培训的目标
在赛跑中，胜利者并不总是跑得最快的那个人，往往是知道最直接的路径和减速次数最少的选手可以获胜。这也应该是培训的目标：指出最直的路线，提供专业技能，从而使管理者和非管理者在执行工作过程中不必减速来决定(或重建)工作的重点。
我们通过培训和经验来“武装”企业里的员工。经验的代价是昂贵的，事实上，它可能是一个难以对付的对手。人们往往在他们的职业发展过程中背负着“大量的垃圾”，这种经验认知往往是有限的。马戏团中的大象，在它幼小的时候，管理员常会用一根铁链把它的脚踝和一根与腿齐高的地桩绑在一起。不管幼象如何挣扎，都不能从地桩旁挣脱。随着大象逐渐成熟、体积越来越大，它再也不会拉扯地桩，它认为自己是没有能力挣脱地桩的，因为这是它的经验。事实上，是主观臆断限制了大象，而不是地桩，因为它庞大的体积和力量足以使它轻松把地桩拔出。
同样，培训可以克服人们多年前加在自己身上的一些限制，而那时，他们是不同于“马戏团的大象”。
优秀管理或指导的标志是要把员工群体的重心放在成功实现目标上。管理者设计了期望的未来，然后通过增加压力或减少束缚来推动群体向未来行进。培训方案除去了缠绕在大象脚踝上锁链那样的束缚，然后通过分派具体的目标、执行步骤以及最后期限来施加压力，从而达到新的执行水平。
如果公司从来没有设计过这种类型的培训方案，那么发展速度可能就会变慢。要让管理者和员工从业务计划中领会工作内容可能是比较困难的。另外，“千里之行，始于足下”，当你制订并实施一套完善的方案时，你不应该坐等时间的飞逝，而应确立一种马上可以付诸实施的计划，即使它在今后几年内还需要进一步的改进。如果这些建议和修改意见来自于参与方案的管理者，那么他们会对培训方案更有一种主人翁的感觉。
你认为哪一种方式能更真诚地凝聚你的员工：是由参与者制定的计划，还是由高层管理者制定、打印，并以整洁的蓝封面装订、分发给员工的现成战略计划软件包？依一般的经验来看，“土生土长”的计划可以取得最好的效果。通过制订自己的战略目标培训方案，你能确保公司里的每个人都能理解整体目标。
有指导的培训
作为企业的管理者，尤其是一名致力于建立执行力组织的管理者，应当通过有指导的培训，不遗余力地提升员工的执行能力和素质。在这方面，大通曼哈顿银行的管理者们做出一个很好的表率。
坐落于纽约市中心的大通曼哈顿银行是一个培养职业商业银行高级人才的摇篮，其重金投入、强化培训的智力投资方略非常值得重视和研究。
1完善的人才培训体系
大通曼哈顿银行平均每年教育经费的支出高达5 000万美元。而且，员工如果在银行工作期满半年以后，没有学位的可直接申请入学，由银行提供全部费用。重金的投入加快了人才培养的步伐，也间接地加速了大通曼哈顿银行内部员工素质的提高；银行内部员工素质的明显提高，使得大通曼哈顿银行在资金的投入上增加更多。大通曼哈顿的老总裁曾说过：“企业的实力是一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。”
大通曼哈顿银行设置专门培训机构和专职人员，他们的人事管理部门下属的1～5个培训处都有足够的人员抓培训工作，大通曼哈顿银行的员工培训部门由83个有经验的培训管理人员组成。他们的主要任务，一是为银行决策人提供员工教育的有关信息(如本年度培养的具体人员和对其培训的基本项目及其培训的结果)。他们尤为重视对学员心理素质的培训，每个学员都要在培训部门所设的各种各样的困境中，战胜并超越自我，最后才能真正占有一席之地。二是负责组织银行决策层与员工之间的信息交流。培训部定期让员工与银行领导会面，把自己心里的想法和愿望反馈给银行决策层。这样直接沟通了员工与决策人员之间的思想，并缩短了他们之间的距离，对日后工作的发展起了很重要的作用。三是根据银行决策层或董事会的要求，组织员工撰写个人年度培训计划。四是组织落实各种培训工作，如员工教育技能培训可分月进行，趣味性的培训每周两次。这种培训机构完成了银行的各种培训计划。
认真执行年度培训计划是大通曼哈顿银行每年必做的一项工作。银行要求全体员工每年要制定一个自我培训计划，并做到切实可行。如某员工在自我培训计划中这样写道：1月～2月，对银行内部的基本环境和结构做一次调查；2月～3月，对自身的不足之处和对银行的不满之处做一个系统的总结；3月～7月，主要对自己的不足之处加以改善；7月～12月，对银行的不足之处提出更好的建议。大通曼哈顿银行的培训计划，是在员工提出的新一年培训计划的基础上，由总行制定，再由员工选择，如微机、写作、银行新业务等；然后，交员工所在部门审核并报上级部门；最后，由培训主管部门汇总、实施。
大通曼哈顿银行把培训与晋级、提升、奖励紧密结合。使用这种办法极大地调动了员工主动参加培训的积极性。大通曼哈顿银行搞了一个员工鉴定表，每人每年都要填写一次。其中是否参加培训是最重要的一栏，这栏的好坏关系到将来提薪晋职的机会，在这方面大通曼哈顿银行的员工深有体会。
大通曼哈顿银行还把培训与奖惩政策结合起来。在银行规定表上有这么一条，“凡无正当理由而多次拒绝参加培训者，银行予以解雇”，以此来推动全体员工参加培训的积极性。
2培训工作的具体实施
1国外学习
大通曼哈顿银行的分支机构遍布世界各地，员工有8万多人。他们把在国外招来的新雇员调回国内进行两年岗前培训，并在会计、信贷等四个主要业务部实习半年，然后再派到其所在国家工作。这种做法受到银行决策层的赏识，也受到这些新雇员的欢迎。一个企业不能故步自封，必须学习他人的长处，吸收外国的新知识显得更为重要。所以，大通曼哈顿银行的本地员工工作期满6年者就可前往国外分支机构考察。大通曼哈顿银行的老总们非常相信“百闻不如一见”这句话，他们说：“让员工在国外住上一段时间，获得宝贵经验，自然而然就产生了国际性构想。员工有这样的构想，对企业将大有裨益。除此之外，本部每年还选派业绩较好的七八个分支机构的老板，前往日本东京的三菱和住友银行实习两个月。这个制度也广受员工好评。”
2管理人员的培训
培训工作需要管理人员身体力行，在大通曼哈顿银行，这对每位管理人员来说已经是极为普通的事情。大通曼哈顿银行员工培训的成效与领导者带头参加培训是分不开的。大通曼哈顿银行为了使高级主管了解新的信息，经常对他们进行快速培训；有时还要到有关大学专门培训。大通曼哈顿银行每年都要抽出一部分时间培训银行管理人员等各级官员，银行教育工作主管曾把培训工作的主攻方向放在银行管理人员上。
记得一个哲学家说过，压力会使强者振奋，会使弱者消沉。大通曼哈顿银行的员工和决策人员无疑是属于前者。压力使银行的形象得到改变，赢得了储户的信任；压力也使他们的培训工作取得了突破。他们在管理人员教育上侧重经营能力的培训也是出于一种压力。
3技术人员的培训
银行为使基层工作人员迅速掌握计算机知识及其操作技能，曾多次举办短期电脑培训班。为了使员工都能写出简明、准确、有用的报告及信件，银行还专门举办写作技能培训班。在写作技能培训班中，有些学员经过一段时间的培训后，便能写出一篇思路清晰、语言准确和思想健康的好文章。这说明员工素质的提高使银行的形象也提高了一大步，这无疑是一种生动的广告技巧。
大通曼哈顿银行要求技术性较强的工作岗位人员要具备大学以上学历。为此，有些员工积极申请参加学历或学位培训。银行负责支付全部费用，学习人员的工资照发；但规定，只能用业余时间学习。建立这种“资助自我开发”制度，企业虽然增加了部分开支，但从长远看至少有两大好处：一是公司规模扩大时员工可以内部流动，尽快投入较大的工作空间；二是在公司进行技术调整时，下岗员工可以增加谋职机会。银行要求员工加强道德修养，鼓励员工在离开银行后继续成为对社会有益的人，并把类似的培训看作是企业对社会的一种回报。这些经验受到了有关组织的重视。科技的更新，经济部门的不断调整，传统企业经营方式正在萎缩或消失，而另一种新的银行经营方式在不断地滋生，这就加大了人才的流动。有条件的企业为社会分担一部分员工再就业的预先培训，这就是大通曼哈顿银行之所以受到美国政府重视的原因之一。
4培养国际从业人员
银行业务最初是在荷兰，但经过数百年已逐渐从欧洲、美国、日本普及到全世界。大通曼哈顿银行决定以最快的方式培养国际性的从业人员。每隔一两年，银行便派几名员工去日本实习。虽然志愿前往日本实习的员工很多，但银行培训部绝不会批准一人独行，必须夫妻同行。银行培训部的理由是：夫妻同行，一起学日文，回国后夫妻经常以日语交谈，那么所学的就不会忘记；反之只有丈夫一人学会日语，回国后找不到交谈的对象，一番心血便白费了。银行进一步的计划是在荷兰以及世界各地普遍进行实际交流，这样一来便可派员工到世界各地趁机学习一下法语、德语、西班牙语，那么无论哪一国的顾客，都能享受到大通曼哈顿银行的宾至如归的服务。
5学员培训技巧
趣味性数学是大通曼哈顿银行专家们自编的一种现代化新型高科技产物，他们把枯燥无味的数学用动物画面或讲故事、说笑话的形式编入计算机中，然后反馈到学员的记忆库中。学员可以随意用计算机联网系统提出问题，师生之间进行双向交流，使得学习气氛活跃，学员愿意主动参加，从而较好地理解和掌握教学内容。
通常使学员培训处的专家们最头痛的事情，莫过于如何提高员工的学习积极性，而大通曼哈顿银行的培训处却认为这种事是很简单的。大通曼哈顿的银行培训专家们认为，只要让员工有使命感自然会充满干劲。办法是平常教导学员，怎么做才能对企业有所贡献。培训处的学员有了前进的方向和目标，就会竭尽全力工作，企业也不愁培养不出人才了。翻开世界历史便可知道，一项工作如果对社会大众没有什么帮助，往往很难获得成功。另外，大通曼哈顿银行的培训组织让员工渴望通过自己的学习、工作，表达他们贡献社会的心愿，在为日后高薪收入而努力的同时更增加了一份责任感。
在大通曼哈顿一系列的计划中，录用、培训、选拔以及管理实现了一体化，统一由人力资源开发部门负责。银行提拔或变动员工工作的主要依据就是看培训后的工作业绩。在长期激烈的竞争中，大通曼哈顿银行能久盛不衰，可以说很大程度上依赖于其对人才培训重点强化的策略。
对新员工进行上岗培训
上岗培训是指给新员工提供有关企业的基本背景情况。这些信息对员工执行好本职工作是必需的。
目前，在许多致力于建立执行力文化的企业里，上岗培训活动已远远超出向新员工提供如工作多少小时一类的基本信息的范围。因为他们发现，将上岗培训期用于使新员工熟悉企业的目标和价值观、新员工的技能培训等更有利于提高员工的执行能力，进而提高整个企业的执行力。
1目标与价值观培训
上岗培训是员工目标与企业目标一体化过程的开端，而这个过程则是赢得员工对企业及其价值观、目标的信仰的一个步骤。
美国丰田汽车制造公司的上岗培训计划就是这方面的一个案例。这个计划包括公司福利一类传统的内容，但更主要的目的是潜移默化地使丰田新员工接受该公司的质量意识、团队意识、个人发展意识、开放沟通意识以及相互尊重意识。这个计划为期4天，其主要内容可总结如下。
第一天：上午6时30分开始，由公司主管人力资源的副总裁介绍本计划梗概，致欢迎辞；详细讲述公司组织结构和人力资源部分情况；用1个半小时介绍丰田公司的历史和文化，用将近2个小时介绍雇员福利；然后再用2小时介绍丰田公司质量和团队精神的重要性。
第二天：开始用2个小时进行沟通技能训练。在此过程中主要强调相互尊重、团队精神和开放交流的重要性。然后，将其余的时间用于讲解上岗培训的一般性内容，包括安全，环境事务，丰田的生产体系以及公司的图书馆。
第三天：开始又用2.5个至3个小时进行沟通训练，其余时间用于介绍丰田公司解决问题的方法、质量保证、事故通报与安全。
第四天：上午展开团队精神研讨会，主题包括团队训练，丰田的提案制度以及丰田的团队成员活动协会。还要介绍一些作为团队成员的基本知识和技巧，如工作小组负责些什么，怎样作为一个小组共同工作。下午专门进行防火及灭火训练。
完成4天的上岗培训活动后，参加活动的新员工便潜移默化地接受了丰田的意识，尤其是它的质量使命、团队价值观、不断改进和解决问题的方式。这是赢得新员工对丰田公司及其目标和价值观的信仰的重大步骤。
2技能培训
技能培训是以脱产方式让受训者用其在工作中将要使用的设备或模拟设备学习的一种培训，如飞行员培训。利用这种技术开展培训可以减少培训开支和危险性。所以说新员工技能培训是让受训者不在实际工作岗位上，但能取得在岗培训之长的一种培训技术。新员工技能培训能适应那些需要在岗培训，但让雇员在实际工作岗位上接受培训太危险或成本太高的培训要求。这种方法对培训流水线新雇员很有效，因为直接将这些新员工安排在工作中培训可能降低生产率。
用特殊的方法培训有执行力的人
我们很容易把培训的精力放在新进员工和“问题”员工身上，而无意中忽视了那些同样需要帮助的老员工，忽视的代价就是产生一个新的“问题”员工，因此必须重视对他们的培训，并且要采用特殊的方法。下面是几种卓有成效的方法。
1学习—演讲
一个人某方面的能力需要改进时，应该让他在下次会议上做一个这方面的10分钟的演讲，再指导随后的讨论。对一个管理人员来说，这种“学习—演讲”方法要比上课有效得多。同时，他所做的工作也可成为公司今后培训的宝贵资料。
2进行专项培训
如果他的弱点是缺乏某一方面的工作常识(如对公司的认识)，那么就要求他帮你收集关方面的信息资料，而且要收集得十分完备。这样，你就一举两得，老员工温习或增长了他的知识，而你又不费力气地为新员工的自学找到了一份很好的资料。
3适度的竞赛
可在若干人有同样的弱点需要改进时，举行一个有针对性的竞赛。当然，这种竞赛只能以适度的目标为依据，奖品也应该是象征性的。要及时公布每个人的成绩，这种反馈对竞赛的成功是非常重要的。
4进行外部研讨
参加历时几天的研讨班，往往能够给今后的行动注入新的活力。
你事先须告诉他，你要求他写一份关于他参加这次研讨班心得体会的报告，让他回到工作岗位两个星期后做这个报告，说明他在工作中利用了哪些从这个研讨班中学到的技巧。
5工作指导
对有经验的员工进行的工作指导与新进员工训练的方法是相似的，不同的是，你要照顾他的自尊心，让他发自内心地认识到你是在关心他，并希望他成功。
6单独辅导
单独辅导是对一个特定的受训人员区别对待的加工，可采用各种各样的教学方法。凡是适合受训员工的学习需要，个别接受指导的过程，都称为个别辅导。
培训过程的个别化，能使受训员工：
1感到进步要靠本身的努力。
2在协助下决定下一步的学习。
3有一个灵活的、自我指导的、有目的性的方法，在最低限度管理下进行学习。
4对自己的潜在能力给予评估。
让一个老员工落后，无论对他、对你和对公司，都是很大的资源浪费，所以只要发现问题的苗头就立即采取纠正措施。
对管理者进行执行力培训
在传统的观念里，人们更喜欢挑选那些善于演讲、能说会道的人作为企业的领导者。因为演讲和说话才能可能更有利于他们处理企业与外界的关系，但实际上这些对企业的成长并不会起决定性的促进作用。真正对企业有利的还是企业领导者具有卓越的执行能力。所以，现在企业的培训还要注重对管理者的执行能力的培训。
我们一般可把管理者分为放任型、温情型、专制型和保守型四种类型。
针对每位管理者的特点，可采取不同的培训方式。
1放任型管理者的培训
对执行问题不关心、毫不在意是放任型管理者的最大特点。加强他的责任心是培训的重点。
可以采取以下措施：与其进行单独管理沟通，讨论如何加强管理者的责任心问题；促使他每周主持召开部门例会，由下属向他汇报工作，并由他给下属安排工作；适当向其下放权力，增强他的职权，促使其增强责任心；增加他汇报工作的频率，并重点让他汇报下属的工作表现和思想动态。
2温情型管理者的培训
能够与大家和睦相处，在工作上注意与下属和平共处，但对执行业绩却不用心是温情型管理者的最大特点。
可以采取以下措施：与其进行单独管理沟通，讨论如何提高部门执行业绩问题；发现员工存在的问题，责成他对下属进行批评教育，以改变他在下属面前“老好人”的形象；在对其布置工作时，要着重强调该项工作的重要性及完不成任务对公司的影响，并让其做出详细的工作计划；上级要经常抽查该部门的工作进度。
3专制型管理者的培训
“除了工作还是工作”，对下属严格管理，缺乏与下属的友善交往是专制型管理者的最大特点。
可以采取以下措施：与其进行单独管理沟通，讨论如何与下属交往和沟通问题；以目标管理的方式进行管理，较少干预他的工作过程；在汇报工作时，重点让他汇报他下属的思想动态；当下属生病时，提醒他向下属表示关心。
4保守型管理者的培训
保守型管理者能够完成工作，也能够与下属保持良好的关系，较其他三种管理型的管理者更为称职。但他的最大缺点是执行过程中没有创造性。
可采取以下措施：与其进行单独管理沟通，讨论如何向上级提出工作改进建议；以目标管理的方式进行管理，较少干预他的工作过程；应经常平等地与其讨论工作中的问题，鼓励他大胆地提出自己的见解；对他的合理建议要积极采纳，并及时进行表扬。
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