永远不要做别人已经做过的事情
弗雷德说：“永远不要做别人已经做过的事情。”不模仿是创新的一条途径，也是一种冒险的精神。不做别人已经做过的事情就是摒弃旧模仿，开创新思路、不走寻常路，这都需要有敢于冒险的精神。
联邦快递的发展是大家有目共睹的，联邦快递之父弗雷德·史密斯也被经济学家誉为是“创造了一个新行业的人”。弗雷德·史密斯在总结他的成功时说：“成功的创业者首先必须有一个引人注目的、伟大的商业创意，这个创意必须‘伟大独特’得足以将你和其他普通众生区分开，因为除非你的产品和服务是前所未有的，否则你个人以及你公司的利润都将很难出类拔萃。”他引用一句古罗马谚语“永远不要去做别人已经做过的事情”来概括上面的话，并进一步解释说：“尤其是在现代商业社会，更是如此，你必须是第一个发明者，或者必须是最快的发展者，或者是最高附加值的提供者。”
要做到“永远不要去做别人已经做过的事情”，就要创新，要不断开创新思路，探索新方法，开发新技术。这些，从另一个角度来说，就是冒险。
任何一项创新都是伴随着风险的，而且根据经济学规律，风险越大，收益也越大。这种收益，不只是指利润，更重要的是它也是企业持续发展长盛不衰的根源所在。
因此，为了创新，强者是不会因噎废食的。秉承了强者意志的联邦快递是一个勇于冒险的公司，联邦快递每年花近170亿美元——相当于其年度利润的10%——用在信息科技的应用和创新上。所以它才能不断进步，达到今天的成功。但这并不意味着它没有失败过。其实，在联邦快递发展过程中，也有许多次冒险是失败的。
运用新技术——专递邮件（ZapMail）来开展业务的冒险就是联邦快递的一个典型的失败案例。联邦快递试图通过送货上门、传真文件、卫星连接的新尝试来开展业务，但不久，低成本的传真机推向市场，这个业务只得宣告失败。
虽然失败了，但联邦快递认为这种冒险仍是值得的。因为失败的冒险可以为公司积累许多经验教训，在这些经验教训的指导下，冒险成功的系数就会增大，依靠冒险成功所获得的收益要远远大于冒险失败所带来的损失。
联邦快递人对待失败的态度和其创始人弗雷德·史密斯是一脉相承的。
联邦快递的一位市场推广部经理，在一次紧张的宣传推广行动中，由于情况紧急，他不得不自作主张发布了一个广告，事后才报告弗雷德。更糟糕的是，那个广告并没有发挥出他预期的效果，所以，当他将这件事报告给总裁弗雷德·史密斯时，他觉得这次肯定会因擅做主张受到处分了。
弗雷德听完他的报告，问道：“我的理解是，你认为那是一个绝好机会，所以你马上采取行动，不打算放过它，是吗？”
经理点点头，准备承受接下来的斥责。
然而，弗雷德却表扬了他，而且还拍着他的肩膀说：“放手去做！请求原谅要比请求批准强得多！”
这是美国海军陆战队的一条传统，冒险行动有可能获得原谅，萎缩不前只能意味着军事法庭上的严厉审判。军人出身的弗雷德将这条规则运用到公司的经营创新上，鼓励员工不要害怕冒险，因为不冒险就谈不上创新。
创新就是“不做别人已经做过的事情”，创新需要冒险，冒险就不怕失败。现代经济社会中，市场是客观的，也是残酷无情的。墨守成规是注定要被市场所抛弃的，是肯定会失败的。而大胆冒险的创新虽然有可能也遭受失败，却不会被市场淘汰，因为在不断的冒险中，在无数次失败碰壁后，已经逐渐摸到了市场的脉搏，只要不断尝试，总有成功的一天。
企业的发展如此，员工的个人发展也是如此，为了跟上公司前进的步伐，适应市场和职场的竞争，必须冒险，必须创新。冒险可能会失败，关键是你怎么看待失败。对待失败的方式不同，你获得的结果就会完全不同。
惧怕失败，从此畏手畏脚，不敢冒险，不去创新，那你只能平庸一生；容忍失败，总结经验，继续创新，继续冒险，那么，即使你仍会遭遇一系列的失败，但有一点可以肯定，那就是：总有一天你会成功！
没有失败不等于成功，惧怕冒险的人永远不会失败，同时，他也永远不会成功；拒绝失败是一种保守的行为，保守的人难以创新；允许失败不是姑息错误，而是为了培养一种积极进取、勇于创新的精神。从这个角度讲，一个永不犯错的经理的价值远不如一个勇于冒险、不断尝试的普通员工。
然而，许多员工都意识不到这些。他们等待的是指示、指示，还是指示。上到经理，下到普通职员，人人都害怕失败，拒绝冒险。这样的员工注定一事无成，这样的企业绝不会长久。只有不怕失败，勇于冒险，不断创新的企业才能长生不衰；只有不怕失败，勇于冒险，不断创新的员工，才是企业的中流砥柱。因为，成功是100次摔倒，第101次站起来。
信息快递：联邦快递技术创新表
年份技术创新
联邦快递在其物流管理中应用了“轮轴一轮辐”模式
联邦快递实施了客户、操作、服务和在线控制系统（COSMOS），这是一个用来实时管理车辆、人员、包裹、线路和天气状况的计算机集中控制系统。COSMOS是产业中第一个采用计算机集中控制系统来跟踪公司所处理的所有包裹的系统
980联邦快递采用数字协助递送系统（DADS）来完成随叫随到式的客户货物收集。联邦快递在车辆上装置了很小的终端来跟踪电子传输命令，并且指导速递员下一个收集点在哪里
联邦快递开发了第一个基于PC的自动化运输系统，后来这一系统被命名为FedExPowerShip
联邦快递开发出手持的条形码扫描系统FedExSuperTracker用来收集包裹的详细信息
联邦快递奔腾系列的电脑系统将PowerShip和PowerShipPlus结合起来，成为PowerShipPassPort，提供给那些每天货量超过100件的客户
联邦快递采用了电子海关结算系统FedExExpressClear，加快了在途货物通关速度
联邦快递开发了客户服务运输系统PowerShip3，提供给那些每天包裹超过3件的客户
www.fedex.com成为第一个交互式网站，允许客户来跟踪他们的货运信息
联邦快递使用了DirectLink软件，可以使客户接收、管理和汇出联邦快递的电子发票
1996联邦快递实施了FedExInterNetShip，允许客户通过网络处理包裹。联邦快递是第一个提供这种服务的公司（现在称为FedExShipManager）
1998联邦快递开始实施全球性资源信息分配（GRID）项目，用75000个网络系统终端取代60000多个无声终端和一些个人电脑
续表
年份技术创新
1998联邦快递实施了FedExShipforWorkgroups。装在服务器上的视窗系统软件可以让用户分享地址簿等信息，允许客户进入运输系统和跟踪数据库。服务器可以通过调制解调器或者网络连接到联邦快递
1999联邦快递实施了FedExPowerShipMC，这是一个多元承运人电子运输系统，为客户提供了捆绑的运输界面（地面和空中）
1999联邦快递称自己花了近170亿美元（相当于其年度利润的10%）在信息科技上
2000联邦快递发起新的客户技术革命，包括设计良好的网络、构建联邦快递电子商务平台、开发联邦快递全球交易管理者和联邦快递运输管理者，用这些来整合快运和地面功能
没有最好，只有更好
没有最好，只有更好就是永不满足于现状，不断突破自我，寻求创新。在追求创新的人眼中，任何事情都不是完美的，都是需要改善的。
有这样一首英文小韵诗：
Goodbetterbest，
Neverletitrest.
Tillgoodisbetter，
Butbetterbest.
翻译过来就是：
即使你已做到很好，
也永远不要停止前进的脚步。
因为没有最好，
只有更好。
正如这首小诗中所说的一样，联邦快递之所以能够取得今天的辉煌业绩，在于它这种永不满足既有现状，不断寻求改变、突破自我，追求更好的创新精神。
联邦快递的创建，本身就是一个极大的创新，它的创建开创了快递业的新纪元。从它创建之日起，一直是一个富于创新的企业。现在人们看到“联邦快递”，往往就会联想到创新，因为联邦快递总是在尝试运用各种独特的方法来满足顾客的各种需求，而且永不满足于现有的技术、服务、管理等，因为在联邦快递眼中，维持原状就是退步的表现，唯有不断改变现状，不断提高才能立于不败之地。
快递公司普遍认为公司的运营需要达到客户服务和成本之间的平衡，也就是所谓95％规则。按照数学曲线，在准时送达率超越95％能力时，服务成本将增加并超出客户的可接受能力。这使业务从经济角度变为不可行：相应地，如果准时送达率降低到95％以下，会造成客户的不满，从而失去客户。因此，95％被视为最优服务水平。
曾有一段时间，联邦快递也是这么以为并按照这一规则来执行的，并将此视为一条神圣不可侵犯的规则，直到有一天，弗雷德·史密斯对此经营基本理念产生质疑。
弗雷德说：“如果公司每天处理100万件包裹，其中5％出现差错，那就意味着每天5万件包裹出现差错，”照此推理，“由于包裹送达服务涉及两方：发货方和收货方，这就意味着每天我们会使10万名客户失望。我就算不是火箭科学家也可以计算出来，用不了多长时间，美国发送或接收包裹的每个人都让我们给得罪了”。
接着，弗雷德进一步提出了这样的问题：在5％的差错中，最糟糕的是什么？糟糕程度次之的又是什么？通过和公司员工共同探讨，弗雷德最后确定了八项程度不等的糟糕事件。例如，包裹丢失或受损是最严重的过错，包裹送达延误几分钟（按照客户要求的日期、没有按要求的时点送达）是最轻的过失。
为了把这些定性的糟糕事件量化为具体的标准，以便员工们能致力于解决这些问题，弗雷德和他的伙伴们又给每项过失规定了不同的分值。例如，包裹丢失或损坏的分值是10；如果没有按客户要求的时点送达，则分值是1。之后，在反馈系统下，他们确定了衡量每项过失事件发生次数的方法。每项过失事件的次数乘以分值，相加得出一天的总数，这个总数被称作服务质量指数（SQI）。
SQI的基本道理是：通过一个衡量指标体现公司兑现承诺的绩效水平。而弗雷德的目标是在降低SQI的同时获得公司的发展。为此，他和管理层围绕SQI设定了非常具体的目标和相关性因素。
在最初执行SQI系统的时候，每天的SQI都超过15万分。据此，可以设定每天均值目标。管理者的绩效奖体系中，1／3的绩效奖取决于每位管理者的特定SQI目标的实现情况。因为实现SQI目标，需要每个部门都参与，通过降低过失发生频率或以令客户满意的方法解决问题等形式实现SQI目标，所以SQI系统影响到公司的每位管理者。
总体SQI系统绩效大大改善每名员工的服务质量。最初，每天的SQI分值远远超过15万分，经过一段时间之后，在公司业务量从每天100万件包裹上升到每天500多万件包裹的同时，SQI水平已经下降。
而联邦快递公司的准时送达率也超越神圣的95％。上升到99．7％左右，但由于在此过程中没有增加业务成本，因此价格维持不变。
创新就要有这种挑战“神圣规则”的精神。联邦快递意识到员工的全程和全面参与对创新的重要性，于是将员工组织成工作组负责解决工作中出现的问题，而不用管理层采取措施改进。每个联邦快递人都积极响应起来，参与了精益求精的过程，成功找到了解决问题的方案并付诸实施。其中，索赔处理人员负责解决丢失或损坏包裹的问题就集中体现了员工们追求更好的精神。
与管理者寻找包裹容易受损或容易丢失的环节和地方，而具体送货人员则专心寻找降低损失或丢失次数的方法不同，索赔处理团队需要从不同的角度解决这个问题。他们认为无论如何，损坏或丢失现象是在所难免的，因为每天需要处理的来自世界各地的包裹有几百万件。因此，索赔处理团队工作的关键就是在出现问题时如何对待客户、如何平息过失所造成的愤怒情绪以及如何保持客户的忠诚度。
而实际上，在大多数公司中，直接与客户打交道的是话务员或其他一线工人，因为其与客户直接接触的经验，对于客户需求和服务过失，他们比客户本身了解得更清楚。这些道理尽管听起来容易理解，但对于管理者来说仍需要花时间进行深入思考，将道理扎实地落实在行动中。
假设你是联邦快递公司的用户，因包裹没有及时送到而遭到了客户气势汹汹的质问，你肯定会对联邦快递的服务大为恼火。因此，索赔处理团队自愿承担起解决该问题的任务。他们用了几周的时间，提出了解决方案。这个方案是要求给他们一本支票簿。他们希望在出问题的当天把支票邮递出去。既然通过现有的系统，他们可以掌握包裹已经损坏或丢失的情况，为什么还要像UPS公司那样为此争辩、拖上60天呢？因为，索赔处理团队需要获得出现问题当天签发索赔支票并邮递出去的权利。
在经过激烈讨论之后，管理层同意了授权。客户因为联邦快递公司能如此快速地解决丢失或损坏问题而感到惊喜。对包裹曾被丢失或损坏的客户进行认知度调查时，他们给出了很高的评价。
其实，经常和客户打交道的人就会发现，客户可以容忍人们犯错误，但不能容忍犯错误之后，不但不采取任何补救措施反而推卸责任。联邦快递公司的索赔人员深知这一点的重要性。
永不满足现有工作状况是每一个优秀员工都应具有的品质，它激励员工在自己的岗位上不断完善，积极进取，是企业改革创新的动力源泉。
要创造性地工作首先要勤于思考。善于思考是我们办事的资本，也是事业有成的有利保证。这就要求我们每天必须着眼研究自己的工作，每天都应该想想：哪些方面的工作还做得不够好，有什么新的方法运用到自己工作中去等。
人易养成安于现状的坏习惯，对自己的工作患有“不敏感症”，难以发现自身工作中的问题，提出改革建议，久而久之，甚至“十年如一日”，工作无所创新。如果我们每天用一定的时间动脑筋、想办法、搞创新，则“不敏感症”会不治而愈。爱因斯坦曾经说过：“研究本身不是为了产生主意而建立的。它的真正价值是让人们能每天有考虑问题的时间。”
至于每天用什么时间来考虑问题，这可因人而异，根据个人的具体情况灵活安排。关键是严格约束自己，每天坚持。
日本的中田藤三郎，因患有痔疮，上厕所的时间长，他便在厕所挂上一个本和一支笔，规定每天上厕所就想方案。这样他保证一年365天都能想问题。日本发明学会会长丰泽丰雄，则是利用每天早上独处的15分钟进行思考，他颇有风趣地说：“托这个福，我每天用15分钟的时间考虑问题，从而各种好方案、好主意相继涌出。”正是这样每天坚持思考，他们才在自己的工作领域作出了突出的贡献。
我们不但要坚持思考，还要善于思考。开始的时候，我们提出问题和想出的办法不一定高明，这种情况是正常的。绝不能因此而丧失信心，甚至不继续想下去。要知道我们开动脑筋想问题时，思维能力就得到了提高。在工作中我们把涌现出来的各种想法都要一一记录在笔记本上。如果有了一个好想法，不及时把它记录下来，久而久之就会淡忘了。同时我们在看待问题的时候，不要把某个事物孤立地进行研究，而是要把工作中若干个事物结合起来进行综合研究。
创新不是某些人的专利，其实人人都可以做到的。它不因为你的学历低就鄙视你，不因为你的社会经验少而不垂青你。你只要在工作中时常注意从不同角度、不同方式去思考和操作，不断对自己的工作进行改进和完善，你就是在创新了。
信息快递：培养创造力的五种方法
“世界属于不满足的人们”，许多创新都是因为不满足现状，通过仔细观察和耐心总结而来的。我们可以从以下五方面培养自己的创造力。
1.开放心胸，放开眼量，经常注意周遭的环境，就像科学家一样善于观察四周的一举一动，就可发现很多解决问题的新方法。
2.敢于质疑，检视所有可能的方案，不要因为别人“不可能”、“幼稚”、“没有人成功过”或“从没听说过”的言论而轻易放弃自己的想法。
3.培养危机意识。比尔·盖茨反复向员工强调：“微软离破产永远只有18个月。”意在使员工保持创新的紧迫感。
4.抽离各个解决问题方案的精华，予以分类整理，再重新组合，看看彼此的关系如何，能否衍生出新的观点。
5.善于运用自己的第六感，保持敏锐的感觉，放松身心，运用你的灵感，突破思维的限制。
创造力不是凭空而来的，创意需要灵感，更需要有心人在日常生活中不断积淀。在日常生活中注重培养自己的观察能力，不断总结，你也能成为创新能手。
跳出工作范围外思考
“跳出工作范围外思考”要求员工不应甘愿被局限在自己的职责里，而应该对整个公司进行全面了解，这样，既见树木，又见森林。才能更好地发扬公司的精神，配合公司的目标，为公司，也为自己创造更多的价值。
有一位非常敬业的警察，有一次，他的朋友邀他一起去森林中打猎。这位警察和朋友隐蔽起来，手握着猎枪，全神贯注地盯着。突然，一只鹿跑过来，这位警察立即跳出灌木丛，朝天鸣枪，大喊道：“站住，我是警察！”
从这个滑稽的故事里，我们可以看到惯性思维对人们的影响有多大。
对一个企业来说，敬业的员工固然是好员工。但若员工一味沉浸在自己的工作职责里，一方面会令自己的目光变得狭隘——仅仅局限在工作之内，另一方面也会形成惯性思维，遇事容易陷入思维定式，就像故事中的那位警察一样。
在长期的思维实践中，每个人都常常不自觉地形成自己所惯用的格式化思考模式，当面临问题的时候，人们常用一种固定的思路和习惯去考虑问题，这就是思维定式。
客观地讲，思维定式一旦形成，大大提高解决同类问题的速度和能力，这是其积极影响。但另一方面，思维定式使旧思路畅通，遇事易滑入固有思路的轨道，阻碍了新思路的形成和发展，让人的创新力大打折扣。
为了保持公司的创新力，联邦快递建议员工不要只局限于自己的工作，鼓励他们要时常跳出工作范围外思考问题。
跳出工作外思考，就是让人们改变惯性思维，打破思维定式，从全新的角度去看待问题、分析问题和解决问题。即要保持思维创新。
能否打破思维定式，保持思维创新，直接关系到一个人事业的成败。因为思维定式对大脑皮层刺激的旧痕迹十分深刻，如若没有强烈的持续的新刺激来加以切断，新思路是难以形成和发展的。这强烈持续的新刺激的来源就是员工打开视野，跳出工作范围之外思考的过程。只有不断思考才能“救活”自己的异常思维和才智，从而激活自己全身的能量。
改变工作无疑是一种拓展新思路的好办法，“工作唯有改变，才能创新人生”。现代人试图改变人生的方法就是把智慧用在工作的创新中，力戒一种合适于己的观点。用不同的工作挑战自我，这也是跳出固有工作范围外思考的一种创新。
在联邦快递中，对于那些表现突出，有能力晋升的员工，都要经过不同工作的“折磨”，一方面是为了让他们熟悉各种工作的流程和操作，另一方面则是出于锻炼他们思维的考虑。即使那些不具备晋升能力的普通职员，联邦快递也要对他们进行其他工作的相关培训，这也是出于两方面考虑，既能在同事缺勤时能够代替他们的工作，避免工作链的中断，又能锻炼员工的思维，让他们不至于陷于一种思路，形成思维定式。
作为一名员工，你有没有跳出工作外思考的习惯直接影响到你的创新能力，进而决定你能不能通过创新给老板效益。这也在很大程度上决定了你在公司的地位和你受尊敬的程度。当你在任何时候都能创新时，就会为公司、为自己创造意想不到的价值。
美国一位年轻的铁路邮递员，和其他邮递员一样，用陈旧的方法分发信件。大部分的信件都是凭这些邮递员不太准确的记忆挑选后发送的。因此，许多信件往往会因为他人记忆出现差错而被耽误几天甚至几个星期。
和其他邮递员不同的是，这位邮递员看到这个问题，并没有因为它不属于自己送信职务之内而忽视问题，相反，他开始积极寻找另外的新方法。功夫不负有心人，他发明了一种把寄往同一地点的信件统一汇集起来的制度。就是这一件看起来很简单的分外工作，成了他一生中意义最为深远的事情。他的图表和计划吸引了上司的目光。很快，他获得了升迁的机会。五年以后，他成了铁路邮政总局的副局长，不久又被提升为局长，从此，他踏上了美国电话电报公司总经理的仕途。
谁抓住创新思维，谁就会成为赢家；谁拒绝创新的习惯，谁就会平庸！一个有着思考创新习惯的青年人，肯定会得到人生的馈赠。
创新需要跳出固定的思维模式，站在曾经想不到的地方，看到自己背后的另一面，即“见己之未见，思己之未思，行己之未行”。而这些，只通过勤奋工作是远远不够的，还需要你能放开眼量，跳出工作模式之外，多角度多层面的思考问题，从而开发新思路，锻炼多项思维。唯有这样，才能抓住创新思维，成为职场上的赢家。从这个角度看一个不局限固有思维，有着多角度思考习惯，能够跳出工作范围，站在更高层面思考问题的员工，绝对拥有闪亮的人生！
信息快递：DHL的业务创新
DHL一直致力于为客户提供全方位的服务，在为客户提供传统快递服务的基础上，DHL不断地开发出新的业务，从而更好地满足了客户的需求。以下便是DHL在业务方面的创新：
1.亚洲午夜快递服务
2003年6月，DHL开通了上海至香港的“亚洲午夜快递”服务项目，这可以说是DHL在业务方面的一大创新。从此，上海至香港的截件时间将延迟到下午5时30分，长江三角洲地区各大城市的货件截件时间也相应延长。
“亚洲午夜快递”通过DHL的快递网络覆盖包括上海及其周边11个城市的长江三角洲地区。客户货件在当日最晚截件时间收取后，连夜即可到达DHL香港转运中心，次日即可进行派送；或者连夜从DHL设在香港的亚洲转运中心即时发往台北、东京、大阪、汉城等各大城市。
2.水上快递服务
1997年11月，DHL在阿姆斯特丹的运河上与当地自行车邮务员合作，建立了一个船上快递邮件投递中心，只有重件和过大包裹由小型卡车揽收和投递。DHL的工作人员，在船上把揽收的邮件按预定的路线进行处理。
DHL在水上建立快件投递中心的目的是为了在世界的一些城市中改善快件投递领域的服务，扩大市场占有率，保证服务的快捷和灵活，减少交通阻塞和污染，同时建立更多的工作站。
3.贸易自动服务
贸易自动服务是DHL为客户提供的一项特色服务。它的一项特色是贸易自动服务（TAS）网上平台，利用DHL的经验与先进科技，替客户办理清关手续。贸易自动服务提供全球50个主要国家与地区的详尽贸易与清关资料，计算货件的总抵岸费，编制进出口文件，并根据政府的禁运和制裁名单核对送件人或收件人，以及比较有关货件的进出口清关费用与规例，方便客户作出明智的采购决定。贸易自动服务还包括灵活的进出口付运时间和地点、长达三天的进出口货件免费存仓服务、一种货币综合呈列所有运费的发票，以及全球货件追踪服务。
打破框架，创造性地工作
创新不只要打破工作的藩篱，还要勇于挑战固有的框架，不囿于成规，突破现有规则的限制，运用逆向思维、发散思维和借助丰富的想象力去创造性地工作。
《加勒比海盗》中有句话颇耐人寻味。当伊丽莎白责问巴伯萨为什么不遵守海盗守则时，巴伯萨船长轻蔑地说：“规则只是用来参考的。”言外之意，不能让规则成为约束自己行为或思维的“紧箍咒”。
联邦快递富于冒险的企业文化给了员工更大的发挥空间，面对工作中的问题，他们不墨守成规，不一味等待指示，而是勇于打破框架，创造性地工作。
杰克·史密斯是联邦快递公司的一名普通快递员。有一年的圣诞节，杰克·史密斯一如既往地去公司取包裹。拿到包裹后的杰克发现今天的包裹有些异样：包裹湿漉漉的，还散发出一股酒味。凭着多年的工作经验，杰克判断这个包裹里的东西肯定出问题了。怎么办？
按照公司的规定，联邦快递的员工擅自拆看客户包裹是严令禁止的。但是，眼前的这种情况让杰克迟疑了。很显然，包裹里面肯定有东西被打破了。犹豫了很久，杰克想到一个办法。
杰克按照发货单上的记录给发货人打了个电话，向他描述了包裹的状态。在得到发货人允许的情况下，杰克打开了包裹。果然不出所料，包裹里用毛衫包着的一瓶葡萄酒破了。杰克再次与发货人联系，告知他货物现在的状况并建议如何解决。
当天晚上，杰克带着毛衫回家，路上他买了一瓶同样的葡萄酒。在干洗完毛衫后，重新把酒包好封装进包裹。第二天一早送到了收货人手中。
包裹出了问题，公司规定又不能拆开，如果因为公司有规定就不敢越雷池半步，刻板地去送货，虽然也能完成任务，却对公司造成不利影响。杰克没有因此就不闻不问，而是积极主动想办法，完美地完成了工作。既维护了公司的信誉，又提高了客户满意度。
随着联邦快递服务品质的不断提高，公司逐渐将这些传奇式的服务制度化，不仅如此，他们还为此形成了一套系统，鼓励为适当的原因采取突破制度的行为，并收集这些故事进行宣传，并对员工有创意的工作进行奖励。
波多黎各的一位联邦快递女员工，在一次送货过程中，货车出了故障，但她却仍然将包裹及时送到目的地，知道她是怎么办的吗？她竟然说服了拖车操作员带着她，用拖车拖着那辆联邦快递货车，把那天的最后一件包裹送到了目的地。而另一位遭遇相同故障的美国本土员工更绝，他竟然拦住一辆竞争对手的货车，说服他带着自己把包裹送到收件人手中。两位员工都因为出色而又富有创造性的工作获得了“紫色承诺奖”。
打破框架，创造性地工作，不只要打破思维定式，更要挑战现有规则，这意味着要不断突破自我思维极限。
逆向思维就是一种突破自我思维极限的思维方式。
在北京，我们坐地铁时会发现，隧道墙壁上的广告已经变成了动态的。地铁呼啸而过，广告上的蝴蝶翩翩起舞。这是怎么回事呢？其实，现在某些发达国家发明的地铁电影就是因此而得名的。
一般来说，我们坐在电影院看电影时，人坐在那里，相对处于静止状态，而故事情节的发展是通过放映机使画面移动来展开的。而地铁电影则正好相反，电影画面是固定不动的，而让地铁列车以一定的速度运行，移动中的乘客看到的画面正如电影放映的画面一样，再配上壁画顶部的灯光和车厢里的音响，一部形象逼真的电影就这样被我们而不是放映机“放映”出来了。
俗话说，前门不通走后门，在创新的过程中，如果摆脱不了固有程序或流程的干扰，不如将这个程序或流程倒转过来，从后向前地思考问题。对事物起作用的过程一旦方向颠倒，人们对其认识和态度也会随之改变，新的解决矛盾的方案就会随之而萌生。这也是对规则的一种突破。
《孙子兵法》中说：“凡战者，以正合，以奇胜。”“出其不意，攻其不备”，所谓“奇”、“不意”和“不备”，是因为按照固有规则是不可能的，所以没有进行防备。其实说得也是打破固有规则的限制，出奇制胜。
1453年，崛起的奥斯曼土耳其帝国已经攻占了东罗马帝国的绝大部分土地，只剩下君士坦丁堡这座孤城。奥斯曼土耳其苏丹穆罕默德二世亲率8万土耳其大军开始围攻君士坦丁堡。
君士坦丁堡位于博斯普鲁斯海峡西岸，扼黑海咽喉，地势险要。南部临海的悬崖峭壁构成了天然的防御屏障；东北部既有天险又有拦截舰队的粗铁链。西部构筑了里外两道坚固的城墙，每道城墙高达数十米，城墙前还有很深的护城河，真可谓易守难攻、固若金汤。面对如此完美的防守，穆罕默德二世不但未能攻破城墙，就连护城河也无法越过。
攻城接连受挫，穆罕默德二世重新审视了君士坦丁堡设防的强点和弱点。决定将主攻方向转至海上，从难以逾越的金角湾，向东罗马人筑在沙滩上最疏于戒备而防守相对薄弱的东段城墙实施突击。实现这一决心的关键，是要把正在外海集结的舰队驶进金角湾内港。可是从现有条件看，横拦在金角湾入口狭窄处的铁链将是任何舰船都无法强行通过的关卡。基于这种情形，穆罕默德二世破天荒地作出了将土耳其舰队翻山越岭的决定。也就是说，把正在外海集结但却无法直接攻城的土耳其舰队，拖过热那亚人占据的多山的岬角地带，进入金角湾里面的内港，从君士坦丁堡东北部实施主要攻击。
穆罕默德二世在作出这一决定之后，就开始积极准备：与热那亚人协商，使其同意土耳其舰队取道由热那亚人占据的加拉太，进入金角湾；下令成千上万的军民修筑一条跨越佩拉山岭的舰船木板“航道”。并涂刷牛油、羊油等油脂以减少磨擦力。陆上“航道”开通之后，穆罕默德二世下令所属舰队，利用夜晚把80余艘战舰拖入金角湾内港。并迅速完成了封锁君士坦丁堡的作战准备。次日天明，城内守军望着有如自天而降的土耳其舰队，马上军心涣散，不堪一击。
战场如此，商场亦然。
1952年，日本的东芝电器公司曾一度积压了大量的电扇卖不出去，7万名员工为了打开销路，绞尽脑汁，尝试了许多方法，依然收效甚微。有一天，一个小职员向当时的董事长石板提出了改变电扇颜色的建议。在当时，全世界的电扇都是黑色的，东芝公司生产的电扇也不例外。这个小职员建议把黑色改为浅色。
这一建议得到了石板董事长的重视。经过研究，公司采纳了这个建议。第二年夏天东芝公司推出了一批浅蓝色电扇，大受顾客欢迎，市场上还掀起一阵抢购热潮，几个月之内就卖出几十万台。从此以后，在日本以及在全世界，电扇就不再是统一的黑色面孔了。
这个案例具有很强的启发性，只是突破人们的认识规则，改变了一下颜色，大量积压滞销的电扇，几个月之内，就销售出几十万台。这一改变颜色的设想，效果竟如此巨大。有许多的发明就是因异想天开而出现的；许多企业起死回生，抢占市场也是因为创新。
中国有句古话叫“不破不立”，艺术大师毕加索说：“创造之前必须先破坏。”破坏什么？当然是传统观念和传统规则这些框架，它们遮住了我们的视线，限制了我们的思维，不将它们打破，我们就看不到崭新的世界，思维也像坐井观天的青蛙一样，永远只在井口大的空间里打转，这样的眼界，这样的思维，又怎能创造出新事物、开发出新思路来呢？所以，身处激烈商场竞争中企业若想持续发展，就必须招徕灵活多变、勇于打破规则、能不断提出革新性问题的人才。这些员工为整个企业提供新鲜的血液，是企业发展的动力源泉，如果你想获得企业的青睐，如果你想取得更深入的发展，那么，创新吧。
信息快递：超常思维打破定式，奔驰成功摆脱凌志挑战
多年前，世界上许多人都想购买奔驰车，但它昂贵的价格令许多人望洋兴叹。丰田公司瞅准这个机会，决心开发一款超越奔驰的低价车，这就是凌志。
丰田公司在美国宣传凌志时，将其图片和奔驰并列在一起，用大标题写道：用36000美元就可以买到价值73000美元的汽车，将矛头直接对准了奔驰。
经销商列出了潜在的顾客名单，并送给他们精美的礼盒，内装展现凌志汽车性能的录像带。录像带中有这样一段内容：一位工程师分别将一杯水放在奔驰和凌志的发动机盖上，当发动机发动时，奔驰车上的水晃动起来，而凌志车上的水却没有动。丰田公司通过对比来证明凌志发动机行驶时更平稳。
面对这一突如其来的挑战，奔驰公司不得不重新考虑定价策略。但出人意料的是，奔驰公司并没有采取跟随降价的办法，恰恰相反，它反而提高了自己的价格！
对此，奔驰公司的解释只有一句话：奔驰是富裕家庭的用车，和凌志不在同一档次。奔驰认为，如果价格不变，其销售额肯定会不断下降；但如果降价，就等于承认自己定价过高，虽然一时可以争取到一定的市场份额，但会导致消费者忠诚度降低，从而转向价格更低的公司。只有提高价格，增加更多的保证和服务，例如免费维修6年等，才可以巩固奔驰原有的地位。就这样，奔驰公司没有跟随和盲从，避免了和凌志的价格大战，而是以超常思维和手段，化被动为主动，摆脱了来自凌志的挑战。
附：联邦快递的业务创新
除了技术创新，联邦快递在业务上也不断进行开拓，这主要表现在以下三个方面。
逆向物流创新
联邦快递的逆向物流服务业务主要是针对每天退货在150件以上的零售商推出的。接受这项服务的客户可以把退回的货物存放在联邦快递的全球服务中心或授权运送中心，货物存放的成本根据运输距离和重量而定。
这项服务一方面在一定程度上为客户节约了仓储费用，另一方面，消费者也能从这项服务中受益。根据联邦快递为零售商提供的服务，消费者可以方便地把要退回的商品退还给联邦快递在全球的任意一个服务中心，并可立即得到退款。这样，消费者可以减少麻烦并节省时间。
业务类型创新
联邦快递还不断开发新的业务，国际经济型分送速递服务就是联邦快递在业务类型上的一大创新。
为了加紧大范围拓展和快速占领中国市场，联邦快递在中国推出了全新的国际经济型分送速递服务。该项服务涵盖亚洲九个国家和地区，能为客户提供更多的综合性的门到门运输方案以及处理大批送交不同收件人的货件。并且客户只需填妥一张国际空运提单，即可处理大批货件，经由同一闸口清关，送往国外多个地点。客户可以在其时间比较充裕的情况下选择这项服务，该服务与“国际优先速递服务”有同样可靠的货件寄存和监控水平。
业务流程创新
联邦快递在其业务流程上的一大创新就是采用“固定价格体系”来取代“邮区和容量定价体系”。这一做法一推出就在货运业引起了巨大轰动，它不仅大大简化了联邦快递的业务流程，而且也使客户能够通过特定系统简单而准确地预测到自己的运输费用，从而使企业客户能更好地预算和把握成本支出。
点评：
业务创新是企业开辟新市场增长领域、实现可持续发展的重要手段之一。在快递领域，业务创新更是摆在各大快递公司面前的紧迫课题。联邦快递不断对自己的业务进行完善，并抓住时机，敢于冒险，这也是它在业务方面创新成功的关键所在。
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