一粒种子，不落在深深的泥土中，怎能开花结果？
一个梦想，不落到行动中，怎能真正去触摸？
一个人，不落脚现实中，怎能成为巨擘？
一个团队，不把决策落实到位，怎能在商海中立于不败之地？
一个国家，不把英明的政策普及各个方面，又谈何繁荣昌盛呢？
个人的发展离不开落实，团队成功靠落实，基业的常青需要落实。
杨元庆曾经说过，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。任何事情，再好的决策，如果不能够去执行都是没有意义的。决策不在于多么英明，而在于能否实行。领导不仅是个决策者，还更应该是个不折不扣的执行者。
第23课
说到做到，执行力不是喊出来的
核心竞争力就是所谓的执行力，没有执行力就没有核心竞争力。
——马明哲
三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。
——孙正义
如果把团队比喻成茫茫商海中的一条船，领导者便是船长，负责决策、掌舵，成员是船员，负责执行、划船。
如果仅仅是船长认定了方向，但是船员们有人认为应该向西，有人主张向南，更有些人认定了北面，于是各自争论不休不去执行的话，最终的结果就是停留在原地。
只有船长的命令被每一个人执行，大家一步一步去实践时，哪怕没有工具，只用手划，也会慢慢靠近既定的目标。即使中途发现方向错了，迅速调头，迎头赶上也为时不晚。
■从自身做起，不学赵括纸上谈兵
有一群老鼠吃尽了猫的苦头，它们召开全体大会，号召大家贡献智慧，商量对付猫的万全之策，争取一劳永逸地解决大家生死存亡的大问题。
众老鼠们冥思苦想。有的提议培养猫吃鱼吃鸡的新习惯，有的建议加紧研制毒猫药。最后，还是一个老奸巨猾的老鼠建议给猫的脖子上挂上个铃铛，只要猫一动，就有响声，大家就可事先得到警报，躲藏起来。
这个主意让大家佩服得五体投地，全票通过，但由谁去执行却始终终产生不出来。高薪奖励，颁发荣誉证书……一个又一个的激励手段提出来，但无论什么高招，好像都无法将这一决策执行下去。至今，老鼠们还在为这个问题争辩不休。
这个故事涉及的就是典型的执行力问题，老鼠们聚集一堂，绞尽脑汁想出了对付猫的策略，但是却没有把策略执行到位的力量，只是思考，从未尝试执行。这就是问题的症结所在。
同样，很多团队也存在这样的问题，领导者和员工所规划事情的往往不能得到有效执行。执行力缺失，无论战略蓝图多么宏伟或者组织结构多么科学合理，都无法发挥其本身的威力。史玉柱曾说过：“现在许多企业，战略是正确的，但没有做起来，就是因为缺乏有真正执行力的人。执行力是企业战略正确之后的决定因素。”
由此可见执行力是要执行的，不是决策，不是思考，更不是空谈。按照管理学家王育琨的说法，这种执行力是一种“强大的地头力”，这种企业家喜欢身先士卒，喜欢与员工战斗在第一线，与消费者的距离越近越好。这一点表现最杰出的企业家是比亚迪的王传福和巨人的史玉柱，像王传福就把自己角色定位成“工程师”，对技术无限狂热，2009年王传福终于登上中国首富宝座，而史玉柱最有名的就是亲自到农村向老太太推销脑白金和每天做10个小时的游戏客服专员。
执行力不是某一个人、某一个部门的事情，执行力关系到公司所有基因，从高层的战略定位到执行，至中层的上传下达到执行，最后还必须有基层的一线员工冲锋陷阵，整个企业的高效执行力体系才有可能建立起来，整个企业的竞争力才有可能快速提升。
对一个组织而言：执行力就等于战斗力！
任正非曾经说过：“企业文化的实质就是员工的行为文化。”而在一个组织内部，员工的行为在很大程度上受到其上级的影响。领导者通过自己的行为影响到高级管理者的行为，而各级管理者又将这种行为习惯层层传递下去。
很多团队不是没有制度，也不是不知道执行制度的重要，可是，制度到了能人或高管那里就不好使了，是因为人们的思想中有太多的“人治文化”。而破坏制度的人往往是高管和制定制度的人，因为他们的权力可以凌驾于制度之上，在所有人眼中都是可以不用遵守制度的。试想，领导者都没有以身作则，那些员工凭什么来服从你。所以说，如果有了正确的构想，就要完全地去遵守，这样才能提高执行力，而员工们见到领导者都在做了，自然就不会不服从了，因而整个企业就有了很强的执行力。
在日益激烈的竞争环境下，提高企业的执行力已经迫在眉睫。要提升企业的执行力，首先要做到明确管理层的责、权、利。管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者应拥有权力、利益，应与其承担的责任密切相关。如果一个命令连领导者都无法执行，那么下属执行的可能性会更小，此时整个团体的执行力为“零”，战斗力也为“零”！
有一件小事就可以看出柳传志所塑造的联想集团的执行力，柳传志规定联想开会迟到必须罚站，多年来无一人例外，柳传志自己也被罚过三次。所以说，领导自己遵守制度，执行力强，那就会带动整个企业的执行力。
不论何种管理模式，企业领导人必须努力营造管理执行力的有效氛围，才能形成具有有效执行力的管理团队。
■高效执行，不找任何借口
没有任何借口是执行力的表现，无论做什么事情，都要记住自己的责任，无论在什么样的工作岗位，都要对自己的工作负责。工作就是不找任何借口地去执行。
一支部队、一个团队，或者是一名战士或员工，要完成上级交付的任务就必须具有强有力的执行力。接受了任务就意味着作出了承诺，而完成不了自己的承诺是不应该找任何借口的。可以说，没有任何借口是执行力的表现，这是一种很重要的思想，体现了一个人对自己的职责和使命的态度。思想影响态度，态度影响行动，一个不找任何借口的员工，肯定是一个执行力很强的员工。可以说，工作就是不找任何借口地去执行。
如果不把西点军校仅仅看做是一所陆军学校的话，我就会很快发现，西点军校的很多训练方法和思想应用于领导特别有效。比如在西点，军官向学员下达指令时，学员必须重复一遍军官的指令，然后军官问道：“有什么问题吗？”学员通常的回答只能是：“没有，长官。”学员的回答就是作出承诺，就是接受了军官赋予的责任和使命。就连站军姿、行军礼等千篇一律的训练，都无一不是在培养学员的意志力、责任心和自制力。在这样的训练中，西点军校的文化慢慢渗透到了每一个学员的思想深处。它无时无刻不在激励着你，使人总是具有饱满的热情和旺盛的斗志。
德国国家足球队向来以作风顽强著称，因而在世界赛场上成就斐然。德国足球成功的因素有很多，但有一点却特别重要，那就是德国队队员在贯彻教练的意图、完成自己位置所担负的任务方面执行得非常得力，即使在比分落后或全队困难时也一如既往，没有任何借口。有人说他们死板、机械，也有人说他们没有创造力，不懂足球艺术。但成绩说明一切，至少在这一点上，作为足球运动员，他们是优秀的，因为他们身上流淌着执行力文化的特质。
无论是足球队还是企业，一个团队、一名队员或员工，如果没有完美的执行力，就算有再多的创造力也可能没有什么好的成绩。巴顿将军在他的战争回忆录《我所知道的战争》中曾写到这样一个细节。
“我要提拔人时常常把所有的候选人排到一起，给他们提一个我想要他们解决的问题。我说：‘伙计们，我要在仓库后面挖一条战壕，8英尺长，3英尺宽，6英寸深。’我就告诉他们那么多。
我有一个有窗户或有大节孔的仓库。候选人正在检查工具时，我走进仓库，通过窗户或节孔观察他们。我看到伙计们把锹和镐都放到仓库后面的地上。他们休息几分钟后开始议论我为什么要他们挖这么浅的战壕。他们有的说6英寸深还不够当火炮掩体。其他人争论说，这样的战壕太热或太冷。如果伙计们是军官，他们会抱怨他们不该干挖战壕这么普通的体力劳动。
最后，有个伙计对别人下命令：‘让我们把战壕挖好后离开这里吧。那个老畜生想用战壕干什么都没关系。’”最后，巴顿写到：“那个伙计得到了提拔。我必须挑选不找任何借口地完成任务的人。”
无论什么工作，都需要这种不找任何借口去执行的人。对每个人而言，无论做什么事情，都要记住自己的责任，无论在什么样的工作岗位上，都要对自己的工作负责。不要用任何借口来为自己开脱或搪塞，卓越的执行是不需要任何借口的。
执行要讲互动性。随着社会的推进，各项工作趋于程序化、标准化，工作之间相互融合的越来越多。作为领导者，在执行的过程中，不能墨守成规，故步自封，要善于与他人沟通，营造融洽的人际关系。只有这样，遇到问题才会得到大家的支持，才能分享他人的成功经验，从而形成你帮我助的工作合力，发挥出一流的执行力效果。
执行要讲及时性。提高执行力，要强调时间观念。时间本身就是一种成本，做一项工作耗费的时间越长，需要的成本越高，创造的效益越低。要养成高效率、快节奏的工作作风，坚决摒弃缺乏紧迫感、敷衍了事、草率应付的不足。做到“四个行”，即快速执行，闻风而行，立说立行，雷厉风行；达到“四个一”，即一说就干，一抓到底，一以贯之，一流水平，及时处理和解决好工作中的问题，以最小的投入获得最大的效益。
执行要讲有效性。管理不能“虎头蛇尾”，管理者要检查执行情况，如执行过程中有无偏差、还存在哪些问题等。要不断地和执行者沟通，寻找解决问题的最佳方法，不断提高执行者的执行能力。同时，要强化执行过程的监督。监督是约束，也是促进，实施有效的指导监督，对于提高执行力来说同样有效。一项决策出台后，管理者不能将其束之高阁，而是要经常深入基层了解执行情况，及时发现问题，纠正错误倾向，严肃处理作风飘浮、执行不力的人员，促进决策目标的顺利实现。
■
◎执行力决定企业的成败，任何企业的失败都是执行的失败，任何企业的成功都必然是执行的成功。
◎领导者缺乏的不是知识，而是学而不厌的态度；领导者缺少的不是理想，而是身体力行的实践。有这样一句话：“一个管理者，如果不知如何授权，下场是活活累死，如果不知何时授权，会被活活气死，如果不知授权给什么人，肯定会被活活急死。”
言外之意是，劳动者权利就像握在手中的沙子，如果完全放松它，它必定会被风吹走，陷入一片混乱；如果用力地握紧它，它必定会从指缝中间流失，造成团队内部的权力下滑；权利也是一把双刃剑，不握紧他就无法统御团队，冲锋陷阵，但是把它握的越紧，对自己的协调能力的牵制也就越大，直至寸步维艰，焦头烂额。
■松开的手比握紧的手拥有更多
真正高明的领导者，懂得何时该放权，何时该集权，一张一弛，自由挥舞权利之剑，带领团队所向披靡。古人就早已明白这个道理——“让人做事”必须先有效授权。
有一次，晋国派使者晋见齐桓公，负责接待的官员向齐桓公请示接待的规格。齐桓公只说了一句话：“问管仲。”接着，又来一位官员向齐桓公请示政务，他还是那句话：“问管仲”。
在一旁等候的人看到这种情形，笑着说：“凡事都去问管仲，照这么看来，当君主蛮轻松的吗？”齐桓公说：“像你这样的小人懂什么呢？当君主的辛辛苦苦网络人才，就是为了运用人才。如果凡事都由君主一个人亲自去做，一则不可能做得了，再则就糟蹋了苦心找来的人才了。”“我花那么多的心血找到的人才，”齐桓公接着说，“让管仲当我的臣下。既然交付给他处理，齐国就安泰，我就不应该随便插手。”
授权，简单地说是指在分配工作的时候，赋予下属相应的权利，准许下属在一定范围内调度人力、物力和财力；同时在工作中，允许下属自行做出决定，以达成任务。
有些管理者在心灵上过于重视自己的重要性：一方面认为别人不如自己有责任感，另一方面也往往认为人家不如自己。结果患得患失、事无巨细，以致轻重不分，其结果只能是“枉费心机白费力气却于事无益”。
戴尔电脑公司创始人迈克尔·戴尔创业之初，由于经常加班赶活，加上他刚离开大学，习惯了晚睡晚起的作息，第二天经常睡过头，等他赶到公司时，就看见有二三十名员工在门口闲晃，等着戴尔开门进去。
刚开始戴尔不明白发生了什么，好奇地问：“这是怎么回事？他们怎么不进去？”有人回答：“老板，你看，钥匙在你那儿，我们进不了门！”戴尔这才想起公司唯一的钥匙正挂在自己腰间，平时都是他到达后为大家开门。
从此，戴尔努力早起，但还是经常迟到。不久，一个职员走进他的办公室报告：“老板，卫生间没有卫生纸了。”戴尔一脸不高兴：“什么？没有卫生纸也找我！”“存放在办公用品的柜子钥匙在你那儿呢？”
又过了不久，戴尔正在办公室忙着解决复杂的系统问题，有个员工走进来，抱怨说：“真倒霉，我的硬币被可乐的自动售货机‘吃’掉了。”戴尔一时没反应过来：“这事为什么告诉我？”“因为售货机的钥匙你保管着。”
戴尔想了想，决定放权，不能事无巨细一把抓着。他把不该拿的钥匙交给专人保管，又专门请人负责其他部门。公司在新的管理方法下变得井井有条。
松开的手比握紧的手拥有更多。放弃控制全部，就能够使抓住要点，就能够更好地控制。
有时候，如果领导者适当地授予他人权力，他人就会心存感激之心，给予管理者更大的回报。
本田宗一郎是日本著名的本田汽车公司的创始人。他对日本汽车和摩托车业的发展作出了巨大的贡献，曾获日本天皇颁发“一等瑞宝勋章”。但没有人是十全十美的。宗一郎就曾经因为没有掌握好权力的辩证法而犯过错误。
一次，在本田技术研究所内部，大家为汽车内燃机是采用“水冷”还是“气冷”发生了激烈的争论。最后，宗一郎以自己社长的权力要求采用“气冷”。
结果，在一次赛车中，一名车手驾驶本田公司的“气冷”式赛车参赛，由于速度过快，赛车撞在围墙上导致油箱爆炸，车手被炸死。此事导致本田“气冷”式汽车销量大减。
因此，本田技术人员再次要求研究“水冷”式，但仍然被宗一郎拒绝。一气之下，几名主要技术人员准备辞职。
本田公司的副社长藤泽感到事态严重，就打电话给宗一郎：“您觉得您在公司当社长重要还是当一名技术人员重要？”“当然是当社长重要。”藤泽毫不留情地说：“那就同意他们去搞水冷引擎。”宗一郎终于醒悟过来，毫不犹豫地说：“好吧！”后来，那几个主要的技术人员开发了适应市场的产品，从而使公司产品的销量大增。
虽然总一郎起初用权力来压人，坚持己见，但最终还是改变了自己，松开了紧握权力的双手。
管理者在掌握权力时，应牢牢记住：当你试图抓住所有的权力时，你也许正在逐渐地丧失它；当你试图松开双手，合理分权和授权时，反而能得到更多的权力。
■充分授权，利用他人的智慧
领导是通过他人完成工作的一种程序或艺术。高效领导的哲学应该是领导者通过合理分配权利以删繁就简，把那些不应或不必自己亲手去做的事一律交给下属去做，以实现“无为而治。”建立一整套完善的授权管理体系，将团队的领导从“做事”的方法，转向“让人做事”的艺术。
《孙子兵法》中说：“将能而君不御者胜。”意思是，对于有指挥才能的将领，君主就不要干预他的行动，任由他充分发挥自己的才能，才能取得战争的胜利。
授权是一种举重若轻的领导艺术。充分授权，从不给下属制造牵掣，而是给予充分的自主权，让下属发挥最大的主动性和创造力，在朝着一个正确方向发展的前提出下，绝不进行干涉，这样才会把工作做到最好。
第二次世界大战结束后不久，欧洲盟军总司令艾森豪威尔出任哥伦比亚大学校长。副校长安排他听有关部门汇报工作，考虑到系主任一级人员极多，便只安排会见各学院的院长及相关学科的联合部主任，每天见两三位，每位谈半个钟头。
在听了十几位先生的汇报后，艾森豪威尔把副校长找来，不耐烦地问他总共要听多少人的汇报，回答说共有63位。艾森豪威尔大惊：“天啊，太多了！先生，你知道我从前做盟军总司令，那是人类有史以来最庞大的一支军队，而我只需接见3位直接指挥的将军，他们的手下我完全不用过问，更不需接见。想不到，做一个大学的校长，竟要接见63位主要的首长。他们谈的，我大部分不懂得，又不能不细心地听他们说下去，这实在是糟蹋了他们的宝贵的时间，对学校也没有好处。你订的那日程表，是不是可以取消了呢？”
艾森豪威尔后来又当选美国总统。一次，他正在打高尔夫球，白宫送来急件要他批示，总统助理事先拟定了“赞成”与“否定”两个批示，只待他挑一个签名即可。谁知他一时不能决定，便在两个批示后各签了个名，说道：“请狄克（即副总统尼克松）帮我批一个吧。”然后，若无其事地去打球了。
能用他人的智慧完成工作的人是伟大的。一个领导者只有给予下属最大的自主权，下属才会发挥出最大的主动性，尽情发挥自己的想象力和创造力，把一个抽象的任务，具体而圆满地完成。
北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是靠充分放权，给部下充分的信任和活动自由。开始时，他的目标是把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司，但他想不出该怎么着手。卡尔松到处寻找，看到底由哪个人来负责处理此事，最后他终于找到了合适的人选。于是他去拜访那个人：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到这个答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”
几个星期后，那个人去见卡尔松。卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”那个人回答说：“可以，不过大概要花6个月的时间，还可能花掉你160万美元。”
卡尔松插嘴道：“太好了，说下去。”因为他本来估计要花5倍多的代价。那人吓了一跳，继续说：“等一下，我带了人来，准备向你汇报，我们可以告诉你到底我们想怎么干。”
卡尔松说：“没关系，不必汇报了，你们放手去做好了。”
大约4个半月后，那人请卡尔松去，并给他看几个月来的成绩报告。当然北欧航空公司已成为欧洲最准时的航空公司。但这还不是他请卡尔松来的唯一原因，更重要的是他还省下了160万美元经费中的50万美元，总共只花了110万美元。
卡尔松事后说：“如果我只是对他说：‘好，现在交给你一件任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你200万美元，你要这么做。’结果怎样，你们一定也可以预想到。他一定会在6个月以后回来对我说：‘我们已经照你所说的做了，而且也有了一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花90天左右才能做好，而且还要100万美元经费等。’可是这一次拖拖拉拉的事却不曾发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利就把工作做好了。”
朋尼曾经说过，“公司经理最可靠的自杀途径就是固执地不去学习如何授权、何时授权及授权给什么人。从员工角度而言，授权蕴含着更大的信任和更多的机遇，更意味着挑战。它犹如兴奋剂，振奋人的精神，更似一粒火种，点燃人们内心那把渴望燃烧的激励的火把。”
美国通用汽车公司总经理斯隆曾经聘请著名的管理学家德鲁克担任他们的管理顾问，在德鲁克上班的第一天，斯隆就明确地告诉了他的工作职责：我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得出什么结果。这些都应该是你的任务。我唯一的要求就是希望你把你认为正确的东西写下来，你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议为我们接受而调和与折中。在我们的公司里，人人都会调和与折中，不必劳驾你。你当然也可以调和与折中，但你必须告诉我们“正确”的是什么。
斯隆的这番话很明确地表明了他的授权原则，领导者不会干涉智囊人员的工作，也不会以任何形式把自己的主观意见强加给智囊团人员。领导者要做的，只是给他们提供一个独立工作的宽松环境。这样，智囊团人员才能充分发挥自己的才能和创造性，为领导者的决策提供更充分全面的参考。
■弹性管理，放好风筝牵好线
据说，起初制造车轮的人想要制造一种十分结实的轮胎，能够抗拒路上的颠簸，结果实心的轮胎不久就变成了碎条。
后来他们又研究出一种具有弹性的轮胎来，并加上空心的充气内胎，使轮胎的整体更具弹性。这样的轮胎在接受“一切”的同时也就战胜了“一切”。
这个“弹性”道理听起来很简单，但要在日常工作中真正做好却并非易事。对于大多数领导者而言，如何恰当地使用权力始终是一个棘手的问题。过于松散会导致团队丧失战斗力，过于严格会激发许多不必要的矛盾，降低战斗力。
人在这个充满变动的时代，领导者在人员管理上必须保持足够的弹性，才能适应环境的快速变迁和人性的多样化。如果思想僵化，墨守成规，最终必然走向失败。
人是一个不折不扣的社会动物，知识水平不同，性格爱好不一，地域文化各异，对于领导管理理念和管理方式的接受能力也不一样。加上时代的迅速发展，使员工不断吸纳新事物，从而让员工的思想状态始终处于变化之中，这一切都要求领导者必须跟上这种变化，在权利使用过程中实行弹性管理。亦刚亦柔，亦轻亦重，如同放风筝般，掌握集权和分权的原则，既让风筝能够随风飞舞，又不让风筝挣脱牵线。
弹性管理，就是管理的原则性和灵活性的统一，它有两大特点：其一是，原则性与灵活性的统一，灵活性色彩更重。领导者处理问题要遵循一定的原则，但不是要将这些原则当做死板的教条，而是一切要以时间、地点、条件、对象为转移，凭借广博的知识、丰富的经验，灵活地运用原则。其二是，规范性与创造性的统一，创造性色彩更浓重。领导者处理问题，要在遵循一定规范的基础上体现生机勃勃的创新能力，不因循守旧，墨守成规。
弹性管理的应用有以下几个策略。
一、语言弹性
“语言弹性”是指领导在办具体事的时候，运用灵活的语言，可将所说的话，所做的事，尽量地留有余地。即可进可退的语言，但又区别于模棱两可。如遇非明确答复不可的事，但又不好答复时，可以“考虑考虑”、“研究研究”(再作答复)为盾牌，好为自己争取迂回的时间。
如属下问上级：“有些外债需要清偿，对方催得很紧，你看怎么办？”上级答说：“我们应尽快增加收入。每个人都应负起还债的责任，债要尽快给人家清偿。你觉得还有什么办法？”这即是弹性语言。领导者运用它时，同时又在思考良策，用以摆脱已临的危机，设若事情不济，领导者仍然留有让部下一次解决问题的余地。
当然，高明的弹性语言，正是高超政治艺术的一部分，不可以轻易学到手的。语言弹性奇就奇在可以回旋。
领导者学习弹性语言，必须坚守适中纯正的规则，不可失之偏颇。领导者运用弹性语言，可免遭部下怨恨，也免遭政治失利的境地。因为，事之媒介必是言，言的来源又是心，心之所思，原始于我与我外。
二、人事弹性
高明的领导者懂得：弹性最能予己以主动，对人对事弹性处之，回旋余地自然很大。
例如，对一个人既不要把他看作敌人，也不要把他看得太亲密。亲而不可太近，疏而不宜过远。取其弹性中段较宜。对一件事，从理论上讲，要办它就要想一定能办成，办的过程中可能遇到麻烦，但从不定死哪件事不可办，叫做不见老底不回头。这就是对人对事弹性为本的策略。这个策略起码留有余地，保存实力，达到时时主动的功效。
三、政策弹性
政府的弹性政策可给人以长期稳定的假印象，也可为执政者集中权力做好宏观调控提供手段。政策，可按治国的需要随时添加些新的政策色彩。因此，大到国家，小到一个部门的高明领导者都青睐“弹性政策”。
综观起来，弹性政策并不是不明确，但它却如春夏秋冬一般，虽生于地球但能交替变化，无论如何都能为执政者灵活运用。
制定弹性政策的目的在于从原则上相对保证政策的连续性与稳定性。从精神实质上为执政者开辟一个大的回旋余地。像武侠小说中的回旋镖，击中目标就击中了，击不中镖还回到自己手上，绝不至于陷入被动。
制定弹性政策的原则是，增强方针政策在文字语言方面的笼统性和原则性，减少它的具体性，以便随时按照政策需要，改换政策内容。
■ 阅读链接：人际关系综合量表 ■
结合自己的实际情况，从选项中选择一个自己最为认可的，并根据后面的计分表，算出自己的得分。
1．我是想要更多的授权，但我所授权的工作似乎从未以我想要的方式完成过。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
2．我感到自己没有时间好好地将任务授权给部属。( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
3．我能很小心地检查部属的工作，而不让他们知道。因此，我能在任何小错误引发大问题前加以改正。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
4．我将工作全部授权下去，也就是在我完全不参与的情况下，让部属有机会去完成一项工作。然后，我会检查最后的结果。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
5．当我已经给了明确的指示，而工作却没有做对时，我会生气。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
6．我觉得部属不像我一样那么有使命感。因此，任何工作授权出去都不像我自己做得那么好。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
7．我是想要更多的授权。但我认为自己能比任何接受授权的人将一件事做得更好 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
8．我是想更多地授权，但是如果对方无法把工作做好，我将会是受到指责的人。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
9．假如我非得将某些工作授权出去的话，我自己的工作就不会那么有乐趣了。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
10．每当我授权某件工作时，我总是会发现它不符合我的标准，结果我还得自己重新做一遍。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
11．我还没有真正地觉得授权可以节省时间。有时候花在授权与追踪上的时间比我自己去做的时间还要多。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
12．在授权时，我做得既清楚又明确。我会精确地说明要怎么去完成这项工作。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
13．我不能完全如自己所愿地去授权，因为我的部属缺乏所需的经验。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
14．当授权时，我感到自己会失去掌控。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
15．我想要更多的授权，但我是十足的完美主义者。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
16．我工作的时间比我的部属长，有时也比我自己希望的时间还长。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
17．我可以将例行的工作交给部属做，但我觉得那些非例行的工作还是必须留在自己手上。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
18．我发现我经常将工作带回家做。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
19．有时我发现自己在做别人的工作，但其实这些事是他们自己也能够做的。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
20．在休假或出差后，我的公文盒都会堆得满满的。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
21．我常常会因为其他人来问我问题，或就一些特别项目向我提出请求，而将工作打断。（ ）
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
22．有时候我发现自己花在例行性工作上的时间，要多过用在计划与督导上的时间。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
23．我有喜欢插手每一件事情的倾向。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
24．我经常赶着在限期内完成工作，而且会亲自花很多时间在重要的工作上。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
25．我是想要更多的授权，但我的老板期待我对所有的细节都非常清楚。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
计分规则：
选择ABCD选项依次为自己计分为1分，2分，3分，4分。
说明：
（1）如果你的得分低于35分，你的授权问题可能相当严重；
（2）得分在35～54分之间，你的授权习惯和态度应大幅度地改变；
（3）得分在55～74分之间，你仍有一些成长的空间；
（4）若你的得分是75分或以上，你应该是个有效的授权者。
■
◎管得少，就是管得好。
◎通俗地说，授权就像放风筝，部属能力弱，线就要收一收，部属能力强，线就要放一放。
◎掐着员工的脖子，你是无法将工作热情和自信注入他们心中的。你必须松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。
执行就是脚踏实地，在没有路的地方走出一条路来。三分战略，七分执行。在一场足球比赛中，无论教练多么精心布置战术，比赛的结果还是由场上球员决定的，因为他们才是真正的执行者。
团队发展目标最终要靠每个成员的实践活动来完成，通过个人的执行能力把团队发展蓝图变成现实，执行力是把团队规划变为客观现实的重要载体。
■脚踏实地，提高执行力
有这样一个问题，把大象放进冰箱要分几步，作为执行者，你所要解答的就是：分几步。
许多人都会回答，把大象放进冰箱分三步。第一步把冰箱门打开；第二步把大象放进去；第三步把冰箱门关上。
这是一个典型的执行力问题，目标非常明确，把大象放进冰箱。工作流程相当清晰，开门、放象、关门。但为什么在具体的操作中会出现那么多异样的声音呢？
问题出在“大象”上，没有人把大象放进过冰箱，这件事对执行者是陌生的，所以执行者会有疑问：大象太大，个人推不动。冰箱太小，根本放不进，诸如此类，不胜列举。有疑问是好事，说明执行者在想问题，想的问题是什么呢？是如何做。毕竟不是每个人都是曹冲，在面对这个看似难以完成的任务时，下属执行者还需要领导者教会自己应该怎么做，做到什么程度和标准。
所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。在这个世界里，人之所以有优秀与一般之不同，在于优秀者更有实现构想的能力，这就是一个人的执行力，而不是更有思想；企业亦如此，一个优秀的企业在与其他企业做着同样的事情，只是比别人做得好，落实更到位，执行会更有效果。
金德有句话：没有落实一切都是空谈。是的，没有落实，再完善的制度也是一纸空文，再理想的目标也不会实现，再正确的政策也不会发挥其应有的作用。对于一个团队而言，战略目标固然重要；战略目标一旦确定，关键问题是要落实、落实、再落实。
任何事情都需要一个过程，而不是可以一步到位，立马见效。做一件事，应该脚踏实地，一步一个脚印，而不能急功近利。比如打造知名企业，在国外，这是一个长期的工程，在美国，一个名牌，每年的广告投放至少需要3000万美元，至少需要3到5年的时间，而在我们中国，很少有企业在做名牌时一开始就有这样的认识和心态，似乎做了一段时间，投了那么多的钱，品牌知名度还没达到一定高度，就急不可待，而做出来一定知名度的，往往又是过不了多长时，就又踪影全无了。
企业执行力也是一样，这是人的工作，而人的工作又是最难做的工作，需要更长的时间和更长的过程，所以，企业在提高企业执行力的过程中，一定要对此有一个清楚的认识。作为一个企业，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。要加强企业执行力的建设，就要在组织设置、人员配备及操作流程上有效的结合企业现状，将企业整合成为一个安全、有效、可控的整体，并利用在制度上减少管理漏洞，在目标上设定标准，在落实上有效监督，借此，企业执行力度自然就会得到有效提高。
因此，要提高执行力，就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，坚决克服夸夸其谈、评头论足的毛病。
在很多时候，生命和崇高的责任是联系在一起的。尤其是当站在风口浪尖时，更是可以看出一个人的责任感、使命感和一种勇于担当的气度。
有人说，是“9·11”成就了纽约前市长鲁道夫·朱利安尼。实际上朱利安尼在上任之初曾花了1年多的时间做危机管理这门功课，诸如生化武器或炸弹攻击等，并且反复检讨与练习。他的领导才能很早就已经表现出来了。因此，“9·11”的发生虽然出人意料，但在发生时，他能够坚强理智地带领着纽约市民走过这场前所未有的变局。
朱利安尼在当时的危急时刻敏感地意识到：“我必须露面，我是纽约市市长，我应对危机的方法就是亲临现场并掌控局面。如果我没在电视上出现，对这个城市将更加不利。”
居安思危是领导者的必备素质。2000年、2004年、2008年，这是3个看上去并没有什么关联性的年份，可就在这3个年份里，任正非都提出了“冬天来了”这样的警告。当时，华为的收入正从152亿元人民币增长到125.6亿美元，在国际市场上也有所突破，这不能不让人感到惊讶。任正非强烈的居安思危意识推动着华为不断向前，他同时向大家发出警告，要准备“储粮”。
在一封内部邮件中，马云也曾提出大家要准备“过冬”的观点。在2008年2月，阿里巴巴的股价已经超过发行价3倍的时候，马云就已经向全体员工大声疾呼要“过冬”了。并且他呼吁企业家要承担起责任，帮助小企业共同过冬。
马云认为：“目前世界缺失的不是钱，商业社会缺失的是企业家的精神。”越是在困难中就越需要企业家精神，企业家不要忘记当初创业时拥有的那种坚韧的毅力、对理想的追求、敏锐的商业触觉，把这些力量发挥出来，积极地谋划应对之策，就有望带领企业担当起促使经济复苏的使命，参与到世界经济力量重建中来。
20世纪30年代，失业人口众多，美国陷入经济大萧条时期，巧克力制造企业“好时”也因此开工不足。其创始人并不愿意看到自己的工人失业，他发起了一个名为“大建设运动”的计划，给所有员工工作机会。
“好时”为社区建立了医院、活动场所、教堂、体育馆、剧场、博物馆，并扩建了学校和旅馆，这些新的设施需要大量的劳动力，从而解决了就业问题。对于团队而言，当它处于一个设施完备、公民友善的社区时，它也为自己营造了良好的外部氛围，促进了团队有活力地发展。
这就是担当，领导者只有敢于担当才能算是一位合格的领导者。有人说，真正可怕的是，我们丢掉了责任。没有责任感的人怎么能让别人信任他呢？
克劳塞维茨《战争论》中有一句很著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带领队伍前进，谁挺住了最后一口气，胜利就属于谁。
一位伟人曾说：人生所有的履历，都必须排在勇于负责的精神之后。责任是使命，责任是动力，一个具有强烈事业心、责任感，对工作高度负责的人，才可能有强烈的使命感和强大的内在动力，才能做好本职工作，才能勇于担当；而一个没有事业心和责任感的人，是不可能勇于担当的。
■事情做好了，才叫做了
为什么麦当劳的食品那么受欢迎？
可以去看看它的工作手册，其中对如何烤肉饼一项就写了20多页，面包不圆和切口不平都不用；奶浆接货温度要在4℃以下，高一度就退货；一片小小的牛肉饼要经过40多项质量控制检查；生菜从冷藏库拿到配料台上只有2小时的保鲜期，过时就扔掉；生产过程采用电脑操作和标准操作，制作好的成品和时间牌要一起放到成品保温槽中，炸薯条超过7分钟，汉堡包超过19分钟就要毫不吝惜地扔掉。
它把每一部的工作都做了，而且是无可挑剔地做好了，所以才赢得市场，赢得民心。
领导者让下属给客户打个电话，下属打了，可是对方没有人接。下属可以向领导者汇报说自己完成任务了。可是这样的“做”有什么意义呢？“做了”就够了吗？
“做了”与“做好”，虽然只有一字之差，却有本质区别。前者只是走过场乃至是糊弄人，后者却意味着对组织的目标负责、对工作的品质负责。
一个人是不是执行力强，关键就看他是重视“做了”还是重视“做好”；一个组织抓执行是不是抓住了关键，也看它是不是把管理的重心放到“做好”两个字上。对于一个领导者来说，“做好”才是“做了”。
有一次，一个法国农场主驾驶着一辆奔驰货车从农场出发去德国。一路上微风习习，路况良好，法国农场主不由哼起了小曲。可是，当车行驶到一个荒村时，发动机出故障了。农场主又气又恼，大骂一贯以高质量宣传自己的奔驰生产商骗人。这时，他抱着试一试的心态，用车上的小型发报机向奔驰汽车的总部发出了求救信号。没想到，几个小时后，天空就传来了飞机声。原来，奔驰汽车修理厂‘的检修工人在工程师的带领下，乘飞机来为他提供维修服务了。
一下飞机，维修人员的第一句话就说：“对不起，让您久等了。但现在不需要很久了。”他们一边安慰农场主，一边开始了紧张的维修工作。不一会儿，车就修好了。
“多少钱？”看见修好了，农场主问道。“我们乐意为您提供免费服务。”工程师回答。
农场主本来以为他们会收取一笔不菲的维修金，听到这些简直大吃一惊，“可你们是乘飞机来维修的呀？”
“但是因为产品出了问题才这样的。”工程师一脸歉意，“是质量检验没做好，才使您遇到了这些麻烦，我们理应给您提供免费服务的。”
法国农场主很受感动，连连夸赞他们，夸赞奔驰公司。后来，奔驰公司还为这位农场主免费换了一辆崭新的同类型货车。要么不做，要做就要做好。
100多年来，奔驰一直在购车人群中有着良好的口碑，使得他们销售产品成为一件水到渠成的事情。
做好了，才会让人印象深刻。不断对自己提出要求，高质量地完成工作，才能让自己不断得到提升，也使得别人对你的工作能力刮目相看。
今天这个时代，人们对待自己的职业，早已不把它仅仅当作是谋利的工具了，更多的职场中人已经把职业与自己的生命追求紧紧联系在一起。因此，一种对待职业的神圣情感、执著精神和积极理念正在全世界那些优秀的企业内部风行！这些精神、情感、理念指的是一种负责敬业的职业精神：一种完美的执行能力，一种诚实的职业道德，一种自动自发的工作态度。其核心是天职、敬业、主动、执行、忠诚，从而最终达到双赢的局面。
积极而有成效的行动不仅会收获一个完美的工作结果，更会增加自信，产生继续工作的持久动力。
既然去做，就做好吧！事情做好了，才叫真正地做了。
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◎48字执行力真经：认真第一，聪明第二；结果提前，自我退后；锁定目标，专注重复；决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二。
◎领导者处理问题时，要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。
大家都玩过一个简单的传话的游戏，从第一个人小声告之一个事物，传到下一个人直至最后一人大声说出来。通常，最后一个人说出来的话十有八九不是第一个人所说。
为什么呢？从游戏规则中不难看出其原因，第一时间告诉下一个传话者，没听清也不许问，导致一错再错。其本质就是破坏了这个小团队的沟通，导致其团队执行力的下降。
几乎所有的矛盾都是由于沟通不畅而产生的，如果沟通不好的话，就无法进行有效地执行，严重地削弱了团队的战斗力，也就谈不上决胜千里了。正所谓：善沟通者得天下！
■良好的沟通是执行力的保证
现代企业的竞争是团队的竞争，每一个团队的成功，都需要团队每个人之间互相信任，紧密沟通，发挥出每个成员的优势，才能实现1+1大于2的结果。
由于团队中每一位成员的能力和品行各不相同，那么在沟通过程中因沟通双方所具有的不同心态、表达能力、理解力以及所处的环境和所采取的沟通方式，可能会造成沟通的延迟，信息的过滤，信息的扭曲等现象，这些信息沟通的障碍都会影响到沟通的效果。
一老板叫一员工去买复印纸。员工就去了，买了三张复印纸回来。老板大叫，三张复印纸，怎么够，我至少要三摞。员工第二天就去买了三摞复印纸回来。
老板一看，又叫，你怎么买了B5的，我要的是A4的。员工过了几天，买了三摞A4的复印纸回来，老板骂道：“怎么买了一个星期？”员工回答：“你又没有说什么时候要。”
就为买复印纸，员工跑了三趟，老板气了三次。老板会摇头叹道：“员工执行力太差了！”员工心里会说，“老板能力欠缺，连个任务都交代不清楚，只会支使下属白忙活！”
这是一个典型的沟通影响执行力的故事。在执行系统中的各个环节，由于沟通的问题所产生误差，那么这些偏差的叠加，不仅导致沟通成本的不断提高，也会间接造成资源浪费，进而影响工作效率，执行力就无从谈起了。
优秀团队必须有优势的执行力。而其执行力的强弱很大程度上依赖于各个环节的沟通能力的强弱。有效沟通就是将信息优质地传递给大家，要做到及时不失真，传递对象要明确，传递目标要明确。把目标订明白，把标准原则说明白，把过程环节理明白，把协作要点讲明白，形成团体共识，统一步调，就形成了集中、全面的推进力，这就是执行力。
因此，领导班子成员之间、部门之间、同事之间的沟通其意义将更为重要。沟通不仅是个工作方法，也是思想方法。管理中摩擦、不协调与互不沟通有直接关系，危害极大。不及时沟通被看做是不信任、不尊重的表现，是误解、猜测、多疑的诱发因素，是思想不统一，意见不一致的重要动因。沟通了，误解可以变为理解，信己可以变为信人，异心可以变为同心。
在一个团队里面，各成员间因性格、待人接物及为人处事的方式方法上差异，在互相接触的过程中难免会经常发生争执和分歧，甚至发生矛盾和冲突，这时就需要我们真诚用心地去沟通，去表达自己的看法，倾听别人的意见，冷静和理智的总结反思彼此的本质诉求和差异。沟通的目的不是要证明谁是谁非，也不是一场你输我赢的游戏，沟通的最终目标是寻求统一的解决问题的方法。
在团队里上下级之间的真诚沟通能够让每个成员明确工作任务和意义、价值，会倍增他们的工作热情和主动性；部门与部门之间彼此有效沟通不仅能明确各自的责任，避免相互推诿扯皮的现象，从而提高工作效率；而组织中各部门间、成员之间的融洽程度在很大程度上也影响着个团队的战斗力。
由此可见，快速而有效地沟通是实现执行力的基础和切实保障，那么如何做到这一点呢？
曾经有这样一个小故事，是说有一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。
钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，那大锁就啪的一声打开了。铁杆奇怪地问：为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？钥匙说：因为我最了解他的心。
而沟通正是需要从心做起，真正了解沟通的内涵，才能有效沟通，不做无用功。领导者进行沟通之前，不妨问问自己下面四个“简单”问题，看看自己是否能进行有效的沟通。
一是必须知道说什么，就是要明确沟通的目的。如果目的不明确，就意味着自己也不知道说什么，自然也不可能让别人明白，自然也就达不到沟通的目的。
二是必须知道什么时候说，就是要掌握好沟通的时间。在沟通对象正大汗淋漓地忙于工作时，要求他共同商量下次聚会的事情，显然不合时宜。所以，要想很好地达到沟通效果，必须掌握好沟通的时间，把握好沟通的火候。
三是必须知道对谁说，就是要明确沟通的对象。虽然说得很好，但选错了对象，自然也达不到沟通的目的。
四是必须知道怎么说，就是要掌握沟通的方法。知道应该向谁说、说什么，也知道该什么时候说，但不知道怎么说，仍然难以达到沟通的效果。沟通是要用对方听得懂的语言——包括文字、语调及肢体语言，要学的就是透过对这些沟通语言的观察来有效地使用它们进行沟通。
在团队中，可以通过座谈会、班前班后会等形式，使公司各种指令、计划信息能上传下达；部门间通过相互协调，围绕团队各项指标的完成统筹执行。通过内部刊物，把有效整合公司信息，统一全体成员思想，快速地将信息进行有效的传递，使大家按计划有条不紊进行，步调一致，方向目标明确，提高工作效率和效能，使目标完成得到保障。
■有效沟通，形成合力
威尔德认为，管理者应该具有多种能力，但最基本的能力是有效沟通。沟通是领导过程中的常用方法，也是解决诸多问题的症结所在。如果沟通做好了，将在很大程度上有利于处理人际关系，完成工作任务，达到绩效目标。相反，如果沟通不好，则可能会生出许多你意想不到的问题，造成管理混乱，效率低下，甚至员工离职问题。一旦领导者掌握了沟通的技巧并能熟练运用，会把工作当成一件快乐的事情。因此，现代领导者要保持沟通之心，让沟通成为工作利器，实现在快乐中工作。
一个有经验的管理者、一个高效的管理者，一定是优秀的沟通者，他们深知发挥领导力和影响力的主要途径是人际沟通和互动。
俄亥俄州的奈尔斯坐落着美国钢铁和国民蒸馏器公司的子公司RMI，该公司生产多种钛制品。多年来，公司的工作效率低下，生产率也上不去。
自从大吉姆·丹尼尔到这里担任总经理后，情况就发生了变化。大吉姆没有什么特殊的管理办法，他只是在工厂里到处贴上如下标语。“如果你看到一个人没有笑容，请把你的笑容分给他。”这些标语下面都签有名字“大吉姆”。
公司还有一个特殊的厂徽：一张笑脸。在办公用品上，在工厂的大门上，在厂内的板牌上，甚至在员工的安全帽上都绘有这张笑脸。这就是美国人所称的“俄亥俄的笑容。”《华尔街日报》称之为“纯威士忌酒——柔情的口号、感情的交流和充满微笑的混合物”。
大吉姆自己也总是满面春风。他向人们征询意见，喊着员工的名字打招呼，全厂2000名员工的名字他都能叫得出来。他还让工会主席列席会议，让他知道工厂的计划是什么。
结果，只用了3年时间，工厂没有增加1分钱的投资，生产率却惊人地提高了近8%。
在这里，一张笑脸、称呼员工的名字、征询意见、让工会主席列席会议，都成为沟通的有效手段，并产生了良好的效果，企业也因此而得到了惊人的改变。
沟通首先是一种态度，当领导者真正注重沟通，才会屈尊下驾，千方百计地找到相应的沟通方式，真诚而体贴地去跟下属和员工进行沟通，去达成共识，形成发展的合力。
美国沃尔玛公司前总裁萨姆·沃尔顿说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。我们以许多种方式进行沟通，从星期六早晨的会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。在这样一家大公司实现良好沟通的必要性，是无论如何强调也不过分的。”
事实的确如此，萨姆·沃尔顿就坚持跟员工保持沟通，为此他经常对沃尔玛商店进行不定期的视察。这使他成为深受大家敬爱的老板，同时也使他获得了大量的第一手信息。他一方面通过沟通发现问题，同时也乘机挖掘人才，让他们去做合适的事。因此，常有这样的情况，他给业务执行副总经理打电话说：“让某人去管理一家商店吧，他能胜任。”业务经理要是对此人的经验等方面表示出一些怀疑，他就会说：“给他一家商店吧，让我们瞧瞧他怎么做。”因为他在沟通中已经了解了这个人的能力。
沟通的基本任务是“以诚取信”，增加彼此间的信任。无论是领导者还是员工，每个人之间都要心如明镜，有任何不满和疑惑都要提出来及时沟通，便能彼此之间相互信任。一个信任的团体坚如磐石，不论面对怎样的困难都能齐心协力，同舟共济。
很多企业的领导者，只要企业内部产生意见分歧或发生冲突，他们总会把原因归结为“缺乏沟通”。缺乏沟通，当然是原因，但是缺乏沟通的原因又是什么呢？有人说主要是沟通技巧上的问题；也有人说是价值观上的问题，而心理学专家则认为：真诚是有效沟通基础。很大领导者把“沟通”当作“说服”的代名词，因而，沟通中经常出现了“口服心不服”的问题。沟通的效果分为四类：一是心服口服，二是心服口不服，三是口服心不服，四是口不服心也不服。当然，每位管理者都希望达到“心服口服”的沟通效果。但是，如果用“说服”的心态来沟通，常常会以“口不服心也不服”的结局收场。沟通就是沟通，沟通不是说服。
沟通的基本任务是增进彼此间的信任关系。试想一下，假如沟通双方彼此疑虑重重，甚至心存敌意，即使一方说的是真理，对方也会认为是谬论。过去有句老话，敌人拥护的，我们就反对；敌人反对的，我们就拥护。这句话说出来一个容易被忽略的重要现象：是与非，对与错，往往是由关系状态决定的。批评，在领导中时有发生。同样的错误，当被批评者信任批评者时，被批评者会对批评感激。相反，被批评者一定会对批评感到憎恨。没有信任的批评，是领导之祸。信任关系何来？从沟通中来。沟通能增进信任，但又不是所有的沟通都能增进信任，有效沟通的必须建立在真诚的基础上。否则，舍本逐末，事与愿违。如果企业中人人都能以诚待人，信任的气氛就会充满整个企业。
有人曾经说过：“与人说理，须使人心中点头。”因此，领导者在与下属沟通时，一定要真诚，循循善诱、步步引导、耐心商讨，让下属“心中点头”。
一、声调配合
（1）声调上的配合，令对方马上感觉被接受，因此使到关系更易建立，沟通更有效果。
（2）声调的配合，最能做到情绪上的共鸣。
（3）声调可以分为四个方面：高低调、大声、快慢速度及情绪语气。良好的配合是四个方面都照顾到。
二、肢体语言的配合
（1）肢体语言上的配合，亦能令对方感到被赞同，而且有和谐的感觉。
（2）肢体语言大致上也可分为四个方面：站姿、手势、头的位置和动作、面部表情。
（3）当然，一些太露形迹的手势，例如抓鼻子，是不需要配合的。只需配合关键内容的肢体语言。
三、多加肯定对方
在沟通的过程中，当和对方之间有不同的意见的时候，尊重并肯定对方的信念、价值观和规条，会让对方产生良好的感觉，愿意继续沟通。
（1）找出可以肯定的部分来肯定。
（2）从对方的立场来肯定对方。
（3）肯定对方的情绪。
（4）保留有一些事情自己不懂或不知道的可能性。
■ 阅读链接：领导者必须知道的十条忠告 ■
1.凡要求下属做到的，领导者必须率先做到。好榜样的力量是无穷的，坏榜样的力量也是无穷的。
2.下属有意见，不一定是坏事；领导者一到场就鸦雀无声，不一定是好事。
3.聪明的领导者绝不事必躬亲，而是运筹帷幄。
4.用贬低集体或他人的手段是无法树立自己威信的。
5.切莫对以下人委以重任：对领导者只报喜不报忧的人；当面吹捧领导，却从不当面提出批评意见的人；对待领导与下属，持两种截然相反态度的人；专谈他人缺点而不谈优点的人；每次好处都想得到，只要一次得不到就翻脸的人。
6.有的下属虽缺点不明显，但也找不到突出的优点；有的下属虽缺点明显，但优点也很突出。相比之下，后一类下属往往会将工作干得更加出色。
7.与其用权力影响下属，不如用行动影响下属。
8.下属不同于机器，不是在做机械运动，他们的活动轨迹千变万化：情绪愉快时，即使脏累繁重的工作也无怨言；心境不佳时，哪怕是举手之劳也要算计。领导者的重要职责之一是营造融洽的人际交往氛围。
9.人在没有当权时，都厌恶拍马屁者，但一旦当权，又都喜欢拍马屁者。务必记住，拍马屁的真正目的是为了自己上马。
10.下属可以接受严厉的制度和工作的辛劳，但难以忍受对人格的不合理侵犯。
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◎拿出所有的热情去跨越心与心的陌生，你会发现，沟通可以颠覆距离。拿出你的诚心和爱心，打开情感的大门，让下属先认可你，理解你，进而对你推心置腹，彼此交心，这样可以收到“肝胆相照”的沟通效果。
世界现代史上有这样三个人。
第一个人年轻时曾经信奉巫医，酗酒成癖，嗜烟如命，有两个情妇；第二个人刚刚走上社会时最大的特点是贪睡，每天到中午才起床，每晚要喝一公斤白兰地，曾因吸食鸦片被两次赶出办公室；第三个人曾经是国家级战斗英雄，坚持素食，不吸烟，只是偶尔喝一点啤酒，在整个青年时代没有任何违法犯罪的记录。
在这样三个人中，哪一个能成为造福人类的人呢？毋庸置疑，多数人的选择都是第三个人。然而，这个选择是大错而特错了。这三个人都是第二次世界大战期间的风云人物：第一位是富兰克林·罗斯福，身残志坚，连任四届美国总统；第二位是温斯顿·丘吉尔，英国历史上最著名的首相，曾获1953年诺贝尔和平奖；第三个是臭名昭著的阿道夫·希特勒，一手夺去了几千万无辜生命的法西斯恶魔。
人，过去是什么样子，未必不会变成另外一副样子。如果要改变，就一定能改变。改变成什么样子，最终取决于他自己。
■闻过则喜，知错就改
知错就改，乃是成功的必由之路，可是，作为一诺千金的领导者应该主动承认自己的错误吗？问题的核心在于信任。如果领导者总是搞糟，下属将不再信任他们了。如果领导者从不承认错误，即使是显而易见的时候，下属也不会再信任他们。
尽管这是一种两难的选择，但总有一条出路。那就是领导者要坦白地承认错误和缺点。这会让他们更具人格魅力和平易近人，对于任何一个团队来说，这一点非常重要。
许多开明的领导者都坚持认为，上司承认错误是勇敢的表现、诚实的表现，不但能融洽人际关系、创造平和氛围，而且能提高上司的威望、增进下属的信任
一个人只要工作就不可能不犯错误，关键在于能否承认错误和改正错误。领导者勇于承认错误，知错就改，那他就是非常了不起的人。事实上，敢于承认错误、改正错误的人一定会受到人们的尊敬。勇于认错不仅是一个领导者应有的素质，也是一种难得的品德。其实，许多大公司的领导都具备这样的优良品德。在这里，我们先举一个松下幸之助的例子。
一次，一位下属因经验欠缺而使一笔货款难以收回。松下幸之助勃然大怒，在大会上狠狠地批评了这位下属。气消之后，他为自己的过激行为深感不安。因为那笔货款发放单上自己也签了字，下属只是没把好审核关而已。既然自己也应负一定的责任，那么，就不应该这么严厉地批评下属了。想通之后，他马上打电话给那位下属，诚恳地道歉。
恰巧那天下属乔迁新居，松下幸之助便登门祝贺，还亲自为下属搬家具，忙得满头大汗，令下属深受感动。
然而，事情并未就此结束。1年后的这一天，这位下属又收到了松下幸之助的一张明信片，并在上面留下了一行亲笔字：让我们忘掉这可恶的一天吧，重新迎接新一天的到来。看了松下幸之助的亲笔信，该下属感动得热泪盈眶。
从此以后，他再也未犯过错，对公司也忠心耿耿。松下幸之助向下属真诚认错成为整个日本企业界的一段佳话，确实难能可贵。
有了错误，及时纠错，能够将错误所带来的损失降低到最低限度，这也是优秀人物必须具备的品德和修养。反之，一味地掩饰和执拗，越抹越黑，越走越错，结果只能是失败。
一位不坦白承认错误和缺点的领导者会很快失去可信性。下属可能依旧会喜欢他们，但重要事情上不会信任他们。比如一些政客类型的公司领导者，永远不承认自己错误。更糟的是，他们会找一个发火的替罪羊。然后，他们会惊讶于为什么他们会处在这样一个充满政治和阴险小人的公司。
无论是一名领导者、管理者，还是一名员工，知错就改的自我纠错精神在工作中相当重要。当你一旦认识到自己错了，是坚持错误，将错就错，还是及时地改弦易辙，纠正错误，其结果是完全不同的。坚持错误，肯定会失败；而及时纠错，可能就挽回了损失。
汇报制度可以帮助将错误摆在桌面上，拒绝流言飞语、指手画脚和政治倾轧。它减少了将问题个人化，保证了领导者的控制权并且有助于整个团队改进提高。每次大约需要五至十分钟就能完成。这是以前很少去做的小投入大回报的好事情。
一个团队在成长的过程中会遇到各种各样的问题和困难，无论是领导者还是每个人都不能保证其100％正确性，所以，只有在行动的过程中不断修正自己的错误，发现更好的工作方法才能使团队朝着完美的目标前进。
■三省吾身，不断更新自我
孔子曰：“吾日三省吾身：为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传而不习乎？”意思是：“我每天都要反省：为人做事是不是忠实？与朋友交往是不是讲信用？老师传授我的学业是不是复习了？”自省对领导者来说同样重要，通过自省，进行自责，能够及时检查并发现自己的每一个细小过失，进一步有目的地严格要求和提高自己，防微杜渐，从而不断鞭策自己前进。
学习、自我更新不仅仅是指一种对新知识的学习，还包括了对各种新的经验、新的观念的接受，这是避免失败的前提。乐于自省的人是工作、生活中深思熟虑的人，乐于自省是一个人自觉性的表现，能这样做，其进步必然快。古人云：“反己者，触事皆成药石。”一个人只要多反省自己，任何事都可以变成自己的借鉴，就可以不断总结经验教训，提高自己。把反思看成悬在体验和解释之间的空间，心灵在这个空间中充当着沟通的角色。
团队也许不需要那种从一切事物中都能看到自己行为的影子的“镜子人”，它们也不需要那种只能看到他们眼前景物的“窗户人”。它们需要能用两种方式看问题的领导人员，从某种意义上说，需要那种在拂晓时朝窗子外面看，能够透过他们自己的影子，一直看到外面的正在苏醒的世界的管理者。
著名的心理学大师荣格曾经形容一个人的中年就等于是走到了“人生的下午”，这是既可以回顾过去又可以展望未来的阶段。荣格指出，在下午的时候，就应该回头检查早上出发所带的东西，究竟还合不合用？有些东西是不是该丢弃了？理由很简单，因为“我们不能照着上午的计划来过下午的人生，早晨重要的事物到了傍晚可能就显得微不足道，早晨的真理到了傍晚可能就已经变成谎言”。
人生路上，或许已成功地走过早晨，但是，当用同样的方式走到下午，却发现生命变得不堪负荷时，这就是该丢弃一些东西的时候了。这就好像一个人去旅行，如果带了太多的行李上路，那么他在尚未到达目的地之前，就已经把自己弄得筋疲力尽了。唯一可行的办法就是去芜存菁，把那些多余的行李扔掉。
搜狐的创始人张朝阳就有一套著名的“删除哲学”。他认为，企业家一定要有“归零”的心态，“每天都要从零开始，不要老惦记着自己有多少钱，钱只是数字而已。”他的做法是首先要把“必须做什么”和“应该做什么”的责任和义务从辞典里删去。张朝阳说：“这几年对我来说就是一个不断删除的过程。目前来说，还没有删完。”
几年前的张朝阳，每天很早到了办公室，随时找他都能找到，几点干什么，下一步干什么，一切都安排得满满的。现在的张朝阳，甘愿做公司的“隐形人”，“我现在跟几年前完全不一样。现在我把主动权收回了，只有我去找谁开会，我要不去找你，你是没有权利找我开会的。甚至你发一个短信，我都有权利不回。我还拒绝跟任何人吃饭。以前有很多广告商要见，现在广告商我都不见。见广告商可能会对这个季度的销售有帮助，但是我对这个季度和下个季度的销售不关心，我关心的是公司长久的竞争力。我在外面喝咖啡，有时候碰到一些人，他们要跟我谈跟搜狐合作的事情，我一概拒绝——这是我的下班时间，你跟搜狐合作，应该去找相应的部门谈。”
在这种工作状态下，张朝阳可以不被干扰地来关注他认为这段时间公司最重要的事情。他努力做到每天在他专注工作的这几个小时里，能够达到100%的专注。这样的话，他能想到以前想不到的事情，能想到更有创造性的事——这恰恰是搜狐最稀缺的。“现在有一批管理者帮我运营公司，不需要我来运营。就像一艘轮船，我没事拎着榔头在里头走来走去，走到哪里就敲两下，以保证各处的机器都正常运转。”张朝阳快乐地删除着。
张朝阳也提醒所有的企业家们：要忘掉过去，忘掉过去的挫败、过去对自我的否定，脑电流引起的浑身痉挛的反应要赶紧忘掉；没有过去，没有未来，只有现在，要活在当下。作为一个领导者，一定要多思考，再忙也要抽出思考的时间，不断更新自我。那些旧的东西要及时在思考中过滤、删除。
事实证明，张朝阳留给自己思考的时间越多，反省得越深刻，“删除”得越多，搜狐发展得越快。
弃我去者，昨日之日不可留，乱我心者，今日之日多烦忧。必须承认，成功企业的领导者们一定是一些资质优秀、学识渊博的特殊人群，他们的业绩一定能够证明这一点。在他们追求成功的过程中，凭借自身的过人之处，他们又必然积累了许多常人没有的经验与感悟。
一个管理过大规模企业、创造过数10亿财富的领导者，他的阅历、心胸、才能就鲜有人能与之相比。于是，领导者们就有了一种巨大的危险，那就是他们可能拒绝学习，拒绝自我更新，因为他们有骄傲的资本，他们悟性突出，因此他们找不出理由说服自己还要刻苦学习。有一句话说得好：过去不等于将来。不能认识自己，就会凡事自以为是，结果“是”的东西就越来越少。而拒绝学习、拒绝自我反思就是选择失败。
团队也许不需要那种从一切事物中都能看到自己行为的影子的“镜子人”，它们也不需要那种只能看到他们眼前景物的“窗户人”。它们需要能用两种方式看问题的领导人员，从某种意义上说，需要那种在拂晓时朝窗子外面看，能够透过他们自己的影子，一直看到外面的正在苏醒的世界的管理者。
反思要超越自我反省这个层面。为了以不同的方式观察平常熟悉的东西——比如把产品当服务来看，或者把客户当作合作伙伴来看——人要向内看，因为向内看了才能更好地向外看。
善于反思的领导人员能够向后看，为的是更好地向前看。成功的“远景”并非是完全凭空想出来的，它们是根据以往的经验一笔一笔地画出来的。换句话说，善于反思的管理人员能够正确地尊重历史——不仅包括记录了轰轰烈烈的交易和灾难的历史，而且还包括记录了使组织正常运转而进行的所有小行动的日常历史。你必须了解过去，如果你想利用现在到达更美好的未来的话。
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◎要感谢给你提意见的人，他使你成熟；要感谢给你造困境的人，他使你坚强；别为失败找个理由，这样容易失去自信；要为失败找个对策，这样才能产生力量。
◎从未失败就意味着从未成功；从未挫折就意味着从未胜利；从未反思就意味着从未经历；从未跌倒就意味着从未登顶。
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