一个优秀的管理者应是一个高度关注执行过程，切实指导执行的指挥者。管理者应该施加不同方向、不同程度的指导，指导下属去寻找执行的规律，优化执行方法，提高执行能力。
管理者就是教练
我们知道，教练的主要职责是指导学员不断地往目标逼近。管理者就是教练，管理者要主动想方设法以增加可供选择的方案同时在工作过程中指导别人学会如何运用自己的技术和才华，朝着即定的目标前进。假如你对此不以为然，不妨尝试尝试下面的测试：
1列出在你求学的过程中曾经帮助过你的5位老师的名字。
2列出在你困难时曾经伸出过援手的6位朋友的名字。
3列出曾经教会你宝贵知识的5个人的名字。
4列出曾经让你感到被欣赏和很特别的6个人的名字。
这很容易吗？得到什么教训了吗？改变我们生活的人，并不是那些最耀眼的人、最富有的人和获奖最多的人，而是那些真正关心我们的人。这就是领导者与下属之间的关系是如此重要的原因所在。
布赖恩·贝克是一名家庭医生，也是一名中校。当他到Raymond Bliss军事医院走马上任院长一职时，有人告诉他那是“军队系统中问题最多的医院”。布赖恩发现，那里有一群很有才华的人，但组织混乱，士气低迷，在医生和护士之间存在严重的冲突。他还发现一份由医疗组织联合鉴定委员会出具的令人震惊的评价报告，一份对在该医院任职的每位医护人员的军旅生涯都将产生不利影响的报告。没有理想、抱负，也缺少同志间的情谊，只有恐惧、敌视和冲突，但在布赖恩的领导下，在不到一年的时间里，这家医院就差点被评为模范单位——所有这一切并未伴随任何的人事变动。布赖恩并没有解雇任何人，也没有重新调整或者明显改变任何人的工作岗位。
布赖恩所做的就是当一名教练。他当听众，做良师益友，从根本上改变了企业文化和决策过程。第一个挑战就是恢复职员们的自信。到最后，布赖恩以快速接触的方式召开系列会议，让自己所有的同事聚集在一起并坦诚地进行交流。这些会议不允许监督人员参加，因为布赖恩要保证讨论的公开与诚实。布赖恩承诺会议结束后自己不会直接采取行动，也不会就已谈论过的事情再与其他人展开讨论。这些会议设定了公开、真诚、关心和信任的基调，它有利于最终恢复人们的信心。
在布赖恩看来，他在领导岗位上所遇到的挑战就是如何指导原本就聪明能于但难以发挥潜力的职员：
我所需要做的全部事情，就是引导他们寻找资料数据，并解释我们按照组织的要求来行事的重要性。我们在这里不是要告诉人们应去做些什么，而是确保让他们理解需要自己做些什么以及如何去做。
如果你不能确定他们是否知道究竟需要做些什么时，你不能仅仅告诉他们应采取行动并完成一项艰巨的任务。你应该提出很多问题以引导他们进行思考。我会问“你将如何处理这事”，但永远不要奢望去控制事物发展的进程。是他们在掌控一切而不是我。你训练并指导他们，但要让他们自己做出决定并付诸于行动。如果计划是他们自己提出的，他们就更有可能将事情做成。我努力向他们灌输自己认为最重要的理念：相互尊重和集体主义情感。做到这些，一切便都自然而然地发生了。
管理者扮演教练的角色是由一定客观条件形成的。由于信息的不对称，上司总是比下属掌握更多的内外部资讯，这些资讯，包括来自更宏观的市场、来自企业高层、来自公司内其他销售支持部门；由于职位的影响力，上司也比下属更能发现和解决实际执行中较大的隐性障碍，有些困难在下属看来，甚至是不可逾越的；由于事实上的上下级关系，上司和下属之间在公司内部已经形成事实上的“传、帮、带”关系，而这种关系，是其他部门的人，包括间接上司，都不愿意介入的；所以作为上司，指导力又成了一种指导职责，换句话说：你不指导，谁来指导？！
富有“指导力”的管理者，是那种不仅会指点山河，还能够画行军地图的人。只会呆在指挥部里，听取最后战报的上司，执行后的结果不会遂他所愿，最后他听到的，也常常是一些坏消息，更可怜的是，往往事情都到了木已成舟的时候。
现在，我们会发现，当管理者要真正实现自己的“计划、组织、领导和控制”职能时，“指导”已经成为最有效的方法之一，而不是训导，不是命令，不仅是简单的授权，更不是无目的的“俯视”。从这点上说，管理者指导意识的有无、指导能力的高低，将决定着最终的管理绩效。
在我们周围，有许多因为下属执行力缺乏而深受困扰的上司，坐在办公室里把来自下面的报告撕成两半。我们是否想过：企业的执行力，其实很大程度上源于管理者自己的执行力；当我们总是抱怨这个桶上的一块有毛病的木板时，又是否会想到：要换的不仅仅是这一块板，还有造成这块板毛病的另一块板，也许，就是你自己这块板。
是的，所有层级的执行者都需要有“指导力”的上司，高超的贯穿于执行全过程的指导力，是你的团队获得持续业绩的保证，它比来自个体的执行力更有效，更重要。也只有这样的组合，才能汇聚不同方向的力量，最终形成一个拥有“团队执行力”的组织。
管理者的基本职责
电影《巴顿将军》中有一个镜头：乔治·巴顿将军的部队在向敌人所在的方向前进时，被堵在一座狭窄的桥上。当巴顿将军坐着指挥车到达时，他意识到某个地方出现了“瓶颈”，他从军队中挤过去查看究竟发生了什么事。桥被一辆二轮车和两头骡子给堵住了，任凭车主如何驱赶，骡子仍不肯让步。许多士兵则在一旁呐喊催促，让他们前进。
巴顿将军并没有浪费时间来组建一个专项小组来调查情况，或授权下属决定应该采取何种解决方式。相反，他从枪套中抽出带铁柄的手枪，对每头骡子的头上开了一枪，然后让士兵把死去的骡子和大车拖到桥的一边，以使他的部队能朝目标前进。
巴顿将军的职责是要在完成整体任务目标的过程中找出问题所在，而它并不包括行进中浪费任何宝贵的时间或关心牲畜的死活。同样，管理者的主要职责是根据公司短期或长期业务计划的意义来审查每一项任务、工作、问题或机会。
不幸的是，许多管理者花了太多的时间来“救火”，并过多地卷入到了日常事务中，以致没有足够的时间来依据“总计划”指导自己的员工。他们还把工作繁忙及努力工作与实现公司的目标混为一谈。但仅仅有行动是不够的，在许多情况下，行动甚至可能掩盖公司在实现目标和任务过程中的欠缺之处。
不管他们是初级的监管者还是副总裁，在管理他们的员工时，管理者都有三个基本的职责，具体内容是：
1指导员工朝目标前进。
2监督工作业绩并指出现场问题所在。
3在工作进展的基础上向他们的上级汇报有关情况。
一般说来，后两项职责，实施起来并不是太难。而第一项职责，即为实现目标所实施的指导可能是一项困难和危险的工作，把绩效目标诠释成为富有挑战性的、同时又可以达到的、与整体业务计划密切相关的目标是一件困难的事情。事实上，如要员工没能完成那些目标，那就意味着管理者在确定绩效以及制定与业务计划相关目标的工作上是失败的。无怪乎有那么多管理者避免过分强调这部分工作。
当管理者回避这项职责时，原因可能是因为他们没有被培训过而不能把业务目标细分为部门或个人的目标，也可能是因为他们不愿自己承担任何失败的风险。
要指导员工朝着附有最后期限的业务相关目标和任务前进的人，必须是特别自信和进取的人。只有那些人，才有机会荣登高层管理者的宝座。
给予正确指导
指导的对象是自己的下属，可是下属并不是一样的，有的管理者能力强一些，有的弱一些，有的主动性强，有的主动性差，如何让指导的职能更好的发挥作用，如何让下属在指导中获得帮助并向预期的目标迈进，这的确是主管们应该首先考虑的问题。比如可以把下属分类，一类是有能力的，他们愿意承担更多的工作任务，并能从工作中获得满足；此时主管们可以适时的指派任务并关注执行的结果反馈，切不可过多的干预其执行过程，以免使之产生不被信任的感觉，挫伤他们的工作积极性。
第二类下属能力较差，但是有工作热情，他们会主动要求工作任务，而由于能力的限制，在没有取得成功的时候会产生自卑感和失败感；此时，主管要及时的在他们工作过程中施以指导，帮助他们取得成功，建立自信心，同时得到他们的信任。主管们首先要明白没有人天生是有能力的，这是要靠后天的培养和自己的悟性得来的。
第三类下属可能是主管们最为头疼的，因为他们有工作能力，但是缺乏工作的积极性和主动性，总是要等待主管安排工作并催促其完成，总是拨一拨、转一转，事后也没有及时的结果反馈，除非你去追问。主管们此时首先要做到冷静不能着急，要搞清楚他们为什么会这样。通常，这些人有的是对自己的上级或某些公司中层主管不满，认为自己的能力比他们强；有的是认为给自己的薪酬福利待遇不合理，自己的工资还不如工作能力比自己差的员工；有的则是因为没有目标，不知道自己应该做些什么。此时，主管要与其进行平等的协商讨论，共同制定一个目标，并明确的告知自己对他的期望，逐渐的培养、训练其自主、自觉的工作意识，引导其思想。当然，如果真的存在不合理的分配问题，主管也要勇于站出来为他们积极的解决问题。
如果你的下属既没有工作能力又没有工作热情，只是混日子的话，奉劝你还是早点辞退这样的人为好，否则不仅影响整个部门的执行效果，产生不稳定的因素，还会造成你精力的浪费。
指导源于现实，当你根据员工的特点制定了目标并把目标诠释成具体的步骤以让员工们执行时，你需要确信你要求员工做的事情是符合公司现状的。
感觉和现实
所有人的活动都是在两种不同方式下实施的：感觉和现实。当他们正视现实时，他们对现实的感受如何以及他们对现实辨别和了解得如何，决定了他们大致要过何种生活。
某人正为一本写得糟糕透顶的数学课本头痛不已，他可能想：“我只是数学不好罢了”，而没有意识到书本才是真正的问题所在。这个人可能会以避免或排斥数学的方式来安排他的生活，因为在谋生时有许多可以替代使用数学谋生的方法。这个人会在他对数学一窍不通的感觉基础上成功地生活，而不是在教科书很糟糕的现实基础上生活。
企业没有相信感觉而逃避现实这样的特权。在一个企业中，现实是第一位的。管理者的首要任务始终是要定义外部市场的现状以及公司内部运作的情况。如果管理者忽视了市场或为其提供产品或服务的企业组织，那么该企业是不可能存活长久的。
你需要准确判断出你的公司在竞争中和在市场中所处的地位如何，同时，你也需要评估你们公司的内部能力——设备、人员、资金等，并确定你在应对外部现状时的效率如何。从某种程度上讲，把内部的现状放在外部环境之上进行比较，并指出其中的不符之处是你的职责。由于要改变外部的要素是十分困难的，因此，你应该想方设法来“铸模”内部要素以使它们一致。一旦你理解了市场中正发生什么事，你才可以制定正确的指导方针。
管理者的一项主要工作就是要定义出公司内部和外部的现状。一种类似“我们在市场中已经做得非常好了”的主观感觉是不可能让企业“飞”起来的。外部的现状和内部的工作必须相符。太多时候，当外部的情况发生变化时，内部的要素仍原地不动。20世纪80年代，IBM公司错误地看待了PC机市场，因为作为该行业的“领头羊”，它假想自己主宰着市场。但当它发现消费者的口味已经发生改变，而原来根据市场确定的内部流程已不再符合现状时，已经太迟了。公司有太多的工程师、技术人员、销售人员和客户服务人员仅凭主观感觉行事，这让IBM公司花了很大的代价来重新设计定位以认知真正的现状。
测评是定义和判断现状的方法之一，因为它摒弃了主观臆断而尽可能揭示出真实情况。当你感到某人工作并非足够卖力时，那只是你的个人感觉；当你告诉某人当天他或她没有生产出足够的产品时，那你就是在以测评现状的方法做事情。你测评得越多，你所能管理的东西也就越多。只有在已明确并测评了现状之后，你才可以设置符合实际的目标和任务。
指导实施程序
要成为一名合格的教练型管理者，掌握一定的指导实施程序也是很有必要的，这至少可以让你少走弯路。
第一步是制定目标。可以首先制定一些短期的易于实现的目标，能让下属通过努力获得令人满意的结果，并辅以一定的激励措施，帮助下属树立信心，当然目标制定时要和下属进行充分的沟通，如果目标太过简单，就失去了激励的作用，而太过困难，下属无法或很难实现，也就违背了制定目标的初衷和原则。
第二步是观察发现。用心观察员工在工作中的表现，仔细分析员工的心理变化，适时给予帮助，达成工作目标。在此过程中管理者与下属的直接沟通非常必要，要通过面谈的方式了解员工在实现目标中遇到的困难，并施与援手，要善于从沟通中发现员工的个性、特质和心态，给予正确的疏导，引导员工向即定目标迈进，并建立起与员工之间的工作友谊。
第三步是判断和总结。最初制定的目标若能顺利实现，则要和员工一同进行总结，将好的经验记录下来，检讨所犯的错误，以便于员工能力的提高，这也是最为关键的一步。另外，要激励员工自主制定下一步的工作计划，并逐渐向下属放权，增加其自主性。若既定目标没有实现，则要分析原因，共同研究解决的方法，以克服困难，同时要修订原有的目标。当然，如果下属此时表现出较强的工作热情和克服困难的勇气的话，对于管理者来说实际上已经取得了成功。
除此之外，需要管理者特别注意三个重要的方面，一是要正确的看待员工的缺点。人是一个复杂的多面体，不可能没有缺点，你自己也一样，如果在安排工作时首先想“下属不能做什么”而不是考虑“下属能做什么”的话，那就没法达到你指导的目的了。另一方面管理者要尊重下属的意见。有的时候在观察事物时，由于你和下属之间的角度不同、出发点不同、站的位置不同等，可能会造成结果的差异，如何对待这种差异非常关键，要用换位思考充分考虑他们的见解并判断其正确性和准确性，并力求达成共识，同时这也是考验管理者判断问题的能力。最后一点就是管理者要以宽容的态度对待员工在工作中的过失。由于工作本身的复杂性和外界环境的变化不定，下属犯错是在所难免的，“错误并不可怕，可怕的是错误的对待错误”！主管要帮助员工从错误中成长，避免一错再错，避免重蹈覆辙，使得指导的效果变弱。
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