外贸红旗还能打多久？
中粮在解决观念的同时，也是企业业务转型的时候了。中粮从成立之日起就一直做进出口贸易，现在要转向搞生产加工、搞产业链，公司内有很多人想不通很正常，其实即便是在中粮领导班子内部，也不是一开始就意见一致的，也有分歧和争议。
在中粮上下借“整风运动”而进行一场声势浩大的观念革新的时候，远在香港的华润集团已经开始了迈向实业化的步伐。1992年小平南方谈话发表极大鼓舞了华润的管理层，他们认为，华润加快发展，当务之急是要抓住机遇，敢于实践、开拓和转型。1993年4月，华润向外经贸部呈交了一份企业发展方案，其要点获得了上级的支持。这些方案涉及经营范围、机构设置、企业监督考核、融资及投资权限等。按照华润常务董事会确立的“贸易为主、多种经营、走实业化、国际化的道路”的经营方针，华润开始在经营思想、投资结构、贸易发展方向、企业管理方式等方面进行重大调整和改革。1995年到1997年，华润充分利用香港楼股市回升、红筹股热的有利时机，采取有力措施壮大上市公司，早年投资的许多优质资产被陆续注入，如沈阳雪花啤酒厂、沈阳华润空调压缩机厂、华润超市等等，这些项目的注入为华润集团回笼了巨额资金。1996年华润开始了第四次的转型。华润在宁高宁的率领下，在中国内地刮起了行业并购整合的旋风，一时间成为中国商界瞩目的焦点。
一直处在皇城根下的周明臣，心里也挂着一个疑问：中粮吃外贸体制的饭还能吃多久？周的疑虑不是没有道理。因为，当时的中粮外表虽然光鲜但实则是“腹中空”，基本上是空壳，虽然也有过进军实业的努力，但基本上也是属于“撒胡椒面”阶段，没有什么成型的产业化战略。
按照《中粮志》的记载，1983年8月1日，中国长城葡萄酒有限公司成立，是中粮的第一家中外合资公司，这也是外贸系统成立的第一家中外合资公司，其中中粮总公司占25%的股份，张家口长城酿酒公司占50%，香港远大公司占25%。1988年，华夏葡萄酿酒有限公司成立，合作方是中粮、昌黎酿酒厂和法国鹏利公司。虽然名义上是合资，实际上法国鹏利公司是中粮在法国的分公司，用周明臣的话叫“假洋鬼子”，这其实是当时许多国内企业常用的一种方式，以能够享受合资企业“三减二免”等优惠政策。虽然长城葡萄酒在以后成为了中国葡萄酒行业的龙头企业，但当时还只是“小草”。到了1987年，中粮成为大型国营外贸企业，主管粮油食品分公司共49家，独立核算的企业1313个，职工总数超过12万人，全系统资产总额达到165.15亿元，净资产总额达到24.30亿元。虽然如此，但谁都清楚，中粮的角色更像外贸部的“粮油局”，在出口方面，中粮的主要职责是统一制定计划，统一核算盈亏，由地方分公司负责具体业务，而不直接经营。
1987年11月，在北京香山饭店召开的粮油系统全国经理会议上，49个分公司经理们听到时任中粮总经理的曹万通宣布：“根据外经贸部即将出台的外贸体制改革方案，中粮将与全国各省市粮油食品分公司脱钩。”1988年1月1日，除黑龙江、吉林、辽宁、天津、山东、上海粮油等6家分公司外，其余43家分公司全部与中粮脱钩，中粮一下子成了光杆司令。同时，余下的6家分公司有独立核算企业142个，职工12010人，虽然财务上与中粮挂钩，但人事管理权、业务经营权都在地方。所以，中粮实际上只留下职工438人，总资产25.26亿元，净资产6625万元。这样，以往直属于中粮的分公司摇身一变，成为中粮的直接竞争对手，而过去投资的很多实业项目也随之划转到各个分公司。这时候的中粮，基本上可以用两个字概括：空壳。
在周明臣被空降到中粮前的1988年，是中粮历史上重要的一个年份，因为，外贸承包经营责任制全面推行，中粮开始从管理型企业向经营型企业转变。以前以管理为主的业务处成为经营性的子公司，先后成立了粮油饲料、工业食品、酒饮等13家子公司，深圳、上海、大连等地成立了8家全资子公司。中粮开始与外资和地方企业合资建立一些生产型企业。按照中粮自己的总结是，这个阶段的中粮还是处于“撒胡椒面”阶段，也就是说并没有一个系统性成熟的战略，当时什么赚钱就想投什么。
5年后的1993年，由于日本受灾，农业严重减产，急需进口大米，当时中粮获得了多达107万吨的大订单。表面看中粮的处境应该不错，实则不然。在计划经济时代，全国只有二十多家外贸专业总公司，而到1992年的时候，有外贸经营权的公司差不多有七八万家，包括生产企业和大量的外商投资企业以及科研部门，形成了“千家万户搞外贸”的局面。
特别是生产企业获得了外贸自营权后，可以直接将自己的产品出口到国外市场，不再需要外贸公司做代理。与此同时，我国的粮食进出口经营体制也进行了改革，国内粮食价格逐步放开，粮食进口和出口逐步取消补贴，由原来的计划调拨改为代理，食用油、食糖等大宗农产品的进出口也逐步放开经营。在日趋激烈的市场竞争中，中粮传统的“皮包商”的经营模式受到了严峻挑战。但是，由于公司的外贸代理业务还比较红火，中粮的员工看不到潜在的危机。
当时的周明臣很是着急。曾有人问他为何着急，他直言不讳地说：“中粮现在赚钱吗？是赚钱！但这样的钱能赚到什么时候啊？一年之后，两年之后，三年之后，是不是还这样赚钱？
皮包商就像没根的浮萍，一旦遇到支付、现金流问题，说倒就倒！”
周明臣说这番话是有根据的：上个世纪80年代，周曾作为中国五矿总公司代表长驻日本6年，亲眼看见很多日本贸易公司当天还神气十足地和别人签合同，过了两天却突然倒闭了。有着这样的经历和感受，周的身上比别人多了更多长远考虑和危机意识。现在，他又把这种危机意识带到了中粮这家老国有企业。
“作为‘皮包商’的中粮真的像水上的一根浮萍，好像是漂浮得自由自在，其实一个浪头打来就会被彻底打翻。”周明臣感慨万千地说，“中粮在解决观念的同时，也是企业转型的时候了。”
拿定主意的周，把自己的想法摆到了高层会议上。为了统一认识，他召集中粮的领导班子多次对公司面临的形势、公司的现状和未来的发展战略进行了学习、讨论。
功夫不负有心人，最后大家一致认为，变危机为机遇、变被动为主动的唯一出路就是变革，主动去适应内外环境的变化，主动调整发展战略，加快公司转型。
当时，摆在中粮面前有两种模式可以选择或借鉴：一种是所谓“西方式”的，也就是欧美国家盛行的以嘉吉、路易、达孚等国际大粮商为代表的以生产为主导、产业化经营的跨国公司；一种是所谓“东方式”的，也就是日本以贸易为主导的综合贸易商社。对这两种模式进行比较研究后，周认为，单纯的“西方式”或者单纯的“东方式”都走不通。“西方式”代表了发展方向，但当时外贸公司产业化的底子太薄，加上国内政策的一些限制，要一步到位难度太大；“东方式”更符合外贸专业总公司的现状，似乎是一条捷径，但是“皮包商”的症结问题不能从根本上得到解决。
“我们做出的选择是，将东西方两种模式结合起来，走贸易和产业相结合的路子，在本行业有选择地兴办实业投资，将国际贸易积累的丰富经验和优势向‘两头’延伸，一头是粮油食品的生产、加工，一头是国内外市场营销。通过建立产业链，构筑中粮公司生存和发展的新基础。”
建立属于自己的产业链条？周的想法再次遭到了两种不同意见的抵制：一种意见是，虽然公司受到了市场竞争的冲击，但公司进出口贸易的发展势头总体还不错，小日子过得挺好，没有必要“瞎折腾”，搞砸了怎么办；另一种意见是，进出口贸易是中粮公司的主业，实业则是副业。因此，很多人认为搞主业是正事，搞实业是“不务正业”，甚至认为是被公司“流放”了。那时候新进公司的大学生，被分配到贸易部门的，特别高兴、神气，分配到实业部门的，就感觉矮人一头，同学聚会的时候，都不好意思告诉其他同学自己在中粮具体做什么。
受到抵制的局面，作为“老外贸”的周明臣又怎能没有提前预料到呢？周明臣说：隔行如隔山，中粮从成立之日起就一直是做进出口贸易的公司，现在要转向搞生产加工、搞产业链，公司内有很多人想不通很正常，其实即便是在中粮领导班子内部，也不是一开始就意见一致的，也有分歧和争议。但周并不怕，他有自己的“杀手锏”，那就是反复的沟通和思想碰撞。
明晰的实业化战略
中粮的实业化，大致体现了四个特点：一是高档次、高起点；二是从“借船出海”到“造船出海”，中粮发展了自己的主营业务，兴办实业的主要形式是控股或独资，投资规模不断扩大；三是引进外资，控股经营，充分利用了与外商合资经营的优势；四是突出重点，形成系列，紧紧围绕粮油食品的老本行不断扎实地向外延伸和辐射。
中粮“撒胡椒面”阶段的一个典型特点就是，很多实业项目的投资都不大，由于中粮以外贸擅长，人才也多是外贸型人才，缺乏搞实业的人才，企业治理结构并不规范，缺乏规范的董事会。周明臣2003年对《东方企业家》杂志回忆说，那时候的投资基本上是小打小闹，成不了气候，多数都已不在了，清起账来，账还有，但是人早不知道去哪了，项目也没有了。
而中粮集团公关部总经理李明华则对这家杂志说，中粮走的弯路是必须交的学费，当时实业投资对搞贸易出身的中粮毕竟是新课题，不可能一开始就熟练。因为，当初中粮唯一的资金来源是银行贷款，不敢进行“短借长投”，财力有限，所以中粮在众多合资项目中只能是小股东，主要的目的就是进行学习，派驻人员，或者在合作项目中为出口服务等。
中粮这种“撒胡椒面”的阶段一直持续到1997年。虽然弯路没少走，但难能可贵的是，中粮毕竟开始了“走出去”的尝试努力。自1989年到1995年间，金帝巧克力、鹏泰面粉、福临门等合资项目先后启动，为以后中粮在商界的巨大影响力奠定了基础。
中粮真正的实业化战略是从1994年开始的。这一年已经是中国申请复关的第8个年头。11月28日，中国政府提出在1994年底前结束中国复关实质性谈判的时限，超过这一时限，中国不再做新的实质性出价，不再主动提出同各缔约方举行双边磋商。12月20日，中国复关受阻。中国宣布既然不能享受权利也就不会履行义务，中国要按自己的节奏走自己的路。12月22日，在中美知识产权谈判中不欢而散，美方谈判代表李森智不辞而别。12月31日，美国公布了对一份总价值约28亿美元的中国商品的制裁清单。数小时后，中国也公布了一份反制裁清单。一场贸易大战开始上演。而作为中国贸易脊梁的中粮，无法不感受到“浮萍”的随浪飘动。
从1994年起，中粮迅速建立并实施了系列化投资和系统性管理的实业投资格局，从粮食油脂加工到农副产品种植养殖，从工业食品加工到酒、饮料生产，从仓储运输到包装物料生产，从地产投资到酒店经营，先后打造了包括“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力等在内的一大批知名品牌。
与此同时，中粮的实业化战略也逐年地清晰和系统起来。1995年8月15日，中粮召开首届实业工作会议，确立了中粮要以实业为重要基础、建立“八大系列”的战略，被周明臣称作是“一次非常重要的会议”。1996年，中粮正式确立了实业发展战略。1998年，中粮召开第二次实业工作会议，进一步明确了实业发展的指导思想，同时制订并细化了中粮实业发展的方向和战略。
通过1992年到1997年五年多的大变革，中粮改变了过去沿袭了几十年的单一外贸代理的经营模式，在食品加工领域建立了比较扎实的产业链，为公司赢得了新的生存空间。也正是这样，中粮才得以在以后的发展中做大做强了自己的产业业务，比如，在食用油方面，中粮年榨油能力430万吨，占全国五分之一，名列全国第一；年精炼油能力140万吨，占全国四分之一，全国第一；豆粕全国市场占有率15%，列位第一；“福临门”小包装油市场占有率20％，列全国第二。再比如长城葡萄酒，产品覆盖全国70％的地级以上城市，全汁干型葡萄酒市场占有率接近40％，全国第一。值得一提的是，长城葡萄酒是唯一出口到法国、英国、比利时这些欧盟国家的中国葡萄酒，也难怪周明臣得意地说：“尽管出口量还不是很大，但意义非同寻常，人家可是葡萄酒的‘老祖宗’。我到欧洲，看到金发碧眼的消费者在超市买长城葡萄酒，我感到很自豪啊。”还有“金帝”巧克力，市场占有率12%，列全国第二位，列国产品牌第一位。可口可乐方面，中粮控6家可口可乐装瓶厂，并负责13个省区的市场，另外参股11家可口可乐装瓶厂。啤酒麦芽，市场占有率12.5％，全国第一。而面粉，年生产能力100万吨，全国第一；其中，高档面粉生产总量20万吨，市场占有率10%。中粮的产业链条初具规模。
中粮的实业化，大致体现了四个特点：一是高档次、高起点；二是从“借船出海”到“造船出海”，中粮发展了自己的主营业务，兴办实业的主要形式是控股或独资，投资规模不断扩大；三是引进外资，控股经营，充分利用了与外商合资经营的优势；四是突出重点，形成系列，紧紧围绕粮油食品的老本行不断扎实地向外延伸和辐射。
在1994年这一年，硬汉子周明臣也不由自主地流泪了：中粮凭借快速发展和实力大增而第一次进入《财富》全球500强名单。当周获知这个消息的时候，不禁潸然泪下。一时的激动之后，周又立即恢复了他固有的冷静和沉着，他对还处在兴奋中的中粮员工们告诫说：“论规模，我们才120亿美元，而500强中的很多国际大企业都已经是上千亿美元规模；论管理水平，我们还是粗放型的，甚至有时候还在‘拍脑袋、拍胸脯、拍屁股’；再说我们的创新能力，无论是体制创新、机制创新还是业务创新，以及我们的盈利能力，都没法与这些国际大公司相比。我们还只是一条‘小舢板’，随时可能被击沉。”
凭借着这样的危机意识和始终如一的改革进取观念，中粮从1994年开始至2004年连续10次入选《财富》全球500强。对此周明臣笑着对我说：“我们明年（2005年）的排名会更好一点！”
“我记得1995年，我们领导班子提出‘四三三’奋斗目标的时候，还是斗着胆子，心里也没底。‘四三三’什么意思？就是在公司总体利润中，我们的传统业务——农产品贸易占40％，以食品加工为主体的实业投资占30％，包括期货在内的金融服务业务占30％。现在的情况是，农产品贸易在公司总体利润中的比重已经不足30％，这十年新发展起来的食品加工业对中粮利润的贡献超过50％。我们当初定的奋斗目标显得有点保守了。”在谈及中粮的业务结构转型与调整的结果时候，周明臣这样说道。
在中粮重新打造业务模型的过程中，专业化的思路逐渐显现。现在回过头再看中粮，也曾有过盲目的历史。上个世纪90年代初，中粮在开展实业投资的过程中，曾凑各种地产热的热闹。当国家对机电产品出口提供优惠政策后，许多外贸公司纷纷介入，中粮也不甘人后，专门成立了机电产品进出口公司，进行包括小黑白电视机在内的机电产品的出口。在建材热的时候，中粮也投资过洁具、瓷砖；纺织品热的时候，曾投资生产牛仔裤布，甚至包括药品出口等与中粮主业毫不相干的业务。中粮集团公关新闻部总经理李明华认为当时中粮之所以如此，有一个实属无奈的原因，就是当时中粮的一些子公司迫于考核压力，“什么赚钱就做什么，你不可能要求大家从战略的层面去考虑整个公司的事情，考虑长远的事情。”
2003年上半年，周明臣通过媒体向外界申明中粮的实业战略思想：“一是看准机会，再上几个大型项目，培植几个骨干企业；二是对现有项目中经济效益较好、发展潜力较大的项目，加快进行技术改造，使之成为行业龙头；三是制定中粮统一的名牌战略，把中粮的名牌产品在全国范围内打响；四是建立多渠道、多层次的产品销售网络。”周明臣说这话的时候，中粮已经确定了实业化发展战略，即以粮油食品实业项目为重点，逐步向相关领域辐射。
与此同时，也结束了中粮“撒胡椒面”乱投资的时代。
截至2003年年底，一直在中粮唱独角戏的传统贸易利润贡献的比例已经不到30%。此时中粮的业务结构是食品加工业是龙头，金融服务业次之，排在最后的才是传统贸易业务。
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