冲锋之时却也是告别之时
2004年是国资委动作频繁的一年，其中最值得人们关注，最具有争议性的要属国资委在人事方面的动作：在一场轰轰烈烈的国资委公开“选秀”的同时，也上演了一场轰轰烈烈的国企老帅们的退休运动。
这场暴风骤雨般的国资人事风暴自然吸引了无数媒体的关注和报道。作为中国首选财经日报的《第一财经日报》记者张馨月在一篇文章中这样写道：“历时半年，经过资格审查、统一考试、考察了解层层关口，曾兵，这位一直为外企服务的‘海归派’将就任中国生物技术集团公司副总经理，34岁的他成了此次国资委公开招聘高管最终人选里最年轻的一位。”
2004年11月1日，国有资产监督管理委员发布公示，22户监管企业面向海内外公开招聘的23个高级经营管理者人选名单正式出炉。其中，包括曾兵在内的11位人员将出任中国电子科技集团公司等大型央企的“二把手”，其余12位将分别成为中国生物技术集团公司等企业的总会计师。
签订经营责任书、薪酬激励、对中央企业人才进行分类管理、公开招聘高管，国资委在市场化用人方面下了很大功夫。
5月31日至6月1日，国资委召开了“中央企业人才工作会议”；此后四天，国资委敲定神华集团有限责任公司、上海宝钢集团公司等七家中央企业作为董事会试点单位；6月28日，国资委又发布公告，第二次向社会公开招聘中央企业的高管人员。
新浪网对本书作者率先发布文章的转载国资委主任李荣融表示，中央企业对所属企业都要积极开展公开招聘经营管理者的工作。部分企业可以先从企业“副总”开始，向全球公开招聘人才。选拔的人才第一年试用，合格的签订三年聘用合同。条件成熟后，再逐步上升为“一把手”的公开招聘。
对于国资委的“选秀”，人们更多的是保持一种关注和谨慎的态度。相比之下，国资委对国企老帅的连番调整则引来了人们的质疑。11月30日，在国资委召开的新闻发布会上，国资委主任李荣融情不自禁地笑着说道：“现在国企的形势可以说是一片大好。”可谁都明白，一直为国企改革打拼的国企高官们的心情和境况似乎却没有所说的那么好。
2004年1月9日下午，中盐总公司中层干部会议上国资委企业领导人员管理二局姜志刚局长代表国资委宣布关于中盐总公司总经理、党委书记的任免通知。会议在中盐大厦三楼召开，由林家骅副总经理主持，总公司总部全体中层干部、离退休干部代表及在京直属企业领导班子成员参加会议，国资委企业领导人员管理二局王礼处长出席会议。姜志刚在会上宣读了国资委、国资委党委关于任命茆庆国为中国盐业总公司总经理、党委副书记，杜茂华任中国盐业总公司党委书记；免去董志华总经理、党委书记职务的任免通知。在会议上，姜志刚指出，此次调整是根据发展的要求，企业的现状，改革的需要，经过组织考察、集体研究决定的，是新老干部的正常交替。
这次并不引人关注的会议，却拉开了国企高官更替的大幕。而每一次的更替，国资委的说法是“因为年龄原因，属正常退休”。之后，5月中旬长城集团董事长王之，5月16日三九集团董事长赵新先，7月8日四川长虹电子集团董事长倪润峰，在不到两个月的时间里，三位曾经叱咤风云的“国字头”企业元勋因“年龄已过60岁”而卸任。
人们的质疑声也随之而来：“60岁”对于这些曾经叱咤多年、把企业带上巅峰的功臣们来说，真是“廉颇老矣”的时候了吗？
然而一波未平，一波又起。同年11月，中组部、国资委有关领导先后在中国电信、中国移动、中国联通公司领导干部会议上宣布了中央对中国电信、中国移动、中国联通主要领导人调整的决定。这次会议传递的信息是：经党中央、国务院决定，王晓初同志任中国电信集团公司总经理、党组书记；免去周德强同志中国电信集团公司总经理、党组书记的职务。
同时，国资委党委决定，冷荣泉同志任中国电信集团公司副总经理、党组副书记；免去常小兵同志中国电信集团公司副总经理、党组副书记的职务。常小兵同志任中国联合通信有限公司董事长、党组书记，尚冰同志任中国联合通信有限公司总经理，免去王建宙同志的中国联合通信有限公司董事长、总经理、党组书记的职务。王建宙同志任中国移动通信集团公司董事长、总经理、党组书记，免去张立贵同志中国移动通信集团公司董事长、总经理、党组书记的职务。
这次电信行业巨头高管的变动，首先遭到了专家学者们的“炮轰”：这到底是要解决恶性竞争，还是要带来同业间更恶劣的竞争？
争论也罢，“炮轰”也罢，国资对国企高管们的更替已经无声息地进入高潮。于是人们展开了丰富的联想：那些还没有被宣布任免通知但事实上已经到了退休年龄的大型国企高管们是否也会是这样的结局呢？已经带领中粮集团连续十年进入世界500强的周明臣，自然也成为人们所关注的对象。
有一种说法是：由于中粮已经成为股份制改革的重点试点单位，已经63岁的周明臣似乎不应该在这个时候就被替换，否则，不仅会影响到中粮既定的改革战略，而且在很大程度上浪费了周的才华。
不知道人们传出这种小道消息的初衷是什么，但有一点可以肯定的是，人们更愿意看到像周明臣这样既有非凡领导力又有企业改革精神和气魄的国企高管还能够继续在他们的岗位上发挥他们的才能，而不是过早地退下来。
但往往事与愿违：周明臣还是没能坚守住已经坐了12年的中粮集团董事长的位置。
2004年12月28日下午，中粮集团会议室里，周明臣被宣布退休，原华润集团副董事长、总经理宁高宁接替周明臣的位置任中粮集团董事长。中粮集团是国资委直属的大型国有独资企业，世界500强企业之一。至2003年底中粮集团的总资产为460亿元人民币，净资产为141亿元。据知情人士透露，国资委规定副部级干部60岁退休，正部级干部65岁退休，而那时周明臣的年龄已是63岁。
周明臣本人的感慨“就在宣布决定时，在场的人都向周总致敬，并响起一阵阵热烈的掌声”。中粮集团公关新闻部的经理们先后向媒体透露了任免会议上的情形。周明臣之所以备受中粮集团上下的尊重和爱戴，一个最大的原因就在于，他在执掌中粮的12年里，大刀阔斧地对企业进行了一系列重组和向实业型企业转型的改造，并使其成为一家典型的新国企，从而向人们证明了“国企也可以赢”的事实。周明臣2004年8月初与本书作者在一次长达3小时的谈话中，激动地描述了他的理想和抱负：“一是在中粮总部层面以增资扩股的形式进行股份制改造，引入大型国企、国内银行、基金等投资商作为发起人，引入发起人所持股份不超过中粮全部股权的20%；二是各主要发起人派代表进入董事会，完善法人治理结构；三是建立包括中高层管理人员持股、员工激励计划在内的薪酬制度，深化人事制度改革；四是在中粮各下属经营层面引入战略合作伙伴，共同发展现有核心业务。”他预计用一年半左右的时间能够基本完成此项系统工程。
同时，周明臣有着进军国内资本市场的想法，他曾表示：“我们并不否认在国内A股上市的打算，A股市盈率普遍比较高。”中粮集团在2004年10月末已并购重组深宝恒（000031）。
随着周明臣的退休，中粮的战略是否有变？周明臣的继任者宁高宁自然也就成为被人们关注的对象。
与周明臣的“官员”背景不同，宁高宁是一步步从华润的基层员工做起来的，而且具有中西合璧的学识背景。宁高宁出生于1958年，美国匹兹堡大学工商管理学硕士，1986年进入华润（集团）有限公司，1992年任华润创业有限公司总经理，1996年任华润（集团）有限公司董事、副总经理，1999年任华润（集团）有限公司副董事长、总经理兼中国华润总公司总经理。
他被媒体誉为“中国摩根”。
与周明臣相同的是宁高宁也利用资本工具频繁对公司进行重组改造，希望把公司打造成一个国际化的有核心竞争力的大企业。自上世纪90年代起，宁高宁就率领华润利用资本在内地掀起并购浪潮，如啤酒业、地产业、纺织业和电力行业等。目前华润集团已拥有6家香港上市公司和4家内地上市公司。
有一种说法是，国家之所以让宁高宁接任，是因为宁高宁有丰富的资本运作经验。而且，由于华润与中粮都是原外经贸部老外贸企业，都是红筹大佬，因此，中粮集团不至于因人事变动而影响既定战略。宁高宁曾坦言自己最爱看《资本论》。他在华润也上演过一幕资本大戏，至于这出戏能否在中粮续演，至今还是一个令人兴奋的话题。
无论如何，人们对周明臣这位老帅怀有相当尊敬和佩服的心情。本书作者是第一时间发布“周明臣退休、宁高宁接任”这一新闻的，该消息刊登在中国首选财经类日报《第一财经日报》2004年12月30号的头版头条上。新闻报道发表后，立即引起了无数媒体的注意。
随后，这条新闻以“宁高宁掌门中粮”的标题长时间挂在中国第一门户网站新浪网的财经首页头条专题版位上。人们对这次在国资委看来再平常不过的人事任免怀着浓厚的关注兴趣，海内外媒体争相报道。网络上也出现了形形色色的评论，有对周明臣的，有对宁高宁的，也有对国资委的。
“冲锋的时机，就是告别的时机。”美国最大的报业集团甘尼特的前任主席和首席执行官艾伦·纽哈斯的话让人们无法不感慨岁月的匆匆易逝。也许更让人们感慨的是国企领导人的任期规定带给人们的一种无奈。一向以报道企业家这一群落而著称的《中国企业家》杂志在给予周明臣很高评价的同时，也发表了自己的看法：“从1992年进入中粮，周明臣便不断打乱着这个时年40岁的、庞大的、与恐龙极为相似的国企的习惯性步伐。他极具预见性地引领中粮由贸易型企业转向实业型企业。1993年顶着政策收购障碍将中粮带到香港资本市场，90年代末期将中粮庞大的产业体系收缩为四大主业：房地产与酒店、粮油贸易、食品加工及金融。周不讳言他在中粮的12年里始终处于深重的危机感中。作为一种对危机感的释放方式，他在中粮内部频频发动各种形式的变革。但这并没有使63岁的周明臣感到满足，进入2004年的老帅愈老弥坚，中粮四大主业的拓展速度更加迅疾：重组中国土产畜产进出口总公司、收购深宝恒、重组德隆旗下ST屯河、12月22日完成与美国油商ADM公司的合作。显然这一系列动作的真正目的只有一个，即进一步加快中粮的产业整合速度和加大整合深度深度。提前获知退休时间的周明臣，在感叹时不我待的同时，更加渴望为其整合梦想划上一个更完满的句号。”
其实在周明臣退休之前，他就在2003年11月对《南方都市报》的记者表达了自己对国资委的大胆看法：“国资委对国有大企业的监督管理，我认为不能成为‘老板’+‘婆婆’式，国资委管的重点应该是董事长、党委书记和总经理这样的企业领军人物，其他的具体事务可以交由企业自己来完成，国资委还可以从战略的角度对企业提出发展规划、远景目标，但绝不能事无巨细。”周明臣的话里有话。
值得欣慰的是，对于周明臣这位国企老帅来说，12年中粮的征战史，老去的只是转瞬即逝的光阴岁月，永远不会老去的则是他用智慧、胆识与毅力谱写的花样年华。
周明臣退休后不到半年的时间，2005年5月8日，国资委宣布，将组织25户国资委监管企业面向海内外公开招聘高级经营管理者。其中，中国华源集团有限公司、中国建筑科学研究院招聘的是企业“一把手”，而且都不限国籍。国资委公告说，这是进一步推进国有企业市场化选聘高级经营管理者的重大突破。对此，权威的《第一财经日报》特意撰文说：“这是国资委组织央企市场化选聘高级经营管理者以来，首次公开招聘正职高管。专家建议，不仅正职、副职要实行公开招聘，还要建立起一支职业经理人队伍。”
周明臣告别中粮
一个有着恐龙和土狼双重特征的中粮是一个真正令人生畏的中粮。而在背后推动恐龙式中粮前进的，是它的掌门人周明臣……无可否认，中粮在不少领域还占据着垄断的地位，但是周明臣之所以被人尊敬，是因为他虽然利用了以前和现在的垄断所积累下来的各种优势，而他做的，却是为一个垄断性公司搭建了一条通往市场化的道路。而这是消除垄断的办法。——《南风窗》
周明臣希望中粮能成为一个标本，一个克服“恐龙病”：中国国有企业原罪的标本。——《中国经营报》
当他面对刚刚改成代理制的粮食外贸体制，全面开放的粮食市场体系，几天几夜都睡不着觉。面对市场竞争，他突然发现，在外贸领域干了几十年，一下子变得不会做买卖了。此后几年，他领导中粮，从反官商作风开始，经过大刀阔斧的体制改革，调整产业布局，开展资本运作，拓展业务领域，使中粮稳步迈进世界500强企业的行列。——《证券市场周刊》
以世界的眼光、忧患的意识和独到的手法将中粮集团的改革不断推向深入。——2002年当选“最受尊敬中国企业家”时人们对周明臣的评价作为这个大型国有粮油企业的一把手，周明臣肩负着很多。十几年来曾经和中粮比肩却安于现状的大多数国企已经像恐龙一样逐步消亡，而另一部分在不断变革中幸存下来的，引领它们的人也许已无处可觅。——《中国企业家》
或许有人会问，是一种什么样的力量能让周明臣如此精心经营着一家老国企，并把她锻造成为一家新国企呢？
一个不被多数人所知的历史细节是，1969年，周明臣下放到广东汕头牛田洋劳动。7月28日台风冲垮了海堤，几天前还和他一起生活和战斗过的一些同伴们不幸遇难。由于大台风袭来的时候，周明臣正在一个山坡上装沙袋，这才幸免于难。这次经历影响了他的一生。
周明臣说：“我的战友们已经长眠于南国了，我是幸存者。我自己的工作做的再多，我自己再吃苦，也弥补不了我对他们的这种思念。我是永远不会忘记他们的，我也永远不会忘记我的使命，也就是为国家多做点工作的这种使命。”
正是怀着一种使命感，一种豪情万丈的激情，周明臣在中粮一干就是整整12年。
而人们无法抹去的事实是，在2004这个让周明臣“退休”的年度里，中粮不仅实现了60%的利润完全来源于市场化业务，而且在国内创立了长城葡萄酒、福临门食用油、金帝巧克力以及凯莱酒店等多个著名品牌。业界对周明臣的评价是“世界的眼光、忧患的意识、独到的改革手法”。
早在退休之前，周明臣就为他的退休生活作好了规划：想去看看孔圣人的出生地、想亲历唐朝最兴盛的丝绸之路，想去看看秦始皇留下的兵马俑……这个全球500强企业的掌门人曾在2003年接受《中国企业家》杂志采访时流露出一些憧憬：“这些我只是在画报上见过，退休后就有时间安排了。”这本杂志进而分析说：周明臣这个63岁的老人是该享受一下生活的闲暇了。但即使现在在周明臣的内心里，或者退休还是来得太早了些。
“我在半年前说过，我时刻准备退休，但我不会等待退休。所以今天组织上考虑让我退休，让年富力强的同志来接替我的工作，我感觉到这无论是对于公司，还是对于我个人都是非常好的事情。”周明臣在退休之后向外界表示了他的真实想法。2004年12月31日CCTV《全球资讯榜》如期播出，周明臣榜上有名，而上榜的最大理由就是“执掌中粮集团12年，脱下‘跑鞋’光荣退休”。CCTV《全球资讯榜》总结说：
63岁的周明臣是个湖北人，1965年毕业于北京外贸大学，1986年45岁的周明臣成为中国五矿公司的副总裁，1992年2月升任总裁，10个月后51岁的周明臣出任中国粮油进出口总公司总裁，而且一干就是12年，周明臣这12年就像穿了一双跑鞋再也停不下来。
2005年2月27日下午，中粮集团在中粮培训中心小剧场举行“向老领导周总致意大会”，以隆重热烈的方式向中粮集团历史上在任时间最长的掌门人、刚刚于2004年年底卸任的原董事长周明臣表达全体中粮人的敬意。
在这次告别会上，中粮集团方面特别准备了精心制作的一个电视短片，精要地反映了周明臣的企业生涯和执掌中粮集团12年的历史，让参加此次会议的280名中粮经理人代表为之动容。中粮集团总裁刘福春代表了中粮集团领导班子对周明臣在中粮的12年做了系统评述，并高度赞誉周明臣是中粮12年来转型和腾飞的首功之臣，也是人生旅途中不可多得的良师益友。而接替周明臣的宁高宁更是高度评价了周明臣这位国企老帅丰富的精神世界和执着的人生追求，表示将和中粮上下一起把周明臣的“跑鞋”接过来穿上，在过去成绩的基础上不断地进行创新和改革。文献链接1文献链接1中粮总裁刘福春：周总是中粮转型和腾飞的首功之臣（部分）周总具有很强的开拓进取精神和变革意识。他在中粮工作的12年，正值我国经济体制由计划经济向社会主义市场经济过渡的转轨变革时期，也是中粮转型的重要机遇期。在他的领导下，通过整顿经营作风、调整公司发展目标和发展战略、加强内部管理、转换企业经营机制、推进企业体制创新等一系列举措，中粮不仅建立起了符合国际惯例的法人治理结构和运行机制，同时也形成了以事业为基础的产业链，使中粮从一个单纯的外贸代理企业转变为集贸易、实业、金融、服务、科研为一体的具有综合竞争能力的大型跨国企业集团，并连续10年入选世界企业500强。中粮在关系国计民生的粮油食品领域，如“福临门”食用油、“长城”葡萄酒、“金帝”巧克力、啤酒、面粉加工等行业均居国内领先地位。周总是一位时刻不脱“跑鞋”的企业领导人，在市场竞争这场没有终点的拉力赛中，带领中粮不断挑战自我、重铸自我、不断变革，始终保持领先地位。在中粮取得的一系列成绩面前，周总始终保持着清醒的头脑和对形势的敏锐判断，他用“塘鱼”和“鲨鱼”、甲A和世界杯的形象比喻来引导公司全体员工树立竞争意识、危机意识、进取意识，带领中粮由“500大”走向真正的500强。
12年来，周总兢兢业业，工作夜以继日，具有强烈的事业心、使命感和责任感，对于中粮事业始终满怀着激情，为中粮的改革发展事业呕心沥血。
周总工作敢抓敢管，有魄力，敢决断，不回避矛盾，勇于承担责任，在干部职工中享有很高的威信。
周总注重公司领导班子建设，重视员工队伍的培养，善于发挥公司一班人的作用，通过加强思想政治建设、团队建设、建立学习型企业，培育“两支队伍”，逐步建设了一支素质过硬、业务熟练、结构合理、战斗力强、团结协作的干部职工队伍。
周总倡导建设积极和谐的中粮企业文化。在企业改革发展的不同阶段，周总适时提出练好“腰功”、“腿功”两种功，培育“钉子精神”和“孙子精神”两种精神，唱好“国歌”、“国际歌”、“敢问路在何方”三支歌，弘扬“团结、守信、开拓、实效”企业精神，构建了中粮特色的企业文化。
周总在国际贸易、金融界享有很高的声誉，并与一些知名跨国企业保持着密切的关系，发挥着积极作用。
周总是一位优秀的企业家，是一位出色的班长，也是我们人生旅途中不可多得的良师益友。12年来，周总既是领导，又是兄长，他的政治素质、领导能力、工作技巧、品德情操、精神状态让我们深受教益。周总把人生最精彩的年华献给了中粮的事业，他是中粮12年来转型和腾飞的首功之臣，他在中粮史册上写下浓墨重彩的一笔……文献链接2文献链接2宁高宁：和大家一起把周总的“跑鞋”接过来穿上（部分）每次送一位老领导离开工作岗位，我都非常受教育，每次都很受洗礼，都会突然想到自己。我和周总差了十几岁，实际上过得是很快的，突然觉得人生的路径都是这样走过来的。
特别是刚才看了反映周总职业生涯的很短的录像，我很受感动，也非常羡慕。我想的是，等我退休的时候，还会不会有这种录像，录像里会说什么。每个人都会这么反过来反思一下自己的一生。周总给我们做了一个很好的榜样，让我们来理解他这样一个人，他的人生，和他自己对信念的追求与实践。虽然周总不是什么了不起的大官，但我觉得他是我们精神和行动上的一种代表。我记得很多退休的人讲到退休后会去写写书，抱抱孙子，周总却说要去中粮的各个企业去看看。当时我心里一震。周总对中粮的感情很深，退下来了还想再去看看，由此可见过去他在工作中注入了很多个人的情感在里面。他没把这当作一个工作，一种劳累。
这对我们是一种很好的教育，是一种洗礼，使我们对人生的理解更深一些，带给了我们很多精神方面的启迪，这是非常宝贵的。
我今天必须说，周总的班不好接。周总带领大家取得的成绩，中粮集团目前的地位，和大家对于未来的期望，都使我觉得压力很大，使我觉得在这个基础上要继续不断创新公司、改革公司，推进公司进步，在周总过去取得成绩的基础上使公司更上一层楼，就好像伊梅尔特接杰克·韦尔奇一样，或者彭定盛接郭士纳一样。不过，我还是有信心，有心理准备，也有决心保持和周总差不多的激情，和大家一起，把周总的“跑鞋”接过来穿上……
喜忧参半的成绩单
2004年，中粮集团超额完成国资委下达的各项指标，利润总额超过目标值30%，ROE增加了2.2个百分点。
中粮集团初步完成了由单纯贸易向贸易与实业相结合的业务转型，奠定了产业发展的基础。
中粮集团实施业务和机构重组后，明确了三大主业。
改进管理流程，贯彻业绩至上理念，中粮集团整体经营管理水平与过去相比有很大的提高。
中粮新企业内刊《企业忠良》第一期
中刊载了对中粮业绩的盘点，以及宁高宁对中粮的把脉文章在2005年中粮经理人年会上，中粮总裁刘福春发布了中粮2004年年度报告。2005年4月出版的中粮企业内刊《企业忠良》以“各大兵种沙场点兵”为题，将中粮旗下各项业务进行细分评点。事实上，这也是周明臣留给继任者宁高宁的一份成绩单。
粮食贸易
业务受政策和行情影响，具有不确定性贸易模式变化，自营增加粮食贸易缺乏物流手段支持啤酒原料单元应明确赢利模式，处理好贸易和生产的关系其他贸易属于机会性贸易市场竞争环境下，把握贸易机会的能力较强经营性现金流状况良好营业规模较小食品贸易需要研究赢利模式，处理好贸易和生产的关系毛利率水平较低的情况正在改善水平高主要原因是以前年度拨备，净资产缩减资金占用量大，周转缓慢对美出口的主要结算方式为T/T罐头的商标经营与管理权不统一，业务受到限制对投资企业的控制力在加强部分历史遗留问题正在清理油脂2004年在行业严重亏损的情况下，仍有一定赢利区域内榨油厂增多，毛利空间受到挤压销售收入及利润占集团的比重较大，正常年度ROE能维持在10%以上受十几年未遇的大豆行情激烈波动影响。
2004年利润明显下滑小包装油的赢利能力不高，特种油脂等高附加值产品在发展中高价库存基本消化，经营性现金流得到改善总体负债率水平相对偏高产业链中采购、生产、销售各环节职责划分不明晰，考评不到位酒业行业发展态势良好“长城”品牌多年来处于市场领先地位近5年，销售额和净利润持续增长，保持了一定的品牌投入品牌经营与管理权不统一，集团内部需要加强协调各酒厂拥有独立的销售渠道，应列出时间表，明确调整的目标和实施步骤与同行业先进水平相比，赢利尚有潜力华夏和沙城的原酒和包装物比上年大幅增加绍兴酒经营状况仍未得到改善面粉行业集中度不高，处于整合期面粉单元处于扩张期，投资回报率低，但赢利水平在逐步提升部分新收购项目隐含价值较高销售收入的增长大部分来自新增项目。
目前产品同质性强，正在开发附加值高的下游产品品牌分散，拥有多个区域性品牌巧克力，营业额和利润保持一定增长，现较好Wing后续投入不足，增长缓慢，品牌投入和当年利润指标的矛盾需要研究，正在开发糖果、休闲食品，原材料成本上涨，毛利率有所下滑饮料销售区域大部分处于不发达地区，市场有待培育控股企业投产期短，赢利水平不高非控股企业中赢利状况差别大非碳酸饮料比重在增加控股厂的现金流为负数酒店对历史遗留的产权权属、外债登记、内部账务等问题的处理取得显著成果经营性现金流、销售收入保持平稳，有部分输出管理部分酒店扭亏为盈发展战略尚待明晰业主和经营管理层职责应分离区域分布不合理，资产老化，资产质量和赢利能力参差不齐内部资金往来有待清理物业物业项目归口管理取得成绩，物业经营的压力在增加，能力在增强营业收入和利润贡献率主要来源于北京中粮广场大部分项目规模小，地域分布零散与同行业相比，大部分物业项目的经营管理费用水平偏高业主和管理层的职责需要分离。
“收支两条线”尚待完善地产地产项目管理水平有所提高，北京鹏丽花园成功出让战略需要进一步明确研究沈阳和深圳金丽今后的发展方向历史遗留项目开发周期长，资金回笼缓慢2004年实际利润比预算增长的主要原因是上海鹏利股份转让收益及新安湖项目利润增加土地储备不足，缺乏可持续发展能力专业队伍建设尚显不足上海鹏利已封顶，预计有较好回报内部往来账目需要清理亚龙湾土地开发权及相关税收政策已经基本落实历史遗留问题处理取得进展，利润来源于土地出让，日常景点经营处于亏损商业模式需要探讨，亚龙湾新建设项目开发处于筹划中肉食，青州等历史遗留问题得到妥善处理业务发展战略尚待明确，年承担的历史包袱较重，利润主要来源于潍坊禽业和深圳铭基包装，销售额稳步增长，赢利水平逐步提高，业务量增长较快，大客户增加，销售收入和利润的增长主要依赖少数几个大客户，由于以前的年度拨备，净资产有所缩减资产管理部，配合集团战略部署，资产清理工作的重要性加强，资产管理部清理项目四个，收回欠款800万元，剩余清理项目难度大。
随着战略的进一步明晰，清产核资结束，资产清理量将加大金融业务，财务公司作为资金的集中管理平台，同时节省集团资金成本，期货业务量扩大，经营比较稳健，为贸易业务的扩展提供了套期保值服务，降低经营风险，保险业务处于扩张期区域关联及海外业务，总体业务规模小，战略不清晰历史遗留问题多中粮山东等公司在清理中，深圳中粮处于整合中海外企业的战略定位需要进行专题研究中土畜公司，与集团实施并入重组，进展顺利，组建了新的经营管理队伍，正在推行主辅分离，理清主业方向，船务对利润贡献突出，业务以传统贸易为主，重组后应结合集团发展战略，抓紧研究自身定位，与集团资产和业务的整合形式协同组织结构复杂，管理层次多，需结合战略进行调整通过上述评点，笔者对中粮的态度喜忧参半。忧的地方主要表现在以下几个方面：
一、具体到业务单元的战略定位还不清晰；二、历史遗留问题较多，不利于中粮的继续发展；三、人才队伍建设还不完善，后劲不足，尤其是职业经理人观念还没得到启蒙教育；四、业务单元多而杂，并没有实现有效的整合；五、资本杠杆的作用还不明显，需要加大力度。
然而，著名的《北京娱乐信报》财经新闻2005年4月8日以“中粮向品牌领袖地位进军”为题，对中粮2004年的业绩进行了高度评价：“展望2005年，（中粮）集团继续坚持食品消费品品牌发展策略，不断以新理念审视自己的经营和市场情况，继续提升公司的市场地位以适应市场，领导市场向品牌领袖公司地位进军。”
该报纸是通过对中粮业绩的梳理得出上述评价的（注明：此处元为港元）：中国粮油（506，HK）2004年营业额167亿多元，较2003年上升22.62％；获利30亿元，减少27.13％，每股获利0.171元。股东资金43.12亿多元或每股2.405元。
据报道，2004年中粮食用油、豆粕及相关产品溢利1.16亿元，较2003年减少57.8％，主要因为大豆价格急升，进口大豆价格升至历史罕见水平并持续数月，加上运费上升使生产成本居高不下；反之，豆粕需求又因禽流感的出现而下降。下半年大豆价格回落及其他不利因素的缓解，使第四季转亏为盈，并补回上半年的损失，仍可产生一定纯利。2004年豆粕销量315.14万吨，较2003年上升12％；食用散油销量104.43万吨，上升1.2％；小包装油销量50.49万吨，上升30％。集团亦发展葵花籽油、红花籽油作为高端食用油，也开始生产卵磷脂（大豆油过程中副产品），该产品对心和脑有保健作用，亦可用作乳化剂。2004年销售量达3394吨，大大改善了整个业务盈利水平。
而中粮酒类业务也不甘示弱，其产生的纯利高达2.18亿元，较2003年上升52.4％，其中“长城”葡萄酒营业额11.6亿元，较2003年上升31％。2004年集团产能为7.7万吨，销量为5.7万吨，3家酒厂经整合后产能增加，质量上升，加上品牌影响力，令“长城”葡萄酒销量急升。目前已增加2条每小时生产1500瓶葡萄酒的灌装线。另外，在山东省烟台市启动“南王山谷酒庄”的兴建，集苗木开发、葡萄酒种植、葡萄酒产销科技研发、葡萄庄园观光旅游、传播葡萄酒文化为一体，全部工程预计2007年完成。另一方面，葡萄酒入口税下降至14％，不少外国葡萄酒也加快进入中国市场的步伐。
至于糖果，溢利为3904.8万元，较2003年减少6.5％，“金帝牌”朱古力居全国第二，2004年营业额上升17％。但可可、果仁原料及包装材料价格上升影响到毛利率。
目前公司有11条生产线年产一万吨朱古力、五千吨糖果，并有二百多个分销商。面粉溢利1450万元，上升33.2％，主要是营业额上升41％，加上中国消费水平上升，高档面粉需求增加，目前高档面粉占面粉产销售业额50％左右。
中粮的交易营业额上升4％，获利1.16亿元，上升90.7％，主要是毛利率较高之粮谷类商品出口上升，目前出口占集团贸易量75％，进口占20％，5％是国内贸易。
不难看出，周明臣留给宁高宁的一张成绩单应该是优秀的。这也给宁高宁带领中粮继续转型和突围奠定了坚实的基础。同时，也使人们看到，经过12年的转型与突围之后，中粮开始向新的目标奋进，即打造品牌领袖。
除了结果，我认为周明臣交给继任者最大一个成绩就是中粮这个曾经活在垄断内的身躯庞大的“家伙”已经学会接受新的观念、新的转型、新的发展使命，已经学会在非垄断环境下用市场化的方式摆脱对垄断环境的依赖，并使中粮朝着更加市场化的方向运转。
从这个角度来讲，周明臣带领中粮进行长达12年的转型和突围，是值得宣扬的，也是值得任何一家正处于转型过程中的中国企业借鉴和深思的，不管是国有企业还是民营企业。
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