原本期待日本人能带来什么先进的管理方法，出乎意料的是日方只派来几个人，原来的制度没变，员工没变，机器设备没变。日方只有一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去！结果不到一年，这家大型企业竟然奇迹般地扭亏为盈。日本人的绝招是什么？是执行，无条件的执行！
由此反观我国的企业，其实并不缺少制度，缺少的只是执行。这也是我国很多企业缺乏后劲的症结所在。所以，对于我国的企业管理者而言，不仅要抓好制度建设，更要加强制度的执行力。员工们如果能够坚定不移地严格执行企业制度，就用不着事事向管理者请示，这样一来，管理者就能轻松很多，既减轻了工作压力，又节约了管理成本，而且还能把省下来的时间用于企业发展壮大的谋划上，岂不是三全齐美？总之，管理者应该用严格的制度帮助自己减压，提高执行力。
从众效应让你“不令而行”
管理者只有懂得合理利用从众效应，积极引导和实现其积极影响，尽量避免和消除其消极影响，才能在无形中提高员工的自觉性和执行力，从而促进企业稳定、快速、健康地发展。
从众效应，也称“乐队花车效应”，是指当个体受到群体的影响引导或施加的压力时，会不自觉地怀疑并改变自己的观点、判断和行为，继而朝着与群体中大多数人一致的方向变化。简言之，就是通常人们所说的“随大流”。
从众效应源于美国心理学家所罗门·阿希设计的一个实验：1952年，所罗门·阿希请来几个大学生做他的被试（即实验对象，接受主试发出的刺激并做出反应），并且告诉他们这个实验是研究人的视觉情况的。当其中一个来参加实验的大学生走进实验室时，他发现已经有5个人先坐在那里了，他只能坐在第6个座位上，事实上他并不知道，那5个人是已经跟阿希串通好了的假被试，即所谓的“托儿”。后来，又陆续进来了很多真被试。
阿希让所有被试做一个很简单的判断——比较线段的长度。他拿出一张画有一条竖线的卡片，然后让他们比较这条线和另一张卡片上的3条线中的哪一条线等长。判断总共进行了18次。事实上，这些线条的长短差异是很明显的，正常人看一眼就能做出正确的判断。
然而，就在两次正常判断之后，5个实验“托儿”故意异口同声地说出了一个错误的答案。于是很多真被试开始迷惑了：是应该相信自己的眼力，还是说出一个和其他人一样，但自己心里却认为不正确的答案呢？
从实验的最终结果来看，平均有33%的人的判断是从众的，有76%的人至少做了一次从众性的判断，而在正常情况下，人们做出错误判断的可能性还不到1%。当然，还有24%的人一直没有从众，他们根据自己的眼睛所视做出了正确的判断。这就是著名的“从众效应”。
如果对从众行为进行具体分析，可以得出以下三种表现形式：第一种是表面服从，内心也服从，即所谓的口服心服；第二种是出于无奈只得表面服从，违心从众，即所谓的口服心不服；第三种是完全随大流，根本谈不上服不服的问题。
就从众心理的客观影响来看，从众行为既有积极意义，也有消极意义，这主要视从众行为的具体内容而定。企业中的从众行为也是如此。研究员工的从众行为，对于优化群体结构，利用从众行为的积极影响，防止其消极作用，具有十分重要的意义。
在大多数情况下，员工的从众行为都带有不同程度的盲目性。他们的从众行为既有口服心服的“真从众”，也有口服心不服的“假从众”。“真从众”往往是由于提出的意见或建议正好符合本人的心意，或者自己原来根本没有固定意向，或者心里抱着“少数服从多数绝对不会错”的随大流思想；“假从众”则往往是由于碍于情面或者害怕受到来自于群体的指责和惩罚。这种违心的从众现象，在企业员工中很多见。
美国霍桑工厂的实验很好地说明了这一点：工人们对自己每天的工作量都有一个标准，每当完成这个标准以后，他们就会明显松懈下来。因为任何人超额完成都可能使管理人员提出更高的任务标准，所以，几乎没有人去打破这个日常的标准。因为一旦超过了这个标准，就等于冒犯了众人；但如果达不到这个标准，又会有“磨洋工”的嫌疑。因此，任何人超过标准或低于标准都会被提醒，都有被抛弃的可能。为避免遭到被抛弃的厄运，工人们便不敢去“冒天下之大不韪”，而只能采取“随大流”的做法。
由此可见，对企业中的从众行为进行正确的引导和管理非常必要。为实现从众效应的积极作用，企业管理者应该为员工制定一套严格的行为规范制度，营造一个和谐、健康的工作环境，多树立一些先进典型模范人物，加大对企业中好人好事的宣传力度，对优秀员工或部门给予积极的奖励。在这种良好工作氛围的影响下，在模范人物光辉形象的引导下，员工就会在不知不觉中受到感染和熏陶，自觉地遵守工作规章制度，维护和谐、健康的工作氛围，从勤奋努力的“众”，随严肃认真的“流”，这样一来，从众效应的积极作用就实现了。
为避免从众效应的消极影响，防止员工盲目随大流，从而压制员工的积极进取精神和创新意识，企业管理者应该鼓励员工在保证安全作业的前提下，为企业减少成本、增加经济效益积极提出改进方案和合理化建议，培养员工敢于突破、勇于创新的工作精神。这就需要企业管理者善于发现员工的优势和专长，积极发掘员工各方面的天赋和潜能，为员工提供一个充分施展自我的舞台。
擅用“杀一儆百”的铁腕
“杀一儆百”是手段，“令出必行”是目的，管理者只有学会适当运用杀一儆百的管理手腕，才能起到震慑下属的作用，从而达到令出必行的效果！
杀一儆百是一种驾驭人的手段。在意见纷纭、政令不通、工作受阻的情况下，为使法令得以贯彻执行，杀一儆百的严厉手段是必不可少的。自古以来，政令的推行都是如此。在历代统治阶级及领导人的管理方法中，杀一儆百是最常使用的方法，因为它的作用远远胜过其他统治方法。
姜子牙辅佐周武王灭商建周之后，打算搜罗一批有才之士为国家效力。齐国有一个叫狂橘的人，才学出众，在地方上颇受推崇，很有名望。姜子牙慕名，打算请他出来为国效力，但拜访了三次，都吃了闭门羹。姜子牙便命人把他杀了，周公对此大惑不解，于是问姜子牙：“狂橘是一位才学超卓之士，不求富贵显达，自己掘井而饮，耕田而食，正所谓隐者无累于世，为什么把他杀了？”
姜子牙说：“四海之内，莫非王土，率土之滨，莫非王臣。如今正是天下大定之际，人人都应该为国家出力。只有两个立场，不是拥护就是反对，绝不容许有犹豫或中立思想存在，如果人人都像狂橘这样，那天下还有什么可用之民？我把他杀了，目的就在于杀一儆百、以儆效尤！”
果然杀了狂橘之后，对周朝怀有异心的人都不敢再自命清高了，纷纷表示愿意为国效力。
姜子牙的做法很正确，为了树立统治者的权威，对于不肯合作、心怀鬼胎的人必须严惩不贷，这样才能起到杀一儆百，改变社会风气的作用。
在企业管理领域，杀一儆百的手段主要适用于组织纪律的执行上。一个单位要有组织纪律，这只是高效执行力的开始。有纪律还要不折不扣地贯彻执行下去，这才是真正有效用的纪律。因此，如何规范组织纪律，如何提高组织纪律的贯彻执行力度，是每一个管理者应该考虑的问题。杀一儆百就是一种贯彻执行组织纪律的有力手段。
刘先生在一家民营企业做营销经理。一次，他接手了一个极其散漫的团队。接手之前，刘先生就听说这个团队里的每个人各行其是，对组织纪律视若无物。于是，刘先生首先召开了一次全员会议，时间定为早上九点。事先刘先生一再告知，准时非常重要，因为不准时会浪费大家的时间，并且迟到者会被罚站开会，以向准时者道歉，不管他的学历和职位有多高。结果真有几位员工被罚站开会。自此以后，大家都知道刘先生说到做到，所以很少有人再违反纪律了。
组织纪律是要大家来严格遵守的，只有对违反纪律者严加惩处，才能明确组织的威信，确立组织的纪律，从而提高组织的执行力。
当然，杀一儆百也不能走极端，杀一儆百并不意味着非得用野蛮、暴力的手段对员工进行严惩，否则，不但起不到杀一儆百的作用，还有可能激起员工的抵触甚至仇恨心理，这样的管理无疑是失败的。
一家私企的三名女员工在办公室里偷偷嗑瓜子，不料却被老板抓了个正着，老板很生气，后果很严重——老板罚她们三个人吃10斤瓜子，吃不完不准下班。事后，这位老板振振有词地说：“管理员工不狠一点不行。现在的员工都很难管，只有杀一儆百，才能让员工服气。”
试问：这种所谓的杀一儆百真的能让员工信服吗？其实不然，野蛮、暴力的处罚只会让管理者的形象受到更严重的损害，员工们的心里只会多一份抱怨和不满。尽管故事中的老板采取的处罚方法没有语言暴力，也不用大发雷霆，但它是以损害员工健康和尊严为代价的，这样做不但有违人性化管理，而且很容易导致劳资双方的极端对立情绪，员工一旦无法承受，就会选择辞职。如果惩罚措施真的伤害了员工的身心健康，员工还有可能选择起诉，用法律手段维护自身的合法权益。
因此，还是请管理者们想想以什么样的文明方式来处罚不听话的员工吧！员工违反公司规定，你完全可以智取，在不损害员工健康和尊严的前提下，巧妙地予以处罚，这样才能让员工心服口服，这样的管理者才能受人尊重，让人钦佩，而且会牢牢记住！
行动比语言更有力量
“喊破嗓子，不如做出样子。”在一个企业中，管理者是一个特殊人物，管理者的行为对员工起着表率作用。员工对管理者总是“听其言、观其行”，其行善，其言才有力。管理者只有以实际行动为员工做出表率，树立榜样，才能达到“令出必行”甚至“不令而行”的管理境界。
管理者本身的行为是整个企业的风向标，所有的员工都会拿它作为参照物。员工之所以能够心悦诚服地为一个企业努力工作、倾心服务，和他们拥有一位德高望重、勇于身先士卒、始终以身作则的管理者是分不开的。这样的管理者就像一块巨大的磁铁一样，深深吸引着每一位员工。
毋庸置疑，管理者行为的影响力远远胜于他手中的权力，管理者的榜样作用具有强大的感染力、影响力和号召力，是一种无声的命令，对下属的行动是一种极大的激励。因此，管理者要想令出必行，甚至不令而行，必须首先以自己的身体力行为员工做出表率，树立榜样。
唐太宗李世民就是一位卓越的“管理者”。在唐初统一全国的战争中，李世民冲锋陷阵、身先士卒的事例举不胜举。在与王世充的交战中，他命令秦叔宝、程咬金、尉迟敬德等人分别统率骑兵轮番向敌人发起冲击，他本人则轮番参加了每一次冲击，并且每一次都是身先士卒打头阵。
有一次，李世民与窦建德交战，李世民只带了尉迟敬德和几个士兵去诱敌，窦建德率领五六千骑兵追杀过来。李世民毫无惧色，亲手射杀了一员敌将和几个士兵，尉迟敬德也杀了十几个士兵，结果吓得几千个骑兵不敢再追。
作为全军统帅，李世民几乎每战都是身先士卒，这大大鼓舞了全军的士气，从而为战争的胜利提供了有力保障。
作为管理者，就应该像李世民一样，承担起带领部属行动的责任。一个只会躲在办公室里发号施令，而不敢带领员工在业务线或生产线上共同奋战的管理者，是无法在员工心中树立威信的，甚至还会大大降低自己在员工心中的影响力，从而导致员工离心离德，导致企业令出不行。因此，管理者要想达到令出必行的效果，自己首先要积极参与到企业的日常业务中去，身体力行，让员工时时处处能看到你的身影。这样才能给员工做出表率，树立榜样。这是提高执行力和赢得事业成功的保证。
联想总裁柳传志就是这样一个卓越的管理者。他一直把“其身正，不令而行”这句话放在办公桌上，时刻勉励自己。联想公司从20万元起家，发展成为一个拥有上百亿资产的大型集团公司，这与柳传志时时处处以身作则、身先士卒是分不开的。
联想公司有一条规则，开20人以上的会迟到要罚站一分钟。这一分钟是很严肃的一分钟，不管是谁，都必须严格执行。事有凑巧，第一个被罚的人正是柳传志原来的老领导，柳传志和他都感到很尴尬，罚站的时候他本人很紧张，全身都是汗，柳传志坐着也出了一身汗。柳传志悄悄对老领导说：“您先在这儿站一分钟，今天晚上我到您家里给您站一分钟。”柳传志本人也曾被罚过三次，其中有一次是因为他被困在电梯里，他用力敲打电梯门，希望有人听到能帮他请个假，可是敲了半天也没人听到，出来以后他没作任何解释，自觉罚站了一分钟。
以身作则、身先士卒一直是柳传志坚持的信条。在联想公司里，有一条规章制度是“不能有亲有疏”，任何一个管理层的子女都不能进公司，柳传志的儿子是北京邮电学院计算机专业毕业的，但是柳传志说，没有任何考虑的余地，不会让儿子到公司来。这是他亲手定的制度，如果自己首先“破了戒”，那么员工的子女就都可以进公司了，到那时就理不清、管不了了。
这就是柳传志，要求别人做到的，自己首先做到；禁止别人做的，自己坚决不做。正是柳传志的以身作则，联想的其他领导人才都以他为榜样，自觉遵守着公司的各项规章制度，才使得联想的事业蒸蒸日上，迅速发展壮大起来。
相反，如果管理者自己都不能以身作则，却要求员工和下属们执行自己制定的规则，那将没有任何说服力，即使执行了，也是敷衍了事，起不到根本性的效果。员工都希望自己的老板能有个老板样，是个能处处以身作则，靠得住、信得过的领头人。只有这样，员工们才会为你马首是瞻，对你唯命是从，死心踏地地跟着你干事业。正如著名管理学家帕瑞克所说：“除非你能管理‘自我’，否则你不能管理任何人或任何东西。”
示范的力量是惊人的，身教胜于言传，说到不如做到。下属在判断一个管理者怎么样时，更多地是依据他做了什么，而不是他说了什么，所以，如果管理者想令出必行，就必须首先做出样子来。在企业发展过程中，管理者只有处处以身作则，身先士卒，爱岗敬业，严于律己，带头把企业提倡的先进理念付诸行动，才能激发员工的工作热情和积极性，使员工全身心地投入到工作中去。
良性施压激发下属工作动力
压力就是动力，适当地给予员工一定的压力，同样能提高公司的执行力。
在必要的时候，管理者就得善于利用这一工具，促进公司整体执行力的提高。
在管理领域，有一个著名的“耶基斯和多德林”法则，该法则认为，工作压力与工作绩效之间有着一定的联系，对员工施以最佳水平的刺激力，能使员工的业绩达到顶峰状态。
所谓最佳水平的刺激力，就是适度的良性压力。心理学研究证明：压力较小时，工作缺乏挑战性，人处于松懈状态，缺乏工作动力，绩效也因而受到影响；压力过大，超过人的心理承受时，人就会处于焦躁、烦恼的状态，压力就会变成阻力，从而使工作效率降低；而适度的压力，则能激发人的活力，使之产生动力，驱使他们更努力地工作，把工作做得更好。
在现代企业中，我们时常听到一些管理者对下属说：“这件事我也不太清楚，但这是上司交代的，所以只好照着做吧！”有更多的管理者虽然认为“这是一些不合理的要求……”但还是强迫员工要“努力完成这项任务”“争取达成今年的目标”。
既然连你自己都认为不合理，又有什么理由要求别人去做呢？这样的指示得不到员工的认可，也在情理之中了。这种情况在很多公司都存在，从上对下进行施压，这种做法即使能完成全年的目标，也绝对无法提高员工的士气。
如何解决这个问题？答案是，公司管理者要合理地要求自己的下属，对他们施加适度的压力。
对于不同的员工，应该使用不同的施压方法。下面这两种施压方法较为常见而且有效：
一是时间设限法。所谓时间设限法，就是在下达任务后，给接受任务者设置一个完成工作任务的最后期限。
许多员工都有拖拉的毛病，在做事情时往往不到最后关头不着急。如果在执行的过程中，有一个人拖延时间，就有可能会影响整个团队的工作。
所以，在给员工布置工作任务之前，管理者应该事先估计一下完成该项工作需要多少时间。然后在布置工作任务时，向员工提出时限要求，要求员工在一定时限内完成该项工作任务，否则将要受到处罚。这样，员工就会抓紧时间工作，因为他需要在有限的时间里把任务完成好。
二是良性竞争法。竞争有恶性竞争和良性竞争之分。恶性竞争会导致弄虚作假、钩心斗角，这无疑会影响工作的真正执行。所以，管理者一定要遏制员工之间的恶性竞争，促进员工之间的良性竞争，可以从行为方式上和制度上着手进行。
管理者如何进行良性施压
员工的能力分为两种，即“标准能力”和“加速能力”。
其中“标准能力”是指以目前员工的努力标准来看已具备的能力（如销售能力、生产能力、处理其他业务的能力等）。
“加速能力”是指对员工稍微施加压力能达到的水准。管理者在了解员工的“标准能力”后，再施加一定的压力，从而帮助员工实现“加速能力”。
管理者就是好的督促者
企业的管理，仅仅有好的经营理念和管理方式还不够，还需要提高执行力，把工作任务执行到底。要做到这一点，就需要有良好的“督导”监控。
一般看来，作为一个公司的管理者，他们的任务通常是为公司制订目标，然后组织资源和人力，采取各种措施去达成这个目标。
在达成目标的过程中，必要的时候，管理者需要及时果断地做出决策。
但还有一点也很重要，那就是管理者需要对自己的公司进行有效的监控。值得警惕的是，很多管理者都忽视了这一点，结果往往造成了很多企业的执行力低下。
为什么这样说呢？因为大部分管理者在布置任务，做决定后，以为凭自己的魅力和各种激励手段就可以让员工执行和完成各项任务，其实不然，要想让工作得到很好的执行，还必须有有效的监控。因此，为了提高整体的执行效果，管理者就一定要拥有强有力的监控手段。
王奇是一家大咨询公司的创始人和总裁，工作非常忙。但尽管如此，他也不会忘记工作上的任何事，哪怕是一件小事。关于这一点，那些和他打过交道的人都深有体会。由于工作需要，王奇每天都会接触大量的各色各样的人物，他会用电脑记录下来每一件需要自己和别人做的事情，并且让秘书打出来并发放给相关人员。王奇会给不同的人发“内部备忘录”，每天多达40～50份。完成这些事情，仅仅是工作的开始，因为王奇还只是在完成一个管理者首要的任务：安排工作和做出某些决定。
王奇会在每一份内部备忘录上都写上一个时间，同时要求秘书在这个时间把这个内部备忘录重新放在他的案头。这就能保证，只要是王奇关心过的事情，一定不会被忘记。显然，这是一个简单易行的做法，当全公司都习惯并采用之后，监控就不再是一件困难的事情了，执行力也会得到很大的提高。
监控的关键是了解员工的执行情况，只有了解了这些，才会让员工有效地完成自己的任务。那么，一个企业应该怎样做到适时有效的监控呢？
1.加强每个组织成员的监控意识
强化监控，首先要强化执行主体的监控意识。如果执行主体缺乏监控意识，监控就会形同虚设。因此，运用强化监控的方法来保证工作任务的执行，最基础的工作就是要对执行主体进行思想教育，使其自觉接受他人的监控，同时主动监控他人。对执行主体进行思想教育的内容包括法律法规、党纪政纪、工作制度规范、工作责任目标等。
2.制订严明的监控制度
在强化执行主体监控意识的同时，还必须严明监控制度。
青岛海尔集团为了强化企业内部的监控管理，于1991年创立并推行了“日清”管理控制法、又称“全方位优化管理法”或“OEC管理法”（OEC：Overall Every Control and Clear），“O”表示全方位，“E”表示每人、每天、每事，“C”表示控制和管理。即全方位对每人、每天、每件事进行监控和管理。具体地说，就是做到控制不漏项，即企业每天所有的事都有人管；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准与计划指标对照、总结、纠正，确保达到全过程的控制目标。这一管理方法概括地讲为6句话，即：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事重效果，管人凭考核，考核为激励。这6句话，表面上看好像是以物和事为中心的全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制和管理，实际上是以人为中心的在一个企业内从整体上管人用人的新方法。
3.结果是监控的关键所在
正像山西省政协副主席吕日周所言：“抓住不执行的事+惩罚不执行的人=执行。”监控的关键还在于如何处理监控的结果。处理监控的结果，重要的是要赏罚分明。对于执行好的，要总结经验，予以表扬、奖励；对于执行不好的，要查找原因，追究责任。
对工作任务执行的监控方式
（1）跟踪监控。所谓跟踪监控，就是管理者根据工作计划的进度情况，安排自己在适当的时候，去跟踪检查工作任务的执行情况。
（2）反馈监控。所谓反馈监控，就是要求执行任务的人在一定的时期、一定的情况下，向管理者汇报工作进展情况以及遇到的问题。
（3）相互监控。所谓相互监控，就是要求执行任务的人相互监督。如果工作任务的执行者不止一人时，可以运用相互监控的方式来进行监控。
恩威并重才高明
管理者的影响力来自哪里？其实无非来自于两个字，一个是“权”，一个是“威”。在很多人看来，管理的艺术就是“恩威并施”，“如何能让员工既爱又怕，既感觉到约束力，又能充分地发挥主观能动性”，这几乎是所有管理者心底里最大的愿望。
“恩威并重”出自《三国志·吴书·周鲂传》：“鲂在郡十三年卒，赏善罚恶，恩威并行”，意思是恩惠和惩罚这两手政策并行使用。它强调的是：在实施控制时，既要施之以恩、施之以德，感化影响、说服指导，从而赢得部属的信赖；又要施之以威、施之以权，查验所为，奖优罚劣，使部属有敬畏感。
古今中外的政治家、统治者，大都非常推崇恩威并重的管理艺术，对臣子、下属一方面施以恩惠，笼络人心，以使他们知恩图报、誓死效忠；另一方面，又极为严格地要求下属按照自己的意愿行事，稍有不符，就当面喝斥，甚至以武力和惩罚压制，以使自己的威严得以维护并更具威慑力。实践证明，这种管理艺术是极为奏效的。
宋太祖赵匡胤是我国古代一位杰出的皇帝，他很善于处理君臣关系。北宋建国以后，赵匡胤并没有像其他开国皇帝一样大肆屠戮功臣，而是以德服人，恩威并重，双管齐下。
一天，赵匡胤设宴款待群臣，其中有一个叫王著的翰林学士，原本是后周臣子，曾两次担任科举考试的主考官，并且写得一手好书法。那天，可能是酒喝得有点过头了，王著禁不住思念起故主周世宗柴荣，当众失声痛哭起来。
大臣们一个个噤若寒蝉，这可是要掉脑袋的死罪啊！不料想，赵匡胤不但没有生气，而且命人将王著扶出去休息。可是，王著说什么也不肯出去，掩在屏风后面继续号啕大哭起来。
第二天，有几位大臣写奏折参了王著一本，说他思念故主，对太祖赵匡胤不忠，应当砍头处死。
赵匡胤却说：“王著是因为喝多了，所以才做出那样失态的举动来。想当年周世宗在世的时候，我和他同殿为臣，对他的脾气还是很了解的。他是一介书生，哭哭故主，不会闹出什么大问题来的。”
这就是赵匡胤，他以自己的风范、气度降服了对自己不忠的臣子。赵匡胤雄才大略，不但善于使用“恩”这种软武器，而且善于使用“威”这种硬武器。在他称帝之初，很多地方节度拥兵自重、骄横跋扈，赵匡胤决定给他们点厉害看看，灭灭他们的威风。
一天，赵匡胤把这些节度使召进宫来，赐给他们每人一把配剑、一副强弓、一匹骏马，他单身上马，身边没带一个卫士，和这些狼子野心的节度使们一起飞驰出皇宫。
来到城外的树林之中，赵匡胤飞身下马，和这帮家伙在树林中畅饮起美酒来。
喝着喝着，赵匡胤突然放下酒杯说：“这里没有别人，你们之中谁想当皇帝，可以马上杀了我，然后登基称帝！”
刚刚还飞扬跋扈的节度使们被赵匡胤大义凛然的气概彻底震住了，一个个跪地求饶，抖作了一团，连声说：“不敢不敢！”
赵匡胤板起脸厉声喝斥道：“既然你们没胆量杀我，就应该恪守做臣子的本分，严禁骄横不法，目无天子！”
众节度使诚惶诚恐，高呼万岁，磕头如捣蒜一般。
恩威并重虽然带有明显的封建色彩，但它却给了管理者一个有益的启示：作为一名管理者，既不能无恩于人，也不能无威于人，二者不管缺少哪一种，都不足以树立管理者的威信。
管理者高高在上，工作上不体恤下属的艰辛，生活上不关心下属的困难，情感上不过问下属的冷暖，这就完全背离了人性化管理的要求，是为不恩；管理者虽然谦恭低调，但却一味无原则地迁就下属，对下属的错误言行不予指正，逐渐助长下属的歪风邪气，致使他们不听指挥、不服管教、不受约束，是为不威。毋庸置疑，这两种极端都是要不得的。因此，管理者必须掌握恩威并重的管理艺术。
日本松下电器创始人松下幸之助认为，企业管理者对待下属，应该像慈母的手紧握钟馗的利剑一样，平日里给予无微不至的关怀，犯错误时给予严厉的批评或惩罚，恩威并施、宽严相济，这样才能提高管理者的威信，从而成功地驾驭下属。
松下幸之助说，慈母的手、慈母的心，是每一个管理者都应该具备的。对于自己的下属和员工，要真心地予以维护和关爱。因为他们是你的同路人，甚至是你的依靠。但同时还必须严厉，尤其是在原则和规章制度面前更应该严厉无比，分毫不让，对于那些违犯了规章制度的员工和下属，就应该举起钟馗剑，狠狠地砍下去，绝不姑息。
随身听是索尼公司最重要的电子产品之一。一次，一家分厂的产品出了问题，总公司不断收到客户的投诉。后来经过调查发现，原来是随身听的包装上出了点问题，但并不影响随身听的使用，分厂立即更换了包装，解决了客户投诉的问题。可是公司总裁盛田昭夫并没有就此罢手。
分厂厂长被叫到总公司的董事会议上，要求对这一错误作陈诉报告。在会上，盛田昭夫对他进行了严厉的批评，并要求公司上下引以为戒。这位厂长已经在索尼公司干了几十年，这是他第一次在大庭广众之下受到如此严厉的批评，所以他感到异常难堪和尴尬，禁不住失声痛哭起来。
会议结束后，他精神恍惚、有气无力地走出会议室，正考虑着准备提前退休。突然盛田昭夫的秘书把他叫住，热情地邀请他一块儿出去喝酒。在酒吧里，这位厂长不解地问：“我现在是被总公司抛弃的人，你怎么还这样看得起我呢？”盛田昭夫的秘书回答说：“董事长一点也没有忘记你为公司作的贡献，今天的事情也是出于无奈。会议结束后，他担心你为这事伤心，特地派我来请你喝酒。”
接着，秘书又说了一些安慰和鼓励的话，这位厂长极端不平衡的心态这才稍稍缓和了一些。喝完酒，秘书又把他送回家。刚一进家门，妻子迎上来对他说：“你真是一个备受总公司重视的人！”
这位厂长听了感觉很奇怪，难道妻子也来挖苦自己？这时，妻子拿出一束鲜花和一封贺卡说：“今天是我们结婚20周年的日子，你都忘记了！”
这位厂长更加疑惑不解了：“可是这跟我们总公司又有什么关系？”原来，索尼公司的人事部门对每位员工的生日、结婚纪念日等重要节日都有记录，每逢这样的日子，公司都会为员工准备一些鲜花、礼品。只不过今年有些特别，这束鲜花是盛田昭夫特意为这位厂长订购的，并附上了他亲手写的一张贺卡，以勉励这位厂长继续努力。
盛田昭夫不愧为一个恩威并重的高手，为了总公司的利益，他对下属的错误不能有丝毫的宽贷，但考虑到这位厂长是位老员工，而且为索尼公司作过突出的贡献，为了有效地激励他改正错误，更加积极努力地为公司效力，又采取了请喝酒、送鲜花的方式对他予以安抚和鼓励。盛田昭夫这种恩威并重的管理方法，被很多人称为“鲜花疗法”。
那么，管理者如何做到恩威并施呢？
以人为本顺民意
管理者应该对下属多一些人文关怀，放下架子主动和下属多接触、多交流、多谈心，以清楚地了解他们的心理所需，并给予他们力所能及的帮助；切忌以领导自居，高高在上，对下属不闻不问，甚至拒人于千里之外。此外，管理者在做重要决策时要民主一些，主动征求下属的意见，以争取下属最广泛的理解和支持。
赏罚分明树正气
管理者如果有功不赏、有过不罚，必然无法鼓舞士气，激发下属工作的积极性，这样一来，整个企业团队就会逐渐丧失凝聚力和战斗力，必然导致政令不畅。因此，身为管理者，必须做到赏罚严明，赏要赏得众望所归，罚要罚得心悦诚服，这样才能树立起管理者的权威。
刚柔相济立威仪
对待下属，管理者应以亲善为主，面带微笑，让下属如沐春风。管理者如果总是冷若冰霜，一脸严肃，下属就会敬而远之。但是，管理者也不能做没有原则的老好人，对待下属的错误言行必须及时指出，晓之以理，动之以情。如果下属所犯的错误比较严重，必须予以相应的批评和惩罚。这样，管理者才会既有亲和力，又有不怒而威的威仪。
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