明确自己的理念
某研究机构对历史上受人尊重的领导人进行研究时，发现这些领导人都有一个相似的特质：人们记住他们是因为他们坚守某种信念他们都毫不动摇地献身于某种明确的信念；他们都对自己的事业充满激情。这个简单的发现可以给我们提供一些启示：我们所尊重的是一些有信念的人。一个人要成为大家愿意追随的人，就必须是有明确理念的人。
1993年，丽拉丝·布朗受聘为Saskatchewan大学经营与领导项目的负责人，这是该大学拓展部最先实行的一个项目。她原来是一家大型零售与批发企业的人力资源部经理，事业上很成功，但她决定换工作，以便能在一个不同的环境中担当更重要的角色。“身处领导者与其追随者之间，”丽拉丝说，“我想做点贡献。”
丽拉丝并不熟悉大学的体制，她说：“像任何一位新领导人一样，我必须获得声誉。在任何一个组织中，要建立声誉不仅需要时间，还要努力工作，为组织做出贡献，要有耐心。”从外面来的人很难做，人们会对他的能力和动机持怀疑态度。丽拉丝面临的处境更难，因为她发起的第一个项目是针对系主任的领导开发项目。有人嘀咕说：“从零售企业过来的人怎么可能开发科研单位人员的能力呢？”
“在最初的那几年，”丽拉丝说，“总有人对我的工作唱反调，说什么‘这是一种商业模式’，‘你又不是在养猫’或者‘瞧这一团糟’等。当时我深感痛苦，不仅不想往前走了，甚至不想坚持下去了……我的初衷是要在大学建立一种比我见过的更促人奋进、更好的组织文化。”
在这个过程中，丽拉丝转而采取一种简单的方法巩固自己的位置。她每天在人事简报上写文章，写出人们的反映和事情的进展。“我利用简报与人对话，”丽拉丝说，“每天晚上我都要问，‘我今天做了些什么可以证明我所重视的理念？’‘我无意识做了哪些与我的理念相驳的事？’‘我需要再做些什么来说明我的理念？’”丽拉丝就这样每天说明并证实自己的理念，从而坚定了自己把事情办下去的决心。渐渐地，丽拉丝赢得了人心，甚至那些过去说她坏话的人也开始认同她，并且“伴随而来的是大学出现了变化，而我自己也更热爱我的生活了”。
丽拉丝的故事可以证明，理念是指路航标，是指导人们完成任务的一套准则。只有理念明确才能知晓东南西北。理念越明确越容易坚定地将计划执行下去。在面临困难、情况不确定的情形下，更需要这样的指导。
表达自己的思想
一旦你有了自己的想法——你想说的话，你还必须把这些话说出来。你必须表达自己，这样才能让人们知道，你是那个说话的人。
作为一名执行型领导，你必须觉悟，你不能照搬他人的东西，你不能只是念别人写的稿子，就像你不能穿别人的衣服一样。的确，你可以自己选择要表达的内容和方式，但是你必须认识到，你有责任采取一种独特的方式表达自己，显示出自己的特点。
所以，执行型领导要想让别人追随自己将目标工作执行下去，就不能用其他人的价值、其他人的语言进行领导。你不能领导出别人的经验，你只能领导出你自己的领导历程。除非是你自己的方式、你自己的语言，否则就不是你，不是实际的东西，而是抽象的不存在的东西。
只是发出声音还不够，还要和谐地、用自己的方式发出声音。如果你做不到这点，你还能希望别人尊重你吗？人们不会追随你的技术，他们追随的是你。
精心选择用来表达内心想法的词语。像诗人、歌唱家和作家一样，领导者要表达自己，用词很关键。用词能发出信号，只要有心，就可以从中看出说话者如何看待这个世界。
例如，有一次，一个银行经理对他的雇员发表演说。他想要激励员工，同时也表达了他对商业的基本看法，他看重的是什么东西。他的话里包含了这样一些句子：
1“我们要像加里森敢死队那样行事。”
2“我们要把他们的脑浆打出来。”
3“拿起武器，敲起战鼓。”
4“我们不会满足于这一小块地方。”
5“能幸存下来的只是少数人。”
从这些直接从他的嘴里说出来的话中你可以看出什么？战争！这位经理所说的是：“商业是一场血腥的战争，我们要像打仗一样行事。要么杀人要么被杀。”
与这位银行经理的演说相反，联体商店的缔造者安妮塔·罗迪克在演说中用的是另一些词语。其中有几句是：
1“如果用女人的爱心、关心和直觉来管理企业，可以不断改善经营状况。”
2“我们需要的是乐观、人性、热心、直觉、好奇、幽默、神奇、有趣，以及秘密因素——幸福愉快。”
3“我相信服务——不管这是为商品服务还是为家庭、为你所爱的人服务——是生活的基础。”
安妮塔所描绘的组织与商业的画面与银行经理的截然不同。她没有把经营视为一场战争，而是服务，是爱。安妮塔和银行经理用了完全不同的声音说话。
还要认识到，安妮塔绝对不可能用银行经理的话语，银行经理绝对不可能用安妮塔的那些词。也就是说，每一个人用的词语恰恰是他们该用的。如果换过来，就不是这两个人了。
提高情感强度
情感强度就是指一个人性格的强韧程度。每个人都至少在口头上以认为一个组织的领导者必须具有强韧的性格，如果不能做到这一点，组织就不可能建立起一种执行型文化。
当今组织中的领导者们或许能够暂时地克服自己情感上的弱点，但这并不意味着他们已经解决了情感强度的问题，因为他们终究无法长时间地掩盖自己固有的缺点——而这些人又不得不时刻面对情感方面的挑战，所以问题最终还是无法避免的。无法战胜这些挑战就意味着他们将无法达到自己预期的目标。因为落实任务需要执行者具有一系列行为方面的特点，而如果一个人缺乏情感方面的强度，他将很难形成这些行为习惯，无论是对自己还是对别人。如果大家都不能实事求是地面对组织中存在的问题，你的组织怎么可能会制定出符合实际情况的战略计划呢？如果领导者们没有勇气和自信解决组织中的冲突，或者是提出善意的批评，整个组织怎么可能建立一种实事求是的文化呢？如果一个小组的成员都不能坦率地承认自己对很多问题都没有答案，这个小组就根本无法改正自己的错误，更谈不上进行任何改进了。
要做到量才适用，领导者必须具有一定的情感强度。对表现不佳者姑息纵容是很多公司的通病，而在大多数情况下都是领导着缺乏情感强度的结果。而且，如果没有一定的情感强度的话，你将很难聘请到真正优秀的人。因为如果你足够幸运，能请到比你更优秀的人的话，他们将会给你的组织带来许多新的想法和活力。通常情况下，一位缺乏情感强度的经理很难聘请到这种人才，因为他们不希望有一位更加强干的下属来威胁自己的权力。为了保护自己脆弱的权威性，这种经理通常会请一些他自认为会比较忠诚的人，而排斥那些敢于提出新刨意、对其形成挑战的人。但实际上，这种情感上的脆弱最终将使得这位领导者的前途和整个组织的命运毁于一旦。
具备完成目标的能力
全身心地投入某些没有能力完成的事情，要么虚伪，要么愚蠢，作为一个执行型领导应当知道完成各项目标应具备哪些能力。如果他们缺乏这种能力，就必须继续学习和提高。
一个合格的执行型领导至少应具备以下几方面能力：
1指挥别人完成任务
指挥别人完成任务是领导者必备的基本技能之一。实际上，如果不能做到这一点的话，你就不能成为一名合格的领导者。但如今合格的领导者又有多少呢？有些领导者会竭尽全力地扼杀那些比自己强的人，封杀他们的创造性。还有些领导者遵从的是微观管理的哲学，他们总是不相信别人的能力，很难相信别人能够在没有自己指导的情况下完成工作。事无巨细，这种领导者总是要亲自做出决策，所以他们就没有足够的时间把精力集中在更为重要的事情上面。还有一些领导者则会完全把任务交给下属，他们遵从放任自流的哲学，敢于让下属享有充分的自主。他们所做的只是对当前的形势进行一番分析(有时这种分析甚至抽象到了肤浅的地步)，然后把寻找解决方案的任务完全交给下属。这种人并没有为自己的工作设定阶段性目标，更不会对某项任务的执行情况进行追踪。当形势并没有像预计的那样发展的时候，他们就会感到非常沮丧。这些领导风格都会给组织的发展前景蒙上一层阴影。
2了解自己的下属
为什么人们能够行动起来为你或你的组织效力？事实上，无论领导者是用确定组织目标、塑造自我形象来吸引下属，还是用改变下属的认知来动员下属行动，这都是让下属介入组织目标的开始。下属真正为组织目标的实现奋斗要受很多因素激励。而且，个体不同，时间不同，起作用的因素也是大相径庭的。而领导者最大的失败在于不清楚大多数情况下，是什么驱动他的下属努力工作。本来下属为一种因素所驱动，而领导者却想当然地认为是其他因素，这种情况是最糟糕的。
社会学家对许多行业进行调查，以便确定下属认为什么因素在他们的工作中最重要。美国公共议程基金会也对此做过研究，约翰·奈斯比特和帕特里夏·阿布德尼在《公司再造》一书中记录了这项研究的具体情况。
学者们经过调查，得到人们最重视的需求因素的排列次序分别是：
·和尊重你的人一起工作。
·有趣的工作。
·对出色工作的认可。
·提高技能的机会。
·为能倾听我的创意的人工作。
·不光是执行命令，而要有独立思考的机会。
·看重我的最终工作成果。
·为有效率的领导人工作。
·有挑战性的工作。
·运筹帷幄的感觉。
·工作安全感。
·高薪。
·好的福利待遇。
每个人都有自己的需要，都有自己追逐的利益。领导者需要明白下属的需求是什么，他们希望获得什么利益。
研究表明，下属最渴望的不是高薪、好的福利待遇以及工作安全感，下属更在乎的是领导者对他们的尊重，对他们出色工作的认可，领导者是否关心他们，领导者是否给他们提供自我发展的机会。
3能与下属打成一片
有人认为，领导者要想树立自己的威信和权威，必须注意与下属保持距离，使下属对自己产生一种神秘感和敬畏感。这实际上是一种错误的观点。领导者的权威不是来自与下属的距离，而是自身素质的培养。如果领导者时刻注意与下属保持距离的话，就无法在组织内形成互相信赖的氛围，领导者也就无法鼓动下属为组织的未来拼搏。
成功的领导者总是与下属同甘共苦，与下属打成一片。只有这样，下属才会为领导者的魅力所感召。
杰克·斯塔克现在是美国密苏里州斯普林菲尔德改装公司的董事长兼总经理，该公司曾于1993年被评为美国工作环境最佳的100家公司之一。如今，只要你在密苏里州提起杰克·斯塔克，无人不竖起大拇指称赞他。
杰克·斯塔克之所以能赢得人们的称赞，在于他的高明管理——与下属打一片。
当年，年轻的杰克·斯塔在地处芝加哥郊外的国际收割机公司的一家工厂负责送邮件，由于他表现良好，国际收割机公司的负责人把26岁的杰克·斯塔克派到全公司生产状况最糟糕的部门，让他负责那里的工作，管5个死气沉沉的领班。这5个领班的年龄都比他大一倍还多。显然，他指挥不了这5位领班。因为年轻，自然就没有威严。另外，这5位领班认定他属于乘火箭上来的，因此，斯塔克要想行使自己的权力，只会增加他们对他的怨恨。
但是，斯塔克还得负起责任，提高生产。如果他不能应付自如地指挥别人做事，那么，他就必须想别的法子把工作做了。于是他决定采取迎合员工自我心理的方式做好工作。
斯塔克每天都要把这5个人负责的员工们在头一天所做的工作成绩告诉这5个领班，让他们了解生产了多少部件，有多少次品。他每天还要给他所在的部门总的生产情况打分，并把结果与全厂其他6个部门的情况进行比较。想不到这5位领班了解到自己的工作情况后，意识到，他们作为一个整体，竟然工作得那么出色。于是他们开始互相鼓励，生产率迅速上升。
他那个部门第一次打破以前的生产纪录时，斯塔克把那5个领班召集到一块，买了些咖啡，一起聊聊天，庆祝一下，感受一下取得成绩后的快乐心情。第二次创生产纪录时，斯塔克不仅买了咖啡，还买了甜点来慰劳他们。第三次破生产纪录时，斯塔克把这5位领班请到家里吃比萨饼、玩扑克。这样，上任不到3个月，斯塔克所在的部门就成了全厂生产率最高的单位。
为什么能取得这样的成果呢？斯塔克说那是因为他坚信这一点，即不管你有什么头衔，你也绝不比别人高明。
这不仅仅是精神上的顿悟。正像斯塔克所充分证明的那样，这还是有效进行领导工作的关键所在。领导者不应动辄以自己的头衔和地位压人，从而把自己与其下属孤立起来，而应采取一套截然不同的方法。这种方法很普通，就是不摆架子，和下属打成一片。斯塔克的实践证明，这种方法往往非常奏效。
4在棘手的问题上能够果断决策
决策的果断性在很大程度上体现了一个人做出决策，并据此采取相应行动的能力。在当今的组织中，有很多人只是在围绕决策打转，而根本没有做出任何具有实际意义的决策。有些领导者甚至没有足够的勇气去面对眼前严峻的形势，每个人都能看出他们正处于一种摇摆不定的状态，在刻意地逃避现实。
比如说，假设有人向你申请一笔经费来建造一座新的工厂。你本来对这个行业非常了解，但由于经济形势的低迷，你不得不在做出批示之前询问一下当前的时机是否适当，或者公司是否可以将这一部分业务外包出去。选择外包肯定会得罪一些经理，而且会使你受欢迎的程度大大降低——因为大家一般都喜欢拥有自己的工厂，而且从长远的观点来看，这也是一个更加明智的选择。但根据你的判断，在这个时候建造自己的工厂将是一个错误的决定，所以你必须下定决心，坚持自己的意见。
或者有一个你非常喜欢的人工作业绩并没有达到预期的要求，你该怎么办？通常情况下，这是领导者必须面对的最难处理的问题之一。而这时，领导必须有采取果断决策的能力。
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