这是因为，领导力意味着我们总能从宏观和大局出发分析问题，在从事具体工作时保持自己的既定目标和使命不变；领导力也意味着我们可以更容易地跳出一人、一事的层面，用一种整体化的、均衡的思路应对更加复杂、多变的世界；领导力还意味着我们可以在关心自我需求的同时，也对自己与他人的关系给予更多的重视，并总是试图在不断的沟通中寻求一种更加平等、更加坦诚也更加有效率的解决方案……
领导力是一种能够激发团队成员的热情与想象力，引导团队成员全力以赴去完成企业成长目标的能力。领导者总是能够激励人们获取他们自己认为是能力以外的东西，取得他们认为不可能取得的成绩。它要求团队成员通过日常的工作与生活经验来培养和积累领导能力，这种领导能力将体现在每一个人的每一项工作细节之中，每一个人都是工作的主动参与者，每一个人都是他自己的领导者。总之，领导力是一个企业乃至国家发展的非常驱动力。
领导与管理
领导与管理在现实生活中，并不是泾渭分明的，而是具有较强的复合性和相容性。领导既是管理的重要组成部分，又是从管理中分化出来的。一个人可以同时担当领导者与管理者的双重角色，如某一个科的科长相对于处长来说，他是一个典型的管理者，但在领导该科的所有成员时，他又是一个典型的领导者。
领导者与管理者具有明显的区别，正如美国通用电气公司的前总裁杰克·韦尔奇所认为的，管理者的职责是把梯子正确地靠在墙上，而领导者在于保证梯子靠在正确的墙上。领导者虽然采取的方式不同，他们的行为却总是确定一批人应当前进的方向并带领这批人朝着这个方向前进，使人们投身于这一运动并激励人们战胜前进道路中不可避免的障碍与坎坷。
领导
关于领导的确切含义，已有研究从各种角度给出了很多定义，这里我们引用考特尔的解释来揭示领导活动的本质。在《变化的因素》一书中，约翰·考特尔认为领导即是：（1）建立目标和方向；（2）以既定目标为中心，将工作人员组织、团结在一起；（3）鼓舞和推动他们朝既定方向前进。
许多政治领导人、企业领导人、军事领导人对自己的职能也都以不同方式表达了相同的内容。如尼克松认为，领导人要“知道什么是正确的事情，并说服他人去干好这件事”。
导者的素质
什么样的人能成为领导，会成为成功的领导？这是一个古老而又常新的话题。需要指出的是西方领导素质的研究偏重个人素质，却很少研究领导集团的整体素质，这是严重的缺陷。在领导集团化的今天，领导群体素质的重要性显然比个人素质更大。
成功的领导人虽然存在诸多个性上的差异，但他们基本都拥有以下共同的素质：
（1）具有指导思想和长远目标。
（2）对生活、对未来，尤其是对事业和工作要充满激情。
（3）有自知之明、坦诚和成熟。
（4）赢得信任。
（5）求知欲和胆魄。
领导者的类型
领导风格通常影响着领导者的行为，按照不同的领导风格可将领导者划分为不同的类型。
（1）按照形象，可以分为火一样的创新型和水一般的守成型
第一，创新型领导。
这类领导一般都有着坚定的理想和信念，执着地追求自己的人生目标，不达目的决不罢休。他们擅长风险决策和超常规决策，勇于且善于冒险；他们有着坚强的意志，能忍受压力和挫折；他们凭借着个人的才华，成为某个领域的专家或发明家，并从技术入手开创事业。
创新型领导一般虽讲究严谨，但不信赖规矩和秩序，因为他们本人就是打破了规矩和秩序之后才胜利的。他们的信条是：永远进取，永远不罢休，奋斗就会成功；人们有能力的差别，无家庭出身、资历的差别；信念的力量无坚不摧，意志面前没有障碍。
当然，创新者也有着自身的弱点。如：他们通常迷信自己的直觉和判断力，过于看重灵感和无科学论证的预见，对合理的、必要的科学分析和评估有时抱敌视态度，以为那是纯粹浪费人力、物力和时间；他们以为只凭个人和助手就可以对组织进行有效的领导，不相信管理层次有存在的必要。因此，当组织发展到一定规模之后，就会面临严峻的考验：管理混乱，人才外流，公司面对的危机极为深重，只有实行现代分权式的层次管理结构才能重新崛起。
第二，守成型领导。
守成型领导人的最显著特点是思路清晰，行为稳重，不浮夸，不孤傲，善于团结别人，按一般程序进行决策和处理事务。在正常环境条件下，守成型领导人能保证组织的稳定和事业的稳步发展。
守成型领导者当然也有自己的信念和人生抱负，并在领导活动中体现自己的个性特点。这不是说，守成就是消极地“看家”；也不能认为，守成型的领导人就是不求发展的庸碌之人。他们的鲜明特点是：稳重、善于处世、尊重一定的秩序；善于自我调整，善于顺应时势的要求，尊重自己的知识和经验，更尊重科学、尊重人才、尊重整个管理层的总体判断；能使组织的管理体制发挥积极、有效的作用，他们不突出个人，但最终人们会推崇他们。在完成创业阶段以后，或在经历过一场重大波折、重大起伏之后，组织成员需要守成型领导，只有他们才能既维持住秩序，使整个公司平静一段时间，又能维持住组织成员的情绪和锐气，保证组织的继续发展。
（2）按照是否具有专业技术特长，可以分为专家型和经验型
第一，专家型领导。
专家型领导特指那些由技术专家或管理专家晋升为组织领导者的人。一般来说，技术专家需要克服的缺陷有以下三个：首先是“怀旧”情绪。不少技术专家出身的领导人经常忘记了自己的责任，而把时间花到纯粹技术性的、本该授权下属去完成的工作上。其次是“管理需求”不强、不能忍受可能遇到的一些“麻烦”。最后是“分析的贻误”。技术专家在分析问题方面容易陷入对分析本身的兴趣，结果因过于注重材料齐全、分析可靠、结论完美，而贻误了时机，造成了领导工作的失败。
管理专家型领导者应该明确：领导职务的工作，首先是完成公司的目标，任何领导方法、管理手段不过是实现目标的中介或手段而已。任何管理理论都有其特定的适用环境，不加选择地采用一些先进的管理办法，很难能达到预期效果，反而会给组织的工作带来很大挫折。这种错误的出现仍然是管理专家没有完成自己的职位转变而引起的。
第二，经验型领导。
经验型领导是特指那些受过一定教育，通过管理实践，一步步成为领导的人。经验型领导者的优势，就是经历过很长时间的管理实践，经验丰富，懂得怎么用人、怎么授权，不存在专家型领导者经常遇到的问题。
这类领导经常犯的错误，就是故步自封，听不进别人的意见，尤其是听不进技术专家和管理专家的意见；对现代科学发展的新成果无法接受，对现代领导发展的趋势感到不适应，总用以前的标准衡量现在，用过去的经验应付今天的新形势，即我们常说的用老眼光看新事物，穿新鞋走老路。
（3）按照是否由自己或众人做出决策，可以把领导者分为专制型和民主型
第一，专制型领导。
专制型领导一般喜欢自己决定一切。他们自己提出问题，分析资料，总结可供选择的方案，然后果断选择其中一种方案，向下属宣布后施行。他们可能考虑下属的反应，但不给下属参与决策的权力。也有的专制型领导善于在“说服”上下功夫，决策虽由自己做出，但却在征求反对意见、说服反对者服从后宣布方案。有的专制型领导更为温和一些，他们或者自己提出问题和计划，允许下属提出自己的看法，使下属理解自己的目标和希望；或者只提出“建议”，允许下属根据个人意见进行修改或补充，但自己又掌握着最后的决定权，他们可能吸取下属的意见，也可能没有吸取，但他们的确给了下属参与部分决策的机会。
第二，民主型领导。
民主型领导人充分信任自己的下属，给予下属参与决策的机会更多、更广泛；他们通常先自己提出问题，然后让下属根据自己的经验和常识提出解决问题的方案，经过分析、判断和甄别，选择一种自己认为最佳的方案，做出决策；或者只是给下属规定其权限范围，让他们自己提出问题、自己分析问题、自己解决问题，实行一种团队决策模式。
管理
最早人们把管理概括为管辖、治理。随着商品经济和生产社会化的发展，企业成为社会普遍的经济组织形式，人们对管理的研究逐渐从政治转向经济，特别是转向企业管理。后来又从企业拓展到更为广阔的领域，更注重一般管理理论的研究。
我们认为一般意义上的管理是指在一定的环境或条件下，管理主体为了达到一定的目的，运用一定的管理职能和手段，对管理客体施加影响和进行控制的过程。
管理与领导的区别
由于领导学是从管理学发展来的，现实中领导人常常把它们混为一谈。但管理和领导却是截然不同的两个概念，二者的区别主要在于：管理是为了确保某些工作在一段时间里得以顺利开展而设计工作流程的过程，管理者致力于效率、程序、方式和短期效应；领导所要做的就是创建管理者所需要的某种系统及组织，并最终将他们提升到一个全新的水平上来，领导关注的是方向、前景、目标、意图和效果这类正确的事情。（见表1-1）。
表1-1领导与管理的不同
行为
管理
领导
确定
工作
进度
制订计划，精打细算，做好准备和预算工作，将目标、任务作细致划分，建立时间表，然后将任务斟酌分配，以期取得最佳效果
确定目标——将远景和目标（特别是终极目标）作一个描绘，注意灵活性的把握，为可能出现的变化留出余地
确定
人员
组织和调度——确定完成既定目标所需要的人员结构，然后调动得力人员来充实它，明确工作分工和职责范围，确立相应的规定、政策来对工作人员进行指导和适当约束
做好组织、团结工作——以身作则，身体力行，力求让人人都有自己明确的努力目标和努力方向，赏罚奖惩分明
任务
过程
控制和问题——随时了解工作过程中出现的问题和困难，采取有效措施予以解决
鼓舞士气，推动工作前进，关心下属，随时了解他们的想法和需要，鼓励他们克服各种困难，确保目标和任务顺利完成
结果
行为的预见性和条理性强，容易产生比较令人满意的结果（如顾客所希望得到的及时服务、股票持有人所希望的资金有计划的合理作用等）
结果常会出现戏剧性的变化，这种变化往往是极其有利的（例如顾客感兴趣的新产品的问世，或由于人际关系的改善和加强，为企业竞争力注入的新活力等）
管理者的职责
按照管理者在组织中承担职责的层次，可以把管理者划分为基层管理者、中层管理者和高层管理者三种类型。管理者在每个层次的人数由基层到高层依次减少，形成一个金字塔（见图1-1）。
高层管理者位于金字塔的最高层，人数最少。中层管理者位于金字塔的中间，人数较高层管理者多而又比基层管理者少。基层管理者位于金字塔的底部，是非管理人员之上的第一个管理层次，人数最多。基层管理者负责指挥和协调非管理人员的活动，不再指挥其他管理者。中层管理者负责指挥和协调下级管理者的活动，有时也直接指挥少数非管理人员。高层管理者在一个组织内不受别人的指挥（但要对组织的所有者负责），他们通过指挥中层管理者来协调整个组织的活动。因此，根据“是否接受其他管理者的指挥”和“是否指挥其他管理者”，可以帮助我们确定和判断一个人在管理阶层中的位置。
图1-1管理者层次
按照管理者所负责的组织活动的范围，可以把管理者划分为一般管理者和职能管理者两种类型。这两种类型的管理者的区别见图1-2。
图1-2管理者类型
所谓职能管理者是指仅仅负责组织经营职能中某一项职能活动的管理者。例如，生产经理只对组织的生产活动负责，销售经理只对组织的销售活动负责。职能管理者的下属人员从事相同性质的各种业务活动。例如，会计主管的下属人员分工处理记账、支票、工资，成本核算、审计等各种会计活动。负责组织的全部或几项职能活动的管理者则称为一般管理者。
总经理属于一般管理者，因为他负责公司的全面经营活动。作为一个现代管理者，他的职责必须符合现代社会发展的客观要求。管理者应该是目标的提出者，计划的制订者，也是事务开展过程中的组织者、指挥者及协调者。
管理者的角色
20世纪60年代末期，明茨伯格通过对5位总经理的工作进行仔细研究，得出的结论是，管理者扮演着10种不同的但高度相关的角色。这10种角色可以进一步组合成三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。
（1）人际关系方面的角色
礼仪角色：履行法律性或社会性的象征性义务（如主持公司联欢会、签署合同、同一些重要顾客作短时间会晤等）。
领导者：负责指挥并协调下属的行动以实现组织的目标，包括激励、沟通等，领导者的风格对于下属的工作表现影响很大。
联络者：在工作单位之外，同能提供帮助和信息的人们保持接触，如：顾客、政府、董事会成员、供应商、新闻媒体等，建立起自己的信息网络。
（2）信息传递方面的角色
监听员：收集那些可能对组织或部门产生影响的信息。如倾听员工、顾客的意见等。
传播者：将来自内部或外部的信息在组织内部分享与传播。如举行信息交流会、打电话传达信息。
发言人：管理者以公司代表身份将有关组织的信息向外界传播，他所说的就是公司要说的。如媒体发布会、向股东发布财务状况信息。
（3）决策制定方面的角色
创业者：作为变革和创新的发起者、设计者和鼓励者而行动。如制定战略。
危机管理者：当组织面临重大的、未预见的困难时采取补救措施。如罢工、得力手下的辞职、主要供应商破产或毁约。
资源分配者：分配各种资源，人、财、物、信息。如安排下级的工作、时间和薪酬等。
谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表，为自己的组织谋取利益。比如与劳动者的工资谈判。
领导者的突出作用
“一个领导者如何得以改变世界？”这一问题根植于人类历史与文明之中。作为社会组织的引导者，社会进步的创造者，领导者的个人力量如何发挥，以及发挥作用的好坏与大小，都对世界产生巨大的影响。可以毫不夸张地说，领导者是改变世界的引擎，领导者具有远大战略的眼光、清醒地认清事件发展的趋势并预知环境变迁的能力。
20世纪90年代，日本的汽车公司只注重汽车的市场份额而不注重盈利，盈利性方面远远落后于美国的汽车公司。可是到了21世纪，情况发生了很大的变化。现在，丰田8%的营运利润率（在1993年这个数字是2%）让底特律的三大汽车制造商汗颜。丰田公司在2003年的利润就已经超过1万亿日元，是1999年的两倍，也是日本企业中第一个利润超过1万亿日元的，丰田由此成为过去10年中这个星球上盈利能力最强的汽车生产商。这样的成绩单使得丰田现在的市值超过1000亿美元，比通用汽车、福特以及戴姆勒-克莱斯勒三者市值的总和还要高。现如今，日本汽车企业已征服了世界。他们当中，拥有着统领全球汽车业所需的庞大规模、健康的财务状况以及卓越的生产方式的丰田，最令对手羡慕，也最为恐惧。底特律三大厂的高层在讨论首要对手时，已不再提彼此的名字了，一些人则把丰田的年报放在自己的公文包里。
可以说，丰田公司改变了世界汽车市场的格局，而丰田公司又是如何能够做到这一点的呢？
领导丰田在全球汽车市场攻城拔寨的，是时年72岁的丰田总裁张富士夫。张富士夫作为丰田公司的领导者，凭借其出色的领导才能让庞大的丰田，在现今变化多端的消费需求和愈演愈烈的价格战中变得更加高速灵活开放，从而造就汽车工业史上最咄咄逼人的海外扩张。
事实上，与出言直率、为媒体所热爱的前任总裁奥田硕相反，生性温和、经常面带笑容的张富士夫并不愿意让外界知晓丰田的雄心。自其1999年4月出任丰田总裁以来，他一直在小心翼翼地躲避媒体的聚光灯，也不愿意向外界宣讲丰田的战略。刚上任之际，他便宣布，丰田再也不会公布中期的商业计划了。现在，他则抱怨员工把丰田要超越通用汽车的目标透露给媒体。但他对设立这一目标并不后悔。“当你实现一个目标时，你又会盯着下一个目标。”
与丰田历任的众多高层相似，张富士夫也拥有着丰富的工厂管理经验。在丰田的生产管理部，他一待就是15年，在著名的“丰田精益生产方式”发明者大野耐一手下工作，负责把“精益生产方式”推广到各子公司和相关公司，其领导能力引起丰田高层的注意。正是长期在一线的工作经验，为张富士夫的领导才能奠定了坚实的基础。
在张富士夫看来，丰田的全球化也就是在这之后开始的，即1987年，那一年他来到美国，负责在肯塔基州筹建和管理丰田在海外的第一家全资汽车厂，一年之后，出任美国公司总裁，承担起开拓美国市场的重任。张富士夫发现，美国领导者通常总是站在员工身后，观看员工如何工作，直到做完之后再指出或纠正不对之处，而日本人在发现问题时就会指出。张富士夫问美国领导人员，为何不在当时进行纠正？美国人告诉他说，这些人在各自的岗位上都是专业人员，不能从背后盯着，还指手画脚。这让张富士夫意识到，美国人对自己从事的工作有一种自豪感，应当尊重他们的这种自豪感和专业技能，而日本的方法只能适用于通才，却不适合专业人才。对美国的专业人才必须按照美国文化来管理。在北美的日本汽车制造商中，张富士夫还是第一个意识到需关注少数群体利益的领导者——丰田率先在肯塔基的工厂里雇用美籍黑人，占到员工总数的13%。
张富士夫认为，丰田对陌生市场的适应性要强于对手。这点得到了美国观察人士的赞同。在1990年出版的《改变世界的机器》一书中，麻省剑桥精益企业研究中心主任吉姆·沃麦克对丰田在美国移植的生产方式大加赞扬，并预言，如果张富士夫的努力最终成功，他将是继当年重振通用汽车的经营大师阿尔弗雷德·斯隆之后，最伟大的大型跨国公司领导者。
由于丰田的强盈利能力，丰田的财务管理很难被指证有什么不妥。尽管如此，为了缓解来自海外投资者的压力，2001年，张富士夫当机立断，执行了日本企业史上最大的股票回购计划。“世界不会等我们，考虑到不确定的市场环境以及汇率政策，为了最终成功，我们必须保持大量的现金储备，提高盈利能力，这是最关键的。”张富士夫又一次执行了正确的领导力决断。
对汽车业近些年流行的收购兼并，丰田也不感兴趣。事实上，自从1967年收购大发后，丰田再没有进行过类似的收购。收购兼并是那些对自己的核心业务没信心的公司迫不得已才去干的事情，而在张富士夫的领导下，丰田从未缺乏这样的信心。这或许正是幕后的丰田家族最愿意看到的局面。不过，他们或许没料到，正是在张富士夫的治下，丰田的“美国化”进程要比奥田硕时代有了更为实质性的跨越。
2001年开始，丰田在北美市场比在日本市场销售了更多的轿车和卡车。2005年，在美国市场，丰田在轿车和轻卡领域的市场份额是1%，与排在第三位的戴—克（1%）的距离拉得很近。分析人士预计，用不了多久，丰田即可取代戴—克的位置。目前，丰田在美国的工厂和经销店雇用有逾13万美国员工，人数超过了可口可乐、微软和Oracle公司的总和。
2002年，张富士夫成为跻身“美国汽车殿堂”的首位外国经理人。在获奖后接受媒体采访时，他再清晰不过地表明了自己对美国市场的看法：“美国市场是丰田的重中之重，非此莫属。为了在这里获得成功，我们不惜一切代价。”
“打开窗子向外看，那里有一个非常大的世界。”张富士夫把这句话当作自己在丰田掀起大变革的行动指南。正是凭借这种拼命向外看的精神，丰田在他的领导下再度成为现代汽车工业史上最让人望而生畏的公司。而这一切的基础便是张富士夫那卓越的领导力，是它让世界汽车市场的格局发生了改变。
危机处置展现领导力
纽约前市长朱利·安尼说过：“所谓领导，就是在享受特权的同时，承担起更大责任，在风险或危机来临时，有勇气站出来，单独扛起压力。”
危机和危机中的领导
危机一词最早应用于企业领域，企业管理学认为，危机是指一种决策形势，在此形势下，企业的利益可能会受到威胁，给企业带来一定损失。危机具有一定的时限，任何拖延均可能会失控而导致巨大损失。《现代汉语词典》对危机的解释有两种：一是指危险的根由；二是指严重困难的关头。无论从哪种角度来理解，危机反映出的是一种紧要关头的状态。
当今复杂的经济形势也使得企业危机变得愈加复杂多变，并且不再囿于一时一地，从而给危机中的领导者提出了更大的挑战。这表现在：危机波及范围广、复杂性加剧、政治色彩增强等特性使得人们普遍怀疑领导者不能对危机的出现负起其责任，因此，领导者不仅必须打消人们对他们的怀疑，而且必须为任何可能出现的危机做好准备，并将采取有效措施保护公众，抑制危害，补偿损失。任何偏离这些标准的行为都会增加公众的不安感，都有可能招致强烈的批评。
在大部分人眼里，企业高层领导者都被看成是管理者的楷模，然而随着一个又一个行业巨头在金融危机的冲击中倒下，这些领导者们在世人心中的光辉形象一夕之间轰然坍塌。2009年，破产这个词如同瘟疫一样四处传播开来。昔日世界最大汽车巨头通用汽车高管宣布破产风险正与日俱增；与270亿美元巨额负债奋斗了几个月之后，美国大牌房地产公司GGP于4月16日正式宣布向纽约曼哈顿地区法院申请破产保护，从而跻身美国房地产业有史以来规模最大的破产案行列；叶利钦孙女婿奥列格·德里帕斯卡一年之前还以400亿美元资产名列俄罗斯首富、世界第九富，其产业囊括铝业、建筑业和能源业三大热门行业，在全球拥有29万员工，今天资产已经缩水至49亿美元，还身负数十亿美元巨债，不得不向政府求援，却在相关部长那里吃了闭门羹，还遭到财政部长库德林警告：“有些企业难免遭遇破产！”
金融危机给世界经济造成了巨大影响，但是一些企业缺乏有效领导力也是导致企业失败的重要因素。当企业处于危机的时刻，领导者不能有效处置危机，使企业面临被动局面。金融危机让我们更深刻地认识到领导力对企业成败的关键作用。显然，所有的公司都需要强大的领导力来度过这一段艰难时期，有的公司选择了“临阵易将”，有的公司选择了“老将出马”，真正卓越的公司却选择发挥现有领导力来解决企业面临的实际问题。
德鲁克曾说：“一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。”一家企业能否在危机中突破，取决于他们的领导者能否在思维和能力方面进行突破。换句话说，企业能否顺利渡过危机同一个企业领导者的领导力息息相关。领导者对于危机的处理是否得当，能否帮助企业顺利渡过难关，才是对其领导力检验最好的试金石。
危机领导力的特质
既然当企业面临危机时，领导者的领导能力如此重要，那么什么才是应对危机最为关键的领导力特质？
（1）及时行动与胜任能力
在企业遭遇困境和危机时，企业领导者首先要从态度上表现出勇于迎接挑战，并及时采取行动积极应对危机，给员工树立及时行动的榜样。领导者还要具备必需的动手能力和优秀的解决问题的能力，简言之即胜任力。商场如战场，在战场上，追随者会根据领导者的能力，决定是否对其忠诚与信任。他们只信任拥有专业能力，足以带领他们制胜的领导者。因为他们对领导者的期望是以生命为代价，他们能否取得胜利凯旋返乡，都系于这样的领导者。
（2）洞察力与战略眼光
清华大学经管学院院长钱颖一对阿里巴巴董事局主席马云印象深刻。一次，他和马云一同参加了一个主题为“繁荣时期的领导力”的活动，当时的全球经济形势一片大好，而阿里巴巴也刚刚上市，并创下116亿港元的融资奇迹。但马云演讲时所谈的，却是阿里巴巴准备过冬的问题。当时可能有很多人不太理解，但今天，我们不得不佩服马云的洞察力与战略眼光。
在企业遭遇危机和困境的时候，领导者信心的价值和作用难以估量。而信心来源于领导者对企业未来发展的希望和对外部环境的客观预测，从某种意义上说，企业的成功首先是建立在企业领导者的洞察力上，这种战略洞察力也正是处于危机中的企业所需要的领导素质之一。此外，还要有长久的战略眼光。因为困境总会过去的，而且在度过一个危机之后，企业都会有一个加速成长的过程，怎样使自己的企业准备好，在经济复苏后能够抓住机遇。这就要求领导者必须高瞻远瞩地帮助企业穿越迷雾、找准方向，并带领组织成员披荆斩棘走向成功。
（3）快速决断与请教专家
危机的出现，首先要求领导者要善于抓住时机，审时度势，准确地判断事态发展趋势，当机立断；其次，领导者的快速反应、果断决策是危机事件时效性的要求。不同的危机事件要有不同的处理方案。方案只有建立在科学的基础上，实行起来才能收到良好的效果，才能经得住实践的检验。在这种情况下领导者应该请教专家，专家支持可以增大领导者决策的知识容量，提升领导者的能力，能够有效地减少领导者决策的失误。
（4）同舟共济、共担风险
人在面临风险时大都有悲观、退缩、害怕等负面情绪，当危机来临之际，领导者第一个迎接危机，并与部属共同生活、共同承担危机带来的风险，则必然会引致部属誓死追随。在沙漠战地里，如果追随者一个星期才有机会洗一次澡，而领导者每天都洗热水澡，这支部队是不可能打胜仗的。杰出的领导人，在危机时刻绝对会与团队同甘共苦，而不会刻意凸显自己的地位，享受特别的待遇。
除了做到与下属平起平坐，领导者还应该与下属共同承担风险，这样才能打消下属的疑虑，使企业看到安全的希望，下属才能放心地跟随前进。运输机载着第一次跳伞的新兵飞上天空。到达目的地上空后，舱门打开，可没有一个伞兵敢往下跳。这时教练穿好了装备，将身体腾空站到机体外，指导伞兵往下跳。伞兵们见此情景，强风拍打在教练的身体仍安然无恙，心理的恐惧一扫而空，个个勇敢地跳下去。教练身先士卒走在前头，敢于与大家共担风险，使整个团队充满了对领导者的信任。
危机中领导力的展现
危机为领导者展现自身的领导力提供了绝佳的机会，面对公司的困境，作为领导者应该首先站出来，通过带领下属处置危机来展现你非凡的领导力。
（1）及时通报坏消息
一项于2006年联合开展的研究表明，致使企业在危急时刻遭受失败的一个关键原因在于，领导者看到情况不妙时没有说出来，因为失败会让他们颜面扫地。然而，领导者还是应该及时通报错误，这样才能使得大家准确掌握自己的处境，才能够采取措施来纠正错误。
在危机时刻，员工往往因为被忽略而不能及时得到相关信息，直到企业最后遭受破产的命运，很多员工还被蒙在鼓里。然而事实是，他们是受危机影响最大的群体之一，在处理危机时，他们完全有说话的份儿。无论发生什么危机，领导者第一步要做的是及时准确地通报最新信息、及早发现错误传播的信息。员工一旦了解了公司的处境，那么应对危机制订出总体目标，所有策略计划、具体方案和实施技巧的产生也会更加容易。
（2）建立“真实”紧迫感
哈佛商学院的约翰·科特教授是举世公认的领导力和变革管理权威。他在研究企业变革案例时，发现70%的变革以失败告终，只有10%的变革能够获得成功。在研究这10%的成功案例之后，科特将建立真正的紧迫感列为变革的首要步骤。这一点是和企业领导力紧密相关的。
根据科特的研究，紧迫感有两大敌人，一是虚假紧迫感。在有着虚假紧迫感的企业里，领导者们貌似非常忙碌，从一个会议赶到另一个会议，不停地写报告等等。然而，这一切活动的背后，是焦虑、愤怒和疲惫。忙乱的活动导致生产效率不升反降。紧迫感的另外一个敌人是自满。许多领导者低估自满的危害和普遍性。他们沉醉于过去的成功，对新的机遇和威胁视而不见，导致企业慢慢陷入无法挽回的危机。解决虚假紧迫感和自满的方法只有一个，那就是引入真正的紧迫感。一旦企业领导者们产生真正的紧迫感，他们会立刻采取关键行动，帮助企业去赢。这里的关键行动是指对于企业来说，最重要最需要优先处理的问题。
真实的紧迫感越强，企业领导者和组织内部成员的自满情绪就会越受到压抑，同时真实的紧迫感可以促进领导者和组织成员的执行力。和谐的组织关系、高效的团队执行力无疑是应对危机的灵丹妙药。因此，企业领导者应当领导内部成员形成真实的紧迫感，甚至为了达成组织的变革而人为制造真实的紧迫感。
（3）决断和沟通
决断力包括三个层面，首先是正确决断，即对于问题、风险、解决方案做出最大努力的正确判断，这需要科学的方法和民主的态度。第二层面是在众说纷纭时，意识到自己的决策风险，但是仍然能够立刻做出决断，因为拖延、滞后决定的风险甚至可能已经超过随意做出一项决定的风险。第三层面最具挑战性，即在做出决定后，如何在团队甚至自己对所作决定产生怀疑时，既能够实事求是看待问题，又能够不随意动摇自己和团队的意志，坚定地走到最后。
除了决断力之外，在危机之中，沟通亦是展现真正领导力的另一个重要方面。在危机期间，企业业绩大多受到影响，运营维艰，外部经济环境每况愈下，内部员工士气低落，这对于领导者是一个严峻的考验。因此在这个时期，领导者的沟通能力显得更加重要。
企业出现危机，领导者并不用着急澄清对企业不利的传闻，也不用对媒体躲躲闪闪。实际上，企业处在危机时，领导者对内、对外的沟通均显得异常重要。对内沟通要解除内部员工的恐慌和负面心理状态，对外沟通要争取获得舆论支持。
朱利·安尼在世贸中心遭到攻击时的表现可谓是领导者沟通能力的入门教材。在他的著作《领导力》一书中，他一次次细致入微地阐述了沟通的重要性。他坚持让媒体也参与进来，并且保证他们随时都可以找到他。在朱利·安尼的描述中，在这命运攸关的一天中遇到的那些人的名字，他都不厌其烦地罗列出来。这不仅仅反映了一个政治家记名字的天赋，更是他沟通精神的体现。优秀的领导者都知道，你所期望的行动不会自动发生，而只能通过他人的行动来促成。如果你希望别人为你坚持工作，你就必须表明自己清楚他们是谁、他们做了什么以及他们做得有多好。
变革成功取决于领导力
科特说：“变革要取得成功的方法是，75%～80%靠领导，20%～25%靠管理。”有力的领导力是企业成长、变革和再生的最关键因素之一。需要看到，变革是一个充满了不确定性的过程，在变革的过程中，往往会伴随着危机的出现，其出现也常常是突发的，而在这种时候也正是领导者展现个人领导力的关键时刻。
正像美国管理大师彼得·德鲁克所指出的那样：“领导者的生活中唯一不可避免的就是反复出现的危机以及由此引发的变革。”
变革需要领导力
在变革过程中，有效的领导力一般具有几个特征，即：
（1）领导者具有令部下心悦诚服的特质或行为；
（2）领导者在变革时善于激发下属的工作动机；
（3）能够不断运用新观念、新方法和新技巧激励下属；
（4）尊重下属，以人为本。
变革中展现领导力
现今，全球很多行业都在进行变革试验，但有70％未达到预期效果。有的变革甚至以失败而告终。为什么会出现这种情况?
领导力上的差距是限制中国企业挖掘潜力的最大的一个瓶颈。由于发展时间短等原因，中国行业需要大量能够领导企业成功实现变革和提升的高层管理人员。世界先进国家的公司如杜克能源的领导层大概花了40～50年的时间达到世界先进水平，日本是30～40年，韩国则有20～25年，但是中国的领导层达到世界级的水平只有不到5年时间。
中国市场自身的特点也对领导力提出了新型的要求。国内不少厂商都是1个总部+31个省区市+众多地市的三层面模式。同时，市场、计划、网络三大职能强势贯穿其中，这样的模式非常具有中国特色，其存在具有必要性和必然性。但从中国企业目前的综合业绩水平看，其内部的领导和经济效益都还落后于国际先进水平。
欧洲一家企业的变革经验堪称典范。该公司在南美和全球各地有很多运营机构，有一体化转型的需求。以前是以经济效益为主，现在要以节能减排为中心，实行改革。西班牙电力实现全球转型的关键举措就是建立了一个500人标兵领导团队。每个地区的领导首先转变观念，再带领大家转型。不仅在总部设立了项目办公室，还在每个地区都设立了项目办公室，给每个地区都培养了示范领导。由此可以看出，变革能否获得成功，很大一部分取决于领导力。
领导者在企业变革中要想充分发挥领导力的作用，需要做到以下三点：
（1）明确变革的目标。一般来说，目标从上到下分为三个层次：第一，需要就改革成果的愿景及价值达成共识，确定战略方向，这其中还应针对企业需要完成的任务和工作制定“变革预案”。特别要注意的是，设立的目标是整合性跨部门互相支持的总目标，而非各自为政的部门目标。第二，确保有效执行。企业以共享、参与的方式确定了愿景及用以支持战略实施的工作计划后，如何采取一切手段，确保有效执行各项主要改革措施就成为重中之重。合法行使职权及对远景目标的高度认同是一切工作的基础。第三，长期保持最佳的绩效表现。任何变革的过程，领导人都需要运用两手策略，即拉力与推力策略来达到长期保持最佳绩效表现的目的，同时达到战略控制的目的。
（2）目标执行。领导控制变革的第二步，就是将愿景和战略目标转化为单独的计划，使目标得到执行。在转化为单独的目标时，领导者要注重制定专门的奖惩制度，将公司的各部门整合起来以支持公司的愿景目标。我们要充分理解“在变革影响我们之前，我们就必须对其进行管理”这一观点。战略变革的过程中，领导者要充分发挥领导团队的作用，领导团队是公司进行检查评审的核心部分。那些我们曾经合作过的、成功执行其战略规划的公司都拥有高效的变革管理团队。
（3）再规划。再规划也即战略审核及更新，这个步骤类似于年度独立财务审计，包括：对环境变化、愿景、价值等进行评审，更新下年度的工作要点；更新年度战略管理变革体系、循环的成果及改革领导团队的效率；对合作及关键点的协调状况进行评审并解决期间产生的问题。
领导力的“铁三角”
有这样一个企业，强调顾客体验，提高顾客价值，以低价策略和优质服务打破航空业游戏规则，创造了极高的客户满意度，最终成为全球航空业的标杆企业，它就是美国西南联合航空公司，而正是其创始人布兰森高超的领导力带领着其一技绝尘。有这样一位商业奇才，当曾经无比强大的微软公司陷入困境时，其临危受命，力挽狂澜于大厦将倾之际，依靠强大的领导力，进行了一系列改革，最终造就了今天的微软，他就是电脑天才比尔·盖茨。同样，现身为全球最大连锁超市的沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿，以其卓越的商业才华和领导力，拯救了濒临破产的沃尔玛公司，让其重新屹立于世界强企之林，不能不称之为奇迹……
在我们津津乐道于这些伟大的商业天才的领导力时，我们应该静思：何种因素在影响着领导力的展现，何种领导力更能促进企业的发展？
纵观世纪各类企业优秀领导者，我们能够在他们身上发现三类重要因素：决策力、文化力和执行力。这三类因素是影响企业领导者领导力的至关重要的因素，我们称之为领导力的“铁三角”。
领导者的决策力
决策是根据过去的情况、当前的环境，对未来发展情况做出科学预测的基础上，为实现未来目标使用的手段、方法。可见决策是领导的开始，也是领导者实行领导力的核心。
著名管理学家余世维在《如何成为一个成功的职业经理人》中有一段话很是精辟，他说：“满街的咖啡店，唯有星巴克一枝独秀；同是做PC，唯有戴尔独占鳌头；都是做超市，唯有沃尔玛雄踞零售业榜首。那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都与他们的领导者有杰出的决策能力有着直接的关系。可以说，前几年人们多关注企业战略的制订，现在已经认识到如果没有决策力，战略最终就是一句空话。而决定企业成败的不是目标，而是措施。也就是说，决策力才是决定企业成败的最重要的因素。”
市场经济下的电力企业，越发深入地参与到全球范围内的开放竞争，特别是随着入世的深入，越来越多的公司开始面对全球化的开放竞争。国有企业的“垄断优势”、“资源优势”等先天优势，在进入21世纪已经日趋减小，“保护伞”已失。
对于企业来说，“官本位”思想的残留影响，系统科学的决策流程和机制的不健全，监督机制与纠错机制的不完善等直接决定着企业决策一次性成功的可能性，从而影响着企业决策人的权威，影响着企业领导力。在这里，我们可以借鉴国航成功的事例，以此说明决策力对企业领导力的重要影响。
2000年，军人出身的李家祥接手国航时，企业亏损严重，已经连续三年亏损达20亿元，经过8年的耕耘，如今国航的综合实力已经跻身世界航空企业20强，盈利能力进入世界10强，这与李家祥的决策力密不可分。李家祥虽非受过正规商业教育，但其长年的军旅生涯，锤炼了其把握客观规律，分析问题的能力，特别是建立在观察、判断基础上的决策能力非常人所能及，绝不是拍脑袋决策。其上任后，对全球航空业进行系统分析，分析行业发展趋势，深刻把握业内企业成功和失败的原因，得出航空业成功的关键在于抓住业务主线、提升服务能力并恰当地进行战略合作与规模扩张，进而做出“大力开拓国内和国外航线”的战略决策，并提出通过“星辰计划”整合外部资源，以联合促发展、以整合聚能力的战略。正是这一系列战略决策的成功，为国航的腾飞奠定了坚实基础。另外，李家祥敏锐把握全球宏观经济走势，从全球政治、军事事件中发现潜在行业影响因素，也为国航的成功提供了有力参考因素。
可以说，李家祥和国航的成功，决策力居功至伟，其摆脱了以往拍脑袋决策的尴尬，以企业家思维对抗“官本位”，通过一系列科学分析和系统分析做出判断进而决策，在为国航的成功奠定了坚实基点的同时，也塑造了李家祥在国航的绝对领导威信和权威。
领导者的文化力
企业文化已经不可争辩地成为新经济时代下企业的核心竞争力，而企业文化要想落到实处，就需要领导者本身具有先进的文化力。
企业文化与领导者的文化力
IBM咨询公司对全球500强企业的调查表明，这些企业之所以出类拔萃，关键是具有优秀的企业文化。它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化，企业文化是它们雄居500强的根本原因。另一项权威机构研究成果也支持上述观点：哈佛商学院通过对世界各国组织的长期分析研究得出结论：“一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响组织本身业绩的深层重要原因。”文化是经济发展的深层推动力，文化管理是企业灌输其价值观形成凝聚力和持久竞争力的最佳方式。任何一个想成功的组织，都必须充分认识到组织文化的必要性和不可估量的巨大作用。有文化的组织未必都成功，但没有文化的组织注定不会成功。
对任何企业而言，领导者的文化力直接影响着企业的行为准则和员工工作方式，同时，企业文化的培育又能有效促进领导者文化力的提升。主要表现为以下两个方面：
首先，企业文化的培育要求每个领导者基于企业的战略发展目标，构建完成企业未来的发展愿景、使命和价值观。企业愿景、使命和价值观逐渐形成的过程便是领导者个人“文化力”向“企业文化力”转化的过程。比如福特公司，它的愿景是“成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司”，它的使命是“献身于为全世界人民提供个人活动能力的事业”。它的价值观是“客户满意至上，生产大多数人买得起的汽车”。在这之前，这个愿景、使命和价值理念可能仅仅是福特先生个人的一个美好愿望，展示了福特先生个人的决心、信心和勇气。但当它成为福特公司整个组织的愿景、使命和价值观的时候，我们看到的更多是“福特”这个公司给我们展示出来的勇气和决心，感受到的是福特公司的组织魅力：是福特公司，而不是福特个人；是它现在的整个经营管理团队，而不是单个的个体行为。
其次，企业愿景、使命和价值观的确立仅仅是企业文化建设的第一个层面，更重要的是，领导者要充分发挥其凝聚力、激励力、导向力和纽带力等文化力，要在日常的决策和经营管理过程中，将文化的愿景、使命和价值观从制度上确立下来，从意识、行为上进行培育和落实，通过“认知—掌握—内化”这样一个过程，实现真正意义上的企业文化构建，形成“企业文化力”。
企业领导者文化力的不足
领导者将文化融于企业精神建设之中，激发了员工的工作积极性，树立了良好的形象。但仍然存在着传统的不利文化，影响着企业的正常运作，特别是忽略市场和顾客的重要性，市场意识和竞争意识淡薄，把更多的精力投入办公室政治，而非为企业和社会创造价值。这些不利的文化直接影响着企业的高效运作，影响着企业领导者决策的执行，进而影响着企业的领导力，犹如隐性的翅膀，或助其飞翔，或深陷囚笼。具体来看，可以将企业领导者的文化力不足之处概括为以下三点：
（1）对领导者文化力建设认识不足
有的领导者将文化建设等同于精神文明建设，以为开展一些体育文娱活动、职工教育或提几点要求即可。在管理工作方面强调制度化的硬性管理模式，不注意利用企业文化的影响，难以将员工的个人价值取向与企业组织的整体价值取向进行有机的融合。同时，由于没有把企业文化作为一种战略来考虑和部署，这就会导致企业中缺乏专门组织机构的支撑和全体员工的参与，还没有真正形成企业的动力。
（2）领导者文化与市场经济脱节
在市场经济条件下，企业文化不排除功利性、竞争性，甚至是国际性。然而，许多行业长期以来一直是垄断行业，在企业中存在“皇帝女儿不愁嫁”的思想。在这种文化的影响下，使员工缺乏强烈的市场意识，缺乏竞争观念、成本观念和效益观念，企业在市场竞争中缺乏灵活性和适时性。
（3）对领导者文化理解不全面
对领导者文化的各种表现、各个层次，缺乏全面系统的配合。如对客户投诉态度冷淡，不认真解决客户投诉有关自己产品和服务中的问题，则诚信难存；管理老一套，既无创新，又不严格执行现有的规章制度，企业管理者缺乏应有的文化定力，不善于借鉴和吸收中西各种文化中适合自身特点的内容，整合出自己的文化内涵，要么拒绝借鉴吸收，要么照搬照抄，缺乏应有的文化定力，难以起到应有的作用。
企业文化力的建设
针对上述问题，我们应该及时采取有效行动，改善企业领导者的文化力。
（1）营造和谐文化氛围
当前，很多紧缺的不是领导人才，不是资金，也不是生存和发展的空间，而是缺乏一种全新的领导者文化建设的理念。领导者可以广泛听取员工的建议，根据员工的需求，投入资金配置图书馆、阅览室、健身室、运动场，定期举办文娱体育活动。同时，围绕企业的生产工作，定期举办安全生产、业务知识专业培训讲座，开展岗位技术练兵比武竞赛，以及征文、摄影、书法、绘画、歌唱比赛，培养和陶冶员工高尚的品德和情操。甚至可以创办报刊，及时宣扬企业文化，传播科学技术文化知识，营造良好的企业文化氛围。
（2）注重以人为本的企业管理
人力资源是企业最宝贵的资源，企业领导应弄清员工的需要层次和机构，针对不同类型的人采取不同的激励措施。在物质生活上，可以通过工资、奖金，及工作条件的改善而得到满足；在精神方面的需要则通过企业内部良好的人际关系、企业道德等得到满足，这样才能促进员工奋发向上的心理环境，及确保企业经营业绩不断提高的内在动力，作为一种能够推动组织变革和发展的企业文化不断丰富和发展。比如根据企业要求实行竞争上岗，公示岗位条件，按德、能、勤、绩进行考评考核，建立能上能下的人力资源开发机制，使一批思想政治素质高、业务技术强，具有公正办事能力，年轻有为的青年人走上管理岗位并成为管理骨干。企业还应注重培养员工的团队精神，无论在什么境地，员工都以团结务实的团队精神进行奋斗。需要注意的是，企业文化是领导层开创的，但必须有赖于全体员工的认同和参与，否则一切将付诸东流。
（3）努力学习先进文化
领导者建设良好的企业文化，应该在冷静分析国内外经济发展形势，市场竞争状况之后，广泛吸收国内外企业文化之精华，随后对企业文化实行大胆而又理智的变革，既负有行业本身特征，又大胆借鉴别的企业文化的优秀成果，丰富企业的文化内涵。一些知名企业都有他们自己的企业理念，如麦当劳：世界通用语言；苹果电脑公司：让劣质产品原形毕露；丰田汽车公司：以生产大众喜爱的汽车为目标；海尔集团：卖信誉，不是卖产品，否定自我，创造市场。企业文化，就是要在广泛吸收这些优秀文化精华的基础上，赋予行业的特色，创造新的企业文化，才能牢牢掌握市场的主动权，把握新机遇，才能使企业加快发展，立于不败之地。
领导者的执行力
如果说决策力构筑了领导力的基石，发挥着巨大的支撑作用；文化力渗透在企业每个角落，于无形中发挥着举足轻重的作用；那么，执行力则犹如发动机，直接影响着最终领导力的成功与否，决定了你是赢或输，这一点对于任何企业都适用。
联想集团创始人柳传志先生，把执行力归结为一句话：“选拔合适的人到恰当的岗位上。”GE的前任CEO杰克·韦尔奇先生对执行力的观点是：“通用最痛恨官僚主义，我们要杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摒弃所有仅有美丽外壳的计划与预算。”
执行力较弱长期困扰着众多企业的发展，也日益成为多数企业的典型特征，虽然经过一系列的改革和发展，企业执行力取得了较大的提升，但问题依然存在：制度与流程不到位，且执行力偏弱，决策更多成为一纸空文；在人力资源方面，企业人员有一定冗余性，岗位与能力匹配度有待提高，而且绩效考核的激励性不强。诸多的问题影响着企业决策执行的效果，进而通过执行力影响着领导力。
要打造执行力，关键要有一个执行型的领导。海尔集团的张瑞敏忍痛亲自抡起铁锤，砸烂了76台质量不合格的冰箱；奥康集团的王振滔当着员工的面亲手剪掉数千双不合格的皮鞋。这些举动传达给员工的信息是：要么不做，要做就要争第一，质量问题决不可轻视，不合格就是废品。领导者一些看似无意的举动，有时会影响下属的工作思路，甚至是工作态度。
提升执行力的过程中，必然会涉及人的利益问题，而企业体系中错综复杂的人际关系在很大程度上造成执行力提升的难度。例如，在民营和外资企业，淘汰员工属于正常的游戏规则，而在国有企业中裁员是比较困难的。因此，企业执行力的改进和提升需要公司领导者的勇气与智慧，使其效果立竿见影。
领导力与社会责任
在20世纪60年代前，企业的社会责任问题并未引起太多的注意。有些企业领导者认为，企业的任务就是赚钱，不必考虑什么社会责任。其实，不考虑社会责任，从长远来看，非但不能赚钱，还会赔钱。
社会责任
霍华德·鲍文与1953年所著的《工商企业家的社会责任》一书认为，社会责任就是，企业在做出决策时应当考虑其决策的社会含义。
杨长庚、吴琼合著的《MBA领导学》指出企业的领导者从根本上说，是个经济动物。对于这样的经济动物，社会不应该也不可能抱有太高的道德期望。通常所说的社会责任并不是广阔无限的，而仅仅局限在一个范围内。这个小范围就是法律。对于社会而言，企业领导者只要遵守法律，就算尽到了社会责任。
阿奇·卡洛尔认为企业领导者有四种责任：经济的、法律的、道德的、自愿的。这些责任如图1-3所示。它们是如此界定的：
图1-3领导者的社会责任
经济责任对于企业来说是最初级的社会责任，它是提供对社会有价值的物品和服务，以使公司能够回报股东和债权人，也就是要求企业领导者对企业利润“取之有道”，而不要求“用之有度”；法律责任是希望领导者遵守政府的法律法规，能够在法律规定的范围内进行合法经营；道德责任是按照一个社会中的普遍信仰行事。例如，社会一般都希望企业与员工、所在社区共同计划短期失业的事情，但法律并没有这样要求。如果企业领导者没有按照通行的道德价值观行事，那么受影响的人将非常不安。自愿责任完全是公司自愿承担的责任，例如慈善捐款、提供托儿所等。
卡洛尔按照这四种责任的优先次序依次列出。企业首先必须盈利，以履行其经济责任。为了持续生存，它必须遵守法律，从而履行法律责任。更进一步，公司履行好上述两种基本责任之后，企业领导者还负有经济与法律之外的责任，应当履行其社会责任。社会责任包括道德责任和自愿责任两个方面，但是不包括经济责任与法律责任。企业要做那些法律中没有规定，但是社会认为有价值的事情，以履行道德责任。履行好道德责任之后，企业就能集中于自愿责任，这些纯粹是志愿行动，社会并没有要求企业必须这么做。
综合以上种种定义，我们认为，企业的社会责任是指：企业在履行法律和经济所要求的义务的同时，还应该追求有利于社会的长远目标的义务。企业应遵守国家法律，依法经营，在此基础上追求经济利益，仅仅做到这一点是不够的，它只达到了法律的最低要求，仅仅履行了它的社会义务，而不是社会责任。社会责任加入了一种道德规则，企业应当是道德的行为者，能够明辨是非，自觉有责任地做出符合道德规范、有益于社会的事情，这样才能够促使人们从事使社会变得更美好的事情，而不做那些有损于社会的事情。例如做一些慈善事业，保护生态环境等等。
社会责任的四阶段模型
社会责任是一种超越了法律和经济要求的为企业追求有利于社会长远目标的义务，这种义务体现了加入道德规范、有益于社会的公共责任和公益支持行为。对于企业而言，处于不同阶段的领导者的社会责任大小是不相同的，如图1-4所示。
图1-4社会责任扩展的四阶段模型
一般来说，处于低位阶段，阶段1、阶段2的领导者社会责任相对较小，处于高位阶段的阶段3、阶段4的领导者社会责任相对较大。不仅如此，处于不同阶段的领导者所承担责任的对象范围也有所不同，处于低位阶段的领导者承担责任的对象范围较小，而处于高位阶段的领导者承担责任的对象范围较大。社会责任扩展的四阶段模型对领导者承担社会责任的大小及对象范围做出了明确说明。
处于阶段1的领导者，在遵守所有法律法规的前提下，努力通过成本最小化和利润最大化来提高资本所有人的利益。处于这一阶段的领导者的社会责任相对最小，只对资产所有者和领导层负责。
处于阶段2的领导者的社会责任在阶段1的基础上有所扩大，他们要对广大员工负责。处于这一阶段的领导者，不但要搞好企业经营工作，而且要重视人力资源管理，通过改善工作条件、扩大员工权利、增加工作保障等来招聘、留住和激励优秀员工。
处于阶段3的领导者，将社会责任扩展到顾客和供方，通过与供方实现互利互惠、良好的合作，向顾客提供满意的产品或服务来满足其不断增长的需求，并以此实现对资产所有者承担的责任。
处于阶段4的领导者的社会责任最大，他们要面对更广阔的社会，对社会整体负有责任。处于这一阶段的领导者，应积极促进社会进步、保护环境、支持社会公益活动，同时促进企业可持续发展。
社会责任的履行
Laura Scher是位于旧金山的一家叫作Working Assets公司的主席兼CEO，15年前，这位刚毕业的哈佛大学MBA的高材生创立了一项服务于社会变革的事业，她的商业计划包括更清洁的环境、无家可归者的收容所以及为本国的穷人提供受教育的机会。
今天，Working Assets这家提供远程呼叫计划、信用卡和互联网服务的公司，每年获得亿美元的收入，并且慷慨地捐赠一大笔资金用于解决大约60个非营利项目。到目前为止该公司已经捐出了超过200万美元。Scher是如何用她的金钱体现出她的社会责任呢?
“我们之所以成功是因为我们总是拥有一个想要实现的愿景。即使其他人说我们必须有所改变以获得成功，我们也还是坚持这是一家为社会变化而工作的公司，这是客户对我们的希望。我们所做的每一件事都应该与我们的使命相一致，这是非常重要的。我们是一个有价值取向的企业——这推动了我们的产品发展、我们的公司文化以及我们的管理决策。例如，我们的电话账单100％都是使用过的再生纸。我们办公室的一位女士花了六个月的时间来寻找那些能够用于打印机的再生纸张。此外，我们根据纸张消耗量来种植树木。”
“我非常认同通过示范、个人行为和职业化来进行领导。在我女儿九岁生日的那一天，我们进行了一次烹调聚会，然后带着饭菜去了一家收容所。即使是一个有趣的聚会也能够转变为一种回馈他人的方式。”
Scher说她的角色榜样就是她的母亲，在Scher成长的岁月里，母亲曾就职并服务于非营利的组织，以及妇女选举团体。在那样一个并没有很多全职工作的母亲的时代，她的母亲是一名经济学教授。
社会责任是一个宽泛的话题，而且是世界各地都在积极关注的主题。在这里我们了解几种领导者所采取的用以执行社会责任的示范性措施。
营造舒适的工作环境
很多人将大约三分之一的时间投入工作中，领导者的一个主要社会责任就是营造一个舒适、愉快并且能激发智力的工作环境。一个令人愉快的工作环境会使员工的生活更有机会变得丰富多彩，这也能提高公司的效率和收益。
《财富》杂志曾经做过一项调查，结果发现那些有幸成为“100家最佳雇主”的公司通常都是赢利企业，这些公司的共同特点是给员工营造了一个舒适的工作场所，值得炫耀的举措包括灵活的工作时间、固定的日间托儿所、收取干洗衣物等物业服务、为同性伴侣准备的家庭福利以及全额带薪假期等。
积极参加慈善事业
对于企业来说，履行社会责任的一个非常好的途径就是为慈善组织和各种事业捐赠资金。大多数慈善组织都离不开企业的支持，包括那些通过降低薪水来收集这笔钱的公司。学院、大学和职业学校也会从公司捐款中受益。仅在2000年，微软的比尔·盖茨就拿出了50亿美元捐给了各种慈善组织，这还不包括微软捐赠的其他任何资金。
对环境进行监控
对社会负责的领导者会通过一系列举措来影响他人以保持外部的环境，这些举措并不局限于诸如管理有毒废物等强制性的环境控制。针对环境保护、能源消耗、资源综合利用等方面的影响，企业可采用清洁生产、环境标志自我声明等方法。例如，汽车生产商会与另外一家企业竞争开发高效利用燃料的交通工具。很多公司会资助团队建设的活动，参与者可以建造一个操场或者粉刷一所萧条街道上的老房子。
Brenda lannery和Douglas ay研究了影响领导者对社会负责的环境决策的影响因素。所研究的群体是金属处理行业的执行官们。研究任务就是让这些执行官想象一些情境，各种各样的情境描述了废水对人类和非人类受害者所造成的后果。根据回答的结果，研究发现经理们对于废水的处理有赖于三个因素：对于废水处理的态度；对他人支持度的评估；对于财务成本的知觉。
营造人人参与社会责任的氛围
对于公司领导者来说，一种履行和强化社会责任感的有力方法就是他们自己这样去做。如果公司上下所有人都认为社会责任的行为“来了”，那么履行社会责任的行为就会变得更加普遍。在领导的带动下，提倡一种全员参与的热情，让企业全体员工成为履行社会责任的中坚力量。这样一来，企业将会在几个有气度的企业家带动下，发展出一个勇于承担社会责任的员工群体。如果领导者没有意识树立起具有高度社会责任的价值观，不引导企业和员工积极向善，那么也很难想象企业在日常工作中如何通过点滴小事去承担社会责任。
人人参与的企业氛围还体现在对员工家庭的关心，例如2007年强生公司在信条日那天就结合强生“因爱而生”的精神理念，让员工趁着春节回家的时候，给他们的家人带回了一个爱心礼包，里面就是公司的一些产品，比如婴儿护肤品、邦迪创可贴、达克宁等，虽然价值不高，但当员工带给自己的父母、家人时，家人们还是很受感动，为自己的亲人能在这样的公司工作而自豪。其实，帮助需要帮助的人不一定非得出大钱、出大力，比如只要经常回家看望父母，经常为你的邻居或你身边的人提供力所能及的帮助也是一种履行社会责任的体现。强生公司“因爱而生”的精神理念，就是要帮助那些关爱他人的人，用爱推动人与人的关爱。
建立公司道德行为规范
很多企业是用书面的行为规范来引导具有社会责任感的行为。这些规范一般要求人们自己要坦诚和直率。这样的引导正在变得越来越重要。
在那些拥有500名以上员工的公司中，45％都拥有各种类型的道德行为规范。大型企业多会建立道德委员会来帮助确保道德性和社会责任感行为的出现。委员会包括高层管理者代表和组织中各部门的其他经理。一位来自人力资源部门的道德与社会责任专家可能同样会加入这个团体。委员会建立有关道德与社会责任的政策，并且可能会对公司活动的道德性进行监督。公司领导者参与到这些正式机构会给它们带来更大的影响力。
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