使命必达：联邦快递的紫色承诺
不论付出任何代价，也要确保客户对公司的服务称心满意，即对客户赋予的使命做到“使命必达”。这，就是联邦快递的紫色承诺。
随着尤伯杯冠军谢杏芳在上海外滩一记有力的击球，羽毛球的环球之旅开始了，小球瞬间滑过天际，飞向富士山。2006年汤姆斯杯冠军鲍春来眼见小球呼啸而来，几个跨步一跃而起把小球击往下个目的地。小球从美国纽约商业写字楼飞掠而过，直奔自由女神像。此时中国女单一号张宁在塑像头顶一个筋斗，潇洒一挥，将羽毛球再次打向下一个目的地。小球飞过中国上空，直奔天安门广场。在喧闹的人群中，中国男单一号林丹手中没有球拍，露出焦急的神色。就在此时，及时出现的联邦快递速递员手捧快递箱飞奔而来，林丹边跑边接过球拍，凌空一个翻滚，漂亮的击出了最后一拍。这只完成了环球使命的羽毛球轻轻松松地落在中国队总教练李永波的手中。全体团队为这次完美的合作，露出了喜悦的笑容。
这是2006年联邦快递携手中国羽毛球队拍摄的宣传广告，片中，4位世界冠军选手林丹、张宁、鲍春来和谢杏芳在中国羽毛球队总教练李永波率领下通过默契的配合，将联邦快递使命必达的服务承诺演绎得淋漓尽致。
“联邦快递，使命必达！”这个响亮的口号源于联邦快递公司的一个特别承诺——“紫色承诺”，就是不论付出任何代价，也要确保客户对公司的服务称心满意，即对客户赋予的使命做到“使命必达”。为了践行这个“使命必达”的紫色承诺，联邦快递的员工不管碰到什么麻烦，都愿意多做一些、克服困难，以如期达成客户交付的使命。
“联邦快递，使命必达”的广告口号，许多人琅琅上口。在联邦快递的另一则早期电视广告中，救护车司机看到前方车阵壅塞，为了救人，赶忙直接将人抱起送医院，深怕耽误病人送医的宝贵时间。联邦快递因为大力网罗对工作充满使命感的人才，所以能够信心十足地保证提供及时可靠的快递服务。
“使命必达”是联邦快递响亮的服务口号，更是联邦快递人对客户的紫色承诺。虽然在联邦快递创立之初并没有提出这个口号，但这个紫色承诺早在那时就已植根在联邦快递人心底。
联邦快递创始人弗雷德·史密斯提出“隔夜快递”的服务时，“隔夜快递”就是公司的口号，弗雷德承诺肯定能在第二天10∶30之前将包裹送至收件人手中，他说：“只要耽误60秒，公司就退款。”这就是紫色承诺的雏形，这就是使命必达的保证。
此后，联邦快递在宣传上又提出了“没错，我们一定会送到”的口号和承诺，体现的也是一种使命必达的精神。
最后，联邦快递把紫色承诺提炼为“使命必达”，“联邦快递，使命必达！（Fedex，MissionGuarantee！）”这既是一个响亮的口号，又是一个充满信心的承诺与保证，更是联邦快递提供服务的终极目标。所有的联邦快递人为了捍卫这个口号，兑现这个承诺，实现公司服务的最终目标，不畏艰难，排除障碍。在“使命必达”的征程中涌现出一批批富于使命感的优秀员工，是他们的努力成就了联邦快递今天的辉煌。
信息快递：联邦快递的准时送达保证条款
若托运货件送达的时间超过本公司承诺送件时间达60秒以上时，经运费付款人请求，本公司可以选择将运费退回运费付款人或同意抵扣对应发票中的运费。退费办法适用以下限制：
A.因寄件人托运文件上的疏漏而造成清关手续或其他法定手续的延误，则每延误一天，本公司之承诺送件时间应顺延一个工作日，延误不足一天者按一天计算。
B.准确的承诺送件时间只有通过提供以下资料向本公司客户服务部电话查询：
1.托运的物品。
2.托运日期。
3.准确的目的地。
4.托运货件的重量。
5.托运货件的价值。
6.服务种类。
联邦快递服务指南或其他文件上所列，或客户服务部在无以上所有要件时所提供的运输时间仅供参考，不得视为准时送达保证适用的承诺送件时间。
C.如寄件人或收件人指定联邦快递以外的清关代理人（以具有此服务之地点为限），则通常是在托运货件可在目的地清关的第一个工作日通知该指定清关代理人，此项通知即构成及时送件。如实际托运货件于保税仓库交于指定清关代理人，本公司的责任于托运货件交给该指定清关代理人保管时终止。
但若由本公司保管托运货件并负责于取得指定清关代理人交来的海关放行文件后送件，如海关放行文件延误，则每延误一天，本公司的送件承诺时间应顺延一个工作日，延误时间不足一天者按一天计算。
D.送件延迟情况应于寄件日起十五个日历日内以书面或电话通知本公司。对已开发票的货件，寄件人付款时应提供该付款所属的发票号码。如未付清发票金额，寄件人应说明每一项未付费用的原因，并注明空运提单号码或包裹追踪号码。
E.送件延迟通知中必须包括账号（适用于有账号的顾客）、空运提单号码或包裹追踪号码，寄件日期及完整的收件人资料。
F.如本公司于送件延迟通知后三十日内提供下列凭证，则应视为未发生送件延迟情况：
1.及时送件之证明，包含送件日期及时间以及货件签收人的姓名。
2.未及时送件是由本条款及以下“免责条款”中所描述的服务例外情况所致。
寄件人于上述期限后提出的退费请求，本公司并无答复之义务。
G.每一包裹的运费退回或抵扣以一次为限。如为多件包裹的货件，本准时送达保证适用于该货件的每一包裹。如送件延迟并未发生在该货件的所有包裹，则运费退回或抵扣的金额以受影响包裹的运费为限。
H.运费退回或抵扣以托运时已提供完整的收件人资料为限。完整之收件人资料应在空运提单上提供或经联邦快递的自动化系统提供。
1.若因地址不正确、无人接收或签收、拒绝接受或签收，或因以下“免责条款”中所述之情况而延迟送达时，我公司不接受运费退回或抵扣申请。
J.本准时送达保证不适用于溢收费用的发票调整要求或送件至邮政信箱的货件。
K.本准时送达保证只适用于已付清的运费，不适用于应付或未付的关税及税金及其他费用。
L.使用联邦快递自动化系统的客户，如有关的包裹或货件追踪号码不正确，亦不可获得运费退回或抵扣。
M.本准时送达保证仅适用于使用联邦快递国际优先快递服务、联邦快递国际优先分送快递服务、联邦快递国际优先快递重货服务及联邦快递国际优先快递指定清关代理人服务托运的货件。
N.本准时送达保证不适用于无法投递的货件、退回的货件，或含有危险性物品的货件。
O.本准时送达保证不适用于因遵循联邦快递的清关前或送件时应支付关税及税金规定造成的延误。
P.运款抵扣只适用于运费付款人账户，运费退回只适用于运费付款人。依据本准时送达保证提出的运费退回或抵扣请求应直接送达本公司的客户服务部。
Q.对于在中国农历新年、劳动节、及国庆节之前三天至之后第一个工作日期间运输的包裹或托运货件不提供“准时送达保证”。在此期间对于托运货件所发生的送件延迟的“准时送达保证”将被暂停。
R.国际区域节假日会影响我们的运送时间。请与客户服务部联系，了解受节假日影响的递送承诺信息。本应在节假日安排的派送将被重新安排在之后的工作日派送。适用于“准时送达保证”规定的递送承诺将延长与节假日等长的一段时间。
使命必达：推动联邦快递从坎坷走向辉煌
开局不利，负债累累，弗雷德·史密斯和联邦快递人都没有气馁，逆境反而激发了他们的激情，锻造出“使命必达”的精神，并在这种精神的推动下最终摆脱困境，走向辉煌。
1973年3月12日，联邦快递公司开始了正式营业前的试运行。当时，联邦快递已经配备23架喷气式飞机（其中10架已改装成货机），雇有28名分布在10个城市的市场开拓人员和几百名负责包裹分拣和运送的员工，还拥有一个位于田纳西州孟菲斯市的枢纽中心和二战期间遗留下来的相关设施。
“好的开始就等于成功了一半”，所有联邦快递人都明白这个道理，为了迎接这一天的到来，弗雷德等管理者和员工们一起做了大量的准备工作：他们或奔波于投资者之间为公司筹集资金，或把设备仔细检修以避免出现纤毫差错，或四处奔走于十数个城市之间推销公司的服务。因此，试运行头一天的包裹数量成了所有联邦快递人关注的焦点。
此前，公司的业务小组召开多次会议，研究当天的销售会出现怎样的状况，并预估第一天晚上（当时仅提供隔夜快递一种服务）收到的包裹数量。最初，他们曾预测会收到3000件包裹，但管理层发现了数据中存在问题，进行了进一步科学的证实和估测分析，最终将包裹数量估算到300件左右。如果真是这样的话，公司只需用现有的两架飞机，每架只需占用总运载量的50%，即150件包裹，公司的业务就可以良好地起步运行了。
3月12日，试运行第一天晚上，孟菲斯枢纽中心汇集了当地和全国性电视台、《华尔街日报》和当地报纸的记者，场面颇为壮观。
“约翰，到现在为止，公司共收到多少件包裹？”
晚上十点左右，副总裁迈克尔满怀期待地给孟菲斯总部打电话，他向负责清点包裹的约翰·亨利询问实际的包裹数量。
“迈克尔，您需要坐下来听我汇报吗？”约翰用一向冷峻的口吻答道。
“当然。我现在很兴奋，我觉得我们一定会有一个好的开始。你说吧，到底收到了多少件包裹？感谢上帝，可不要让我们一下子收到3000件！（如果这样的话，对公司的运载能力是个很高的挑战。）”
“唉，有好消息，也有坏消息。”约翰的回答多少有些底气不足。
“那好吧，先告诉我好消息。”
“迈克，好消息就是我们到现在为止，收到了两件包裹。”
“天啊！”迈克尔万分震惊，“那坏消息还可能是什么呢？难道是人类要灭亡了吗？”那一夜，甚至接下来的一周里，联邦快递的整个系统只收到这两件包裹。这个数量的包裹，公司的运输能力绝对能做到“使命必达”，只是成本太昂贵了。迈克尔计算了一下，邮递一件包裹的成本大概是50万美元，这对于发件人来说，是一件相当值得的买卖，但对于联邦快递而言，则是个不折不扣的“坏消息”。
公司刚起步就栽了个大跟头，这倒真应了“万事开头难”的俗语。在挫折面前，弗雷德·史密斯没有退缩，他心里明白，联邦快递提供的是一种超前的服务理念和服务方式，一来公司还没有对此进行广泛宣传，许多客户还没有认识到其服务的便利和价值；二来公司刚刚成立，他的思想和精神未能被员工真正理解，还没能形成一个融合使命感和精诚合作于一体的团队。而这些，是需要时间和过程的。
接下来的时间里，弗雷德一面为资金四处奔波，一面加大宣传力度，同时注重对服务团队使命感的培养。虽然公司处境极为艰难，联邦快递仍磕磕绊绊地起步了，1973年4月17日，联邦快递正式开始营业，第一天夜里运送的包裹达到了186件，这有所进步，但远远达不到赢利。而且在此后的26个月的时间里，联邦快递一直处于亏损状态，到1975年6月，公司亏损达2930万美元，负债4900万美元，一些早期投资者放弃了投资，联邦快递摇摇欲坠，随时都可能破产。这是联邦快递公司最艰难的一段时期。
不过值得高兴的是，虽然公司未能赢利，但在员工培养方面却取得了丰硕成果，困境没有将员工们压迫得四散飞走，反而激发起他们的使命感，在公司“拿到包裹”的愿景凝聚下，联邦快递锻造出一支坚韧执著的队伍，员工们的使命感和创造能力也发挥到了极致，公司上下充溢着一种“使命必达”的精神。
1974年，联合包裹运输公司员工长期罢工，铁路快运公司破产，联邦快递抓住这个契机，所有联邦快递人倾全力出击，大大扩展了自己的业务。至今，在联邦快递的公司录像中仍有这样一个片段：一位高级经理穿着高尔夫衫、带着厚重的手套、穿着铁头靴子，汗流浃背地和其他员工一起出现在孟菲斯中心，接过联合包裹员工罢工那天收到的一件额外的价值一百万美元的包裹。
1975年7月，联邦快递终于迎来了第一个赢利的月份，该月全公司创利2万美元，当年的营业收入也达到了6000万美元。此时，联邦快递在美国已拥有了75个起降机场，可以为130个城市的3.1万客户提供隔夜快递服务，为他们运送包括零件、血浆、移植器官、药品在内的各种需要迅速运递的物品。
1976年，联邦快递获纯利350万美元，1977年经营收入更是突破1亿美元，或纯利820万美元。联邦快递终于走出困境。
联邦快递每日包裹运送量及年收入变化表
时间包裹运送数量1件/日年营收（美元）
1973.4.17186
1973.121000-800000000
197410000-400000000
19751350060000000
19761900096000000
19845000001200000000
198610000001635000000
1998300000015872810000
2002530000020607000000
2006600000032294000000
梅花香自苦寒来。到20世纪70年代末，短短六七年内，联邦快递已经取得了巨大成就。到1981年，联邦快递的营业收入已高居美国航空货运公司榜首，每年运送的包裹数量要比前五名中其他四家公司所承运的包裹数量的总和还要多。
联邦快递没有就此满足，它开始通过收购其他快递公司，开拓新业务来不断发展壮大，同时，随着承运量的增大，联邦快递大量建设包裹分拣枢纽，并把触角伸出美国，在全球范围内推行快递服务。
联邦快递主要服务推出时间
服务类型起始年份
国内服务
包裹
1.隔夜快递1973
2.两口快递1976
3.隔夜快递信件、隔夜快递箱和隔夜速递员PAK1981
4.标准隔夜快递1991
5.节约快递1992
6.同日快递1995
7.第一隔夜快递1995
货运
8.隔夜运输1989
9.两日运输1989
10.节约运输1996
国际服务
包裹
11.联邦快递国际优先快递1998
12.联邦快递国际优先直接递送1991
13.联邦快递国际优先超标快递1992
14.联邦快递国际邮件服务1992
15.联邦快递国际经济快递（加拿大）1992
16.联邦快递国际经济快递（其他国家）1995
17.联邦快递国际第一快递货运1996
货运
18.联邦快递国际快速货运1989
19.联邦快递国际空港对空港1989
续表
服务类型起始年份
联邦快递国际优先货运1994
21.联邦快递国际经济货运1996
选择性服务
22.选择性服务1984
23.呼叫同日收件1985
24.迟到退款保证1985
25.交件付款（COD）1990
26.国际经济人选择1992
27.星期日服务1998（后来取消）
1989年，联邦快递收购了最大的竞争对手飞虎国际公司，大大改善了公司在海外的营业状况。
此后，联邦快递人凭借着强烈的使命感，在“使命必达”精神的感召下，以领先的速度优势和优质的服务迅速渗入全球市场，取得一个接一个的辉煌。
如今，联邦快递以其无与伦比的航线权及其基础设施当之无愧地成为全球最大的快递公司，拥有庞大的运输机群和14万多员工，可以为全球220多个国家及地区提供快速、可靠、及时地快递服务。2006年，在《财富》杂志评出的世界500强中，联邦快递以293.63亿美元排名197位，比2004年的221位上升了24位。联邦快递还连续多年被《财富》杂志评选为“100家最优秀雇主”，连续三年被评选为“美国10家最受推崇公司”，连续多年在翰威特公司组织的“亚洲十佳雇主”评选中名列前茅。
联邦快递成功地开创了一个新的行业，并在短短的33年内就取得令世界瞩目的业绩，同时也带动了航空与快递业的发展，将之推向辉煌。
信息快递：联邦快递亚太地区发展史
1984年，联邦快递收购在欧亚两地均设有办事处的货运公司Gelco。
1987年，联邦快递在夏威夷设立首个亚太区区域办事处，将美国和亚洲客户，以及前Gelco的营运设施联系起来。
1988年，联邦快递开办直航至日本的定期货运服务。
1989年，联邦快递收购著名的飞虎航空公司（FlyingTigers），该公司致力于提供全货运服务，拥有21个国家的航权。此外，联邦快递首次获政府批准为中国香港、日本、韩国、马来西亚、新加坡、中国台湾和泰国提供文件、包裹和货件运送服务。
1992年联邦快递将太平洋总部从夏威夷迁至香港。
1995年9月开设崭新的AsiaOne亚洲网络。新服务包括五班跨太平洋航机、在菲律宾苏比克湾设立亚太转运中心，以及推出AsiaOne亚洲网络，为亚洲11个主要城市提供翌日速递服务。至2001年，联邦快递的航空网络更拓展至亚洲19个城市。
1997年9月，联邦快递开设首班环球货运航班，由美国印第安纳州波利斯起飞，经巴黎飞往阿拉伯联合酋长国的迪拜，为中东国家提供速递服务。此后，该航班会继续前往印度孟买、泰国曼谷，以及菲律宾苏比克湾；然后经阿拉斯加安克雷奇飞返美国。
2002年4月，联邦快递扩充菲律宾苏比克湾亚太转运中心的主要货件分类设施。
2002年9月，联邦快递加强来往亚太区和欧洲的速递服务，升级使用MD-11货机，将每天前往殴洲的货运量提升一倍至50吨。同期，联邦快递亦成为首家和唯一一家国际速递商，向中国客户提供准时送达保证。
2003年9月，联邦快递开设全新直航航班，将深圳连接其于美国阿拉斯加安克雷奇的转运中心，首次为华南地区的客户提供前往全北美洲的翌日速递服务。
2004年10月，美国交通部正式授予联邦快递每周12班往返中美的货运航班，让联邦快递每周飞往中国的货机增至23班。
2004年11月，联邦快递在上海设立中国业务分区总部。
2005年3月，联邦快递率先开通了全球航空速递运输业内首条中国大陆直飞欧洲的航线，每日由上海飞往德国法兰克福。
2005年4月，美国交通部确认批准联邦快递新增3班货机飞往中国，令联邦快递在2006年3月25日开始，每星期可提供26班货机往返中国。
2005年7月，联邦快递宣布投资1.5亿美元于广州白云机场建设全新的亚太转运中心。
2005年8月，联邦快递开通了航空速递运输业首条连接中国和印度的新翌日航线。
2006年1月，联邦快递和天津大田集团有限公司签署协议，收购大田集团在双方从事国际速递业务的合资企业——大田－联邦快递有限公司中的50%股权，以及大田集团在中国的国内速递网络。
现在联邦快递每星期可提供26班货机往返中国，在亚太区内聘有超过10000名员工，服务逾30个国家和地区，提供业内无可比拟的跨太平洋空运速递服务。联邦快递自设MD-11和A310宽体机队，每星期提供超过400班货机往来曼谷、北京、宿雾、胡志明市、香港、雅加达、高雄、吉隆坡、马尼拉、大阪、槟城、汉城、上海、深圳、新加坡、苏比克湾、悉尼、台北和东京，以及欧美多个主要城市。
使命必达：渗入员工生命的紫色基因
联邦快递所作的一切，都是为了培养联邦快递人的使命感和“使命必达”的精神，保持联邦快递的紫色血液，并让紫色血统更加高贵，最终让“使命必达”的紫色承诺沉淀进联邦快递人的生命里，渗入到他们的基因中。
“使命必达”是联邦快递的口号和承诺，这个承诺不是随随便便说出来的，更不是“说说而已”，弗雷德要求每个联邦快递员工必须认识到自己肩负的使命，并对这个使命负责，这么做的目的就是提升联邦快递人的使命感，让使命必达渗入到员工生命中去，培育出联邦快递的紫色基因来。
弗雷德是这样要求员工的，也是以此来要求自己的，在公司负债累累、举步维艰的初期，他更是以身作则。
为了抵偿公司的债务，弗雷德卖掉了自己的私人飞机，甚至伪造律师签字，从家庭信托基金中提取本属于他两个姐姐的钱。
为了改善经营情况，弗雷德竭尽全力争取客户，开拓市场。
为了支付员工的工资，弗雷德甚至坐飞机到拉斯维加斯赌场赌博，用数百美元赢回了2.7万美元。
为得到美国行政总局的合约，联邦快递公司在西部开辟了６条航线，在与其他企业的竞争中，他把价格杀得很低，以致使人怀疑是否还有利润。
……
弗雷德的动力源自肩头扛着的对公司存亡负责的使命感，弗雷德清楚，促进公司发展，为公司谋取利益就是他今生的使命，既然肩负了这份使命，就一定要做到“使命必达”。
这份强烈的使命感，以及他的不屈不挠、对前途的无限信心和十足的勇气，吸引并激励了所有联邦快递人，他们也在自己使命的召唤下，心甘情愿、同舟共济来渡过难关，人人都向着“使命必达”努力。由此涌现出许多强烈使命感的员工，他们为了公司的利益，为了达成“使命必达”作出了许多感动人心、别具一格的故事。
联邦快递司机抵押了自己的手表来购买汽油；当执法官来查扣鹰式飞机时，员工们自发把飞机藏起来；面对公司一度达到的每天80万件额外包装件，数千名雇员们自愿在午夜之前来到货仓，连夜清理堆积如山的货物。
为此，深受感动的弗雷德曾经在报纸上用整整10个版面表达对员工们的感谢，并用军人的敬礼来结束这份感谢词。他说：“你们的工作非常出色，你们对自己的事业具有高度的责任感。”这无疑是对员工的最高嘉奖。
在联邦快递步入正轨并取得辉煌业绩以后，弗雷德对员工更是给予了更大的物质报答，不仅这样，他还承诺不裁员、最高工资、利润共享、管理人员的股份权等政策，同时，通过一系列培训计划为员工规划出未来发展方向。
联邦快递所作的一切，都是为了培养联邦快递人的使命感和“使命必达”的精神，保持联邦快递的紫色血液，并让紫色血统更加高贵，最终让“使命必达”的紫色承诺沉淀进联邦快递人的生命里，渗入到他们的基因中。
如今，辉煌的联邦快递秉持“以人为本”的原则，围绕着“员工-服务-利润（P-S-P）”的核心价值观，以员工为主，建立起一套相对完善的培训和激励励制度，内部提拔政策、有效的沟通机制、SFA法则等保证了联邦快递员工的权益，激发了他们的热情，引爆了他们积极创造力，使得联邦快递的紫色基因更加优质，更加精纯。
信息快递：弗雷德，对自己的创意无限执著和狂热的冒险家
史密斯是一个疯狂的冒险家，同时也是一个执著的追梦者。史密斯很早就发现企业的发展需要成熟的物流业的支持，可是30年前的物流服务却相当恶劣，一向钟情于飞机的史密斯突发奇想：为什么我们不能用飞机来送货物呢，这样物件隔天就能送到，效率大大提高了。1965年，史密斯把自己疯狂的想法写入了耶鲁大学的毕业论文中。“用飞机送货物”、“隔天送货服务”！在连传真机都还没有广泛应用的年代，这种高成本的做法受到彻底的否认是不足为奇的。然而史密斯相信真理只掌握在少数人的手中，于是他用自己所有的财产去追寻这个真理，直到一天向世人证明他们错了。
史密斯刚建立联邦快递时，是替美国联邦储备委员会把现金从一个区域送到另一个区域，联邦快递公司的名字就此得名。但由于联邦储备银行系统不愿意打破固有的势力范围，拒绝了史密斯的建议。刚刚建立的联邦快递和年轻的史密斯受到了沉重打击。好在他并没有被击垮，而是开始了更大的冒险。
冒险的性格让史密斯栽了不少跟斗，他却根本没有任何要吸取教训的意思。20世纪80年代末，在现金流并不是很充裕之际，史密斯买下了飞虎航空公司，并购耗去了8.8亿美元，在加上之前创立ZAPMAIL公司所欠下的3.5亿美元，联邦快递的债务突然间提升到14亿美元。但他相信这个最新的创新观念，会使联邦快递成为全世界最杰出的包裹运输公司。事实证明，有了飞虎航空货运公司的加入，联邦快递一下子获得了21个亚洲国家的航线权，在亚洲的业务能力迅速增加。
在一个热衷于冒险和创新的领导人率领下，联邦快递成为美国几个发展最快的公司之一，其规模直逼在同行内有上百年历史的UPS。在获得9600万美元巨额风险投资之后，联邦快递公司做的第一件事就是再次购买了33架达索尔特鹰式飞机，并用最快速度开辟新的航线。在开辟西部航线时，联邦快递挑起了价格战，以致舆论怀疑联邦快递是否还有利润的空间。联邦快递的创新活动，掀起了一轮又一轮的速递革命。如果没有联邦快递的推进，快递业不会发展得那么迅速。它间接地推进了企业全球化发展的进程。
附：联邦快递的员工客户关系管理
联邦快递知道，良好的客户关系绝对不是单靠技术就能实现的，员工的主观能动性在客户关系管理中也起着决定性作用。联邦快递在员工客户关系管理方面，具体方案有三个方面：
1.建立呼叫中心，倾听顾客的声音
联邦快递台湾分公司有700名员工，其中80人在呼叫中心工作，主要任务除了接听成千上万的电话外，还要主动打出电话与客户联系，收集客户信息。
呼叫中心中的员工是绝大多数顾客接触联邦快递的第一个媒介，因此他们的服务质量很重要。呼叫中心中的员工要先经过一个月的课堂培训，然后接受两个月的操作训练，学习与顾客打交道的技巧，考核合格后，才能正式接听顾客来电。
另外，联邦快递台湾分公司为了了解顾客需求，有效控制呼叫中心服务质量，每月都会从每个接听电话员工负责的顾客中抽取5人，打电话询问他们对服务品质的评价，了解其潜在需求和建议。
2.提高第一线员工的素质
为了使与顾客密切接触的运务员符合企业形象和服务要求，在招收新员工时，联邦快递是台湾少数作心理和性格测验的公司。对新进员工的入门培训强调企业文化的灌输，先接受两周的课堂训练，接下是服务站的训练，然后让正式的运务员带半个月，最后才独立作业。
3.运用奖励制度
联邦快递最主要的管理理念是，只有善待员工，才能让员工热爱工作，不仅做好自己的工作，而且主动提供服务。例如联邦快递台湾分公司每年会向员工提供平均2500美元的经费，让员工学习自己感兴趣的新事物，如语言、信息技术、演讲等，只要对工作有益即可。
另外，在联邦快递，当公司利润达到预定指标后，会加发红利，这笔钱甚至可达到年薪的10%。值得注意的是，为避免各区域主管的本位主义，各区域主管不参加这种分红。各层主管的分红以整个集团是否达到预定计划为根据，以增强他们的全局观念。
点评：末流的客户关系管理依靠管理层，二流的客户关系管理依靠技术，一流的客户关系管理依靠员工。为数众多的员工处于直接面对客户的销售终端，提高他们的主观能动性，远比高高在上的有限的管理者和冷冰冰的技术更能维持和改善客户关系。在这点上，联邦快递显示出高超的管理理念。
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