要善于给员工施压
要想实现员工的自我管理，就必须给予他们一定的压力和责任，让他们感觉到企业对自己的需要和重视。只有这样，他们才会自觉自愿地为企业效力。
有许多企业管理者都觉得自己的员工对企业没有责任感。他们甚至会想，如果每一位员工都能像他们那样关心企业该有多好。其实，希望员工对企业有责任感是所有管理者的梦想，但作为管理者，你是否仔细想过，你赋予员工应该承担的“责任”了吗？你压给员工应该担起的担子了吗？
松下幸之助是一个很善于向员工压担子的管理者，他经常对工作成就感比较强的员工说：“我对这事没有自信，但是我相信你一定能够胜任，所以这件事就交给你来替我办吧。”对员工而言，管理者越信任他们，赋予他们的责任越多，他们的工作热情和积极性就越高。所以，培养员工自我管理能力的最有效方式，是根据员工的能力和潜力赋予他们一定的责任，为他们提供锻炼和发展的机会，以挖掘他们的潜力，实现员工和企业的双赢。
奥康集团之所以能从一个只有7名员工的小作坊，发展成为一家拥有1.5万名员工的全国民营百强企业，和它始终如一地奉行“让每个员工肩负使命”的管理理念是分不开的。
在奥康，这样的例子比比皆是。比如，有一次，奥康接了一批订单，鞋子做好后，准备发往意大利。但是在最后验货时，外贸业务助理发现其中有十几双鞋存在一些小问题。
当时，时间非常紧张，如果重新做，肯定会导致这批鞋无法在规定时间内运到，到时候公司就会遭受巨大损失；如果不做任何处理就出货，这将是一批有瑕疵、不合格的鞋，给公司带来的后果不只是经济上的损失，更是信誉上的损失。到底该怎么办呢？
面对这个两难的问题，外贸业务助理急得像热锅上的蚂蚁一样。其实，在很多公司，这样的问题大都是由公司高层领导来解决的。可是，在奥康不一样，奥康的领导会将这项重任压在员工身上，让员工自己想办法解决。而且，当时奥康集团的中高层领导全都在外地，参加公司一年一度的“思考周”活动，即使想找领导，也找不到。
无奈之下，外贸业务助理给自己的上司发了一条短信，对情况进行一下简单的说明。上司很快给他回了话：“我知道了，这件事你自己看着决定吧。”
外贸业务助理果然没有辜负领导的期望，经过一个多月的周旋和奔波，终于妥善处理了这批货，为公司挽回了一笔损失。
如果把企业比作一盘棋，那么员工就是棋盘上的棋子，每个棋子都能在关键时刻发挥重要作用。管理者要想让这些棋子充分发挥自己的作用，就要把每个棋子“激活”——让他们担负一定的使命。
一个员工如果长期不能面对挑战，肩上没有责任，心里没有压力，甚至无事可干，那么他必然会产生一种挫折感，即使他有满腹的凌云壮志和满腔的激情，也会被消磨殆尽，甚至还会产生抵触情绪或离职的念头。因此，管理者应该学会给员工施加必要的压力，为他们提供成长锻炼的机会和施展才华的舞台。
美国斯坦利农产品公司的一家分厂曾大力推行“员工自我管理”。具体做法是：根据生产、维修、质量管理等不同业务的要求和轮换班次的需要，把全场所有员工分成16个小组，每个小组选出两名组长，一名组长主抓生产线上的问题，另一位组长主要负责培训、召集讨论会和作生产记录。厂长只负责制定总生产进度和要求，各小组自行安排组内员工的工作。小组还有权决定组内招工和对组员的奖惩。该厂实行“员工自我管理”之后，生产效率得到了大幅度提高，旷工、辞职和停工率都降到了1%以下。
该工厂实行的“员工自我管理”，其实就是赋予员工一定的自主权和责任，以激发员工的责任感和自我管理意识，提高员工的自我管理能力。
据一项权威研究显示，工作越忙碌，员工的能力越能得到提升，潜力越能得到发挥；工作多而人员少，员工就不得不寻求最有效率的工作方法，以加快工作速度，确保工作任务按时完成。
因此，管理者要想充分激发员工的主动性、积极性和潜能，提高员工的自我管理能力，就要敢于给他们压担子、压责任，因为责任能使员工产生被信任感和高度的责任感，从而使压力变成动力。
管理者在给员工压担子的时候必须注意以下几点：
信任、锻炼、激励员工
管理者在向员工压担子的同时，要信任员工、锻炼员工、激励员工。管理大师德鲁克说：“优秀的管理者必然会同时启发他人，帮助他人寻求自我发展。”因此，管理者既要敢于给员工压担子，又要懂得给员工出主意、授方法，为员工设定既具有挑战性又可以实现的目标，让员工在实践中得到锻炼和提高。同时，管理者要善于运用激励的手段激发员工的积极性和主动性，对于员工的优点和取得的成绩，要及时给予表扬和奖励。
各就其位，尽其所长
管理者在向员工压担子之前，要对员工进行一定的了解，然后根据员工自身的特长和能力，安排恰当的工作岗位。只有这样，才能让员工各就其位、各司其职，使每个员工的优势和特长都得到充分发挥。
赋予员工重任以后，还要授予他相应的权力
作为企业的管理者，能够适当地下放部分权力给员工是很重要的。一位管理专家曾经说过：“授权和管理之间并不冲突，问题在于，许多企业管理者认为，掌握控制局面的权力无可厚非。他们对权力过分迷恋，一旦如此，企业有朝一日将会消亡。”如果员工有责任、无权力，做起事来就会缩手缩脚，久而久之，员工的积极性和主动性就会受到打击，这对企业来说极为不利。
压给员工的担子要比他们的承受能力重一些
经常给员工“压担子”，让他们多承担一些工作压力，使他们在担子的压力下得到锻炼和成长，是很多高明的管理者常用的“育才”方法。日本东芝株式会社社长土光敏夫就是这方面的典范，他认为，如果一个人能挑50公斤的重担，而你只给他30公斤或20公斤，就会使他感到不被信任，从而丧失积极性和主动性。但是，如果你给他的“担子”适当超过他所能承受的范围，他就会全力以赴，想方设法提高自己、变压力为动力。更重要的是，他会因此感到你对他的信任，从而激发起他对你的忠诚和奉献精神。正是凭借这种理念，土光敏夫为东芝公司培养了一大批优秀的人才，为东芝的成功奠定了坚实的基础。
压担子要讲究方法和尺度
压担子是一把“双刃剑”，如果运用得当，可以促进员工和企业的“双成长”，实现双赢的目的；如果运用不当，就会适得其反，使人才受挫甚至被扼杀，进而影响企业的发展。因此，压担子一定要注意方法和尺度。有的管理者信奉“轻担子”主义，不敢给员工压担子、压责任，这样只能使员工处于“侏儒”状态，永远长不大；有的管理者则恰恰相反，不仅片面追求“压重担”，疯狂地增加员工的工作量，不断地要员工“开夜车”，而且将远远超过员工承受能力范围的重担压在他身上，并且从此不再过问，像这种不顾实际、不负责任的“压担子”，最终只能把员工“压垮”！
如何将压力转化为动力
压力就是动力，适当地给予员工一定的压力，同样能提高公司的执行力。
在必要的时候，管理者就得善于利用这一工具，促进公司整体执行力的提高。
在管理领域，有一个著名的“耶基斯和多德林”法则，该法则认为，工作压力与工作绩效之间有着一定的联系，对员工施以最佳水平的刺激力，能使员工的业绩达到顶峰状态。
所谓最佳水平的刺激力，就是适度的良性压力。心理学研究证明：压力较小时，工作缺乏挑战性，人处于松懈状态，缺乏工作动力，绩效也因而受到影响；压力过大，超过人的心理承受时，人就会处于焦躁、烦恼的状态，压力就会变成阻力，从而使工作效率降低；而适度的压力，则能激发人的活力，使之产生动力，驱使他们更努力地工作，把工作做得更好。
在现代企业中，我们时常听到一些管理者对下属说：“这件事我也不太清楚，但这是上司交代的，所以只好照着做吧！”有更多的管理者虽然认为“这是一些不合理的要求……”但还是强迫员工要“努力完成这项任务”“争取达成今年的目标”。
既然连你自己都认为不合理，又有什么理由要求别人去做呢？这样的指示得不到员工的认可，也在情理之中了。这种情况在很多公司都存在，从上对下进行施压，这种做法即使能完成全年的目标，也绝对无法提高员工的士气。
如何解决这个问题？答案是，公司管理者要合理地要求自己的下属，对他们施加适度的压力。
对于不同的员工，应该使用不同的施压方法。下面这两种施压方法较为常见而且有效：
一是时间设限法。所谓时间设限法，就是在下达任务后，给接受任务者设置一个完成工作任务的最后期限。
许多员工都有拖拉的毛病，在做事情时往往不到最后关头不着急。如果在执行的过程中，有一个人拖延时间，就有可能会影响整个团队的工作。
所以，在给员工布置工作任务之前，管理者应该事先估计一下完成该项工作需要多少时间。然后在布置工作任务时，向员工提出时限要求，要求员工在一定时限内完成该项工作任务，否则将要受到处罚。这样，员工就会抓紧时间工作，因为他需要在有限的时间里把任务完成好。
二是良性竞争法。竞争有恶性竞争和良性竞争之分。恶性竞争会导致弄虚作假、钩心斗角，这无疑会影响工作的真正执行。所以，管理者一定要遏制员工之间的恶性竞争，促进员工之间的良性竞争，可以从行为方式上和制度上着手进行。
管理者如何进行良性施压
员工的能力分为两种，即“标准能力”和“加速能力”。
其中“标准能力”是指以目前员工的努力标准来看已具备的能力（如销售能力、生产能力、处理其他业务的能力等）。
“加速能力”是指对员工稍微施加压力能达到的水准。管理者在了解员工的“标准能力”后，再施加一定的压力，从而帮助员工实现“加速能力”。
让员工自我管理
“现代管理之父”德鲁克认为，知识社会中所有组织和个人所面临的最重要的挑战之一就是自我管理。自我管理是管理的终极和最高境界，在企业中，如果员工做到了自我管理，那么管理就成功了一半。
所谓自我管理，是指个体对自己本身，对自己的目标、思想、心理和行为等进行的管理，自己把自己组织起来，自己管理自己，自己约束自己，自己控制自己，自己激励自己，自己管理自己的事务，最终完成自我奋斗目标的一个过程。简言之，就是一个人主动调控和管理自我的心理活动和行为过程。同时，它又是一个人对自身的生理、心理和行为各方面实施自我认识、自我感受、自主学习、自我监督、自我控制、自我完善的能力。
以知识经济为特征的21世纪，呼唤着管理的革命，这场管理革命就是自我管理。自我管理是管理的最高境界，是最经济、最实用、最有效的管理方法，对于提升企业的管理效果具有极大的价值和意义。
具体而言，自我管理的价值和意义主要体现在以下几个方面：
自我管理是知识经济时代的呼唤
人类社会进入21世纪以后，随着信息时代和知识经济的到来，在管理学领域必将出现一场深刻的管理革命，而自我管理，或被称为“没有管理的管理”“无人管理”正是这场变革的重要趋势之一。当然，我们所说的“无人管理”并不是真的把管理者“拿掉”，而是全体员工一起参与管理，员工自己管理自己。因为，管理的目标不只是资源的分配与对员工的行为进行规范和控制，更主要的是要调动他们的积极性、主动性，充分发挥他们的自治能力，最终使员工都能自己管理自己。
简言之，进入21世纪以后，管理的含义不再是管理者去“管人”“教人”了，管理的一个最重要内涵是自己管理自己。正如德鲁克所说，一切管理效果最终由员工自我决定。
自我管理是最经济、最有效的管理方法
从成本／收益的观点来看，自我管理是令很多管理者向往和追求的目标，因为它能够使企业减少用于雇人充当管理者的资金和时间成本，而且，它可以使管理者腾出更多的时间和精力去处理有关企业发展的关键性问题。
ING（Internationale Nederlanden Group的缩写，译为荷兰国际集团）安泰人寿保险公司（由中国太平洋保险股份有限公司与荷兰国际集团合资组建）老总在召开内部管理层会议时曾说过：“现在坐在台下的同仁都是管理阶层，而我个人很‘反对’这个阶层，因为这个阶层是成本最高，又最看不见生产力的！”在一个企业里，最浪费、最容易内耗成本的地方就是“管理开支”。而最佳的“降低管理费用”的方法是训练每一个员工进行自我管理，而不是另外找一些人来组成所谓的“管理层”。但是，在很多企业管理者的传统观念里，企业一定要有专业化的管理，否则企业肯定没什么竞争力。其实不然，管理的真谛是提升员工的竞争力，管理本身只是个“工具”而非“目的”，如果不必使用这个工具，同样能达到提升员工竞争力的目的，那将是最经济、最有效的管理模式。换言之，让员工进行自我管理是最好的管理方法。
在管理实践中，管理者如果能成功引导和帮助员工进行自我管理，不但可以节省昂贵的管理费用，还可以使员工保持积极的工作热情，从而有利于提高企业的经济效益。
很多企业的管理实践证明：员工进行自我管理时，往往比在监督和控制下效率更高、干得更出色。2O世纪70年代，美国著名企业管理顾问华顿教授进行了一项实验。他应美国通用食品公司的邀请，帮助该公司分厂的管理者改进管理方法，下放管理权限，实施员工自我管理。很快便取得了卓越的成绩。短短几年的工夫，这家工厂的工人被激发出了前所未有的工作热情。由于自我管理小组对工作时间进行了科学的安排，从而大大提高了工作效率，不仅使该工厂无需安排管理人员值夜班，节约了一大笔加班费，还大大增强了管理效能，降低了生产成本，提高了产品质量。于是，通用食品公司把“员工自我管理”定为一项管理制度，在各分厂大力推行。
在美国，很多企业的经营实践证明：实行“员工自我管理”可以极大地提高企业的经济效益。因为员工得到的自主管理权越多，他们为企业创造的经济效益就越大。比如，美国通用汽车公司前总经理汤·瑟马斯说，由于在公司内部实行了“自我管理”制度，公司的内部利润在4年内翻了一番多，而且公司的劳动生产率也比原来提高了40%。此外，美国的很多大公司，如斯坦利农产品公司、桑伯格制袜公司、梅里尔·林奇公司、国际商用机器公司等，也都因为实行了“员工自我管理”，而使公司的利润、产品质量、管理效能、生产效率等有了大幅度提升。在美国公司的影响下，日本、西欧的一些大企业也开始效法这种做法，大力推行“员工自我管理”，并且获得了极大成功。例如，日本电气公司就因实行“员工自我管理”，而使生产率提高了30%，经济效益提高了25%。再如瑞典的沃尔沃汽车公司，在实行了“员工自我管理”以后，公司的利润、产品质量等都有了稳步提升，成为世界汽车制造业中数一数二的大亨。
自我管理是真正人本主义的体现
自我管理是人本主义的体现，也是实现人本管理的有效形式和本质特征。通过自我管理，员工可以最大限度地发挥自我潜能，从而实现员工全面自由的发展。
“人本管理”的实质是关心人、激励人，创造一定的环境和条件，开发人的潜能和智慧，从而促进人的全面发展，实现自身的尊严和价值。然而，很多企业在推行人本管理的过程中花费了大量的人力、物力、财力和精力，效果却不甚理想。原因何在呢？就是因为没有抓住最关键的环节——引导和帮助员工实现自我管理。在现实生活中，很多管理者关注的焦点往往是：我给了你合适的工资和福利待遇，还有其他种种人文关怀，你就得按照我说的去做，达到我要求的标准；而很少想过制定这些标准和程式以及怎样实现它们。在这方面，员工的想法可能比管理者更积极、更有用。
真正的“人本管理”，是引导和帮助员工实现自我管理，而不是要求员工完全按照已经设计好的方法和程式进行思考和行动。员工的自我管理是所有管理者的理想目标，但要真正实现起来有一定难度，不仅需要管理者具备培训、引导和帮助的技巧，还需要有极大的热情、耐心和正确的态度。
在IBM公司，最为人称道的是管理者对员工的关心及其终身培训制度。IBM的员工不仅能坚定不移地信守和奉行公司的价值理念、遵守公司既定的规则，同时还具有很强的创新意识和创新精神。这正是因为IBM的员工已经在很大程度上实现了自我管理。
让员工选择喜欢做的事
原谷歌全球副总裁兼中国区总裁李开复说：“只有自己真正喜欢做的事情，才能做到最好。在谷歌，我们宁愿让员工做一个自己有激情的项目，也不愿意因为项目本身的紧急和重要，强迫员工做他自己完全不感兴趣的事情。”
在管理学中，有个著名的“不值得定律”：不值得做的事情，就不值得做好。因为如果一个人从主观上认为一件事不值得做，那么他在做这件事时，就不会全力以赴地去把它做好，即便做好了，他也不会觉得有任何成就感。
因此，对个人来说，在选择工作时，应该选择自己喜欢的、感兴趣的，这样才能激起工作的热情和斗志。而对企业来说，在为员工安排岗位或工作任务时，要让员工选择自己喜欢做的工作，认真分析员工的兴趣特长，合理分配工作。比如，让成就欲比较强的员工单独或带头完成具有一定风险和难度的工作；让权力欲比较强的员工担任一个与之能力相适应的管理工作。这样才能让员工感到自己所做的工作是值得的，从而激发员工的工作热情。
李先生是一个计算机专业毕业的硕士生，毕业后进了一家大型软件公司工作。凭借扎实的专业知识和出色的工作能力，他很快为公司开发出了一套大型财务管理软件，赢得了公司领导的肯定和赏识，并被提升为开发部经理。
在开发部，李先生如鱼得水，做起工作来得心应手，开发部在他的带领下取得了不俗的业绩。公司老总认为李先生是个难得的人才，于是把他提升为公司总经理，负责全公司的管理工作。接到任命通知后，李先生并不高兴，因为他很清楚，自己的特长是技术而不是管理，如果去做纯粹的管理工作，不但无法使自己的特长得以充分发挥，还会使自己的专业技能荒废，尤其重要的是自己并不喜欢做管理工作。但是，碍于领导的权威和面子，李先生还是勉强接受了这份“重担”。
在总经理办公室里，李先生虽然付出了比以前大10倍的努力，但结果却令人失望，老总也开始对他施加压力。他不但感到工作压抑，毫无乐趣，而且越来越讨厌这份工作和这个职位，甚至萌生了跳槽的念头。
一位管理学家说：“如果你想让别人干得好，就得给他一份恰当的工作。”衡量一份工作对一个人是否恰当，关键是看他对这份工作是否感兴趣，只有感兴趣，才会有工作热情，才有可能把工作做好。日本索尼公司的创始人盛田昭夫就深谙此道。
盛田昭夫从管理实践中清楚地认识到，如果员工能够选择自己喜欢做的事，就会精神振奋，热情高涨，更加积极和投入。
为了让员工选择自己喜欢做的事，盛田昭夫创办了一份公司内部周刊，并在上面刊登出每个单位或部门现有的空缺岗位，只要员工有这方面的意向，就可以前去应聘，他们的上司无权阻止。同时公司约定：每隔两年，就设法对部分员工的岗位或工作进行一次调整，以保持员工对工作的新鲜感。索尼公司希望凭借这种方法，为那些有闯劲、渴望一显身手的员工提供施展才华的平台，使他们能够重新找到适合自己的工作。
这样一来，索尼公司的员工们通常都有机会找到自己喜欢和满意的工作，而人事部门也可以根据员工的调动情况，推测出具体管理部门存在的问题。凡是管理不当的部门管理者，公司就将他调离，以减少上下级之间的冲突。索尼公司这种“内部跳槽”式的人才流动，为员工们提供了一种可持续发展的机遇。
与索尼公司相比，我国企业内部人才流动的幅度很小。在一个企业或部门内部，大部分员工长期坚守在一个固定的岗位上，如果员工对自己的工作岗位并不满意，而想更换另一项更适合自己的工作，那是相当不容易的，除非员工干得非常出色，上司认为有必要给他换个更高的工作岗位。当员工的心理愿望得不到满足时，他们的工作热情和积极性就会极大地受挫，这对企业和员工本身都是一种莫大的损失。
企业如果真想用人所长，就不要担心员工对工作“挑三拣四”。只要他们喜欢干，能干好，就尽管让他们去争、去抢。争得越积极，抢得越厉害，相信工作也会干得越好。索尼公司的“内部跳槽”制度就是如此，有能力的员工大都能找到自己比较满意的岗位。这样一来，员工的积极性就会被充分调动起来。
因此，管理者不妨借鉴一下索尼公司的经验，在企业内部实行岗位轮换制，这对企业经营是大有好处的：首先，岗位轮换制有助于打破部门横向间的界限和隔阂，为部门间的协作配合打好基础；其次，岗位轮换有助于员工认清本职工作与其他部门工作的关系，从而正确理解本职工作的意义，提高工作热情和积极性；第三，岗位轮换能使更多的员工得到锻炼，也便于员工发现自己最适合的工作岗位。
总而言之，管理者要想实现员工的自我管理，必须让员工选择自己喜欢和感兴趣的工作。
如何让工作快乐起来
对企业而言，忠诚的员工无疑是最宝贵的财富。可以说，员工的忠诚是每个管理者都向往和追求的目标，也是“员工自我管理”的题中之义，而“让员工快乐地工作”是赢得员工忠诚的关键所在。
据一项调查显示，员工工作不快乐的企业多数停滞不前甚至倒退，而员工工作快乐的企业则常常蓬勃发展。由此可见，员工的快乐指数是与企业的发展成正比的。也就是说，员工的快乐指数越高，企业就越有活力，越有发展前途。因此，精明的管理者，必须学会提升员工的快乐指数，使员工快乐工作成为企业发展的动力和源泉。
让很多管理者头疼的问题是，他们的员工工作缺乏激情，整天都像机器一样，生硬地“旋转着”，每天见到的都是一张茫然的、麻木的、毫无生气的脸。员工在郁闷和苦恼的空气中工作，工作肯定做不好，即便做好了，也不可能保持长久。只有员工以快乐的心态和谐地融入企业当中，整个团队才会有力量，企业才会有活力。
管理专家认为，一个成功的企业必须具备“三乐”的文化氛围：“顾客快乐、员工快乐、老板快乐。”在这“三乐”中，顾客由于员工所提供的优质产品和人性化服务而感到快乐，老板则因为员工能充分满足顾客需求，创造持续而稳定的利润和良好的声誉而快乐。因此，要实现顾客快乐、老板快乐，让员工快乐是前提和关键。
联邦快递中国区总裁陈嘉良说：“将心比心，公司对员工好，员工就会对公司好，这是一个很简单的道理。员工水平提高，客户才会满意，公司才能得到利润。如果利润能转化为对员工的再投资，就会形成一个良性循环。”人力资源专家通过实践调查也指出，只有让员工获得最大限度的快乐，才能被称为聪明的企业管理者。
那么，快乐工作到底是怎样的呢？快乐工作主要有以三个方面的内涵：
第一，快乐工作是指员工和员工之间、员工和管理者之间相处融洽，工作环境和谐。不管是谁，如果长期在严格、压抑的环境中工作，都会逐渐丧失激情和创造力，因此，管理者必须学会减轻员工的压力感，让他们心情愉悦。
第二，企业制度应当人性化而非等级化，管理者要在企业内部创造一个平等相处的工作环境，这样员工在面对决策层时才可以自由表达自己的思想。
第三，管理者要为员工设计良好的职业规划，使他们与企业一起成长，让“积极进取、努力工作”成为他们自发自愿的行为，进而上升为“快乐工作”。
具体而言，要想使员工快乐工作，管理者需要从以下几个方面努力：
沟通是快乐的桥梁
要想让员工快乐地工作，首先需要顺畅地沟通。沟通是员工融洽相处、团结协作的桥梁和纽带，是提升企业凝聚力和竞争力的基础。
在松下，为了保持顺畅的沟通，公司特意制定了“三会”制度，即“朝会”“恳谈会”和“信息员例会”。“朝会”于每天早上召开，会议内容五花八门，气氛轻松愉快，让员工一天都精神饱满；“恳谈会”每月召开一次，主要内容是让员工聚餐聊天，K歌跳舞，娱乐放松，舒缓心情；“信息员例会”也是每月召开一次，内容主要是让员工发泄情绪。从薪酬到住宿条件，从同事到领导，有什么牢骚不满，都可以拿出来大说特说。每个部门分别选出一名员工参加会议，会议结束后，员工代表将问题反映到相关部门，相关部门必须在规定时间内做出书面答复。
除了借鉴松下的会议沟通制度外，内部刊物、组织集体活动、旅游、运动、竞赛等沟通形式，都可以拉近员工和管理者之间的距离，使沟通更加顺畅和人性化。
激励是快乐的“催化剂”
美国著名心理学家赫茨伯格在对200名企业员工进行调查后指出，最能给员工带来工作满意度的是企业的“激励因素”，如工作富有成就感、工作成绩得到认可和肯定等；而使员工感到不满意的是企业的“保健因素”，如企业的政策制度、工作条件、薪酬待遇等。对员工来说，即使企业在“保健因素”方面进行了很大的改善，也只能减少他们的不满意，却达不到使他们满意的程度。而只有让员工满意，才能给员工以快乐感和满足感。因此，管理者要在改善企业“激励因素”方面下功夫，以提升员工的满意度和快乐感。
在松下，公司大力推行“透明化经营”，公司每次取得突破性的成绩，高层领导会议一结束，各层管理者就会尽快将好消息告诉广大员工，以鼓舞员工的士气。一家生物公司则给员工设立了一笔梦想基金，凡是在年末实现年度目标的员工，都可以拿到5万元的梦想资金来实现自己的梦想。
“家的温馨”是快乐的源泉
在单调乏味的工作中，员工很容易产生心理疲劳，导致缺乏活力和工作情绪低下，这时候，营造“家的温馨”可以使员工心头温暖起来，从而使他们更加快乐地工作。
在谷歌，员工可以随意带心爱的小狗进出办公室，可以在公司的食堂里免费吃午餐和晚餐，公司还允许员工在不耽误工作的条件下在上班时间去打曲棍球。在这种自由和信任的环境下，谷歌的员工感受到了“家的温馨”，所以很多员工都自愿留在公司里加班赶工，死心塌地地为谷歌效力；在伊利，公司设有关怀礼金，如每个员工都有结婚礼金、生日礼金，并有子女商业保险；在西安杨森，工间操、庆生会等措施，让员工感受到了家一样的温暖，所以每个员工都能把快乐氛围带到工作中去。
让员工看到未来
要想让员工快乐地工作，最重要的一点是让他们看到“我的未来不是梦”，即让员工看到未来、看到希望，看到良好的职业发展前景。
2005年12月，智联招聘在上海、南京、广州等十几个大中城市进行了以“快乐工作PK台”为主题的网上调查活动。在“公司哪些政策让你最满意”的调查中，“及时全面的培训发展制度”以24.27%的比例位居第一位，而“挣钱多少”仅以9.82%的比例位居倒数第三位。由此可见，单纯给予员工金钱上的奖励，员工未必快乐。只有以员工的发展前途为导向，加强员工的培训工作，才能让员工看到未来、看到希望，进而得到快乐。
太平洋人寿保险公司为了让员工快乐地工作，同时为了应对代理人流失的问题，特地为绩优的代理人成立了“常青树”和“常春藤”两个精英俱乐部，以激励员工朝着更高的方向努力。现在，太平洋人寿已经将建立“学习工作化、工作学习化”的学习型企业作为目标，建立了分层级、制式化的培训体系，让员工在快乐工作的同时，把自己的前途和公司的发展紧密联系在一起。
企业的成功源于员工的快乐。员工只有在工作中得到了真正的快乐，才能真正地融入企业，充分地释放自己的聪明才智，实现自身价值，实现自我管理，为企业创造价值。
主人翁意识的树立
在企业管理中，管理者只有树立起员工的主人翁意识，让每一位员工都切实地成为企业的主人，真正加入到企业的管理和建设中去，才是企业的立足之本、取胜之道。
“主人翁”指的是主体对客体的关系。当主体对客体拥有所有、使用、经营管理等关系，能以自己的意志去影响、支配客体的活动时，主体就是客体的主人或者说主体在主客关系中处于主人翁地位。
对企业来说，员工的主人翁地位就体现在员工对企业的所有、使用和经营管理关系以及相应的权利上。当员工的主人翁地位在企业中得到切实保障时，员工的积极性、创造性和聪明才智就能充分发挥出来，从而使企业充满勃勃生机。因此，管理者要做的就是，树立员工的主人翁意识，保障员工的主人翁地位。
为了达到上述目标，管理者主要应该在经济和精神两方面下功夫，在经济上主要是让员工与企业共担风险，共享利润。在精神上主要是提高员工对企业的归属感，让每位员工像关心自己的事业一样关心企业。要想达成这个目标，最经济、最有效的方法就是让员工参与到企业管理中来，即在不同程度上让员工参加企业的决策过程及各级管理工作，让他们与管理者处于平等的地位，使他们体验到自己的利益与企业的发展密切相关，从而产生强烈的责任感和使命感。这是培养员工主人翁意识的出发点。
联合经营钢材公司的管理者拉塞尔·梅尔认为，对员工讲实话，把所有情况向员工公开，与员工同甘共苦，并且总是让员工看到希望，是激励员工、充分调动员工主动性和积极性的最佳方法。
梅尔认为，为了使员工充分施展他们的才能和潜力，必须让他们懂得怎样以主人的姿态自主自觉地、认真负责地做好工作。为实现这一愿望，梅尔认为最好的方法是把所有信息、方法和权力都交到员工手中。他深信，如果他能使所有员工都感觉到他们对公司担有一份责任，那么，公司的一切，无论是员工的信心和积极性，还是产品和服务的质量，都会得到大幅度提高。他说：“如果钢材是由公司的主人生产的，其质量肯定会是一流的，这是毫无疑问的。我们的目标是创建一个能够充分满足客户需求、为客户提供具有世界一流质量的产品和服务的公司。只有实现了这个目标，我们这些既是公司的员工，又是公司主人的人才能保住饭碗，才能使我们公司的地位得到提高。”
梅尔清楚，要实现这一目标，必须在公司内部开创一个员工充分参与合作的局面。只有这样，公司才能在激烈的市场竞争中生存下去。联合经营钢材公司理事会的人员结构充分体现了梅尔这一观点，其中4位理事是由工会指派的，三位来自管理部门，包括梅尔本人和另一名拿薪水的员工。
梅尔让员工明白了当主人应该做些什么，使他们的思维从“那是老板的问题，与我无关”转换到“我即是公司，所以，这些事应该由我来处理”的轨道上来。
联合经营钢材公司的员工现在都具有双重身份，一种身份是公司的雇员，另一种身份是公司的主人。尽管这两种身份截然不同，但每一种身份都会对另一种身份起到促进作用。公司也会因此发展得越来越好。
由此可见，管理者要想树立员工的主人翁意识，就要让员工积极参与到企业管理中来，让他们切实体会到企业的每一项决策、每一个成功，都有他们的一份心血和汗水，是他们的努力促成了企业的成功。
具体操作起来，管理者应该从以下几方面入手培养员工的主人翁意识。
尊重每一名员工
在一个企业里，员工因为学历不同、能力不同、岗位不同，为企业创造的价值也不相同，但是，每一名员工都在自己的工作岗位上为企业创造了价值，从事的工作也都是企业所必要的，这一点毋庸置疑。因此，管理者要尊重每一名员工，尊重员工的人格和劳动。
给员工提供学习和培训的机会
企业的利润是由员工创造出来的，而员工由于知识水平、技术水平的不同，又相对制约着企业的生产力发展水平。也就是说，当员工的知识水平、技术水平得到提高时，也能带动企业生产力发展水平的提高，增强企业的生命力。因此，管理者应该鼓励并尽力为员工提供学习、培训的机会和条件，支持他们不断充实自己、提高自己。这是企业能够持续有效发展的源泉和动力。
让员工享有充分的权利
管理者应该把员工看做企业的合作伙伴，让员工充分参与到企业发展中去，并将企业的重大事项、方针、政策及时向员工通报，给员工行使民主权利的机会，让员工看到和感受到企业的广阔发展前景，使员工充分发挥自身的优势和潜能，把学到的知识、技能充分运用到工作实践中去，为企业的成长和发展贡献力量和智慧。
为员工提供合理的平台
实现自我价值是每个人的心理需求。一旦满足了人的这种需求，不但能充分调动起人的主动性和积极性，还能最大限度地挖掘出人的某种潜力。因此，管理者要善于为每一个员工提供实现自我价值的机会和平台，以促进员工的成长和企业的繁荣。
让工作是为员工实现价值
每个员工都有实现自我价值的愿望。一个员工，一旦他的学识和才能有了用武之地，自身能力在工作中得到了充分发挥，就会产生一种成就感、满足感和幸福感。
现代管理学之父德鲁克说：“组织的目的只有一个，就是使平凡的人能够做出不平凡的事。”作为企业的管理者和经营者，除了要为市场提供合格的产品、优质的服务以外，还应该通过各种方法和手段，鼓励员工将自己的目标、利益与企业的目标、利益统一起来，与实现自我价值的需要统一起来，从而达到企业造福员工，员工成就企业的理想境界。
美国著名心理学家马斯洛的需要层次理论认为，人有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要及自我实现的需要，其中自我实现的需要是最高层次的需要。每个人都有潜在的能量，都有自我实现的需求和渴望。在企业里，让员工最大限度地发挥自己的潜能，实现自我价值，往往要比发一个“大红包”更能激发其工作热情和积极性。
然而，在现实生活中，有很多管理者只是把员工当做用体力或脑力换取工资的“奴隶”，认为员工工作只是为了拿那份薪水，因此他们总在心底里盘算：他们干多少活，我就发给他们多少工资，公平合理，天公地道。殊不知，这种短浅的目光不仅会使员工的工作充满机械性和痛苦，也会使企业丧失前进的动力。而成功的管理者则不同，在他们看来，工作不仅是员工获取生活来源的平台，更是员工实现自身价值、实现自我发展的平台。在这一点上，微软做得非常成功。
一位微软研发部专家说：“我之所以从其他公司再次回到微软，看重的就是微软的环境。它能够给我一个最好的平台，让我实现自己的想法，这个平台的魅力是不可抗拒的，是我放弃一些现实的利益来换取的。”
一位中国员工把微软提供给员工的资源比喻成高压水龙头：“公司拥有大量的信息、资源，只需要你张开嘴巴，就不停地往里灌。只要你愿意张大嘴巴，你的知识、能力、经验就会得到很快提升。”
不可否认，员工和企业之间是一种雇用与被雇用的商业关系：员工出力（体力或脑力），企业出钱。但是，透过这层商业关系，如果我们用心去体会，就不难发现，企业不但是员工获取生活来源的平台，更是员工展示自我才能、发挥自我潜能的平台。管理者只有意识到这一点，才能让员工自觉工作，实现员工的自我管理。
韩国有一家工厂曾经实行过“一日厂长制”。“一日厂长”就跟真的厂长一样，拥有处理厂内一切公务的权力。如果“一日厂长”发现工厂存在某些问题或对工厂有某些意见，可以详细地记录在工作日记上，各部门主管要根据这些批评意见，随时改正自己的工作。实行“一日厂长制”以后，这家工厂里大部分当过“一日厂长”的员工对工厂的向心力大大增强。更重要的是，“一日厂长制”增强了员工对公司经营的参与意识，使他们的积极性和个人潜力得到了极大的发挥。结果，这家工厂的管理收到显著效果，节省了200多万元的生产成本。
实行“一日厂长制”的管理模式，可以使那些平时绝少有机会相互交流的员工、中层管理人员等都有机会参与到企业管理中来，使之确立自己的价值，满足自我实现的需要，从而提高员工的积极性，为企业创造更多的财富。
日本麦当劳老板藤田田就深谙此道。他为了把员工实现自我价值的心理欲望转化为工作热情，促使员工更好地为麦当劳工作，想出了一个“员工加盟制度”的“金点子”。藤田田向所有员工宣布：凡是在他的麦当劳汉堡店干满10年的员工，如果有意“单干”，经营日本麦当劳分店，日本麦当劳总店将予以大力支持，总店将为这样的员工选择好分店的开办地点，员工只需要向总店交纳250万日元的保证金，就可以利用日本麦当劳的名义“单干”了，从此该员工就是日本麦当劳加盟店的老板。这对所有在日本麦当劳工作的员工来说，无疑具有强大的吸引力：冲着日后能当老板，日本麦当劳的员工个个干劲十足，热情高涨！
日本麦当劳之所以成功，就在于它为员工们打造了一个实现自我价值的平台，从而实现了员工的自我管理。
“自我管理”是一种“以人为本”的管理理念，其实质不仅在于以人为根本、以人为中心、以人为目的来考虑问题，注重人的生命、价值和尊严，更重要的是，它能够让员工积极参与到企业管理中来，从而最终实现“利用员工”与“实现员工自我价值”的和谐统一。
在一个企业里，最大的财富是员工，最具有开发潜力的资源也是员工。因此，最大限度地挖掘员工的潜能，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，使员工的自我价值在工作过程中得以实现，是现代企业管理活动的保证，是管理的核心，也是实现员工自我管理的关键所在。
员工自我管理也需要技巧
诙谐作家杰克森·布朗说：“缺少自我管理的才能，就好像穿上溜冰鞋的八爪鱼。眼看动作不断，可是却弄不清楚到底是往前、往后，还是原地打转。”在现代企业管理中，员工的自我管理虽然是可能的，但真正做到却并不容易，它需要管理者对员工进行热情、耐心的培训、帮助和引导。
很多管理者在管理员工的模式上，常常会面临这样几种选择和矛盾：宽容、温和式的管理，可以营造和谐融洽的氛围，增强员工的归属感，但容易造成纪律松垮、秩序错乱、效率低下等管理不力的局面；严格地把所有的细节都置于制度和标准的控制之下，可以保证管理的力度，提高效率，但容易造成员工的压抑心理，使员工失去参与意识和创新精神，甚至可能造成优秀员工的流失。以激励为主的管理模式，实际上是将尊重、理解、宽容与制度管制有机结合起来，引导和激励员工实现成长和进步，但是，这种方式也有它不可避免的弊端，因为激励并不是某种完全格式化的东西，它的实现情况往往取决于管理者的素养和判断。
其实，要解决上述这些矛盾并不难，它需要管理者转换一下视角去对待这个问题，即管理者应该从“培养员工自我管理能力”这个角度入手。
西门子是全球最大的电气和电子公司之一，它有个著名的口号叫“自己培养自己”，反映出了西门子公司在员工自我管理方面的深刻见解。和世界上很多优秀的公司一样，西门子公司很早就将员工的全面职业培训和继续教育列入了公司战略发展规划，并认真地加以贯彻实施，从而打造了大批具备一流自我管理能力的优秀员工。
由此可见，管理者应该在日常工作中更多地去帮助和引导员工实现自我管理，而不是单纯地要求员工完全按照已经设计好的方法和程式进行思考和行动。
某公司市场部经理张先生感慨道：“员工们真是不让我放心，他们几乎所有的工作都需要借助我或者其他同事的帮助，当他们独自面对某一项任务时，常常会无所适从，不知所措。老刘，你有这样的感觉吗？”
老刘是和张先生同期上任的经理，他深有同感：“我必须时时处处过问他们的工作。如果我把项目交给他们，结果常常是他们外出一天，回来却什么成果都没有。类似的事发生过很多次了，真是让人头疼！”
“是啊！我估算了一下，他们完成的工作量，充其量只有我当时处在他们这个位置时完成工作量的80%左右。”
“真不知道该怎么办！我给他们施加压力，可是一点用处都没有。而且，每当我发现一个能干的员工时，他很快就跳到别的地方去了。”
故事中的两位经理并不清楚自己面临的问题的根源所在。在他们的意识里，自己的下属之所以把工作搞得一塌糊涂，完全是因为缺乏工作动力和责任心的结果。但这并不是问题的关键所在。最主要的原因是他们的下属缺乏自我管理的技能，他们不知道如何安排自己的时间和工作。如果管理者抓不住这一点，那么采取其他任何手段都是徒劳无功的。
那么，管理者怎样才能培养员工的自我管理技能呢？
要求员工学会管理自己
要想让员工具备自我管理能力，管理者首先必须向员工提出这样的要求，即学会自我管理。如果没人要求员工这样做，他们根本没理由进行自我管理。
让每个员工都参加自我管理的培训
很多员工之所以不善于进行自我管理，原因就在于他们不知道如何管理。所以说，自我管理首先是一个能力问题。如果员工缺乏这方面的能力，就算管理者对他们大喊大叫，也无济于事。为了帮助员工培养这种能力，提供相应的培训非常必要。作为管理者，应该主动去为员工寻找这样的培训机会，因为这样的培训能教会员工如何合理安排自己的工作和时间，如何制订工作计划并自觉遵守，如何设定工作目标并激励自己去达成这些目标。
将需要运用自我管理技能的任务交给员工去做
即便管理者为员工提供最好的培训，如果没有实践，员工也会很快把所学的东西忘得一干二净。因此，管理者应该为员工做好培训后的工作安排，这样当员工回来工作时，就能将学到的技能运用于工作实践。
留意并认可员工在自我管理中的每一个进步
管理者必须明白，人是需要认可和鼓励的，员工也不例外。因此，当员工在自我管理方面取得进步时，管理者要给予他们恰当的赞美和鼓励，甚至是奖励，并为他们提供施展自我管理能力的锻炼机会。这样才能激发其他员工学习自我管理技能的积极性和主动性。
让擅长自我管理的员工帮助训练后进员工
在培养员工自我管理能力的过程中，管理者还可以采取“先进带后进”的做法。这样做，管理者将获得一箭双雕的效果：不仅能使那些擅长自我管理的员工在实践中得到锻炼和成长，还能帮助管理者对其他员工进行自我管理的训练。
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